Porozmawiajmy o IT
Porozmawiajmy o IT
Awans z roli technicznej do menedżerskiej w IT. Gość: Łukasz Drynkowski - POIT 290
Witam w dwieście dziewięćdziesiątym odcinku podcastu „Porozmawiajmy o IT”. Tematem dzisiejszej rozmowy w serii podcastów dla lidera i menedżera IT jest awanse z roli technicznej do menedżerskiej.
Dziś moim gościem jest Łukasz Drynkowski, z którym mam przyjemność współtworzyć portal z ofertami pracy dla branży IT o nazwie SOLID.Jobs.
Główne myśli o awansie do roli menedżerskiej w IT z tego odcinka to:
- podejdź do tego z planem
- nowe wyzwania wymagają nowych kompetencji
- rozwijaj je korzystając z książek, podcastów i doświadczeń innych
- musisz zmienić perspektywę z kolegi na szefa
- pierwsze 90 dni jest kluczowe
- struktura i gotowe rozwiązania pomagają ogarnąć chaos
- unikaj mikrozarządzania i próby przybodobania się wszystkich
- naucz się delegowania zadań i stawiania oczekiwań
Subskrypcja podcastu:
- zasubskrybuj w Apple Podcasts, Google Podcasts, Spreaker, Sticher, Spotify, przez RSS, lub Twoją ulubioną aplikację do podcastów na smartphonie (wyszukaj frazę „Porozmawiajmy o IT”)
- poproszę Cię też o polubienie fanpage na Facebooku
Linki:
- Profil SOLID.Jobs na LinkedIn – https://www.linkedin.com/showcase/solid.jobs/
- SOLID.Jobs – https://solid.jobs/
Wsparcie:
- Wesprzyj podcast na platformie Patronite - https://patronite.pl/porozmawiajmyoit/
Jeśli masz jakieś pytania lub komentarze, pisz do mnie śmiało na krzysztof@porozmawiajmyoit.pl
https://porozmawiajmyoit.pl/290
To jest 290. Odcinek podcastu Porozmawiajmy IT, w którym, w cyklu rozmów z Łukaszem Drynkowskim z portalu z ogłoszeniami pracy IT Solid. Jobs, który mam przyjemność współtworzyć, dyskutujemy o tematach związanych z byciem liderem i zarządzania zespołem IT. Zapraszamy do słuchania i komentowania. A teraz życzymy Ci już miłego słuchania, odpalamy, cześć Łukasz, cześć Krzysztof. Kontynuujemy nasze rozmowy na temat roli, znaczenia i codziennej pracy menadżera i lidera w IT.
Krzysztof:Dzisiaj będziemy mówić o awansie z roli technicznej do menadżerskiej i odsyłamy oczywiście do pierwszego odcinka z tej naszej serii, gdzie było więcej na temat tych przygotowań i tych wszystkich etapów, które przed tym awansem muszą nastąpić. Dzisiaj będziemy się w głównej mierze chcieli skupić na tym pierwszym, często najtrudniejszym okresie, kiedy to właśnie po awansie, musimy się zderzyć z zupełnie innym zestawem obowiązków. Jesteśmy w innej roli, niczego jeszcze nie wiemy i często panikujemy. I oczywiście do tego wszystkiego można się, a nawet pewnie należy przygotować. Wtedy można się, a nawet pewnie należy przygotować. Wtedy to wejście w nową rolę jest zdecydowanie łatwiejsze. I zanim powiemy sobie o wszystkich tych wyzwaniach które przed nami, właśnie w roli menedżerskiej, po awansie, z pewnością będą czekać i nam grozić, no, to powiedzmy może, łukasz, o kilku takich rzeczach, które możemy zrobić jeszcze przed awansem, będąc nadal w roli technicznej, ale mając już z tyłu głowy, że za chwilę ta nasza ścieżka zawodowa się zmieni.
Łukasz:Jeśli mówimy tutaj o awansie wewnątrz firmy, to oczywiście to, co możemy zrobić to poznać lepiej samą firmę, samą organizację. Możemy tutaj obserwować po prostu, jak różne mechanizmy działają, poznać hierarchię w firmie, poznać tutaj fajne słowo różne ścieżki eskalacyjne w razie, jeśli coś się dzieje, jak pewne incydenty czy pewne sprawy są rozwiązywane, jaki jest poziom formalności jeśli chodzi o pewnego rodzaju sprawy w firmie, czy po prostu co nam uchodzi na sucho, a co tutaj musi zostać odpowiednio zaksięgaj, która zmienia tę rolę. Albo też, jeśli nawet jesteśmy jedyną, to są pewnie inne osoby które tego typu stanowiska już pełnią w firmie. Także po prostu porozmawiajmy z nimi, dowiedzmy się, jak oni robią różne rzeczy. Nie odkrywajmy koła na nowo.
Łukasz:Na pewno już firma posiada pewne procedury czy też gotowe schematy, postę przyswoić, a dopiero potem zmieniać, ulepszać czy też dostosować do siebie. Myślę, że zawsze pierwszym krokiem to jest po prostu poznać ten status quo i postarać się po prostu użyć tego, co już jest. No, i oczywiście zachęcam też do tego, żeby dużo czytać, dużo słuchać podcastów, audiobooków, co tu jeszcze można. O też bardzo fajny pomysł to jest na przykład, jeśli wiemy, w jakiej firmie chcemy dokonać tego awansu, na przykład jeśli to jest ta nasza firma, albo jeśli gdzieś tam mamy już jakieś rozmowy o pracę w jakiejś zewnętrznej firmie. No, to warto też czytać na przykład ogłoszenia o pracę z tej firmy, zobaczyć jakie wymagania i to nawet nie tylko mówię o naszym stanowisku, może też o stanowiskach pokrewnych albo też stanowiskach w tym samym nazwijmy to pionie i zobaczyć, czego się po prostu wymaga w danej firmie od różnych osób. No, i w tym kierunku też możemy wtedy się samodzielnie roz zmagać się z tymi codziennymi obowiązkami.
Krzysztof:Całą tą wiedzę którą przyswoimy, niezależnie czy to jest wiedza taka teoretyczna, tak jak tutaj mówiłeś, z książek, podcastów czy kanałów na YouTube o tym, jak się zarządza, czy też praktyczna, czyli jak dana organizacja realizuje różnego typu procesy. Ta wiedza będzie nam towarzyszyła na co dzień, więc warto ją posiąść wcześniej, co oczywiście nie uwolni nas od tego, żebyśmy się uczyli na bieżąco i ciągle poszerzali tam naszą wiedzę. To jest, myślę, dosyć oczywiste. Tym niemniej, przygotowanie jest bardzo kluczowe. Z mojego doświadczenia wynika, że te pierwsze 2-3 miesiące, kiedy właśnie wystartowaliśmy w tej roli, są takie kluczowe. Większość osób albo gdzieś tam się adoptuje, albo ten okres powoduje, że jednak stwierdzają że być może ta rola nie jest dla nich i zawracają. Więc może porozmawiajmy chwilę o tym, jak ten czas, tych dwóch, trzech pierwszych miesięcy właśnie w tej nowej roli zagospodarować co robić, czego nie robić, aby ten start był jak najlepszy.
Łukasz:Tak jak mówiłeś, pierwszy okres, pierwsze dwa, trzy miesiące, to jest taki okres, gdzie jesteśmy w stanie prowadzić pewne zmiany z marszu i ludzie po prostu uznają, że tak ma być. Natomiast, pewnie w późniejszym etapie jest to odrobinę trudniejsze, bo trzeba będzie namawiać ludzi i przekonywać do zmiany, a wiadomo że nikt nie lubi zmian. Wiadomo że nikt nie lubi zmian. Także, jeśli uda nam się przyjść już z jakimś gotowym planem działania, wiedząc po prostu wcześniej co chcemy osiągnąć, wiedząc może mając właśnie tą wiedzę wewnętrzną, gdzie są jakieś bolączki w zespole, To jest też cenne, żeby wiedzieć, na przykład, gdzie są problemy i na przykład przyjść już tutaj z pomysłem, że chcemy je zaadresować. Także pamiętajmy z drugiej strony też, że nie jesteśmy w stanie wszystkich srok za ogon pociągnąć. Także ustalmy też priorytety są shoot heavy, a gdzie są nice heavy. Ustalmy też zasady współpracy jakby z zespołem. Przejdźmy też od razu, przyjdźmy z czymś do nich, tak Z jakąś propozycją, z jakimś takim nie wiem jak to nazwać może to zbyt górnolotnie takim manifestem tak Tego, co byśmy chcieli tutaj osiągnąć, z jakimiś regułami gry po. Prostu.
Krzysztof:Tak dokładnie. Ja myślę, że takie zmapowanie na początku tego, co będzie od nas oczekiwane, czyli jakie są wymagania przełożonych, jakie są wymagania stakeholderów, czyli interesariuszy, jakiego typu tutaj współpracę z ich strony możemy liczyć, ale również to, jak zespół będzie, czego będzie oczekiwał od nas, to jest też na początku niezwykle istotne, i w tym pomaga to, co właśnie tutaj wspomniałeś, czyli ustalenie zasady współpracy. Jest zresztą niektórzy to praktykują, jest taka możliwość, aby dosłownie taki manifest jak tutaj wspomniałeś opublikować, że współpracując ze mną można liczyć na to i na to. Proszę się ze mną komunikować czy też kontaktować się w ten sposób. W te dni jestem powiedzmy w tych godzinach wyjęty, w tych godzinach jestem otwarty na spotkania itd. Wszystko to, co ustali nam jakieś ramy i strukturę tej współpracy, to nam zdecydowanie może tutaj pomóc.
Łukasz:Tak właśnie przypomniał mi się taki anegdota z rozmowy z kolegą, który niedawno się zwolnił z pewnej firmy i właśnie miał taką sytuację, że jego przełożony zakazał kontaktu przez tam załóżmy że to były timsy ale przez komunikator. Tak, i jedyna komunikacja przez maile.
Krzysztof:O to bolało.
Łukasz:Także można i tak To może. Krzysztofie, teraz, trochę odwracając tutaj, powiedz mi co twoim zdaniem. Jakie są takie wyzwania na starcie, właśnie kiedy ktoś zaczyna tę nową ścieżkę?
Krzysztof:Dobrze, zanim jeszcze do tego przejdę, to może jeden drobny podpunkt do tych pierwszych dwóch, trzech miesięcy. Co robić na starcie, kiedy jesteśmy w tej nowej roli i tak naprawdę wiele musimy się jeszcze nauczyć, wiele potknięć i błędów możemy zrobić. No, to też niezwykle ważne dla naszego ego jest, to, by mieć jakieś szybkie zwycięstwa, jakieś quick wins, drobne rzeczy, które pokażą nam, że jakoś tam się sprawdzamy, drobne usprawnienia, które też zostaną zauważone przez zespół i przełożonych, też zostaną zauważone przez zespół i przełożonych, i to też myślę, że spokojnie można podciągnąć pod te przygotowania, od których dzisiaj zaczęliśmy. Jak jesteśmy jeszcze w tej roli technicznej, to najczęściej widzimy, co tam nie działa jeśli chodzi o zarządzanie, albo jakie są braki, co mogłoby być zrobione lepiej. Taką listę możemy sobie też śmiało tworzyć już znacznie wcześniej i właśnie skorzystać w momencie, kiedy w tej nowej roli menadżerskiej startujemy, jakieś drobne rzeczy, drobne usprawnienia, które nie są jakąś nawet wielką rewolucją, natomiast wnoszą jakąś wartość do życia organizacji czy też całego naszego zespołu.
Krzysztof:To jest coś, co zwyczajnie podbuduje naszą pozycję, nasze ego, nasze morale. Warto z takiej listy tak zwanych nisko wiszących owoców skorzystać. Natomiast, jeśli chodzi o wyzwania na starcie, no tak, przypomnijmy że awansowaliśmy przed chwilą z roli technicznej do roli menadżerskiej, więc to niełatwo będzie się nam oduczyć tych wszystkich przyzwyczajeń, nawyków i sposobu pracy, przez który najczęściej przez wiele lat przechodziliśmy. Będąc właśnie inżynierem, będąc taką osobą, która pracuje nad kwestiami technicznymi, jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że skupiamy się nad jakimś zadaniem, pochylamy się najlepiej, jeśli w stanie flow to właśnie zadanie realizujemy. Musimy natomiast odwrócić zupełnie ten paradygmat. Będąc w roli menadżerskiej, musimy się nauczyć delegowania. Musimy się nauczyć oddawania tych często takich łakomych kąsków, takich nawet drobnych rzeczy, które z chęcią byśmy zrobili, bo my wiemy, mamy doświadczenie, to jest przecież tak oczywiste jak to zrobić, jak to zrealizować, aż nas klawiatura świeżbi. Natomiast trzeba tutaj to faktycznie oddać komuś. Czyli ta nauka delegowania jest niezwykle istotna, jest wyzwaniem na start.
Łukasz:Tak, to jest czasami taka właśnie pułapka, że ja sobie myślę no, ja to zrobię szybciej albo lepiej, albo w ogólności lepiej.
Łukasz:Tak, ale to tutaj pomyślmy o tym, że na przykład, gdybyśmy komuś pokazali, wytłumaczyli dobrze, to też inwestujemy tutaj i też wykonujemy wtedy tą pracę menedżerską, inwestujemy po prostu w tego człowieka i pomagamy mu w to, że następnym razem albo jeszcze kolejnym razem a jak nie, to jeszcze kolejnym razem wykona już to, co tu miał wykonać, tak jakbyśmy chcieli, i też on jakby tutaj na tym skorzysta. Także pamiętajmy, że będąc tym menadżerem no to już jakby nie odpowiadamy tylko za siebie, ale też właśnie za tych ludzi, za ich rozwój.
Krzysztof:Dokładnie i zabieramy tym ludziom możliwości rozwoju. jeśli nie dajemy odpowiednio trudnych, dopasowanych do ich kompetencji umiejętności, Jeśli będziemy my realizować te zadania zamiast faktycznie je delegować, to skutecznie blokujemy rozwój całego zespołu. Kolejne wyzwanie które tu mamy na liście, to na pewno jest cały worek umiejętności miękkich. To oczywiście od komunikacji, asertywności, prezentowania trzeba było pewnie zacząć Będąc menadżerem. musimy korzystać z tych umiejętności, musimy też te umiejętności rozwijać. Niestety nie ma innej możliwości rozwoju tych umiejętności, jak się ładnie zrymowało, niż ich praktykowanie. No, po prostu, to jest jedyna możliwość.
Łukasz:Czyli. Niestety musicie rozmawiać z ludźmi.
Krzysztof:Tak, tak Wiem, nie szliście po to na informatykę, ale będzie trzeba. I im dalej w las, tym oczywiście to będzie nam przychodziło łatwiej Na początku. To będzie taka trochę walka ze sobą, to będzie przełamywanie się i wychodzenie z tej przysłowiowej strefy komfortu, ale po prostu innej opcji tutaj nie ma.
Łukasz:Tak, ale też pamiętajcie, że po drugiej stronie też są ludzie, i też oni wiedzą, że to jest wasze pierwsze takie doświadczenia, i też mogą chcieć Wam pomóc. Także szukajcie tutaj też sojuszników w zespole.
Krzysztof:Rola menedżerska to znacznie częstsze spotkania, to jest też przygotowywanie planu na rozwój zespołu, na rozwój jakiejś funkcjonalności, być może projektu, w zależności oczywiście od tego, jak tam firma jest zorganizowana no i później raportowanie tego wszystkiego gdzieś wyżej. Ten czas poświęcony na wszystkie te rzeczy będzie znacznie większy niż w przypadku ról technicznych. Więc trzeba się przede wszystkim do tego przyzwyczaić i też na to nastawić, że taka praca właśnie analityczna, ale też taka praca organizacyjna, to będzie stanowiła pewnie większość waszego czasu.
Łukasz:Tak, no, i tutaj płynnie dochodzimy do tego tematu zarządzania właśnie czasem i swoją energią, odpowiedniego właśnie priorytyzowania zadań, no, i też czasami jakby zrezygnowania z pewnych rzeczy na rzecz innych. No, bo wszystkiego zrobić się nigdy nie da.
Krzysztof:Tak, no, i na pewno będziecie atakowani z różnych stron. Różne osoby, różni interesariusze będą chcieli, żebyście realizowali różne funkcjonalności, dokonywali określonych zmian, i też od Was będzie zależało właśnie co zostanie na zespół przerzucone. No, tutaj często pada ta analogia do swego rodzaju też tarczy, jakby nie było. Menadżer musi filtrować ten strumień różnych oczekiwań, różnych żądań, które są kierowane do zespołu, i odfiltrowywać wszystko to co jest szumem albo co ma po prostu niższe priorytety.
Łukasz:Tak, ale pamiętajmy że nikt nam nie płaci za to, że pracujemy tylko płacą nam za to żebyśmy realizowali pewne cele, dowozili pewne produkty, pewne milestone'y, pewne artefakty. No, i musimy zawsze tutaj skupić się na naszych celach, naszych KPI'ach. Musimy po prostu dobrze tutaj równoważyć to, że po prostu pomagamy pewnym ludziom, pomagamy czy też realizujemy interesy pewnych interesariuszy, a rzeczywiście realizujemy cele naszego oddziału czy też całej firmy.
Krzysztof:Tak dokładnie na koniec dnia. To jednak od nas będzie gdzieś tam. No, będziemy rozliczani. Tak od nas będzie wyciągane to, czy coś się udało zrealizować czy nie. A jeśli nie, to dlaczego więc ta skuteczność i efektywność jest niezbędna? No, i trzeba oczywiście jakiś balans a często też takie żonglowanie pomiędzy wspieraniem zespołu a byciem skutecznym i realizowaniem celów firmy znaleźć i wyważyć, co wiąże się z niełatwimi często relacjami które musimy zmienić, przechodząc z tej roli technicznej będąc wcześniej kolegą a teraz menadżerem- Tak, ja myślę, że to jest w ogóle jedna z najtrudniejszych rzeczy, jeśli ten awans ma właśnie miejsce w ramach zespołu, w ramach tej samej firmy.
Łukasz:Przejście jakby z tego koleżeńskiego trybu na bycie czyimś szefem, wydawanie komuś poleceń. Ja też zawsze w taki sposób myślę, wydawałem te polecenia, że czasami osoba mogła mieć wrażenie, że to nie jest polecenie, tylko taka sugestia. tak, i ze swoich doświadczeń mogę powiedzieć, że też kilka razy się spotkałem właśnie z tym, że ktoś czegoś nie zrobił, a no, bo myślałem, że tak po prostu tutaj to było rzucone. Także czasami trzeba też być bardziej stanowczym i też jakby pokazywać, czy też tak pokazywać po prostu, co jest tutaj, co jest jakby tą częścią zarządczą tak a co jest po prostu gadką, szmatką, i tu może być gdzieś, żeby wszyscy byli zadowoleni. No, niekoniecznie tutaj wszyscy zawsze będą zadowoleni. To też trzeba zrozumieć, że czasami trzeba realizować jakąś tam politykę, z którą niekonie być może nie zgadzamy się osobiście, ale musimy ją w cudzysłowie sprzedać zespołowi, no, i tutaj zespół szybko wychwyci to, że gdzieś tam udajemy nie jesteśmy autentyczni, jeśli będziemy też podkopywali autorytet przełożonych, to też na koniec dnia się nie przełoży na dobro wszystkich.
Krzysztof:Więc ja mam takie spostrzeżenia, że to jest tak trochę jak z dziećmi, w sensie, jeśli zespół gdzieś tam zauważy, że łatwo jest nas urobić w cudzysłowie, że dajemy tą wolną rękę zbyt bardzo nie wymagamy, nie stawiamy jasna oczekiwań, to zaczną to wykorzystywać na potęgę, i na koniec dnia to nam się dostanie jako przełożonym, jako menadżerom. Więc jasność komunikacji i stawianie jasno oczekiwań myślę jest tutaj niezbędne, aby uniknąć tych problemów. I myślę, że trzeba się pogodzić z tym, że już nie będziemy kolegą, tak Że to nie będzie tak, że będziemy szli na piwo i tam sobie na naszego menadżera wspólnie już razem narzekać, jak to bywało wcześniej. Musimy się pogodzić z tym, że jesteśmy już w innej roli.
Łukasz:Tak, narzekanie będzie wtedy, kiedy akurat ty pójdziesz po piwo do baru.
Krzysztof:Tak, dokładnie w ciągu tych paru minut. Ale my też możemy szukać osób które są w takiej podobnej roli jak my, tak Innych menadżerów, innych kierowników, inne osoby odpowiedzialne dla zespoły. Myślę że to jest też częsty błąd, właśnie, który jest powtarzany przez osoby które dopiero co awansowały, bo pojawia się taka samotność, tak Że jesteśmy jak gdyby tutaj sami na placu boju Wcześniej mieliśmy ten zespół koleżeński który gdzieś nas tam filtrował, który gdzieś tam nam pozwalał te emocje naprostować. Natomiast, będąc w roli menadżerskiej, nagle okazuje się że jesteśmy sami, i to jest błąd, bo najczęściej tak nie jest. Firma powinna nas wspomagać w tym rozwoju. My też powinniśmy szukać wsparcia i rozwoju uczestnicząc, szukając gdzieś tam mentora wśród osób które są bardziej doświadczone w tej roli, szukając innych inne osoby które gdzieś tam być może dopiero niedawno awansowały też, są w stanie się z nami podzielić swoimi doświadczeniami. Myślę że to jest kluczowy element rozwoju, również w roli menadżerskiej.
Łukasz:Tak można też na przykład robić takie kółka, takie po prostu osób, które są w tym samym jakby miejscu co my, omawiać pewne tematy, takie grupy dyskusyjne o, to jest może dobre słowo organizować po prostu w ramach struktur firmy takie grupy dyskusyjne, i jeśli ktoś ma jakiś problem, no, to można wtedy z tymi swoimi rówieśnikami że się tak wyrażę omawiać te tematy.
Krzysztof:Dokładnie dokładnie To, o czym mówiłem też na początku, że ten ciągły rozwój jest niezbędny, nie tylko w rolach technicznych, nie tylko jako programista, qa czy DevOps, ale również jako manager. I dzielenie się naszymi spostrzeżeniami albo szukanie tych doświadczeń, które gdzieś są udziałem innych, myślę, że jest właśnie elementem tego rozwoju.
Łukasz:Wydaje mi się, że idąc tutaj w tą nową rolę to też niekoniecznie powinniśmy, Tutaj w tą nową rolę to też niekoniecznie. Powinniśmy starać się wszystko zrobić naraz. Powinniśmy też to zaplanować.
Krzysztof:Ja jestem zawsze wielkim zwolennikiem, ale wydaje mi się, że jakby nie do końca to jest ze sobą sprzeczne. Ale też te kolejne rzeczy wprowadzać po prostu adaptacyjnie a nie też wszystko naraz, bo to wtedy też jest łatwiej ugotować tą żabę. Bo kiedy będziemy mieli już tam te kilka lat i doświadczymy przeróżnych rzeczy związanych z zarządzaniem zespołem, to wtedy możemy gdzieś tam odwoływać się do intuicji. Ale na początku takie metodyczne podejście ustryktoryzowane pozwoli nam nabrać tego doświadczenia. Więc zdanie się na jakąś metodę zarządzania na początku myślę, że jest po prostu lepszym podejściem.
Łukasz:Tak, no, i oczywiście tu są gotowe metodyki, takie jak na przykład Scrum czy Ajpm. Natomiast ja osobiście też jestem wielkim zwolennikiem tworzenia różnego rodzaju checklist. Jak jakaś sytuacja ma miejsce, ją rozwiązaliśmy, to zrobienie z tego takich kluczowych punktów, co trzeba po prostu zrobić, nie wiem, ktoś na przykład zgłasza chorobę w zespole, i jak powinniśmy to obsłużyć, czy powinniśmy coś do kadr wysłać, jak powinniśmy jakby za tą osobę tutaj zorganizować jakieś zastępstwo, jak jakby jej pracę wtedy na przykład tutaj rozdzielić w zespole i tego typu po prostu proste rzeczy. Ale jeśli dana sytuacja ma miejsce, to zazwyczaj nie pomyślimy o tych wszystkich szczegółach, jesteśmy zbyt zaaferowani, próbujemy daną sytuację rozwiązać na gorąco, a myślę że ta checklista pozwala tak spojrzeć na zimno. Warto po prostu tworzyć tego typu pomoce.
Krzysztof:Często okazuje się, że nawet nie musimy tego tworzyć od zera, bo możemy się posłużyć checklistami, które już gdzieś albo w firmie są, albo koledzy czy koleżanki po fachu posiadają. natomiast zgadzam się absolutnie, że podążanie za tymi checklistami, podobnie jak i w lotnictwie, tutaj też sprawdzi się i nas dowiezie z punktu A do punktu B i pozwoli nie pominąć jakichś istotnych elementów, zwłaszcza w natłoku tych różnych, często drobnych rzeczy, które w roli menadżerskiej będą na nas codziennie spadały. Kolejny temat, który już zresztą nieraz w kilku odcinkach tej serii poruszaliśmy i oczywiście od tych odcinków również odsyłamy, to jest to, jak połączyć te dwa worki różnych kompetencji które mamy albo które nabywamy Często wiele lat doświadczenia w roli technicznej, które to gdzieś tam mamy ciągle chcielibyśmy używać, versus umiejętności menadżerskie, które dopiero nabywamy. Czyli czy powinniśmy się zupełnie odciąć od tych zadań kwestii technicznej, czy też próbować jakoś je łączyć, jakbyś to Łukasz podsumował tutaj.
Łukasz:Myślę, że są różne szkoły. Natomiast w praktyce z moich rozmów, z moich doświadczeń wynika, że nawet jeśli ktoś tutaj st przyjąć to na klatę, że jednak stajemyne doświadczenia gdzieś tam były i żeby jednak, nawet jeśli zarządzasz no, to też mówiliśmy w tych poprzednich naszych odcinkach, że też to mogą być narzędzia Twoje do zarządzania, na przykład do tego, żeby coś wyestymować, czy żeby coś pokazać, czy też mówiliśmy o tym kiedyś, że taki pair programming albo mob programming to też jest jakieś narzędzie, które może wspierać zespół w rozwoju albo w integracji. Niekoniecznie bym się odcinał w 100% od tych technicznych kwestii, natomiast musimy tutaj jednak to spojrzenie zmienić i nie oszukiwać siebie.
Krzysztof:Tak dobrze powiedziane. No właśnie, mimo to, że nasz wkład w firmę czy w zespół to już nie będzie realizowanie kolejnych tasków technicznych, ale zupełnie inna praca, to uważam, że wcale nie powinniśmy zupełnie rezygnować z tego rozwoju technicznego. Oczywiście może on nie będzie taki dogłębny i taki w detalach jak osoby, które w tym siedzą, ale jednak jakaś tam ciągła droga, takie podążanie za tym rozwojem technicznym i przynajmniej trzymanie gdzieś tam ręki na pulsie, myślę że zdecydowanie jest na plus i zespół też z pewnością to doceni. Przy czym cały czas z tyłu głowy mamy to o czym wspomniałeś i powiedziałeś, że przechodzimy z tego doera na enablera, czyli już nie wykonujemy, ale raczej umim zdaniem są takie typowe pułapki, które czyhają na stajemy się takim menedżerem który wchodzi w mikro-management, w mikro-zarządzanie, który próbuje dopilnowywać realizacji każdych poszczególnych drobnych tasków, który ciągle dopytuje gdzie jesteśmy, ile jeszcze zostało, czemu to zostało rozwiązane w ten sposób a nie w tamten sposób.
Krzysztof:No, i to oczywiście męczy. Przypomnijmy sobie że, będąc w tej roli technicznej, sami nie chcielibyśmy żeby ktoś właśnie zarządzał nami w ten sposób. Więc, takie oddawanie tych zadań, delegowanie zadań i poleganie na zespole, myślę że jest niezwykle istotne, i nie wpadajmy w tą pułapkę mikromanagementu. Dalej na pewno zatracanie technicznych kompetencji i takiej tożsamości z tego wynikającej. Nazywaliśmy się często wcześniej programistą, testerem, devopsem. To ta nazwa, czy też ten zawód, ta rola definiowała nas, była naszą tożsamością, a teraz widzimy, rdzewiejemy pod względem technicznym, co może być dla nas takim problemem właśnie, tożsamościowym i niełatwym krokiem do przejścia. Ale nie ma innej możliwości. Ten wachlarz kompetencji menedżerskich jest inny, po prostu, od kompetencji technicznych. Nie ma innej możliwości, niż się z tym pogodzić.
Łukasz:No, kolejna tutaj pułapka. To jest pułapka tego, że jesteśmy między młotem a kowadłem, między tutaj górą, takim hire managementem a tymi ludźmi którzy rzeczywiście wykonują tą może rzeczywiście to jest złe słowo teraz, ale którzy wykonują tą pracę, tą właściwą pracę tutaj, która pozwala firmie działać?
Łukasz:No, i musimy łączyć tutaj potrzeby jednych i drugich. No, i też musimy tutaj umieć powiedzieć nie. Musimy umieć być asertywnym, musimy czasami też umieć po prostu wybrać w tym podcaście kilka razy. Nie zawsze wszystko jest możliwe do zrobienia. Także trzeba umieć wybrać te rzeczy, które dadzą nam największy zysk, albo te, które są niezbędne, krytyczne.
Krzysztof:Tak, i to się z tym wiąże, to o czym wspomniałeś próba bycia lubianym przez wszystkich. Często będziemy musieli podejmować niełatwe decyzje, które nie będą popularne. Więc nie da się być zawsze lubianym przez zespół i przez przełożonych. Będziemy musieli się mierzyć, być może, ze zwolnieniami, z jakąś swego rodzaju reprymendą albo takimi rozmowami naprawczymi z zespołem. Być może często usłyszymy od przełożonego też jakieś niełatwe słowa. No, właśnie, takie balansowanie i próba znalezienia skutecznego podejścia do naszej pracy myślę że jest tutaj niezbędna. Na koniec dnia pamiętajmy że właśnie musimy być skuteczni, musimy dowozić tą wartość. To jest to, za co będą nam płacić. Tak, no, tych pułapek różnych z pewnością jest wiele, z pewnością też każdy ma swoje, bo to też zależy od zespołu, zależy od naszego charakteru i umiejętności. Dzisiaj tutaj powiedzieliśmy o tym, jak sobie radzić i przeżyć w tych pierwszych kilku miesiącach po awansie, co robić, czego nie robić. Myślę że to jest dobry moment, Łukasz, na to, żeby podsumować naszą dzisiejszą rozmowę.
Łukasz:Także, podsumowując, myślę że najważniejszy punkt, to mieć jakiś gotowy plan i iść do tego nowego stanowiska z takim pewnością siebie, z takim pewnością siebie, znać po prostu tą organizację, poznać tą firmę i wiedzieć co mi wolno, czego mi nie wolno. na przykład, korzystajmy z doświadczeń też innych tutaj, osób które wykonują podobne rzeczy, rozmawiajmy z nimi. Drugi punkt no, to zmień ten mindset, czyli postaraj się już nie myśleć w tych kategoriach technicznych, postaraj się myśleć o tych celach biznesowych, które Twój zespół albo Twoja firma ma zrealizować. no-transcript, chyba że, krzysztofie, jeszcze byś Ty coś od siebie chciał dodać.
Krzysztof:Myślę, że to jest bardzo dobre podsumowanie garść różnych porad, garść różnych też problemów o których powiedzieliśmy, żeby na nie nie wpaść, żeby jakoś sobie z nimi radzić. Myślę że wyczerpałeś, Łukasz, temat Z mojej strony. Bardzo Ci dziękuję za kolejną rozmowę. I to już jest tak. Jak sobie patrzę ósmy odcinek tej naszej serii, więc to już się robi całkiem dużo treści, różnych porad i wskazówek dla osób, które albo myślą o awansie do roli menedżerskiej, albo właśnie co taki awans mają za sobą. Warto tutaj pewnie wspomnieć i zachęcić też naszych słuchaczy do tego, żeby jednak te wcześniejsze odcinki również sobie przesłuchali. A oczywiście też wszystkich zachęcamy do odwiedzenia Solid Jobs portal z ofertami pracy IT, gdzie każda oferta ma widełki wynagrodzeń. Tam jest też całkiem sporo ofert dedykowanych menadżerom. Więc jeśli ktoś z Was takiej zmiany w swoim życiu zawodowym szuka i poszukuje, to jak najbardziej tam ją odnajdzie. Oczywiście zapraszamy też osoby, które szukają do swoich zespołów ról menedżerskich. Jak najbardziej też można takie ogłoszenie właśnie tam wystawić.
Łukasz:Dzięki bardzo, Krzysztofie.
Krzysztof:Dzięki, Łukasz, do usłyszenia.
