20: Lean en ofte misforstått lederfilosofi med Helge Totland

Hva er lean? Hvilke resultater kan lean gi?  Helge Totland har jobbet med lean siden 2005, og jobber nå som seniorrådgiver i Sintef Manufacturing  med fokus på produktivitet og verdikjede med lean.

I denne episoden:

• Hva er lean?
• Hvorfor blir lean misforstått?
• Er det noen skrekkhistorier?
• Hvordan reagerer de ansatte når man starter et lean-prosjekt?
• Blir ansatte mer motivert av lean?
• Er det noen enkle tips ledere kan ta med seg fra lean og bruke med en gang?

Sjekk Helges facebook side for mer om lean.

Bokanbefaling: Dette er lean av Niklas Modig

Transcript

Copy Transcript Copied

SPEAKER_01 0:00

I dag skal vi snakke om lean. Med meg har jeg Helge Totland som har jobbet med lean siden 2005. Helge jobber som seniorrådgiver i Sintef Manufacturing med fokus på produktivitet og verdikjede med lean-metodikk. Han har jobbet en lang rekke norske bedrifter i mange bransjer med dette. Hei og velkommen til Ledertips med Alexander Haneng. I denne podcastserien vil vi intervjue kjente eksperter og ledere for å lære deres tips til hvordan du kan bli en bedre leder. Følg med. Teksting av Nicolai Winther Velkommen til ledertips Helge Totland. Jo, takk for det. Tema for i dag er jo LIN, og du mener jo at LIN er en ofte misforstått ledelsesfilosofi. Hva mener du med det?

SPEAKER_00 0:46

Jo, det jeg mener med det, det er jo det at en har kanskje som leder alt for stort fokus på effekten av forbedringen en gjør, og ikke prosessen fram til resultatet. At en glemmer av den jobben, den viktige jobben som en må gjøre i forhold til å få bedre prosessen den jobber i, og ikke bare isolert seg, sett på et økonomisk resultat. Og det å se litt på å skape en lærende organisasjon, det er jo det som sitter langt inne hos veldig mange bedrifter i dag.

SPEAKER_01 1:18

Men man har kanskje hørt navnet Lien. Hva er egentlig Lien?

SPEAKER_00 1:23

Nei, Lien er en litt sånn universal organisasjon, skråstreg leder filosofi, skapt av Toyota i etterkrigs tida. Det er vel egentlig Toyota Production System, altså Toyota sin metode for produksjon og styring og ledelse og læring, ikke minst, som da har fått et annet navn som er litt mer universalt, som da veldig mange organisasjoner i forskjellige bransjer nå kan anvende i sine organisasjoner og sine prosess

SPEAKER_01 1:58

forbedringsarbeid. Men hva går Lin ut på? Hva er det Ja,

SPEAKER_00 2:05

altså lean står jo, det er jo en engelsk oversettelse for slank eller smidig, at du skal se på prosessen din og prøve å kutte alle former for sløsing av tid, at du får en smidigere og bedre prosess. Så det er ingen forkortelse for noen ting, det er bare at den ser veldig kritisk på hvert sekund, minutt, time i prosessen, og vurderer, kan jeg kutte noe her, redusere noe der, gjøre noe annet, gjør om å endre sånn at den har totalt sett en bedre og smidigere prosess.

SPEAKER_01 2:40

Og du har jobbet med Linsinn 2005, både i byggebransjen og olje og gass. Hva slags type resultater ser man etter at man har gått inn og gjort, eller brukt denne ledelsesfilosofien?

SPEAKER_00 2:52

Det viktigste resultatet er jo at du faktisk står med en organisasjon som kan ta imot og bearbeide og utføre forbedringer enten det er i administrasjon eller i produksjon, at den har en muskel i organisasjonen som faktisk fungerer når det oppstår en kundeklage, at den har et apparat som har en systematisk måte å angripe det på, gjennom målstyring, gjennom systematisk problemløsning, og at den da har en infrastruktur på plass som håndterer alle disse type daglige utfordringene. Så en kan jo se, vi ser jo veldig ofte som konsulenter at vi må angripe de største problemene organisasjonen har. Hvis den har store utfordringer med ledetid for eksempel, så må vi jo på et vis forstå nå situasjonen og bruke noen verktøy for å kartlegge det. Og der kan den jo ha fortsett en reduksjon på gjerne 50% ledetid bare med noen små enkle grep. Bare noen små korrigeringer i layout, bedre forståelse for hvordan input og output er i mellom prosesssteg. Så det er veldig ofte mye sånn lavtengende frokter som man lett kan ta tak i, men så er det også selvfølgelig andre større ting som tar litt mer enn lenger tid.

SPEAKER_01 4:11

Men konkret da, hvis du får et oppdrag, hvor starter man? Hva slags type verktøy er det dere bruker?

SPEAKER_00 4:18

Nei, vi har veldig mange relativt korte oppdrag, så vi starter veldig fort med å se litt på hva er de største utfordringene bedriften har. Er det kvalitet? Er det ledetid? Er det organiseringsformen? Er det omstillingstid? Er det maskinproblemer? Vi må først forstå situasjonen. Det gjør vi gjennom diverse kartleggingsmetoder. Veldig typisk en verdistrømskartlegging der vi tar en prosess, tar et produkt fra bestilling til levering og følger produktets reise gjennom både det jeg administrerer ledder og ned i produksjonen og helt ut til levering og bare den øvelsen vil jo være en veldig sånn øyeåpner for veldig mange organisasjoner at de aldri har sett prosessen sin på den måten før at de ikke har gått grunnig nok inn i å forstå å forstå operatøren ikke minst det er jo den veldig viktige delen av dette så en sånn type arbeidsprosess er veldig vanlig at vi starter med en form for kartlegging av nåssituasjonen for i neste omgang sette et mål. For når man jobber med lin, så er det veldig målstyrt på et vis, at man alltid har en retning, man alltid har en strategi, og tar hindringer på veien mot den.

SPEAKER_01 5:43

Og det handler litt om å gå ut i bedriften og faktisk snakke med

SPEAKER_00 5:47

folk. Ja. Og det er jo ofte det som er den store misforståelsen at den operatøren som står med maskinen som gjør verdiskapende arbeid, det er jo han du må legge til rette for. Du må jo fjerne alle ting som står i veien og blokkerer for verdiskapende arbeid. I stedet for å piske operatøren nærmest og jage på å øke den verdiskapningen den gjør, men kontra heller se hva er det som forhindrer verdiskapning? Hva kan vi legge bedre til rette for den enkelte operatøren?

SPEAKER_01 6:26

Men Helge, har du en sånn skrekk- historie del med oss på noe du opplevde?

SPEAKER_00 6:32

Ja, vi gjorde en kartlegging her nå i fjor, i fjor høst, der den hadde da en total... en totalled tid på nå må jeg bare finne her, ja, vi hadde da en identifisert nå situasjon med 132 dager ledetid, altså fra bestilling til produkt levert til kunde, 132 dager, men det var kun 2 timer og 36 minutter som var verdiskapende arbeid. Oi. Altså av 132 dager, så står den igjen med 2 timer og 36 minutter, der en faktisk bearbeider produktet, gjør noe fysisk endring på produktet sitt, eller se resten av disse dagene forflyttinger av produkt hit og dit til produksjonen, utsending til eksterne parter som skulle gjøre noen små ting der. Så det var veldig mye forflyttinger i prosessen som gjorde at dette tok veldig lang tid. Så det å innse og se disse sløseriene ved hjelp av enkle midler som post-it-lapper på en vegg og faktisk få et samfunn rett og slett, at den ble enig om ja, Det er faktisk sånn vi driver vår prosess. Så det er veldig verdifullt for min del som konsulent, det å faktisk hjelpe bedrifter til å få den kalde åpenbaringen.

SPEAKER_01 8:03

Jeg har jo hørt eksempler fra sykehus, der hvor de som tok imot pasientene, også er det sykepleierne, også er det legenes operasjon etterpå, at alle ser sin lille del av den pasientens reise gjennom en operasjon for eksempel. og så har man da puttet en pasient med et kamera som har filmet helheten, og vist det til sykepleierne, de som tar imot og legene, og så har du fått en sånn sjokk opplevelse av at her er det jo masse venting og det er unødvendig som virkelig har vært en sånn øyeåpnefall og så har man klart å gjøre forbedringer bare rett og slett ved å vise prosessen som en helhet, for oftest jobber man bare med en del av helheten er det også noe du opplever?

SPEAKER_00 8:45

Ja, at når vi gjør sånne kartlegginger som dette, så er er det jo veldig ofte at vi har med involverte parter, gjerne i forhold til ordremottak, en eller annen form for planleggerfunksjon, en formann i produksjonen, gjerne en operatør, og kanskje helt ut i ekspedisjonsmedarbeidere, at den har et bredt spekter av involverte parter, fordi at den har ofte problemer sent ut i prosessen som blir skapt tidlig i prosessen. Å være åpen på at ja, nei, dette fører til to dager renting for min del, Og så er det kanskje en veldig enkel operasjon som en tidligere prosessoperatør har behov for å endre og korrigere i sinnen. i sin oppgave. Så det samsynet der, det er utrolig viktig å få på plass.

SPEAKER_01 9:35

Men kan man bruke denne metodikken også utenfor en fabrikk? Altså, finnes det andre områder man kan bruke Lean-filosofien på?

SPEAKER_00 9:44

Ja, altså, de fleste bedrifter har en kunde i forhold til det en leverer av enten varer eller tjenester. De aller fleste bedrifter har ansatte, og de aller fleste bedrifter har prosesser, og ikke minst de aller fleste bedrifter har problem. Så hvis en ser på de områdene der, så er Lean absolutt et verktøy som kan hjelpe på de type problemstillinger en har. Så jeg har jo jobbet med mye produksjon, ja, men jeg har også jobbet litt med arbeidsinkluderingsbransjen i forhold til at det er prosessen å skape verdi for mennesker, at man får personer ut i jobb, og da er det prosessen der kanskje nav er kunden og prosessen hvordan en får bevegt dette individet gjennom sin arbeidstrening og alle de steder som man skal ta på et mest mulig smidig vis med respekt for kunden som det bærende element. Så Lean er veldig kundeorientert. Vi vurderer alt den gjør ut fra et kundeperspektiv. Hva verdsetter kunden vår?

SPEAKER_01 10:58

Man virker jo sånn noen steder at organisasjonen er til for organisasjonen og ikke til for kunden. Det kan ofte bli en sånn ukultur over lang tid, fordi man har gjort ting på en bestemt måte i lang tid, og så har behovene endret seg for kunden, men så gjør man det fortsatt på den gamle måten.

SPEAKER_00 11:16

Ja da, nei, så kundeverdi og respekt for folk, respekt for tid, Kvert sekund, minutt, time som vi kan spare, kutte, fjerne helt. Så det er mange sider av denne lean-tankegangen. Det er egentlig et rammeverk, en infrastruktur som må fungere på flere plan. Det er ofte en annen misforståelse. Vi har hørt at lean er bra, vi har hørt om 50 prosent reduksjon av ledeteam har hørt om 70% reduksjon av lagernivå. Vi også vil ha det resultatet, men vi er ikke så veldig interesserte i å gjøre jobben. Så det er noe med det å skape den infrastrukturen for nettopp det å ta hånd om disse type utfordringer som kommer frem til gjennom en kartlegging. Så en kartlegging av en prosess, isolert sett, ja, du kan få frem et potensial, du kan få frem en del problemstillinger, men hvis du da ikke har den organisasjonen til å ta hånd om dissen, så har du egentlig ikke noe særlig verdi av den kartleggingen. Men

SPEAKER_01 12:30

hva konkret er det man gjør for å få verdi ut av den kartleggingen?

SPEAKER_00 12:36

Det er å få satt i gang en teamorganisering på forskjellig nivå. Fortrinsvis nok så fort etter en sånn kartlegging at de røde lapperne som vi kaller det, altså alle problemstillinger som dukker opp, blir identifisert med i form av en rød post-it-lapp typisk, og hvor lander de? Hvilken arena for forbedring har vi i dag? Noen bedrifter har allerede noen form for avdelingsmøter med fokus på forbedring og systematisk bearbeiding av problemstillinger, mens andre har ingen sånn fora for før. Så vi prøver veldig fort å etablere disse teamene som kan jobbe med både de problemstillingene som kommer fra kartleggingen, men også de daglige problemstillingene som dukker opp. Så det vi veldig ofte gjør, veldig fort, det er å få i gang en form for daglig morgenmøte, status, 24 timer, pluss minus, altså hva skjedde i går, og hva skjer i dag, altså har vi kontroll på dagen i dag, og hva var læringen ifra i går. Så vi sier ofte at Lean er å skape en lærende organisasjon. Læring er feil, og problem, men også læring av suksess. Hva ga god effekt, og hvordan kan vi gjøre en endring sånn at den læringen blir en varig prosessforbedring.

SPEAKER_01 14:05

Men hva er responsen fra de ansatte når man kommer inn og skal gjøre et sånt Linn-prosjekt?

SPEAKER_00 14:10

Nei, responsen varierer jo veldig alt etter hvor hvordan kulturen i bedriften er. Altså, er det en bedrift der de ansatte i en årekke har kommet med forbedringer, de har meldt om problemstillinger, og så har de aldri adressert disse på noe godt systematisk vis, da er det verre å komme inn med sånne type ting, for de er vant med at gode forslag ikke blir håndtert. Mens i organisasjoner der det er en naturlig kultur for å Se på ting, jobbe med forbedringer og at den ser at ting skjer. da har den en helt annen respons. Så vi har ofte en formel for et godt forbedringsarbeid, det er jo at du har en effekt som et resultat av aksept gange kvalitet. Altså du har en ønsket effekt, du må finne en løsning som er bra, og som de ansatte har tro på. Så den der effekt, eller ikke kvalitet gange aksept, Det er jo en sånn bærende formel som vi stadig jobber med å få den aksepten hos operatøren til at ja, hvis du legger ned fem minutter ekstra i din prosess, så vil din kollega lenger ned på linje og spare to timer til dagen.

SPEAKER_01 15:39

Men det må jo også skape veldig motiverte medarbeidere etter hvert når man føler at man faktisk blir hørt og sett og kan være med å påvirke arbeidshverdagen.

SPEAKER_00 15:47

Ja, det er akkurat det som er kjernen i Lien det å skape den høyeste mulige utviklingstakt av mennesker og virksomhet. Det er et sitat av en robotkusen, en svensk lineguru. Og jeg føler det blir veldig rektig å si det på den måten, det å skape den høyeste mulige utviklingstakt av mennesker, altså operatører som er i stand til å se og bearbeide problemstillinger og klare å sette ord på på hva en ser, og være i stand til å ha tillit til å få lov å gjøre endringer i sin egen arbeidsoppgave. Det må jo være fantastisk, og det er det som er så motiverende å se. Når vi får dette til å fungere i organisasjoner, der ser du en personlig vekst hos veldig mange folk.

SPEAKER_01 16:38

Nå er det jo mange ledere som hører på. Har du noen tips eller quick wins som ledere kan bruke i morgen på kontoret som man kan ta fra Lin for å få noen raske resultater?

SPEAKER_00 16:51

Ja, det enkleste er å spørre hvorfor. Det høres litt av. Det er

SPEAKER_01 16:58

en irriterende person som helt enn spør om hvorfor.

SPEAKER_00 17:00

Ja, og det er jo en litt sånn Lin-tankegang å spørre fem ganger hvorfor når han da vil komme ned til en form for rotårsak, men jeg har vært i tilfelle der jeg har sett en 15 000 kroners besparelse i materiell innkjøp bare på grunn av ett hvorfor. Hvorfor gjør en det? Nei, vi har alltid gjort det sånn. Ja, men du har jo et datasystem som i dag håndterer akkurat den type prosess eller akkurat det arbeidet der. Ja, det har du jo rett i. Vi har kuttet ut en den aktiviteten der helt og holdent så den der hvorforen og det å være litt nysgjerrig på ting og det å prøve å forstå at det får den operatøren eller den ansatte til å tenke litt lenger bak er en viktig ting. Så hvis jeg skal gi et tips, uten at den har begynt på noe lignende reise i seg selv, det er å evne og spørre den hvorfor og hva tenker du. Altså å unngå å være en styrende leder, eller mer en spørrende leder.

SPEAKER_01 18:09

Men som leder, blir det mer jobb på meg som leder med lignende?

SPEAKER_00 18:14

Det er veldig opp til den enkelte leders personlige personlige forhold. Vi ser jo veldig ofte ledere som har vokst i en organisasjon, har gjerne stått med en maskin og har jobbet seg opp igjennom til en form for lederrolle høyere i systemet som egentlig kan veldig mye om maskinparken og produkter og prosesser. De sliter litt mer med å tre inn i en form for spørrende lederstil og en liten tankegang. Så

SPEAKER_01 18:48

det hjelper å være litt naiv, med andre ord, når man kommer inn?

SPEAKER_00 18:51

Ja, altså det er ikke noe ulempe å være ny i en organisasjon, for da stiller den det hvorfor-spørsmålet på en mye mer naturlig vis, for den forstår at personen faktisk ikke har stoppet med denne maskinen eller i denne prosessen, og er oppriktig nysgjerrig på hvorfor har vi så lang syklus tid på akkurat dette, hvorfor har vi lang omstilling fra det produktet til det produktet, og får de ansatte til å begynne å grubble litt på det, og se litt på tenke igjennom hva er det som forårsager det. Det er veldig

SPEAKER_01 19:24

spennende. Men hvis man er nysgjerrig på lin, hvor er det man bør starte da? Er det en bok du anbefaler, er det en nettside?

SPEAKER_00 19:30

Ja, der er jo veldig mange bøker om dette, og der er vel en klassiker som kalles Toyota Way, Jeffrey Leiker, det er vel en sånn kallet bibel for alle de 14 lederprinsippene som som ligger bak Lean-filosofien. Men du har jo bøker av Niklas Modi, som beskriver litt den sykehusprosessen som du nevnte tidligere. Den er også veldig bra til å forstå dette med å ikke være at det å ha flyt i organisasjonen og ikke bare optimalisere ressursen. Du skal prøve å unngå at maskinen går full speed uavhengig av kundebehovet, men at du legger opp til å ha en flytbasert tankegang. Så Niklas Modis i bok, dette er Lean, er også en god ressurs.

SPEAKER_01 20:25

Den er lest, den er veldig bra. Takk for at du delte av dine kunnskaper om Lean, dette var veldig interessant. Takk for at du var med oss, Helge. Jo, bare hyggelig. Ha det bra. Det var det vi hadde i denne episoden av Ledertips. Søk oss gjerne opp på Facebook og bli medlem av gruppa der, så kan du være med å bestemme hvilke problemstillinger og hvilke ledere og eksperter vi skal snakke med neste gang. Gi oss også veldig gjerne en rating på iTunes, slik at enda flere kan finne denne podcasten. Tusen takk.

UNKNOWN 21:34

Ha det bra.