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David Fernández Quijada - Estrategia, Impacto y Reinvención desde lo Público
Si tus dashboards no cambian decisiones, solo cuentan una historia incompleta. Conversamos con David Fernández Quijada sobre cómo pasar del dato al insight y del insight a la acción, con ejemplos reales de medios e instituciones públicas que buscan ser útiles hoy sin perder el futuro. Abrimos la caja negra del liderazgo: por qué muchos directivos piden menos opciones y más respuestas, cómo construir confianza para recomendar con claridad, y qué se necesita para evitar que el urgente sepulte lo importante. También destapamos una brecha que frena la innovación: organizaciones que quieren llegar a la generación Z sin tener jóvenes en la mesa; exploramos vías flexibles para traer nuevas voces y convertirlas en motor de estrategia, no solo de marketing.
Nos metemos en el corazón de la planificación estratégica: futuros posibles, probables y preferidos, y cómo varían según el sector. Desde la moda con ciclos de 18 meses hasta la energía y los seguros con horizontes de décadas, practicamos herramientas prácticas como escenarios y backcasting para ensayar respuestas antes de que llegue la disrupción. Además, cuestionamos métricas populares que confunden, como el market share en mercados que se encogen, y proponemos tableros que segmentan por necesidades, añaden contexto, evolución y comparativos de industria para decidir mejor.
La transformación no empieza en la tecnología. Empieza en la gente: entender para quién trabajamos, qué problema real resolvemos y cómo el talento interno puede reducir la fricción del cambio. Hablamos de liderazgo valiente, evaluación para aprender, y modelos que se adaptan periódicamente para seguir siendo relevantes. Cerramos con una brújula simple y exigente: escuchar de forma constante a quienes servimos para cambiar con ellos. Si te interesa convertir datos en impacto, construir narrativa con cambios reales detrás y liderar con propósito, dale play, suscríbete y cuéntanos: ¿qué métrica y qué decisión vas a redefinir esta semana?
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Las opiniones expresadas por la host y los invitados en este pódcast son exclusivamente personales y propias, estas no reflejan necesariamente la política o postura oficial de las entidades con las que puedan estar vinculados. Este pódcast no debe interpretarse como una promoción ni una crítica a ninguna política gubernamental, posición institucional, interés privado o entidad comercial. Todo el contenido presentado tiene fines informativos y educativos.
A lo mejor el dashboard que necesitan es un dashboard que le diga pues esto, este grupo de población está haciendo esto, este grupo necesita aquello. Hemos identificado a estas personas que tienen esta necesidad específica, ¿vale? Para que ellos digan, ah, esta necesidad, pues mira, podemos hacer esto y aquello para resolverlo. Entonces, esto había algo que estamos haciendo experimentalmente, de forma interna, pero pensamos que tiene mucho sentido viendo cómo los líderes toman decisiones, porque nos encontramos de forma continua, cada vez de forma más evidente.
SPEAKER_04:David Fernandez Quijada has been in the intersection between data, mediums, culture, and strategic. David not also made the impact of the organizations, but question why we and what we are doing.
SPEAKER_01:Radiodifus have a propósito of the community, and for that bastard of the university, who has an idea. And I had a experience fantastic that means concerning an ámbito much international, however, hace 4 a year already of the creature my consultora with another colleague, and directly with institutions and empresas, something in the 20th of the proposal, of the strategy, and enter the impact that these organizations have in the person and in the conjunct of the society. For example, I personally in something that has a proposal and the life of the person is something that is satisfactory, more than that alive to my own. But certainly there are things that are more all right to do. Más allá de lo que más individualmente nosotros podemos acceder.
SPEAKER_04:Claro, claro, me encanta. Con propósito. Lucro con propósito.
SPEAKER_01:Lucro con propósito, efectivamente. Creo que es una muy buena definición. No lo he pensado, Leticia, pero creo que está muy bien. A partir de ahora creo que voy a utilizarlo.
SPEAKER_04:Perfecto, tienes mi permiso. Como me has contado, has pasado del análisis de audiencias a la dirección estratégica de investigación. ¿Qué te sorprendió al pasar de observar a transformar?
SPEAKER_01:Cuando uno es un analista, en este caso de audiencias de televisión, lo que te fijas mucho es en el dato, qué te dicen los datos. Y está muy bien, de hecho, a mí esto me sale de forma natural, ¿no? Voy a mirar el dato e intentar entender qué es el dato. Pero para que esos datos tengan un efecto, tengan un impacto en las empresas, en las instituciones y al final en la sociedad, necesitas generar un insight aparte de ese dato. Necesitas generar, interpretarlo y que eso llegue hasta las personas que toman decisiones y puedan tomar esas decisiones. Uno de los aspectos que nosotros nos hemos encontrado en nuestro trabajo es que muchas veces los líderes, los managers, los que están en la posición de tomar decisiones, no son necesariamente personas muy duchas con los datos. Y tú les puedes presentar los datos y no pueden, en muchos casos, no entienden completamente lo que significa ese dato. En muchos casos lo que nos encontramos es que lo que ellos necesitan es un insight de lo que significa ese dato o directamente, cada vez más, una recomendación. Nosotros cuando empezamos nuestra empresa, de manera cauta, presentábamos los resultados de la investigación que hacíamos y les decíamos, las consecuencias de esto son esto y aquello, y nuestra recomendación estratégica sería esto, y les presentábamos opciones. Lo que nos hemos dado cuenta con el tiempo es que en muchos casos el cliente no quiere opciones, quiere que le digas lo que tiene que hacer.
SPEAKER_04:Lo que tiene que hacer, la respuesta. Exacto.
SPEAKER_01:Muchas veces tú por precaución dices, hombre, es su empresa, no le voy a decir lo que tiene que hacer. Pero en muchos casos es lo que nos reclaman. Dime lo que tengo que hacer. El mundo es muy complejo, cada vez hay más fuentes de datos, hay más aceleración de lo que está pasando en el mundo y por tanto de la toma de decisiones, and the leaders con cada vez más responsabilidades, no tienen tiempo de abarcarlo. Entonces, lo que es importante is construir una religión de confianza anda persona y dice, no, yo confío en vosotros, decidme lo que tengo que hacer.
SPEAKER_04:Cada vez más encontramos que the data original, the tomb decisiones in reality lo que necesitan isolatic about what is confíen en que los datos están bien recopilados, that the information is digered, that you have to do the trabajo y say, okay, dime, what is the solution? Exactly.
SPEAKER_01:But it's important that the client confíes en ti. And this established a travel of your reputability, but it's very important in this sentiment construct in the client and directly a pedestal. Efectivamente.
SPEAKER_04:Perfecto. And in Sao 180, ayudas a organization to enter lo que viene. ¿Cuál es la pregunta más urgente que te hacen hoy los líderes del sector?
SPEAKER_01:De hecho, lo primero que diría es que los líderes del sector se hacen pocas preguntas sobre el futuro. Nuestra percepción es que hay tantos incendios inmediatos, tantas urgencias que resolver, que al final lo urgente acaba tapando lo que es importante. Y las decisiones. Hay cuestiones que se tienen que resolver ese día, se tienen que tomar decisiones. Eso impide que puedas reflexionar y pensar en las decisiones que tienes que tomar a medio y largo plazo. Evidentemente tú tienes que resolver los incendios del día a día para llegar al futuro, pero lo que estamos viendo es que eso, hay tantos incendios que no te permite planificar y llegar más allá. Respondiendo a tu pregunta sobre la cuestión más habitual que se nos plantea en el ámbito de los medios de comunicación, que es mayoritariamente donde trabajamos nosotros. Una pregunta, la pregunta más habitual, yo diría que es entender las nuevas generaciones. Es decir, hay un problema generalizado de los medios para llegar a la generación Z o las generaciones más jóvenes en general y se preguntan cómo hacerlo. Se nota mucho esta desconexión entre las generaciones que están dirigiendo esas empresas e instituciones y tomando decisiones y las nuevas generaciones a las que estas instituciones no están llegando. Es generalizado, no pasa solo con los medios oficiales, and in terms of the future and we dirigated, I think it's the principal preocupación with which we encuent the leaders in the year.
SPEAKER_04:But then we have a historical, because we have technology that had existed, we have the manner of consumer, the manner of relation is totally different from what I was, including when I was. Exactly. It's like millennials, you have the transition complete. But the generations that are before me have this experience and don't know what the analog is, it's totally analogous. So this is a great difference. And a truth is it's difficult the campaign are difficult. If a person has 20, 20 years doing it in the same manner, and we're doing it, we're going to see it, no, because it's the idea that what is rough and comes, not necessarily function, and much more negotiators, and much more communication where it is dynamic and the consumer actually has a great distraction, they have more concentration, there's a man consuming, what you want to say, the subtitles. There are different things that can be that you know that for a generation who has just a large trajectory and say, Well, I'm in the career, I will start inventing. But really, this is the moment to do it, because you prove that you can have another man, so I prove that we can do it in the manner that the public.
SPEAKER_01:Effectively, there are no technologies, and the generations are the adopting. But for me, the difference is the aspect of social and personal, the comportation and values of the different generations. If you pinch the salto that has in solo respect to our salto bastard in terms of values and cómo se organiza la sociedad. Mi primera cuestión sería: ¿Cuánta gente de menos de 30 años trabaja en esta organización? Primero. Y esa es como una pregunta con la que todo el mundo se queda parado. Empiezan a pensar y les cuesta muchísimo encontrar a alguien si es que encuentran a alguien. En muchas organizaciones es difícil encontrar a gente joven, en organizaciones del sector público especialmente, porque hay unos procesos de selección que son más complejos, requerimientos y demás. Entonces, esas organizaciones particularmente tienen dificultades en entender cuáles son las necesidades de esa población joven a la que también deben atender. Tú lo decías en el ámbito de los medios, que es muy dinámico. Efectivamente, tú ves como el tipo de contenido que consumen las generaciones más mayores is muy diferente el tipo de contenido que consumen las generaciones más jóvenes. Esos contenidos más cortos, por lo que tú mencionabas de la menor capacidad de concentrarse, pero eso también pasa en instituciones de servicio público en general o en las administraciones. Tienen que dar servicio también a todas las generaciones, and lo que necesitan las generaciones más jóvenes y las generaciones más mayores son muy diferentes, es muy diferente. Pero en cambio, hay poca gente joven dentro de esa organización que les pueda informar de necesitamos esto. Y los que toman las decisiones están desconectados. Entonces, ese es un gran problema, sobre todo si tú piensas en proyectar la organización viaje al futuro, because at least the future is of those generations of home. If you entice, you can planificate more this future.
SPEAKER_04:No, it's the future. Okay, because it's in organizations that are more formal in the way of the recruitment, the process of ingredients in it that are experience in the manner in which they are organized, it's much accessible for the high generation.
SPEAKER_01:And the impact of all this is limited. Muchas empresas privadas están haciendo esto, las empresas de servicio público, como Radifusores de Servicio Público, con los que nosotros trabajamos mucho, lo tienen más complicado por estos procesos de reclutamiento. Por tanto, se necesitan fórmulas más flexibles para que, bueno, quizás esas personas no deben formar parte de la plantilla de forma permanente, pero sí que deberían acceder de alguna manera para poder rejuvenecer de alguna manera the organization.
SPEAKER_04:Claro, claro, because the quien is in the mesa is who the decision and the decision deck with the equipping that they integrate. And if there's nothing to explique or it's difficult to have it because it's not a lot of people, you can see it's impossible.
SPEAKER_01:But this is my background, it's a little bit my sesgo. But a lot of investigation, we need to have the gente a law of decisions creatives of cómo es programs, including decisions strategically of why you can get this. Efectivamente, yo creo que es uno de los problemas que las organizaciones tienen hoy en día.
SPEAKER_04:Ok, rejuvenecerse. Habla mucho del futuro plausible, possible, and probable. ¿Cómo se traduce eso en decisiones de hoy?
SPEAKER_01:Muy buena pregunta. Es muy complicado. Como dije antes, creo que no se mira suficientemente al futuro, a la hora de tomar decisiones. También depende de las organizations. When an organization, for example, is a empresa que está en el mercado public, que está cotizada en bolsa, su horizontal is simplemente el siguiente trimestre, the siguiente earnings call with the inversores. The decision are casi a corto plazo. Aquí no se trata de los futuros posibles orables, sino simplemente de llegar a la siguiente call. Sobrevivir. Sobrevivir. En las organizaciones públicas lo que nos encontramos es que los plazos están muy marcados por los presupuestos. Si los presupuestos se aprueban año a año, no hay un plan presupuestario a 5 o 10 años, es muy difícil que la organización pueda pensar a largo plazo. Sino que se centran en planificar el próximo año. Lo que pasa con los futuros es que cuanto más cercano sea el margen de tiempo de ese futuro, es más aprehensible, porque hay menos posibilidades de que pasen grandes disrupciones, por ejemplo. Por tanto, si tú estás mirando al futuro a seis meses, más o menos sabes los márgenes en los que te puedes mover. Y efectivamente siempre pueden pasar cosas, como cuando lanzó Chat GPT y de repente todo el mundo está con la inteligencia artificial. Pero básicamente es un futuro más o menos controlable. Cuando tú estás pensando a cinco o diez años, el margen se empieza a abrir, las posibilidades empiezan a expandirse y por lo tanto es mucho más difícil controlarlo. Lo que sí debe tener una organización es un futuro preferido, es decir, hacia dónde querríamos ir nosotros. Y efectivamente es muy difícil controlarlo por ti mismo, porque hay muchos agentes y factores externos que van a marcar dónde estará la empresa en esos 5 o 10 años. Habrá aspectos tecnológicos, habrá aspectos de evolución de la sociedad que tienes que contemplar, habrá regulaciones en muchos casos que te marcarán hacia dónde vas, pero pensar en ellos te prepara para cuando sucedan esas cosas que no son probables. Y por tanto, hacia la organización más future-proof, más preparada para cualquier futuro que pueda haber. Ya simplemente el ejercicio de pensar sobre ello es una gimnasia mental que ayuda a las organizaciones a responder más fácilmente y de manera más flexible a los cambios que seguro que va a haber. Después es interesante ver el sector en el que estás, porque los futuros son muy diferentes dependiendo del sector. Por ejemplo, en medios de comunicación sería muy aventurado que nadie empezase a planificar futuros más allá de cinco años. Eso no se hace. Pero en cambio, en el mundo de la moda, 18 meses es un futuro lejanísimo porque cambia muy rápido. Si tú te vas al ámbito energético en el que Tienes que pensar en las diferentes tecnologías y las diferentes fuentes energéticas que tendrás con unos costes muy elevados de inversión, la planificación es a 40 o 50 años. Exacto. Lo mismo pasa en el mundo de los seguros. El mundo de los seguros, cuando ellos miran al futuro, miran a 20, 30 años, porque son los spans de tiempo que tienen pensados. Entonces, depende también mucho del sector. En el caso del sector público, efectivamente, ahora tú sabes que, en principio, tú deberás estar allí durante mucho tiempo, pero en todo caso, debes pensar en qué ámbito estás tú y cuáles son las necesidades de esa gente. No es lo mismo una oficina que se encargue de aspectos sociales, digamos, en el que puedes tener una cierta planificación, porque sabes cuáles son las tendencias demográficas, hay una perspectiva, una previsión de crecimiento económico, de crecimiento, por ejemplo, de los flujos de inmigración. Por lo tanto, puedes tener una perspectiva de in 10 años cuánta gente, qué type of gente there. Y por tanto, a partir de allí, las necesidades puedes más o menos las necesidades que pueden. Por tanto, varies muchas depending on the sector.
SPEAKER_04:Okay, wow, because it's an universe totally different.
SPEAKER_01:Totally different.
SPEAKER_04:The technology, the service public, energy, the naturality of ella is very different that the future defines according to their realities. But it's interesting, I think of this manner, and it has much sense that one would have a covers, because the future is very different.
SPEAKER_01:If you could have this, the life series is much more faster for consumers like you. Effectively, it's more aburrida. One of the things that I'm gonna say of my life is that the project, including if it's over the same thing, is different because it's an employee different who dirigated to a public or a soccer, in a pay different. Es más difícil escalar tu negocio, pero bueno, como también hacemos esto por el propósito de aprender, es muy satisfactorio también. Lucro con propósito.
SPEAKER_04:Y cuál es el error más común que cometen las organizaciones al transformarse: centrarse en la tecnología.
SPEAKER_01:Hay muchos buenos ingenieros, muchos ingenieros y muy buenos pensando sobre aspectos tecnológicos, y en la mayoría de ocasiones van a ser capaces de darte una solución al problema que tú tienes que resolver. Lo que es más difícil entender es cuál es el problema exacto que tú tienes que resolver, porque ese problema se deriva de las necesidades de la gente a la que tú sirves. Ya sea como administración pública o la gente que quieres que te consuma, porque tú tienes un negocio que debe generar unos resultados a final de año. Eso conecta con lo que te decía antes. Hay que invertir más en entender esa gente, hay que traerlas a la mesa para tomar las decisiones. Porque muchas veces se hacen cambios, se transforma en función de la tecnología disponible, que es un aspecto importante, pero no es la que debería marcar la dirección de la transformación.
SPEAKER_04:Porque la tecnología es una herramienta.
SPEAKER_01:Efectivamente.
SPEAKER_04:No es la solución ni es lo que va a resolver todos los problemas, incluyendo la AI.
SPEAKER_01:Puede ser una solución, porque en muchos casos la tecnología te permite hacer tu trabajo de forma más efectiva y servir mejor a esa gente, pero al final tú lo que necesitas es que esa gente encuentre que tú eres una solución para ellos, una solución en muchos sentidos, una solución material, si estás en el mundo de la moda que tú necesitas vestirte, una solución emocional, una solución de navegar tu día de diferentes maneras. La sociedad es compleja, las sociedades cada vez son más fragmentadas y hay necesidades mucho más específicas, andas debes entender esas necesidades para poder dar una solución. Cuando sepas el problema, hay que ir a los ingenieros, explicarles el problema y que te digan qué soluciones hay para resolverlo. Pero mi experiencia es que en general las soluciones existen. De una manera u otra existen. Pueden ser más o menos caras, but existen. Seguramente la mayor parte del presupuesto de transformación has technology. There are mucha inversion detrás de esa technología, por tanto. But the technologia, el trabajo principal is entender el problema que tienes que resolver.
SPEAKER_04:And the personas who tienes que resolver.
SPEAKER_01:Exacto, the personas a las que afectan el problema.
SPEAKER_04:Okay, the technología is una herramienta, it's parted, but no es el think in six.
SPEAKER_01:Efectivamente.
SPEAKER_04:Okay, perfect. Al transformarse, incluye the tecnologies, but no es el centro de la transformación.
SPEAKER_01:No es el centro, es periférico. El coste principal, pero el ejercicio de pensar y analizar cuál es la necesidad que tienes que resolver, cómo ayudarás a esa gente y quién es esa gente, creo que es el ejercicio principal. Y muchas veces empieza la transformación por las posibilidades tecnológicas, no qué es lo que tenemos que resolver, el servicio que podemos dar.
SPEAKER_04:Sí, sí, perfecto. Y hablando de different that you have, has been with projects that make the impact more than the numbers. What has appeared about what you're doing?
SPEAKER_01:They need numbers to generate results and insights in which else can make decisions. For example, dashboards in números. The dashboards, por definition, tienen los números y tienen los resultados. But when un directivo, un líder, debe tomar una decisión y se pone ante un dashboard, muchas veces hay problemas, como decía, de comprensión de qué significa eso. A lo mejor el dashboard que necesitan es un dashboard que le diga pues esto: este grupo de población está haciendo esto, este grupo necesita aquello. Hemos identificado a estas personas que tienen esta necesidad específica. Para que ellos digan, ah, esta necesidad, pues mira, podemos hacer esto y aquello para resolverlo. Entonces, esto is experimentally, in former internal, but pensamos that there has much decisions, because we encontr de forma continua, cada vez de forma evidente.
SPEAKER_04:And it's confusing the dashboard, and the manner in which you visualize the data by to enter that.
SPEAKER_01:When the investigators, I'm like, when the investigators and the analysts have discussed more profundas about the tamay of the barrage or what is the circular.
SPEAKER_04:And then the data in context. Okay, this number is well or more, and you say, Well, you teach compared with the industry, teacher for context for entertainment if we are or if you say, Well, this is a number, and the person is okay.
SPEAKER_01:Effectively. Effectively, this is our pan de cada día.
SPEAKER_04:Okay, okay, perfecto. Ands, why can connect the indicadores with the toma decision that realmente transforman?
SPEAKER_01:It's complicated, but enlaza con lo que estábamos diciendo, ¿no? Es decir, que los que tienen que tomar esas decisiones entiendan realmente lo que hay. Come tu decías, hay que añadir contexto, hay que añadir evolución, hay que añadir incluso perspectiva de futuro para saber, ese dato puede estar evolucionando bien, pero en el contexto futuro, por ejemplo, un dato que he encontrado que en medios de comunicación se utiliza, yo creo que de forma muy errónea, es el market share. Por ejemplo, la televisión tradicional, el consumo de televisión tradicional, está decreciendo porque mucha gente se está pasando al consumo por streaming por internet. Por tanto, si tú utilizas una métrica como el market share, tú puedes estar creciendo en market share. Pero como el mercado se está haciendo cada vez más pequeño, esa métrica en realidad te está dando información equívoca para tomar tus decisiones sobre el futuro. Porque tú puedes estar incluso ganando market share, pero en 5 o 10 años vas a ser irrelevante porque ese mercado quizás no desaparezca, yo no creo que vaya a desaparecer, pero se va a reducir de forma significativa. Por tanto, tienes que ver en qué otros mercados tus habilidades podrían ser útiles y si eres una empresa privada podrías monetizarlas y mantener la empresa a flote. Por tanto, hay que ser muy selectivos con el tipo de métricas que se utilizan para tomar las decisiones.
SPEAKER_04:Claro, porque soy el dueño de la pecera.
unknown:Exacto.
SPEAKER_01:Efectivamente. It's a imagination muy equivoca.
SPEAKER_04:Claro, claro, porque it's in context and all the reality.
SPEAKER_01:Efectivamente.
SPEAKER_04:It's very interesting this part of that, okay, I'm creating, but I'm creating, but the university.
SPEAKER_01:Efectivamente. And you entire that a lot of communications publics, when we have the result of the studios of audience in television or in radio, the gente se felicita. Exactly. It's your communication public. The problem is that I have the sense that in all cases, internally, when they have the discussion strategic, they use it.
SPEAKER_04:And this is much in other types of empresas, the people use the data to see or confirm that they're doing a good work.
SPEAKER_01:There's a lot of confirmation, but I think this is an aspect very important where we identify the authentic leaders. Es decir, we have multiple empresas diferentes tipos de liderazgo. And there are liderazgo que dice bueno, estos resultados no son buenos, en este aspecto no son buenos, por tanto necesitamos trabajar en ellos y tomar decisiones. Y en muchos casos, empresas que tienen que rendir cuentas dicen, y además lo vamos a decir. Vamos a decir, estos resultados no son buenos y vamos a focalizarnos en este área. Yo creo que eso es un liderazgo proactivo para el futuro y para construir algo a largo plazo. Y luego están los líderes que dicen, bueno, esos datos no son buenos, nos los quedamos para nosotros, y en todo caso, lo que comunicaremos a veces internamente y también externamente, son las cosas positivas. Entonces, yo puedo entender este aspecto de lidiar con el grupo de interés externo, pero en muchos casos creo que se están haciendo trampas al solitario.
SPEAKER_02:Claro.
SPEAKER_01:Y están poniendo en jaque la viabilidad y el futuro de su organización.
SPEAKER_04:Sí, porque eso va a funcionar hasta un punto. La realidad se puede ignorar hasta que te peguen en la cara.
SPEAKER_01:Efectivamente, hay un momento en que hay un reality check en que te vas a encontrar con esa realidad. U otros desde fuera te van a decir, no, oye, la realidad es esta. Andro, como las organizaciones públicas, creo que es mejor iniciar la transformación desde dentro que no que te impongan una transformación desde fuera.
SPEAKER_04:Claro, una transformación que no entiendes necesariamente la cultura o la manera en que se trabaja internamente.
SPEAKER_01:Efectivamente.
SPEAKER_04:Claro, siempre es mejor desde adentro hacer el cambio que venga impuesto.
SPEAKER_01:Pero para eso hace falta que los líderes tengan el coraje de tomar esas decisiones, la valentía de comunicar a su gente las cosas que no están yendo bien y generar una visión, renovar el propósito y a partir de aquí crear un plan para que las cosas cambien. Y eso efectivamente no lo puede hacer una sola persona, pero los equipos de liderazgo son amplios. Y en muchos casos, en las instituciones, hay mucho talento dentro de la casa que no se está utilizando. Eso también es un error muy común. Hay una infrautilización muy clara del talento, de las ideas que puede haber dentro de la casa, que son gente que en muchos casos están cada día, están en el día a día de lo que hace la organización and cosas que se podrían mejorar.
SPEAKER_04:Y tienen la solución en la mano, ¿ves?
SPEAKER_01:Tienen la solución en la mano. Además, when generas un cambio interno, de transformation interna, it's much more. Not siempre recomendamos contar con la gente. In muchas casas, nosotros participando in different processos ofransformación interna. Yo creo que el 90% de las difficultas vienen por las personas. Nosotros nos sentimos cómodos in our university, in our zone de confort. Creo que eso es natural. Debes tenerlo en cuenta cuando gestionas el cambio. Por eso creo que una gran parte, la mayor parte del tiempo y del trabajo que deberían hacer las personas que están a cargo de un cambio dentro de la empresa debería ser gestionar a las personas. Gestionarlas no en el sentido de imponerles las cosas, sino en el sentido de hacerlas partícipes, de extraer ese conocimiento que ellas tienen para que puedan ayudar a modular el cambio y que ayuden a ese proceso que sea cuanto más suave, mejor. Para ello lo que nosotros recomendamos es marcar, indicar el marco en el cual se actuará. Es decir, esto se tiene que cambiar sí o sí, esto no puede continuar así, eso tampoco. Pero dentro de esto necesitamos vuestra ayuda para ayudarnos a modular, porque vosotros tenéis ese conocimiento, esa experiencia, y queremos que sea algo en el que vosotros también seáis partícipes, porque así será mejor, más fácil, más rápido para todos. Por lo tanto, hay que dar un marco, pero un marco en el que la gente, los equipos internos puedan contribuir. Y para nosotros, en nuestra experiencia, es la fórmula para que el cambio funcione. Hablábamos antes de los errores. Gestión del cambio significa sobre todo gestión de las personas. You mean focalizar ahí. No cojas a alguien who dominan mucho la technologia, coja a alguien who is a líder dentro of the organization to gestion those people. And we need technology, but there are other people who can as well in the technology that they need. O el sueldo. You confí en esa persona, es una persona con mucha credibilidad dentro de la organización, and yo la seguiré porque sé que cuando esa persona actúa así, es por algo. Entonces, hay que saber identificar esas personas. Por eso te digo que necesitas donde gente para identificar a esas personas, hablar con esas personas, trabajar con esas personas para que el resto, en muchos casos, les siga y el cambio se puede hacer de manera más efectiva y también más suave.
SPEAKER_04:Sí, tiene mucho sentido. Hay que reducir la fricción.
SPEAKER_01:Al final, la principal fricción son las personas, y a través de las personas de estos líderes, puedes reducir de manera significativa esta fricción.
SPEAKER_04:Sí, porque siempre hay que hacerlos partícipes, hacerlos sentir que son parte del proceso, no que el proceso se le va a venir arriba, a cambiarle todo. Y bueno, hablando de eso, de pensar en las personas y pensar también más allá de la estructura. ¿Qué lugar ocupa la imaginación estratégica in un mundo lleno de dashboards, de visualizaciones de datos?
SPEAKER_01:Desafortunadamente, creo que ocupa un lugar muy pequeño. Aunque yo soy muy partidario de la imaginación estratégica. Por ejemplo, un ejercicio que a nosotros nos gusta hacer mucho son los escenarios de futuro. Y los escenarios de futuro se construyen teniendo en cuenta las tendencias y los datos que tienes hoy en día, pero necesitas este plus de imaginación estratégica, porque al final los escenarios son narrativas sobre cómo podría ser el futuro, y necesitas ponerle este plus de imaginación para también crear, a lo mejor, en algunos casos, escenarios más extremos que puedan ayudar al ejercicio de transformación estratégica de la empresa. A mí me encanta cuando veo organizaciones que utilizan a escritores de ciencia ficción para ayudarles a imaginar este futuro. Creo que es una práctica fantástica.
SPEAKER_04:Julio Verne.
SPEAKER_01:Efectivamente, tú coges Julio Verne a muchos de los escritores de ficción y imaginan cosas que en muchos casos luego acaban pasando. Sí, sí, sí. Quizás no en el margen temporal que habías imaginado, pero sí que te dan ciertas ideas que te ayudan a abrir la mente. En muchos casos, los ejercicios de prospectiva se basan en abrir la mente y que la gente pueda pensar aquello que es impensable, aquello que se sale de las conversaciones de café rutinarias que tú tienes cada día en la oficina. Y yo creo que ese es uno de los principales beneficios de la prospectiva. Nosotros cuando hacemos Ejercicios de prospectiva con diferentes empresas, el resultado final suele ser, guau, esto me ha servido para ver que es plausible que pasen cosas que no había imaginado que podían pasar. Y tú les planteas en muchos casos un ejercicio que a mí particularmente me gusta mucho es el backcasting, que son como unos escenarios a la inversa. En vez de construir el escenario, tú le das un escenario que tú construyes con ficción sabiendo lo que hay ahora, y ellos tienen que, desde el presente, construir, identificar los elementos, los milestones que deberían suceder para llegar a ese escenario. Y muchas veces, cuando les das ese escenario, la primera reacción es esto no puede pasar, esto no va a pasar, es imposible, ¿no? Entonces dicen, no, el ejercicio es un ejercicio de fe en que esto va a pasar y tú piensas los diferentes puntos que deberían pasar y en qué espacio de tiempo para que eso sucediera. Y después de una hora y media o dos horas, que es típicamente lo que dura este ejercicio, llegan a la conclusión de que no nos lo imaginábamos, pero esto sí que podría pasar, porque cuando miras los elementos intermedios que se tendrían que dar para llegar ahí, todos ellos son plausibles. Y si sucede esa cadena, efectivamente llegaremos a ese escenario. Por tanto, deberíamos considerar esos elementos. Cuando nos encontramos con eso al final del ejercicio, que suele ser el resultado habitual, es vale, esto ha funcionado. Has abierto la mente de esa gente y ahora las discusiones pueden incluir elementos que hasta ahora estaban ausentes. Porque estaban más allá de la zona de confort habitual y de los elementos que se discutían típicamente. Entonces ahí es cuando sabes que, como consultor, has hecho bien tu trabajo porque le estás ayudando a expandir esa visión y los prepararás mejor para el futuro.
SPEAKER_04:Y me imagino que te encanta ver cómo cambia este video. Es fantástico.
SPEAKER_01:Porque además cuando ya lo haces unas cuantas veces y empiezas a identificar el momento en el que la gente ve las miradas or the conversations y dices, vale, está pasando otra vez. Y tú dices, sí.
SPEAKER_04:Ay, qué interesante. Me gusta mucho this ejercicio to al revés. It's an exercise mental interest. You think that it would use for design personality. And I construct a little bit what I'm going to do.
SPEAKER_01:For me, it's an argument that is so complex as to create. Rapidamente the people se pone en ello, generally much engagement because it's very participative and ellos contribute, and the result suelen serve positives. It's an ejercicious that I recommend much, I think.
SPEAKER_04:Me encanta, me encanta, está muy chulo. No lo he hecho, but ya estoy vendida. ¿Cómo puede una institución pública reinventar su narrativa sin prender su esencia?
SPEAKER_01:Eso es lo que encontramos habitualmente, ¿verdad? Un cambio de narrativa que no va más allá de eso. En mi experiencia, lo que yo veo es que hay mucho foco en eso, en la narrativa, ¿no? Tenemos que explicar otra historia diferente de nosotros. El problema es si solo es esa piel lo que comunicas, te estás perdiendo la esencia de lo que tú haces. Es decir, esta organización existe aquí para resolver un problema, para dar soluciones a un tipo de necesidades que hay en la sociedad, que tienen las personas de la comunidad a la que servimos. Por tanto, debemos entender cómo esa esencia está cambiando, y si esa esencia está cambiando, cambiar la organización. Y luego comunicaremos para que la gente vea que nos estamos adaptando y os entiendan que continuamos siendo útiles. Pero creo que al final vuelve a lo que decíamos antes de entender las comunidades a las que servimos y las personas a las que servimos. Solo cuando entendemos eso, la organización puede cambiar y entonces es cuando habría que comunicar. En muchos casos, de nuevo, igual que con la tecnología, creo que empezamos desde la parte de comunicaciones y, por tanto, la narrativa que generamos es un poco superficial, porque no estamos realmente cambiando la organización, no hay algo esencialmente diferente en lo que estamos haciendo. Por tanto, yo diría, tienes que comunicar solo cuando realmente estés cambiando, sino al final, tú has dicho antes, la realidad se acaba imponiendo, ¿no? Tú puedes decir mucho sobre ti mismo, pero al final, al cabo, un tiempo la gente ve si realmente ese cambio es real o no.
SPEAKER_04:Sí. Ok. Bueno, entonces ahora vamos para la parte un poquito más light del episodio. Tenemos dos juegos. El primero is session flash. Yo te voy a dar dos options and you can elegant one. Las puedes justificar or no, puedes elegir ninguna también. O simplemente me dice las respuestas sin pensarlo. Vamos con ello. Listo. Pasar a diez años o moverse cada trimestre.
SPEAKER_01:A diez años.
SPEAKER_04:Ok. Presupuesto con estrategia o estrategias con presupuesto.
SPEAKER_01:Estrategias con presupuesto. Estrategias sin presupuesto es uno de los fallos más habituales. ¿Reinvención radical o evolución paciente? Normalmente evolución paciente. En algunos casos hace falta la transformación radical, pero en general la evolución constante suele ser más efectiva.
SPEAKER_04:Ok. Evaluar para aprender o evaluar para rendir cuentas.
SPEAKER_01:Evaluar para aprender, en primer lugar, y después, si es necesario, rendir cuentas.
SPEAKER_04:Ok, ambas. Proyectos piloto infinitos o una apuesta decidida.
SPEAKER_01:Apuesta decidida.
SPEAKER_04:Ok. Métricas en tiempo real o evaluaciones que maduran.
SPEAKER_01:Evaluaciones que maduran. En la mayoría de los casos, aunque sea técnicamente posible, no son necesarias las métricas en tiempo real. Porque las decisiones no se van a tomar en tiempo real.
SPEAKER_04:Son abrumadoras también.
SPEAKER_01:Y son muy abrumadoras, es muy difícil de seguirlas y hacer algo con ellas.
SPEAKER_04:Claro. Desaprender primero o construir sobre lo que ya hay.
SPEAKER_01:Construir sobre lo que ya hay. Creo que hay una herencia en muchos casos en las organizaciones muy importante que no debe limitarnos, esto es importante, pero sí que nos permite construir sobre ella el futuro, cómo debemos cambiar.
SPEAKER_04:Medir el cambio o provocar el cambio.
SPEAKER_01:Medirlo para provocarlo. Para provocar más cambio.
SPEAKER_04:Una cadena. Sí, es una cadena. Y finalmente, modelos que resisten el tiempo o los que se adaptan cada año.
SPEAKER_01:No sé si cada año, pero definitivamente los modelos se tienen que adaptar. Periódicamente. Periódicamente. Las sociedades van cambiando. Si tú sirves a la sociedad, tienes que ir cambiando con ellas. Si no, al final te conviertes en irrelevante.
SPEAKER_04:Claro. Y ahora toma la paleta. Tienes dos opciones. Es como un verdadero falso. Futurista sería el falso, que sería algo que va a pasar muy en el futuro, 100 años, o nunca va a pasar, o tú esperes que nunca pase. Y verdadero es que algo que está pasando es inminente o algo que ya tu has visto in tu trabajo. La inteligencia artificial institucional podrá sugerir mejoras in políticas publicas. Verdadero.
SPEAKER_01:Creo que va a pasar más tarde de lo que debería, pero creo que sí.
SPEAKER_04:En algún punto. El fracaso institucional será documentado, celebrado y compartido.
SPEAKER_01:Creo que estamos lejos de ello.
SPEAKER_04:Los proyectos culturales estarán obligados a responder qué cambia esto.
SPEAKER_01:Creo que ya estamos en ello.
SPEAKER_04:Las rendiciones de cuentas se harán en cafés ciudadanos, no en PDFs.
SPEAKER_01:Creo que estamos un poco a medio camino. Quizás no sea un café, pero desde luego teniendo en cuenta su opinión.
SPEAKER_04:Sí, más ameno. Cada organización pública tendrá un área dedicada a imaginar futuros posibles.
SPEAKER_01:Todavía no, pero deberían.
SPEAKER_04:Las instituciones serán evaluadas con su capacidad de adaptarse, no de competir.
SPEAKER_01:Las instituciones que no sean comerciales, sí, creo cada vez más y el cambio está viniendo muy rápido.
SPEAKER_04:Sí. ¿Se podrá evaluar la coherencia entre discurso y acción en tiempo real?
SPEAKER_01:Sí, estamos cada vez más cerca de ello.
SPEAKER_04:Ok. Las métricas de impacto serán validadas por comunidades locales antes de publicarse.
SPEAKER_01:Sí, creo que llegaremos a ello. No es inmediato, pero estamos en ese camino.
SPEAKER_04:Estamos en ese camino. Y finalmente, las instituciones tendrán asesores en empatía, además de estrategia. Sí. Futurista. Creo que pasará. Pasará.
SPEAKER_01:Pero pasará.
SPEAKER_04:Un futuro positivo. Bueno, muchas gracias. De verdad que ha sido un placer hablar contigo. Y ahora te hago la pregunta de cierre. Si pudieras implantar un principio transversal in toda organización cultural o pública, privada, no como un KPI, key performance indicator, indicador clave de desempeño, sino como una brújula. ¿Cuál sería?
SPEAKER_01:Escuchar a la gente a la que sirves o a la que vendes, aunque te estás dando un servicio también, para poder cambiar con ellos. Creo que es una idea que iba saliendo recurrentemente in this conversation, and creo que es clave para que las organizations tengan un futuro viable, entender the cambios of the society at the queen. Effectively.
SPEAKER_04:For recording that transform is also camping the form, it's helpful to mirror the hand. After it's reconnect, re-debuchar, and say this awesome.
SPEAKER_01:Muchas gracias, ha sido un placer.
SPEAKER_04:Igualmente.
SPEAKER_00:Gracias por escuchar a Intangibilia, el podcast de Intangible Law. Hablando claro sobre propiedad intelectual. ¿Te gustó lo que hablamos hoy? Por favor, compártelo con tu red. ¿Quieres aprender más sobre la propiedad intelectual? Suscríbete ahora en tu reproductor de podcast favorito. Síguenos en Instagram, Facebook, LinkedIn y Twitter. Visita nuestro sitio web www.intangibilia.com. Derecho de autor Leticia Caminero 2020. Todos los derechos reservados. Este podcast se proporciona solo con fines informativos y no debe considerarse como un consejo u opinión legal.
