Agilität ohne Haltung ist nur Theater

 Kennst du das Gefühl? Ihr nutzt alle agilen Werkzeuge - Dailies, Retros, Kanban-Boards - aber die Ergebnisse bleiben trotzdem aus. Willkommen im Jahr 2025, wo in zahlreichen Projekten Agilität zum bloßen Theater verkommen ist.

Diese Episode nimmt die verbreitete Diskrepanz zwischen agilen Methoden und tatsächlichen Fortschritten kritisch unter die Lupe. Der entscheidende Unterschied liegt nicht in weiteren Tools, sondern in der grundlegenden Haltung: Agilität ist keine Prozessoptimierung, sondern eine kulturelle Transformation, die klare Verantwortungsstrukturen erfordert.

Besonders aufschlussreich ist die Betrachtung von New Work, das oft fälschlicherweise als Führungslosigkeit missinterpretiert wird. In Wirklichkeit benötigt New Work eine andere Art von Führung - mit verteilter Verantwortung, aber dennoch klaren Strukturen und Erwartungen. Als Projektleitung bist du nicht mehr der alleinige Entscheider, sondern ein Klärungshelfer für das "Wie" von Entscheidungen, ein Coach und Mutmacher.

Der Podcast bietet drei konkrete Reflexionsfragen, mit denen du deine eigene Projektpraxis ehrlich überprüfen kannst: Wo machst du Agilität mit, obwohl sie zur Fassade geworden ist? Welche Führungsaufgaben vermeidest du aus Angst, unbequem zu wirken? Welche Entscheidungen müsstest du längst einfordern? Mit praktischen Handlungstipps - von der Einführung von Klärungsrunden bis zur vertieften Auseinandersetzung mit dem agilen Manifest - erhältst du sofort umsetzbare Impulse für deine Projektarbeit.

Teile deine Erfahrungen mit Agilität in der Praxis und entdecke, wie du mit mehr Klarheit, Mut und Haltung echten Wandel gestalten kannst! 

Bist du interessiert an mehr Informationen zu erfolgreicher Projektarbeit? Hier findest Du mehr: https://www.einfachprojekte.de

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Transcript

 Speaker 1: 0:00

Hey, hattest du in den letzten Monaten auch schon das Gefühl, dass ihr im Projekt alle agilen Methoden einsetzt, aber irgendwie läuft trotzdem nichts rund. Dailies, retros, kannbahnboards, alles da Ja, nur die Ergebnisse bleiben aus. Willkommen in der Realität 2025 in ganz, ganz vielen Organisationen und Projekten. Und warum Agilität oft nur vorgeschoben und ein Theaterstück ist, darüber will ich heute mit dir nachdenken, und auch, wie du damit gut umgehen kannst. Sei dabei.

Speaker 2: 0:36

Herzlich willkommen bei Einfachprojekte. Mein Name ist Jörg Tausendfreund, und du kannst Building bridges of trust that forever stand.

Speaker 1: 0:45

Herzlich willkommen bei Einfachprojekte. Mein Name ist Jörg Tausendfreund, und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, ansätze und Tipps bekommen, vor allem immer im Klartext gesprochen und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst.

Speaker 2: 1:00

Sei einfach dabei. Ganz herzlich willkommen wieder hier bei Einfach Projekte.

Speaker 1: 1:07

Ich freue mich dass du dabei bist. Und heute sprechen wir über ein Thema, über das sich viele überhaupt gar nicht mehr trauen zu sprechen, eben warum Agilität oft zur Ausrede geworden ist, new Work zur Beliebigkeit verkommt und was Projektleitungen eigentlich jetzt tun können, um den Wandel mitzugestalten. Diese Folge ist kein Plädoyer dafür, agiler zu werden, sondern eine Einladung, kritisch und offen und klar auf die Rolle der Projektleitung, vielleicht sogar Führung, ganz grundsätzlich zu blicken, was es heute bedeutet, verantwortung zu übernehmen, entscheidungen zu treffen, auch wenn sie unbequem sind, entscheidungen zu treffen, auch wenn sie unbequem sind. Und wie schaffen wir es, agilität, new Work und Change wieder mit Leben zu befüllen? Ich habe da letztens länger drüber nachgedacht und einen auch etwas ausführlicheren Artikel dazu geschrieben, den du dir wie immer gerne bei mir anfordern kannst Und knallhart auf den Punkt gebracht ist ja so ein Stück weit die Frage, warum Agilität ohne Haltung eigentlich oft nur Theater ist Oder New Work ohne Führung eigentlich nur Chaos.

Speaker 1: 2:46

Die Frage ist nicht, ob du agil sein sollst, sondern wie du als Projektleitung echten Sinn, klarheit und Struktur in Veränderung bringst. Und warum ist das so wichtig? Naja, wir sind im Moment in Deutschland 2025. Die Wirtschaft stagniert. Weiterhin muss man einfach so sagen, tools dagegen sprießen aus dem Boden und die echte Transformation stockt.

Speaker 1: 3:17

Nach wie vor sitzen eben einfach ganz häufig zwischen den Stühlen. Sie sollen Wandel ermöglichen, sie sollen Innovationen vorantreiben, sie sollen Prozesse streamlinen und restrukturieren und neue Produkte in der Organisation ganz schnell ganz nach vorn bringen, leider aber ganz oft ohne Mandat, keine Unterstützung und keine klaren Spielregeln im Projekt. Schau einfach nur mal drauf, wie viele Organisationen jetzt echt, echt wirklich ein Projektmanagementhandbuch haben und sich auch noch dran halten. Gleichzeitig zu all dem wird überall von Agilität gesprochen. Wenn einem nichts mehr einfällt, wenn der Organisation nichts mehr einfällt, dann kommt auf jeden Fall Agil mit ins Spiel, ganz häufig das ist zumindest meine Erfahrung ohne zu wissen, was Agile wirklich bedeutet und wie agile Projekte in unserem Fall auch wirklich zu bestreiten sind.

Speaker 1: 4:33

Agile ist eben einfach dann nur Theater. Was bedeutet das jetzt also wirklich? Agile wird ganz häufig eben einfach nur zu so einer Nebelkerze. Also, wenn uns nichts mehr einfällt, dann werden wir agil.

Speaker 1: 4:54

New Work wird verwechselt mit irgendwie Führungslosigkeit oder Führung entwickelt sich anders. Mal, abgesehen davon, dass ganz, ganz viele noch unter New Work irgendwie den Obstkorb verstehen und irgendwie nette Sitzsäcke in der Büroeinrichtung. Das ist es alles nicht, sondern New Work ist wie Agile eine andere Art zu arbeiten, agil eine andere Art zu arbeiten. Das Ganze wird dann so verpackt, dass Transformation eben einfach gespielt und nicht gestaltet wird. Und wer trägt dann die Verantwortung?

Speaker 1: 5:36

Die Projektleitung trägt die Verantwortung, hat aber keine Entscheidungskompetenz, sondern muss sich alles, was getan wird, immer von irgendwo ein Stückchen weiter oben absegnen lassen. Tools ohne Haltung, das wissen wir alle, führen einfach zu Zynismus und nicht zu Fortschritt, weil die Leute vielleicht sogar ganz motiviert und ganz enthusiastisch beginnen, die Tools einzusetzen, dann aber tatsächlich merken, dass ein Tool, eine Methode auch an eine bestimmte Haltung gekoppelt ist. Kurzer Hinweis an der Stelle im Agilen und im New Work ist das sogar noch extremer als vielleicht sogar im klassischen PM. Um das mit dir heute etwas genauer anzuschauen, habe ich die Episode wieder in drei Game Changer, also in drei Hauptteile unterteilt und möchte mit dir einzeln durchgehen.

Speaker 1: 6:40

Der erste Aspekt oder das erste große Thema ist eben tatsächlich Agilität braucht Haltung und nicht nur Methoden. Agilität ist kein Prozessupgrade, agilität ist eine kulturelle Haltung. Haltung, das heißt, die Organisation versteht und kann verstehen, was agiles Arbeiten bedeutet. Wer also agile Tools einführt, ohne die dahinterliegende Verantwortungs und Arbeitskultur zu etablieren, richtet mehr Schaden als Nutzen an. Ein Beispiel könnte ja hier sein Daily läuft pünktlich, aber niemand entscheidet. Alles wird gut organisiert, aber das Projekt bewegt sich keinen Zentimeter.

Speaker 1: 7:50

Warum? Weil Entscheidungen vertagt werden, nicht im Daily getroffen, weil Verantwortung nicht geklärt ist und Ziele unklar sind. Ganz, ganz wichtig ist eben tatsächlich auch hier vielleicht noch so ein kleines anderes Detail, wenn man sich die Frage stellt nutzen wir Scrum? treffen wir Entscheidungen, wer übernimmt Verantwortung, und haben wir echte Transparenz über Fortschritte und Probleme? Bei der Frage nutzen wir Scrum, kannst du dich einfach auch mal fragen wie sehr sind die Leute aufs Projekt allokiert? sind die Leute aufs Projekt allokiert? Vom Grundsatz her sollten die Menschen ja, damit die ganzen Tools auch wirklich gut funktionieren, zu 100% auf dem Projekt sein.

Speaker 1: 8:32

Und natürlich gibt es Varianten und Variablen, dass teilweise auch noch Tagesgeschäft mitgemacht werden kann, und und und Unbesehen. Aber um eine Variante zu gehen, muss ich zuerst mal das Grundprinzip wirklich durchdrungen und verstanden haben, weil nur dann kann ich beginnen. Eben eine Variante uns die Tools, und wir arbeiten aber ansonsten strukturell weiter, so, wie wir das immer getan haben. Es gehört dazu eine Ausbildung für die Menschen, die teilnehmen, genauso für die Menschen, die es gestalten. Startet doch einfach aus dieser Perspektive Dein nächstes Planning einmal mit der Frage was bedeutet Verantwortung für uns konkret? Nicht nur als Schlagwort, sondern im Alltag, wer entscheidet, wenn es knirscht? Und du wirst gegebenenfalls ziemlich gespannt sein können auf das, was dir dein Team dazu antwortet.

Speaker 1: 9:48

Das führt uns dann fast schon zum zweiten Game Changer. Ich möchte es nur noch mal an der Stelle jetzt hier festhalten Agilität braucht Haltung und nicht nur Methoden. Eine Methode ist nicht das, wie Agilität entsteht. Zweiter Game Changer, zweites Kapitelchen New Work braucht Führung und nicht deren Abschaffung. Also, new Work heißt nicht, niemand entscheidet, sondern Verantwortung wird auf mehrere Schultern verteilt. Aber sie braucht klare Strukturen, erwartungen und Präsenz.

Speaker 1: 10:32

Das ist ganz, ganz wichtig, Und wer tiefer in New Work reinschauen kann, kann sich einfach mal die Werke oder vielleicht auch ein paar Videos mit Friedhoff Bergmann anschauen, der sich das Ganze sozusagen erdacht hat, der es erfunden hat in Anführungsstrichen.

Speaker 1: 10:51

Und wer die Ideen und Gedanken von Friedhoff Bergmann mal aufgegriffen hat zum Thema New Work, der wird ganz, ganz schnell erkennen, wie gesagt, dass es eben nicht der Obstkorb ist, dass es nicht die Sitzsäcke sind oder irgendwie ein anderes schönes Gestalten von Location, dass es auch gar nichts damit zu tun hat, dass wir irgendwie im Café sitzen müssen, um zu arbeiten, sondern dass New Work auch ganz, ganz viel damit zu tun hat, wie wir uns organisieren, wie Teams sich selbst organisieren, wie einzelne Menschen aber auch mit dem Thema Empowerment umgehen können, auch mit dem Thema Empowerment umgehen können. Teams sollen sich nämlich ganz oft im Alltag selbst organisieren, aber niemand erklärt, was das heißt. Es wird irgendwie das große Schild Vertrauen, wir vertrauen euch wird gezeigt und hochgehoben, aber Konflikte, die automatisch entstehen, werden vermieden. So eine Veränderung, so ein Wandel führt ja automatisch zu Konfliktsituationen, ob das zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden ist, wenn eben einfach Verantwortung an anderer Stelle dann plötzlich übernommen werden soll, aber auch mit allen anderen Konsequenzen, was dann eben Entscheidungen angeht, und so weiter. Es entsteht also in der Konsequenz Orientierungslosigkeit, und die Führung oder Projektleitung in unserem Gedankengang darf es irgendwie auffangen.

Speaker 1: 12:42

Deswegen ist die Rolle der Projektleitung gerade in New Work Settings eher so, dass es notwendig ist, sehr, sehr präsent zu sein, sich also viel Zeit zu nehmen, gerade am Anfang, zum Erklären, zum Gestalten. Du bist zwar nicht der Chef, aber du bist auf jeden Fall der Anker, der das Ganze irgendwie naja auf Kurs hält oder am Laufen hält. Wenn du nicht der Entscheider für alles bist oder sein kannst und das solltest du eigentlich auch gar nicht sein dann bist du aber der Klärungshelfer für das Entscheidungs-Wie. Also, wie machen wir das, was sind unsere Kriterien? Du bist vielleicht so ein ganz kleines bisschen Coach, du bist Ratgeber für das Team, und du bist Mutmacher, wenn andere sich wegducken, sich wegducken.

Speaker 1: 13:42

Deswegen ganz konkret führe doch regelmäßige Erwartungsklärungen ein. Was heißt das? Geh doch einfach mal ins Team und sprich mit deinem Team oder mit den Teams, die du begleitest, darüber, wer hat welche Verantwortung, wer braucht welche Unterstützung. Und Führung ist heute weniger Hierarchie, aber mehr Haltung. Das wird inzwischen sowieso in jedem Führungsseminar gelehrt, dass Führung eher Haltung ist als Hierarchie. Aber ich glaube, man kann es auch gar nicht oft genug sagen, unterstreichen und unterstützen.

Speaker 1: 14:20

Also zweiter Game Changer New Work ist nicht irgendwie Obstkorb und Sitzsäcke. New Work braucht Führung, nicht deren Abschaffung. Und dritter Game Changer, dritter Gedanke an dieser Stelle Transformation braucht Struktur und echten Mut, weil Change ist eben kein Poster an der Wand. Du kennst diese Poster Change und dann tolle Bilder mit ganz heroischen Menschen drauf, die super erfolgreich sind. Das ist es eben nicht. Change ist kein Brusthahn in der Wand.

Speaker 1: 15:04

Transformation funktioniert nur, wenn sie strukturell verankert ist, mit klaren Mandaten, klaren Entscheidungsräumen, feedbackstrukturen und einer Kultur, die nicht bloß aufplakatiert ist. Das ist nochmal ganz wichtig. Damit Change gut funktioniert, muss ich genau wissen, was gechanged werden soll. Ich muss wissen, was wir entscheiden dürfen, was wir gestalten dürfen und was nicht. Und die Feedbackstrukturen sollten ganz klar etabliert sein. Wann spiegeln wir an wen zurück, und wer gibt uns dann vielleicht auch nochmal ein Go oder nochmal einen Hinweis?

Speaker 1: 15:49

So wie so, weil du kannst ja im Projekt schon per Definition keinen Fehler machen, es sei denn, es wäre ein mutwilliger Fehler. Aber von dem gehen wir jetzt mal nicht aus, weil wenn du im Projekt eine Entscheidung triffst, dann triffst du immer auf Basis der Informationen, die dir zum aktuellen Zeitpunkt zur Verfügung stehen, und da gehe ich davon aus, dass du alles versucht hast, rauszufinden, was rausfindbar ist, dass du also deine Due Diligence, wie das so schön heißt, alle gemacht hast. Und wenn du dann die Entscheidung triffst, also einen Schritt weiter gegangen bist und eine neue Information generierst, dann kann es durchaus so sein, dass sich herausstellt, diese Entscheidung war ungünstig. Das wird dann häufig als Fehler bezeichnet, und mit diesem Fehler sollte man dann eben einfach gut umgehen. Hier ist nochmal so ein ganz kleines bisschen abzuwägen, ob Entscheidungen auch rückgängig gemacht werden können oder eben nicht. Also nicht mehr rückgängig machbare Entscheidungen da muss man super, super, super gut drauf schauen Entscheidungen, die man dann auch wieder vielleicht mit ein bisschen Aufwand rückgängig machen kann, da kann man dann gegebenenfalls auch ein ganz kleines bisschen schneller vorgehen. Aber das ist eine ganz andere Podcast-Folge an der Stelle. Also zurück zur Fehlerkultur, zu dem Feedback Schleifen, zu den Entscheidungsräumen und den klaren Mandaten, die eben nicht nur plakatiert sein dürfen.

Speaker 1: 17:29

Projektleitungen moderieren aus dieser Perspektive den Wandel, leider ganz oft aber ohne Rückendeckung, ohne Befugnis und ohne diekungsmacht. Das sollte dir klar und bewusst sein. Und gleichzeitig rufe ich dir trotzdem zu sei mutig und geh voraus. Mein alter Chef hat früher immer gesagt wir fragen lieber um Entschuldigung als um Erlaubnis. Und auch wenn das vielleicht gar nicht immer angebracht ist, so ist die Haltung doch eine, von der wir immer und zu jeder Zeit etwas lernen können. Einfach mutig sein, wenn du glaubst, dass es die richtige Entscheidung ist, weil dein Handlungsspielraum als Projektleitung selbst wenn du kein Mandat hast oder bekommst, dann ist es für dich immer möglich, es konkret und aktiv einzufordern. Stelle gerne auch unbequeme Fragen.

Speaker 1: 18:45

Schaffe in deinem Projekt eigene Routinen für Reflexion, für Klärung und für Priorisierung. Nutz da einfach doch alle Tools, die dir die Projektarbeit schon in der klassischen Variante doch anbietet. Zeige, was struktureller Wandel braucht, und sei bereit, den Finger in die Wunde zu legen. Sei also Gestalter von Change und lass Change nicht einfach nur passieren, weil wir wissen es alle Veränderung passiert so oder so. Dann also lieber gestalten. Mach dir doch eine kurze Checkliste aus der Perspektive.

Speaker 1: 19:26

Haben wir ein Projekt Bord? Haben wir klare Eskalationswege? gibt es ein Mandat für die Projektleitung? Und wenn nicht, fordere es ein. Und wenn du es nicht bekommst, dann benenn es bitte auch klar. Da geht es nicht darum zu sagen, zu meckern oder wie auch immer, sondern Dinge eben einfach transparent zu machen.

Speaker 1: 19:54

Nochmal Transformation braucht Kultur, struktur und echten Mut. Und auch um diese Folge für dich wieder nutzbar zu machen, möchte ich dir drei Reflexionsfragen anbieten. Wo machst du Agilität mit, obwohl du weißt, dass sie bei euch zur Fassade geworden ist? Das ist die erste Frage. Also, wo hilfst du eben einfach diesen Aufkleber Agilität mit drauf zu kleben, obwohl du genau weißt, das ist es nicht.

Speaker 1: 20:37

Zweite Frage, zweite Reflexion Welche Führungsaufgaben vermeidest du vielleicht selbst aus Angst, unbequem zu wirken? unbequem zu wirken? Das geht übrigens in beide Richtungen führen nach oben und führen nach unten. Auch Managing Upward ist so ein Riesenthema, das total unterschätzt wird, aber auch vielleicht mal in einer anderen Folge. Also, welche Führungsaufgaben vermeidest du? Dritter Punkt welche Entscheidung müsstest du längst treffen oder einfordern, aber hast sie eben einfach vertagt? Also, wo stockt im Moment dein Projekt und kommt nicht weiter, weil eben einfach eine bestimmte Entscheidung von wem auch immer nicht getroffen wurde?

Speaker 1: 21:25

Ich möchte dir dazu ein kleines Experiment anbieten, eine Klartext-Challenge sozusagen. Nimm dir einfach ein Meeting vor, in dem du bisher vielleicht ausweichst oder mitspielst, und formuliere dort einmal klar, was du wirklich beobachtest, nicht verletzend, aber ehrlich. Und Und schau einfach mal, was passiert. Das ist ganz, ganz wichtig. Hier geht es nicht darum, irgendwie jemanden auf den Topf zu setzen oder ins Scheinwerferlicht zu rücken. Also bitte, bitte, bitte.

Speaker 1: 22:01

Es geht nicht darum, jemanden zu verletzen, sondern es geht einfach mal darum, ehrlich eine Frage zu stellen, eine Frage zu stellen und dann gegebenenfalls vielleicht auch dadurch zu erreichen, dass das Team auf eine ganz andere Art und Weise mal in die Diskussion kommt. Was könnte also heute so ein Take-away-Angebot sein? Es könnte sein, einfach mal festzuhalten, dass Agilität kein Wundermittel ist und New Work keine Komfortzone Transformation ist, kein Selbstläufer, aber als Klarheit gibst und den Mut hast, aus dem agilen Theater echte Veränderungen zu machen, echt etwas zu gestalten. Dann kannst du dich selber, dein Projekt, aber auch die Organisation in 2025 und allem, was danach kommt, wirklich wirklich wirklich gut unterstützen und voranbringen.

Speaker 1: 23:16

Deswegen zum Abschluss zwei konkrete Handlungstipps gleich für morgen oder wann auch immer du die Folge hörst Führe in deinem Projekt eine Klärungsrunde ein. Wer entscheidet was, wer trägt Verantwortung wofür? Zweiter Tipp Lies das agile Manifest Kannst du überall im Internet finden, und such dir einen Punkt aus, den ihr im Team mal ganz konkret besprechen wollt, nicht als Methode, sondern aus der Perspektive Haltung. So, heute haben wir wirklich mal ganz kritisch, aber hoffentlich auch hoffnungsvoll auf das Thema Agilität, new Work und Transformation geschaut. Es geht nicht darum, mehr Methoden zu nutzen, sondern mehr Haltung zu zeigen, klar zu kommunizieren, verantwortung zu übernehmen, auch wenn es unbequem ist. Und hey, ich lade dich ganz, ganz herzlich ein, einfach mit mir auch mal deine Erfahrungen zu Agilität aus der Praxis zu teilen.

Speaker 1: 24:30

Was klappt, wo ist es bloß Theater? Schreib mir das doch einfach mal gerne. Und schreib mir auch gerne, wenn du den Artikel gerne hättest oder wenn du irgendeine andere Frage hast oder vielleicht irgendein anderes Tool gut gebrauchen könntest. Ich glaube auf jeden Fall, wir brauchen mehr offenen Austausch über das, was wirklich wirkt oder vielleicht auch gar nicht so gut klappt, und ich wünsche dir für die nächste Zeit und für deine nächsten Projekte Klarheit, mut und Haltung Und natürlich, bis wir uns das nächste Mal hören und darauf freue ich mich schon allenseits erfolgreiche Projekte bis bald. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst, und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt einfach Projekte.