Das Agility-Paradox: Warum agile Transformation scheitert

 Warum scheitern agile Transformationen so häufig? In dieser tiefgehenden Episode beleuchten wir das sogenannte "Agility-Paradox" und die Kluft zwischen agilen Ritualen und echten agilen Werten. 

Die faszinierende Realität: Während etwa 30% der Operations-Teams, 20% der Marketing-Teams und 15% der HR-Abteilungen behaupten, agil zu arbeiten, entpuppt sich dieses "agile Arbeiten" bei näherem Hinsehen oft als leeres Theater. Statt echter Selbstorganisation und Kundenorientierung werden häufig nur Rituale wie Stand-up-Meetings durchgeführt, ohne deren eigentlichen Zweck zu verstehen oder zu leben. Dies führt zu einer kostspieligen Farce, bei der Teams in Meetings stehen und auf Entscheidungen warten, die anderswo getroffen werden.

Die fünf unbequemen Wahrheiten über Agilität, die wir schonungslos analysieren, helfen zu verstehen, warum so viele Transformationen scheitern: Der "Framework-Fetisch", der "Führungslimbo" für mittleres Management, falsche KPIs, das Stabilitätsparadox und das "zu viel, zu schnell"-Syndrom. Doch es gibt Hoffnung! Mit fünf praktischen Werkzeugen zeige ich, wie echte Agilität gelingen kann: agile Prinzipien als Akzeptanzkriterien nutzen, mit kleinen Experimenten starten, ein Stabilitäts-Canvas entwickeln, die Führungsrolle bewusst anpassen und outcome-orientierte Metriken einführen.

Stellen Sie sich drei kritische Fragen zur Selbstreflexion: Wo betreiben wir noch agiles Theater? Welche Entscheidungen könnten wir dezentral treffen? Welches Bedürfnis nach Stabilität blockiert unsere agile Veränderung? Nutzen Sie diese Erkenntnisse, um den Schritt von oberflächlichen Ritualen zu echtem agilen Arbeiten zu vollziehen – und schaffen Sie damit echten Mehrwert statt leerer Zeremonien. 

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Transcript

 Speaker 1: 0:00

Agile ist tot, oder wurde es einfach nur gründlich missverstanden? Das ist ein Thema, mit dem ich mich immer wieder ganz extrem beschäftige, vor allen Dingen in Trainings, wenn es genau darum geht, herauszufinden, ob Agile in dieser Organisation möglich ist.

Speaker 2: 0:17

Und lass uns ehrlich sein.

Speaker 1: 0:19

Agile Methoden werden oft gefeiert, aber selten gelebt. Und wenn du dich fragst, warum eure agile Transformation nicht richtig vorankommt, dann bist du heute hier genau richtig. Sei dabei. Herzlich willkommen bei Einfachprojekte. Mein Name ist Jörg Tausendfreund, und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, ansätze und Tipps bekommen, vor allem immer im Klartext gesprochen und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst.

Speaker 2: 0:56

Sei einfach dabei.

Speaker 1: 1:38

A leading in art, the beat of a song, a guiding light when the path feels long? agil, oder wie kann die agile Transformation eben noch richtig gestaltet werden? Wenn wir mal schauen ich habe mal ein bisschen gegraben ganz wichtig zu verstehen, weil mittlerweile arbeiten rund 30% der Operations-Teams, 20% der Marketing-Organisationen und sogar rund 15% der HR-Organisationen agil oder in agilen Varianten, wenn man den Zahlen glauben darf. Doch genau hier beginnt vielleicht auch schon das Drama Mitarbeiter wollen Stabilität, während Führungskräfte mehr Beweglichkeit fordern, und das ist natürlich ein Spannungsfeld, das unter anderem als das sogenannte Agility-Paradox bezeichnet wird, also zwei Interessen, die sich hier ja man könnte sagen, gegenseitig aushebeln oder zumindest gegenüberstehen. Und heute sprechen wir darüber, warum genau diese Transformation oft eben im agilen Theater enden, und wie du das in deiner.

Speaker 1: 2:49

Organisation ändern kannst. Warum ist dieses Thema eigentlich so wichtig, kann man sich ja jetzt fragen. Also, warum sollen wir uns mit Agilität und dem Scheitern oder dem Gelingen von Agilität eigentlich beschäftigen? Und wenn wir mal ein bisschen genauer draufschauen, dann kann man eben tatsächlich, denke ich, gut davon ausgehen, dass sich die überwiegende Anzahl oder die überwiegende Mehrheit der Mitarbeitenden eher gerade in der heutigenigen Zeit mehr Stabilität wünscht, und gleichzeitig fordern gerade in der heutigen Zeit immer mehr Führungskräfte deutlich mehr Flexibilität, flexibilität und Agilität. Da muss man natürlich noch so ein bisschen drauf schauen, ob das überhaupt zusammenpasst. Drauf schauen, ob das überhaupt zusammenpasst. Und obwohl Agilität helfen soll, prioritäten klarer zu setzen, gelingt das eben nur in einem tatsächlich fast marginalen Fall der Fälle so richtig gut. Ich habe mal letztens eine Studie gelesen, da hat man von rund 30% der Fälle gesprochen. Denn die bittere Wahrheit ist hier ja, dass wir ganz oft sozusagen agile Rituale betreiben, ohne agile Werte zu leben, und das ist ein ganz, ganz entscheidender Punkt. Das heißt, es findet so etwas ähnliche wie so ein Scrum-Theater statt, anstatt echter Veränderung, und das ist dann ein Theater, das zu einem Drama für viele Unternehmen wird, weil diese Unternehmen das maximal teuer bezahlen, was da passiert, beziehungsweise was da eigentlich nicht passiert, was da eigentlich nicht passiert, und erst kürzlich habe ich im Gespräch mit einem Projektleiter aus dem Bereich Controlling folgende Situation gehört und durchgeführt, weil man das eben jetzt gerade im Agilen so macht Also, jeden Morgen standen da so zehn Menschen zusammen und warteten auf Entscheidungen, die an ganz anderer Stelle getroffen wurden. Das Meeting wurde zu einer Farce, zu einem täglichen Theaterstück, das keinerlei echten Nutzen brachte. Alle haben es gewusst, aber niemand hat es angesprochen, und vielleicht kennst du solche Situationen aus deinem eigenen Projektalltag. Übrigens, das Stand-up dient ja nicht dazu, entscheidungen zu treffen, oder nur im weitesten Sinne. Das Stand-up, das täglich, das Daily Stand-up, das täglich durchgeführt wird, dient ja primär dazu, dass wir uns im Team austauschen können über das, was gerade passiert, und vom reinen agilen Gedanken her, dass wir abstimmen können, wer wen vielleicht auch gerade aktuell ganz gut unterstützen kann. Also, es ist jetzt nicht das Meeting, in dem mega Entscheidungen getroffen werden, und das muss man sich, glaube ich, immer wieder auch bei den ganzen Tools, auch bei den agilen Tools klar machen, zu gucken was ist denn eigentlich die Natur des Tools? weil genau in der richtigen Umgebung kann natürlich jedes Tool, in dem Fall das agile tägliche Stand-up-Meeting, auch super gut funktionieren. Das ist übrigens auf 15 Minuten getimeboxed. So jetzt lass uns da mal ein bisschen tiefer reingraben und vielleicht mal darüber nachdenken, was so die fünf nicht ganz so gerne ausgesprochenen echten Wahrheiten über Agilität so sein könnten. Also lass uns mal Klartext sprechen und die fünf Wahrheiten genau betrachten. Die sind zwar unbequem, aber es ist entscheidend, sich damit auseinanderzusetzen, und ich habe die dir hier mal aufbereitet, und wir gehen die jetzt mal gemeinsam durch. Erste unangenehme Wahrheit ist der sogenannte Framework-Fetisch. Was bedeutet das? Das heißt, wir lieben agile Methoden, vergessen aber oft ihre eigentliche Absicht, also kundenorientiert und flexibel zu arbeiten. Kundenorientiert und flexibel zu arbeiten. Stattdessen feiern wir die Rituale, ohne den Nutzen zu hinterfragen. Das ist gerade das, was ich eben schon angesprochen habe. Das heißt, uns ist tatsächlich gar nicht komplett klar, wofür das Tool, die Methode eigentlich ist. Und deswegen wird sie eben gemacht, weil sie halt so herrlich ag eigentlich ist. Und deswegen wird sie eben gemacht, weil sie halt so herrlich agil ist, bringt aber gar keinen zusätzlichen Nutzen Denkt wieder dran kundenorientiert, flexibilität, sondern wird halt gemacht, weil man macht es halt so. Das ist so der erste unangenehme kleine Teil, also FrameworkFetisch.

Speaker 1: 8:28

Der zweite Aspekt könnte man im Prinzip so als Führungslimbo bezeichnen oder mittlere Führung im Limbo. Was bedeutet das? Gerade mittlere Führungskräfte leiden ja, weil sie zwischen der alten Command, obere Führungsebene, dann auch Command Control abzuschalten, beziehungsweise will natürlich auch Command Control in dem Moment gar nicht missen, weil das ist ja ganz wunderbar, alles im Griff zu haben und immer tippitoppi reported zu bekommen steht aber eben tatsächlich das Prinzip der Selbstorganisation. Das braucht natürlich ganz, ganz viel Vertrauen. Also Command Control und Vertrauen, das ist dann so ein kleines bisschen das no-transcript. Die dritte unangenehme Wahrheit ist in dem Fall, dass wir ganz oft mit falschen oder unpassenden KPIs arbeiten.

Speaker 1: 10:22

Das heißt, wir messen Agilität oft falsch. Story Points und Velocity statt echter Kundensufriedenheit steht eben wunderbar im Buch. Aber worauf es eigentlich ankommt, also wofür die Story Points eigentlich mal da sind oder da waren oder die Burn-Down-Velocity, nämlich um die Kundenzufriedenheit am Ende des Tages zu erhöhen, darüber macht sich wieder keine Gedanken. Denn echte Agilität muss natürlich messbar, echten Nutzen erzeugen. Das heißt hier ganz klar wenn ich das falsche messe, kommt auch nicht das richtige raus, sozusagen so ein Stabilitätsparadox könnte man schon fast sagen. Stabilität und Agilität müssen nicht unbedingt im Widerspruch zueinander stehen, sondern sie können sich ergänzen. Das ist ganz wichtig.

Speaker 1: 11:28

Teams brauchen natürlich klare Leitplanken, und innerhalb derer können sie dann selbst organisiert arbeiten. Das ist übrigens einer der Grundgedanken des agilen Arbeitens einen klaren, manchmal sogar sehr harten Rahmen zu schaffen, in dem sich dann die Teams sehr, sehr selbstorganisiert, aber auch mit einem hohen Commitment bewegen können, sehr selbstorganisiert, aber auch mit einem hohen Commitment bewegen können. Und der fünfte Aspekt, der häufig im Weg steht, ist eben das zu viel und zu schnell. Das heißt, agile Transformationen scheitern oft, weil Unternehmen in zu kurzer Zeit zu viele Veränderungen wirklich erzwingen wollen.

Speaker 1: 12:20

Veränderung braucht Zeit, veränderung braucht Akzeptanz, und Veränderung braucht ein schrittweises Vorgehen. Wer alles durchhastet und durchdrücken will, aus dem Elfenbeinturm der Top-Führung ist das ganz, ganz einfach zu sagen wir machen das jetzt so. Bis das aber Kultur in der Organisation geworden ist und durch die Führung an die Mitarbeitenden nicht nur weitergegeben wurde, sondern dass das auch alles verstanden wurde, das dauert halt einfach seine Zeit, und deswegen ist zu viel zu schnell, nicht nur im Agil, sondern grundsätzlich eines der ganz, ganz sicheren Rezepte, um Schiffbruch zu produzieren, sind. Ich möchte dich aber heute auf jeden Fall auch noch mit auf die positive Seite nehmen, und zwar ganz, ganz konkret darauf schauen was kann man denn jetzt in der Praxis tun, um agil gut voranzubringen, also tatsächlich agil in der Organisation gut ankommen zu lassen? Und das ist ja eigentlich der spannende Teil, und dafür habe ich dir fünf Tools dabei, fünf Werkzeuge mit dabei, mit denen du direkt loslegen kannst, um das Scrum Theater zu beenden.

Speaker 1: 13:50

Das erste Werkzeug wäre, agile Prinzipien als Akzeptanzkriterien zu verstehen. Das heißt, erstelle eine Checkliste, um regelmäßig zu prüfen, ob ihr agile Prinzipien wirklich lebt oder nur Methoden abarbeitet. Und das sollte vielleicht tatsächlich wirklich die erste oder die allererste Prüfung an der Stelle sein und auf der allererste Lackmustests in Richtung auf das Topmanagement die agilen Prinzipien, also die Grundlage für das agile Arbeiten, wirklich nochmal zu hinterfragen und sich zu fragen wollen oder können wir als Organisation nach diesen Prinzipien überhaupt leben, oder wollen wir so leben? Also agile Prinzipien als erstes und Methoden dann als zweites. Ich stehe immer ganz, ganz, sehr stark dafür, dass das Team nicht nur irgendwie angesprochen, sondern immer auch integriert wird.

Speaker 1: 15:04

Zweiter Gedanke oder zweite Tool-Möglichkeit wäre starte mit kleinen Experimenten. Das heißt also, statt einer großen Transformation beginne mit kleinen, messbaren Experimenten. So lernt ihr kontinuierlich und nachhaltig. Geschlossenen Rahmen. Oder ich experimentiere tatsächlich mal mit der einen oder anderen Methode in einem geschützten Rahmen, wohl wissend, dass eben das, was ich gerade eben erwähnt habe, dass die agilen Prinzipien sozusagen die Grundbasis dafür sind, dass auch alles andere funktionieren kann, sind, dass auch alles andere funktionieren kann. Drittens würde ich dir ganz, ganz dringend empfehlen, dass du sowas ähnliches wie so ein Stabilitäts-Canvas baust. Das heißt, regelmäßige Team-Checks helfen euch, das Gleichgewicht zwischen Stabilität und Agilität zu halten und Konflikte sichtbar zu machen. Das Prinzip der Canvas kennst du vielleicht. Also eine große Tapete gemeinsam bauen aus der Perspektive was ist uns denn wichtig oder was ist relevant fürs Team, und da immer wieder drauf zu gucken, sind wir da noch gut auf Kurs oder haben wir das verlassen? Das wird ja wieder einem der grundsätzlichen Prinzipien, dem Prinzip der Transparenz und der Offenheit, gerecht, und wenn wir da gemeinsam dann auch wirklich offen davorstehen können und uns ehrlich sagen können, wenn was nicht passt, dann ist das schon eine mega Einzahlung auf das gemeinsame agile Arbeiten. Viertens wäre gleichzeitig aber auch passe deine Führungsrolle bewusst an. Das heißt, du gehst vom Mikro-Management, egal ob du jetzt Führungskraft oder Projektleitung bist, in so eine echte Enabler oder befähiger Rolle, das heißt, du gibst deinem Team Raum, verantwortung zu übernehmen. Im Prinzip ist das nichts anderes als gekonnt zu delegieren. Und du weißt ja, grundsätzlich ist es ja so, wenn wir über Delegieren sprechen, und das sage ich jetzt gerade mit einem Augenzwinkern niemand kann es so gut wie du. Darum geht es aber gar nicht, sondern es geht ja darum, dass das Team selber Möglichkeiten und Wege entwickelt, eben eine Aufgabe im Rahmen der Kompetenzen, aber auch im Rahmen der Zielstellung so zu lösen, dass wir Kunden Nutzen produzieren. Und wenn die Lösung vielleicht nicht ganz so ist, wie du es sozusagen als Ziel gebaut hättest oder gemikromanaged hättest, aber der Grund Zielstellung und dem Nutzen für den Kunden nahekommt, dann ist es doch mega, und du hast eben einfach das Team viel, viel stärker integriert, weil es eben selber Verantwortung übernommen hat. Dadurch kann jeder im Team auch wachsen. Und der fünfte Aspekt wäre sozusagen sowas ähnliches wie Outcome-orientierte Metriken, das heißt, du misst den Erfolg zum Beispiel am Kundenfeedback oder am sogenannten Net Promoter Score oder an tatsächlicher Wertschöpfung, statt irgendwie an Story Points oder Velocity. Da muss man noch ein bisschen draufschauen, bestimmt branchenabhängig, wie das gut eingeholt werden kann. Aber das wäre, glaube ich, was, was viel, viel, viel wirksamer ist, als irgendwie komisch mit Storypoints zu arbeiten. Also die haben auch ihren Sinn, aber mit Sicherheit nicht als wirkliche, echte Erfolgsmetrik an der Stelle. Und deswegen möchte ich dich einfach auch mal zu einer kleinen Selbstreflexion einladen Das kennst du ja hier im Podcast Weil also jetzt wärst ja dann du gefragt, Und zwar dir mal drei kritische Fragen zu stellen und zu beantworten.

Speaker 1: 19:32

Erste Frage Wo betreiben wir aktuell noch agiles Theater statt echter Agilität? Die zweite Frage welche Entscheidungen könnten wir ab morgen wirklich dezentral, also im Team, treffen? Die dritte Frage welches Bedürfnis nach Stabilität blockiert momentan unsere agile Veränderung? Nimm dir Zeit und geh gerne auch nochmal, kannst ja zurückspulen ehrlich in diese Fragen rein und mit diesen Fragen um, Und ich garantiere dir, dass, wenn du damit dann weiterarbeitest, dass du damit ernsthafte und auch gute Schritte in Richtung der Agilität für dein Team gehen kannst.

Speaker 1: 20:57

Übrigens letztens habe ich eine Frage bekommen, und die möchte ich gerne hier im Podcast auch nochmal kurz mit reinwerfen zu dem Thema, und zwar war die Frage wie messe ich Kundennutzen konkret beispielsweise im HR-Bereich? Also, das war eine Frage, die wir im Seminar diskutiert haben, und die Antwort ist ja eigentlich fast schon einfacher als gedacht, weil du kannst ja beispielsweise die Zufriedenheit von Bewerbern oder Mitarbeitenden durch eben diesen Net Promoter Score oder durch eine gezielte Umfrage, statt nur die Anzahl der durchgeführten Interviews oder Trainings oder sowas dann messen. Die zentrale Botschaft muss hier sein mach doch gerne eine offene und eine ehrliche Umfrage und sei einfach auch bereit für die Rückmeldung, die du da bekommst. Kann auch sein, dass die zuerst gar nicht so gut ist, aber das ist ja dann die Chance, auch wieder besser zu werden. Das heißt, agile Messgrößen und deswegen füge ich das hier mit ein sind immer auf echten Nutzen und Feedback ausgerichtet, einfach klar und kundenzentriert.

Speaker 1: 22:12

Das also als kleines Beispiel aus dem Seminar. Agilität gelingt also nur dann, wenn agile Werte wirklich gelebt werden, wenn die Rahmenbedingungen stimmen und Veränderung bewusst und dosiert erfolgt. Und ich möchte dich einladen, eben dieses agile Theater da, wo du es kannst, in deinem Team oder in deinem Projekt zu beenden und echte Agilität zu leben. Also jetzt bist eigentlich du dran, das Ganze umzusetzen, und ich wünsche dir da mega viel Spaß dabei und wünsche dir allseits erfolgreiche Projekte und freue mich, wenn du das nächste Mal wieder mit dabei bist. Wenn das heißt einfach Projekte Bis dann Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst, und schalte einfach das nächste Mal wieder ein.

Speaker 2: 23:12

Wenn das heißt, einfach Projekte