Agilität: Wahrheit oder Wunschdenken?

Warum scheitern so viele agile Projekte, während andere brillant funktionieren? Diese Frage steht im Zentrum unserer kritischen Betrachtung zur Agilität im Projektmanagement. Die Statistiken sind ernüchternd: Rund 90% der Großprojekte erreichen trotz agiler Methoden ihre Ziele nicht vollständig.

Der Kern des Problems liegt oft in einem oberflächlichen Verständnis von Agilität. Wir entschlüsseln den "agilen Frankenstein" – wenn Teams zwar Features ausliefern, aber technische Schulden ignorieren, bis das System zusammenbricht. Oder den "Maschinenbauer im Sprint-Hamsterrad", der zweiwöchentliche Sprints auf langfristige Projekte anwendet und damit alle Beteiligten frustriert. Diese Beispiele verdeutlichen: Agilität ohne Kontextverständnis ist zum Scheitern verurteilt.

Besonders wichtig ist die Unterscheidung zwischen Projektagilität und Organisationsagilität. Während erstere durch klar definierte Praktiken wie kurze Iterationen und regelmäßige Reviews charakterisiert wird, erfordert letztere eine tiefgreifende kulturelle Transformation. Ohne psychologische Sicherheit, Vertrauen und eine entsprechende Führungskultur bleibt Agilität oberflächlich und wirkungslos.

Wir stellen sieben konkrete Hebel vor, mit denen du echte Agilität in deiner Organisation etablieren kannst: von der grundlegenden Sinnfrage über die richtige Methodenwahl bis hin zur Schaffung psychologischer Sicherheit und der Messung echter Wertbeiträge. Diese Hebel helfen dir, über oberflächliche agile Rituale hinauszuwachsen und eine wirklich adaptive, lernende Organisation zu schaffen.

Nutze unseren praktischen "agilen Quick-Scan": Reflektiere ehrlich, welche agilen Methoden ihr einsetzt, obwohl sie nicht zu eurem Kontext passen, wo echtes Verständnis durch bloße Rituale ersetzt wird, und welche Kennzahlen ihr verwendet, die keinen echten Wert messen. Diese Selbstreflexion ist der erste Schritt zu einer authentischen und wirkungsvollen Agilität – jenseits von Hype und Wunschdenken. 

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Transcript

 Speaker 1: 0:00

Agilität verspricht uns weniger Meetings, produktivere Teams und glücklichere Mitarbeiter. Aber ganz ehrlich, wie oft ist das tatsächlich der Fall? Heute wollen wir gemeinsam hinterfragen, und zwar kritisch, warum manche Projekte mit Agilität durchstarten, während andere in Chaos und Frustration enden. Ist Agil wirklich das Allheilmittel, das uns versprochen wird, oder haben wir es hier mit Wunschdenken zu tun? Sei dabei Herzlich willkommen bei Einfachprojekte. Mein Name ist Jörg Tausendfreund, und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, ansätze und Tipps bekommen, vor allem immer im Klartext gesprochen und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst. Sei einfach dabei.

Speaker 1: 1:13

Agilität ist heute fast schon ein magisches Wort. Egal ob in der IT, im Marketing oder HR, Agil scheint überall das Mittel der Wahl zu sein. Doch die Realität ist komplexer. Viele agile Projekte scheitern spektakulär und viele Organisationen geraten in agile Sackgassen. Und heute schauen wir uns genauer an, warum Agilität missverstanden wird und wie wir eine realistische, wirkungsvolle und kontextsensitive Agilität leben und gemeinsam auch erleben können. So vielleicht ganz zu Anfang, mal so wieder so ein kleiner Blick auf Zahlenwelten Wir können davon ausgehen, dass heute in gut 90% der Großprojekte und das mag auch ein bisschen anekdotische Zahlenwelt sein, Das mag auch ein bisschen anekdotische Zahlenwelt sein, aber das ist das, was ich so sehe, wenn ich auch in die Fachliteratur schaue Also dass 90 Prozent der Großprojekte ihre Ziele nicht vollständig erreichen, trotz agiler Methoden. Ich habe vor einiger Zeit ich erinnere mich nicht mehr ganz genau wo eine Studie gesehen, in der Führung bzw insgesamt in der Kultur der Organisation ein entscheidender Hemmschuh, Und agil ist ja schon was ganz, ganz Neues für manche Organisationen. Darüber hinaus können wir gut davon ausgehen und wichtig, das ist überhaupt nicht schlimm dass bestimmt mindestens 50% der Mitarbeitenden ich würde persönlich sagen, wahrscheinlich sogar mehr sich von Agilität erstmal überfordert fühlen, wenn sie ohne ausreichende Vorbereitung und kulturelle Anpassung eingeführt wird. Also eben mal schnell per Fingerschnitt eingeführt werden soll.

Speaker 1: 3:53

Eigentlich ganz klar. Und wenn man sich das jetzt mal anschaut und sozusagen subsummiert, dann ist klar, dass Agilität allein überhaupt und gar nicht ein Erfolgsgarant sein kann, Vielleicht sogar gerade das Gegenteil. Und wenn du mal schaust, wir stellen uns mal eine vielleicht gar nicht so fiktive Geschichte vor, Ich nenne sie mal den agilen Frankenstein. Stell dir vor, ein Software-Team liefert agile Sprints und zahlreiche Features, Doch die technischen Schulden häufen sich, und schließlich bricht das System unter seiner eigenen Last zusammen.

Speaker 1: 4:47

Agilität war hier nur ein Deckmantel für fehlende strategische Führung, vielleicht auch agile Sprints gemacht und auch Features abgeliefert in diesem Software-Team, aber es wurde tatsächlich nicht in der Gesamtkonsequenz dann auch mit all dem gearbeitet, was es eben tatsächlich braucht. Du könntest dir aber auch folgende Geschichte vorstellen Den Maschinenbauer im Sprint-Hamsterrad. Ein Maschinenbauer zum Beispiel implementiert zweiwöchentliche Sprints für langfristige Projekte. Stakeholder und Mitarbeitende wurden frustriert, damit die Methode nicht zum Kontext passte. Ganz wichtig hier an der Stelle Maschinenbau tendenziell und da tue ich hoffentlich keinem Unrecht tendenziell eventuell eher langlaufende Projekte, in denen auch nicht unmittelbar am Ende eines Sprints dann vielleicht nochmal neue User Stories oder sonstige Geschichten eingebracht und eingebaut werden können. Das heißt also, möglicherweise war hier die Methode nicht unbedingt geeignet, um ein Projekt in diesem Kontext Maschinenbau nach vorne zu bringen, bau nach vorne zu bringen.

Speaker 1: 6:29

Oder stell dir zum Beispiel vor, dass der agile Kult in einem Großkonzern einfach mal so richtig ausgerollt und gelebt wird 300 Personen in agilen, daily Stand-Ups, die zu ineffizienten Status-Meetings wurden, und der agile Ansatz wird dann einfach zu einer sinnentleerten Ritualhandlung ohne echten Nutzen, ist ja klar. Und wenn du mal guckst, sozusagen die Moral von der Geschichte ohne Verständnis und Anpassung an den Kontext scheitert jede agile Methode. Übrigens, da scheitert auch jeder andere Change, und das ist eben das, was ganz, ganz häufig nicht verstanden wird. Das heißt, es wird vielleicht agil gesehen als eine spannende, interessante Möglichkeit, und irgendjemand aus der Firmenleitung findet das ganz mega cool, und wir müssen jetzt agil sein und agil werden und überhaupt. Aber tatsächlich passt es überhaupt nicht in den Kontext, und das haben wir gerade eben schon gesagt.

Speaker 1: 7:42

Die Organisation ist auch null darauf vorbereitet. Lass uns das Ganze mal ein ganz kleines bisschen tiefer untersuchen und berichten, und zwar sozusagen aus der Perspektive der sogenannten kritischen Wahrheiten. Grundsätzlich kann es passieren, dass agile Methoden eine gewisse Art von trügerischer Sicherheit suggerieren. Doch Agilität ohne psychologische Sicherheit bleibt eben einfach oberflächlich. Das ist also sozusagen die Illusion der Kontrolle. Zu agil gehört ja einiges, zu agil gehört Vertrauen.

Speaker 1: 8:28

Zu agil gehört, dass die Mitarbeitenden Verantwortung übernehmen und übernehmen dürfen und sich eben einfach auch sehr sicher auch in ihren Einschätzungen fühlen. Und wenn das eben nicht gegeben ist, dann haben wir zwar wieder so ein agiles Plastik draufgeklebt, aber es passiert halt einfach nichts bzw nicht das Richtige oder vielleicht sogar noch viel Schlimmeres. Und wenn wir uns als nächste kritische Wahrheit mal den Kult um die Agilität anschauen, dann ist es wenn Agilität als reines Ritual sozusagen verkommt oder aufgesetzt wird, ohne tiefgreifendes Verständnis, dann bringt es eben keine Verbesserung, sondern Frustration, und das ist genau das. Also, wir sind jetzt agil, heißt es dann plötzlich von ganz oben. Aber es ist gar nicht klar, was agil bedeutet, beziehungsweise die Konsequenzen von Agil sind gar nicht durchdacht, mal ganz abgesehen davon, dass natürlich jeder Kulturchange nicht einfach so von oben verordnet werden kann, weil das Ganze natürlich dann auch durch die Organisation durch muss und in der Organisation mit Leben erfüllt werden muss.

Speaker 1: 10:00

Übrigens, manchmal scheitert es dann auch direkt daran, dass die Oberen irgendwann mal vergessen haben, dass sie agil verordnet haben, und wieder in alte Muster zurückfallen. Das ist also sozusagen dieser Agil-Kult, der auch ganz kritisch zu betrachten ist. Dann gibt es sowas wie Kompetenzlücken. Wäre jetzt gedacht, zu viele Organisationen erwarten Agilität ohne ausreichendes Training und Verständnis der Prinzipien. Das heißt, wir sind jetzt agil und macht mal, und dann wurde irgendwie mal erzählt, dass es da sowas ähnliches wie Sprints und Backlogs und Kanbanboards gibt, und dann wird das Ganze umgesetzt.

Speaker 1: 10:47

Übrigens, das habe ich tatsächlich mal live erlebt in einer Organisation, wo dann auch agiles Stückwerk sozusagen rausgegriffen wurde und gleichzeitig auch damals mein Zartes darauf hinweisen, dass da vielleicht einiges fehlt und dass die Organisation durchaus ein intensives Training brauchen würde. Das wurde dann einfach weggewischt mit allen Ergebnissen, die es dann in der Konsequenz hatte, allen Ergebnissen, die es dann in der Konsequenz hatte. Das heißt, dass Agile in dieser Organisation schon lang lang kein Thema mehr ist, und ich würde mal davon ausgehen ich bin da nicht mehr so dicht dran mit Sicherheit auch echt mega verbrannt als Thema. Als vierten Aspekt gibt es übrigens das, was man so als Messfallen bezeichnen könnte, also agile Teams messen die falschen Dinge.

Speaker 1: 11:50

Also da wird dann vielleicht mit Story Points rumhantiert, weil das noch ziemlich spannend sein kann, kann man ja dann auch toll im Poker sozusagen dann gemeinsam ermitteln. Aber was zählt, ist ja tatsächlich, dass realer Kundenwert geschafft wird, und hier ist es manchmal vielleicht auch ein bisschen schwerer zu messen, beziehungsweise hier muss man wieder ein bisschen tiefer reingehen. Aber genau das ist natürlich das A und O, dass wir Kundenwert schaffen, übrigens natürlich nicht nur im Agilen, aber dafür steht es ja ganz besonders dass wir in kurzen Zeitabschnitten, also in den Sprints, relativ viel Kundenwert schaffen, sodass am Ende des nächsten Sprints dann auch schon entscheidende Fortschritte wieder begutachtet und gerne auch nochmal nachjustiert werden dürfen. Und der nächste Aspekt, der fünfte Aspekt, das ist aus meiner Sicht die fehlende Führungsqualität.

Speaker 1: 12:54

Also Führungskräfte verstehen oft ihre neue Rolle in agilen Kontexten eben einfach nicht, und fehlende Klarheit erzeugt natürlich Konflikte und Stillstand. Was ist denn die Rolle einer Führungskraft in agilen Kontexten? Nicht mehr Command and Control, sondern eine Führungskraft in agilen Kontexten, ist befähiger, sie ist inspirierender Coach, könnte man sagen Und gibt im Sinne von Empowerment ganz, ganz viel in die Mannschaft. Und wenn das eben einfach nicht klar ist, dann ist es so ein bisschen wie so dieses Nimm ihn du, ich hab ihn sicher im Volleyball. Jeder denkt, der andere hat oder nimmt den Ball, und zum Schluss topst der Ball eben einfach auf den Boden.

Speaker 1: 13:49

Wichtig ist aber auch, mit ein paar Missverständnissen aufzuräumen, was jetzt zum Beispiel Agilität im Projekt und Agilität in der Organisation bedeutet. Agilität im Projekt und Agilität in der Organisation bedeutet Und das muss ganz, ganz klar entschieden werden Äh, unterschieden nicht entschieden, sondern unterschieden werden Entschieden. Vielleicht auch Projektagilität ist klar definiert, das heißt, wir haben kurze Iterationen, regelmäßige Reviews und Anpassungen. Sie funktioniert in dynamischen, komplexen Umfeldern extrem gut und mit einem klaren Kundenfokus. Organisationsagilität ist viel tiefgreifender. Sie betrifft Kultur, führung, psychologische Sicherheit und die gesamte Haltung der Organisation. Ohne kulturelle Veränderung scheitert die Einführung agiler Projektmethoden.

Speaker 1: 14:51

Man könnte jetzt also sagen, eine agile Organisation im Grundsatz ist die Voraussetzung für Projektagilität, ist die Voraussetzung für Projektagilität. Jetzt würde ich nicht so weit gehen zu sagen, wir müssen erst eine agile Organisation bauen, weil diese Form von Change oder Change grundsätzlich dauert ja irgendwo zwischen 5 und 7 Jahren also, bis sich das dann durch die gesamte Organisation durchgezogen hat. So weit würde ich nicht gehen. Aber das zu wissen, dass eben Projektagilität dann gut funktioniert, wenn die Organisation auch agil ist, ist natürlichilität sinnvoll ist, und wo nicht Das heißt wieder in extrem hierarchischen Organisationen, die also gar nicht anders denken können, außer in Hierarchien und in diesem ständigen Reporten und so weiter und so fort wo Vertrauen nicht geschenkt wird, da wird auch Agilität grundsätzlich und Projektagilität im Speziellen eher nicht stattfinden.

Speaker 1: 16:06

Da kann man dann wieder kleine Einheiten gründen, oder oder, oder. Und was noch ganz wichtig ist wir sind agil. Wenn ich das manchmal höre von irgendwelchen Hirnlenkern, dann also sorry, dann wird es mir manchmal echt schlecht, weil da wird dann agil genommen als irgendwie äquivalent zu. Wir wursteln uns eben ohne Plan durch. Das ist nicht agil, sondern agil ist schon sehr, sehr prozesshaft Und braucht eben und das habe ich gerade eben aufgeführt Kultur, führung, psychologische Sicherheit und insgesamt eine Haltung der Organisation, die eben genau dieses Vorgehen möglich macht und nicht irgendwie heute so und morgen so, und das ist dann agil. Das ist auf gar keinen Fall der.

Speaker 1: 17:00

Fall. Das ist auf gar keinen Fall der Fall. Und wenn du dich jetzt fragst okay, okay, okay, aber was ist denn jetzt was, was wir tun können? Also was sind Hebel, die wir umlegen können, um in echte Agilität reinsteuern zu können? Oder wie schaffen wir es, in der Organisation echte, vielleicht sogar nachhaltige Agilität zu gestalten? Und da möchte ich dir sieben Gedanken anbieten, die du einfach unterschiedlich auch mal bei dir im Unternehmen vielleicht mit denen experimentieren kannst und einfach mal schauen kannst was darf denn oder was kann denn daraus werden? Der erste Gedanke wäre stell doch einfach mal die Rädchenfrage, also, wozu führen wir agil ein, welches Problem wollen wir lösen? Das ist schon eine ganz entscheidende Frage. Gut, muss man wieder aufpassen, dass man nicht als querulant und querkopf dasteht. Aber im Prinzip ist diese Rädchenfrage ja tatsächlich auch die Sinnfrage, und die Sinnfrage wird eben tatsächlich ganz oft nicht genug beachtet. Also, wozu führen wir Agilität ein, und welches Problem wollen wir lösen? Also, wodurch entsteht der tiefere oder höhere Sinn und Nutzen von Agilität? Das wäre das Erste. Der zweite Gedanke wäre dann Kontext schlägt Dogma. Also wähle die Methode nach Bedarf und nicht nach Trend. Kontext schlägt Dogma. Wenn das eben da nicht hinpasst, wo du es hindrücken willst, dann macht das natürlich gar keinen Sinn. Also wähle die Methode nach dem Bedarf, den die Organisation hat. Wichtig Hybridlösungen können hier gegebenenfalls hilfreich sein, aber ganz wichtig Hybridlösungen können auch brutal nach hinten losgehen.

Speaker 1: 19:24

Warum? Weil plötzlich zwei Ansätze, zum Beispiel klassisches Projektmanagement und als agiles Projektmanagement, zusammengeworfen werden von Menschen, die beides nicht verstanden haben. Das kann nicht gehen. Das heißt, was passieren muss vorher ist wir haben zuvor das eine richtig gut verstanden, ich will nicht sagen, perfekt richtig gut. Also wir haben zum Beispiel klassisch richtig gut verstanden, und wir haben Menschen, die auch agil richtig gut verstehen, und dann bringen wir die einzelnen Tools, dann bringen wir die einzelnen Werkzeuge so in den Einsatz oder so im Projekt ein, dass es Sinn macht.

Speaker 1: 20:16

Ansonsten versinkt dein Projekt Das kann ich dir jetzt schon voraussagen im Chaos. Hybrid ist nicht die Lösung, sondern Hybrid ist dann die Lösung, wenn du vorher beide Einzellösungen echt beherrschst. Ansonsten, garantiere ich jetzt schon, geht es schief. Dritter Gedanke könnte sein Kultur vor Prozess. Das heißt, schaffe psychologische Sicherheit und Vertrauen zuerst und agile Rituale danach.

Speaker 1: 20:49

Ja bedeutet natürlich wieder, dass es nicht sofort geht, aber auf der anderen Seite dein Unternehmen wird es ja hoffentlich noch eine ganze Weile geben und dich auch in dem Unternehmen. Das heißt, zu investieren in psychologische Sicherheit und alles, was damit zusammenhängt, dass die Menschen wirklich auch Lust und Energie haben, sich einzubringen, dass Vertrauen entsteht, auch Vertrauen darin, dass das jetzt mal durchgezogen wird und nicht irgendwie schon wieder so ein rein in die Kartoffeln, raus aus die Kartoffeln wird. Das braucht es eben einfach, und dann kannst du beginnen, agile Rituale aufzusetzen, und das muss natürlich dann auch durchgezogen werden. Das ist ja dann Kultur. Das heißt, wenn ihr Dailies machen wollt, auch in der Organisation an sich, ohne dass es im Projekt verankert ist, gerne, aber dann muss das auch eben immer Daily so durchgezogen werden oder eben einfach auch nicht. Und das ist so das größte Thema, dass eben viele, viele, viele Dinge angestoßen werden, aber eben dann nicht konsequent fertig gemacht und umgesetzt. Also Kultur vor Prozess.

Speaker 1: 22:09

Der dritte Gedanke könnte sein investiere doch einfach mal in Kompetenz, das heißt, echte agile Kompetenz aufbauen in der Organisation. Das erfordert natürlich Training, das erfordert Übung und Raum zum Lernen. Hier bietet es sich an, eben nicht nur Trainings zu machen, sondern hier bietet es sich dann vor allem an, auch mal in kleinen und gut geschützten Experimentierprojekten, experimentierräumen damit umzugehen. Das können ja auch mal kleinere Aufgaben sein oder nicht unbedingt dann direkt alles entscheidende Projekte für die Organisation, an denen man da arbeitet, um eben einfach mal auch auszutesten wie gut gelingt uns denn das, wie gut gelingt das, nicht nur denen, die jetzt vielleicht das Training hatten. Übrigens macht auch total Sinn, die Mitarbeitenden zu trainieren, nicht nur die Scrum Master und Product Owner, sondern wirklich Training dann für alle zu machen, dass sie dann auch wissen, was denn da eigentlich passieren soll, dass sie ein Grundverständnis haben Und dann eben einfach.

Speaker 1: 23:16

Das ist wie Radfahren einfach üben, sicheren Raum schaffen, und irgendwann geht es dann auch ohne Stützrädchen. Der fünfte Aspekt wäre hier messen. Was zählt, habe ich vorhin schon gesagt. Also gerne Kundenwert, gerne Zufriedenheit und messbare Outcome, anstatt irgendwie Burn-Down-Velocity und Story-Points, da vielleicht gucken, wie definieren wir die für uns wichtigen KPIs, also Kundenwert oder Zufriedenheit, wie holen wir das auch gut ab? Also, wie schaffen wir da auch das für uns messbar und dann auch nachvollziehbar zu machen? Aber das ist doch dann das, worum es eigentlich geht. Also nochmal Burn-Down-Velocity ist dann wieder so ein Schlagwort, story-points wunderschön erklär und erzählbar.

Speaker 1: 24:10

Am Ende des Tages zählt das messbare Outcome, und das ist am allerwichtigsten, und da braucht es dann vielleicht einfach auch nochmal ein gemeinsames gutes Aufgucken, um nicht nur in den agilen Sprints sich zu ergehen, das heißt, ab und zu mal mehrere Schritte zurück machen und einfach mal gucken okay, ist das so, wie wir uns das vorstellen, ist das so, wie das sein soll, beziehungsweise, wo müssen wir hier vielleicht dann auch beginnen nachzusteuern, verzeihung, wo müssen wir hier vielleicht auch wirklich nochmal schauen okay, da braucht es nochmal einen Stellhebel, da braucht es nochmal eine Anpassung eben spezifisch auf die Organisation.

Speaker 1: 25:10

Das ist vielleicht auch nochmal wichtig im Sinne dieser strategischen Klarheit.

Speaker 1: 25:15

Die meisten dieser Ansätze, ob das klassisch ist oder agil natürlich kannst du die copy und pasten, aber es bietet sich schon auch an, immer kritisch zu hinter dazu, und dann mach was Richtiges drauf, anstatt einfach nur irgendwie so ein Pflaster draufzusetzen.

Speaker 1: 25:45

Und dann siebter Schritt wäre vielleicht auch eine gewisse intellektuelle Ehrlichkeit, das heißt, offen über Herausforderungen und gegebenenfalls Irrwege zu kommunizieren, anstatt sie eben schön zu reden. Wie oft passiert das, dass da dann vielleicht in so eine Sackgasse sich rein manövriert wird, und dann wird irgendwie schön drüber gepinselt, anstatt vielleicht auch ganz klar zu benennen, was dann jetzt nicht funktioniert hat, welche vermeintlichen Fehler das ist immer so ein Wort welche Fehler jetzt dann auch begangen worden sind. Das Spannende wäre ja dann zu sagen okay, das haben wir sozusagen falsch gemacht, aber wir haben Folgendes daraus gelernt, und zukünftig werden wir dies und das und jenes nochmal ganz anders betrachten, und aus dem, was wir jetzt gelernt haben, wollen wir eben, entsteht natürlich dann auch wieder Vertrauen, und ich meine, vertrauen ist in der Organisation mit eines der höchsten Güter, die man überhaupt haben kann.

Speaker 1: 27:07

Also, nutze diese Werkzeuge oder diese Sichtweisen ganz bewusst, um echte Agilität aufzubauen. Um echte Agilität aufzubauen, und wenn du dich mal fragst, also so selbstreflektierend wieder drei Gedanken zum einfach mal innehalten, anhalten, zurückspulen und dann eben nochmal drüber nachdenken, wenn du dich mal fragst welche agile Methode nutzt ihr, obwohl sie nicht zu eurem Kontext passt, falls ihr Agile nutzt, also, welche agile Methode nutzt ihr, obwohl sie nicht zu eurem Kontext passt? Wo setzt ihr echtes Verständnis durch bloße agile Rituale in Konkurrenz? Also, wo sollte eher echtes Verständnis sein, und wo sind vielleicht stattdessen nur bloße agile Rituale?

Speaker 1: 28:15

Und dritter Punkt welche Kennzahlen verwendet ihr, die nicht wirklich Wert messen? Und damit meine ich den Wert, den ihr eigentlich messen wollt? Also, welche Kennzahlen verwendet ihr, die nicht wirklich Wert messen? Dann nimm dir wieder einen Moment Zeit, mach es selbst oder sprich mit deinem Team darüber. Ja, überhaupt, jetzt bist halt einfach du dran. Mach doch mal deinen agilen Quick-Scan, mach doch mal so eine kurze Analyse mit den drei Punkten beziehungsweise natürlich auch gerne tiefergehend, da stehe ich dir auch mega gern zur Verfügung, gibt genug Material, dass man da eben einfach auch verwenden kann. Da reicht eine Nachricht. Analyseere ehrlich und kritisch, wie agil eure Praxis tatsächlich ist, und teile deine Erkenntnisse und Erfahrungen mit dem Team und mit allen anderen relevanten Playern in eurer Organisation. Wichtig, es geht nur darum, die Organisation positiv weiterzuentwickeln und nicht irgendwie zu meckern und zu mosern. Und übrigens, bis wir uns dann wiedersehen, wünsche ich dir natürlich echte, kritische und wirkungsvolle Agilität und allseits erfolgreiche Projekte. Vielen Dank und bis dann Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst, und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt einfach Projekte.