Führen zwischen Authentizität und Anpassung

 Der schmale Grat zwischen Authentizität und Anpassungsfähigkeit stellt Projektleitungen täglich vor Herausforderungen. Wie bleibst du dir selbst treu und passt dich trotzdem den wechselnden Anforderungen deiner Projektumgebung an?

Dieser tiefgehende Podcast-Beitrag konfrontiert dich mit einer unbequemen Wahrheit: Weder sture Authentizität noch ständige Anpassung führen allein zum Erfolg. Anhand faszinierender Praxisbeispiele aus internationalen Projekten zeige ich dir, wie eine Product-Ownerin ihr Kommunikationsverhalten kulturspezifisch anpasste ohne Wesenskern zu verlieren, während ein chameleonartiger Projektleiter mit extremer Anpassung scheiterte. Diese Kontraste offenbaren, dass erfolgreiche Führung eine dynamische Balance erfordert.

Tauche ein in die psychologischen Grundlagen dieser Führungsherausforderung. Der Status-Quo-Bias in Teams, die lähmende Machtdistanz in hierarchischen Organisationen und der Einfluss charismatischer Einzelpersonen auf dein Team – all diese Faktoren beeinflussen deine Führungswirksamkeit maßgeblich. Die gute Nachricht: Führungskompetenz ist erlernbar!

Mit fünf praxiserprobten Werkzeugen versetze ich dich in die Lage, authentische Flexibilität zu entwickeln: Definiere deine Kernwerte als Anker, scanne aktiv den Kontext deiner Entscheidungen, kommuniziere Stilwechsel transparent, nutze Mikroverhandlungen für gegenseitigen Respekt und fördere psychologische Sicherheit für ehrliches Feedback.

Hinterfrage dich selbst: Welche Werte sind für dich unverhandelbar? Wann hast du deinen Führungsstil zuletzt bewusst angepasst? Nutze diese Podcast-Episode als Ausgangspunkt für deine persönliche Entwicklung zur authentisch-flexiblen Führungskraft und teile deine Erfahrungen mit unserer Projektmanagement-Community! 

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Transcript

 Speaker 1: 0:00

Projektleitung klingt eindrucksvoll, oder Doch was passiert, wenn du merkst, dass Authentizität alleine nicht ausreicht, um erfolgreich zu führen? Ganz herzlich willkommen bei Einfach-Projekte, denn heute sprechen wir über ein heikles Thema Authentische Führung gegen situative Anpassung. Was macht dich wirklich erfolgreich, immer du selbst zu bleiben oder dich ständig anzupassen? Die Antwort könnte komplexer sein, als du denkst. Sei dabei. Herzlich willkommen bei Einfachprojekte. Mein Name ist Jörg Tausendfreund, und du kannst hier für deine projektarbeit strategien, ansätze und tipps bekommen, vor allem immer im klartext gesprochen und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst sei einfach dabei.

Speaker 1: 1:07

Hey, schön, dass du wieder mit dabei bist. Heutzutage wird Authentizität in der Führung als ultimatives Ziel dargestellt. Doch was passiert, wenn dein authentisches Ich auf unterschiedliche Situationen trifft, die ganz unterschiedliche Reaktionen von dir verlangen? Es gibt eine Spannung, ein Spannungsfeld zwischen Authentizität und Flexibilität, und genau darum geht es heute Wie du diese scheinbaren Gegensätze geschickt vereinen kannst und für dich selber den optimalen Weg findest, als Projektleitung oder auch natürlich als Führungsperson mit Situationen und mit dir selber optimal umzugehen. Schauen wir uns zunächst mal ein paar Fakten an. Es sind immer wieder Studien zu lesen, die zeigen, dass authentische Führung auf vier Säulen basiert. Da haben wir Selbstbewusstsein, transparenz, offenheit und moralische Integrität. Aber sie kann starr und unflexibel wirken, wenn sie falsch angewendet wird. Die situative Anpassung bietet maximale Flexibilität, kann aber schnell inkonsequent wirken, wenn dein Team deine eigentliche Haltung nicht mehr erkennt und im Umkehrschluss auch nicht weiß, wer du wirklich bist. Klar wird beide Ansätze haben Stärken und Risiken zugleich.

Speaker 1: 3:04

Haben Stärken und Risiken zugleich. Weder starre Authentizität noch permanente Anpassung allein genügen für die komplexe Realität moderner Führung und noch weniger für die superkomplexe Realität moderner Projekte. Was ist also der richtige Weg? Um dieser Frage etwas näher zu kommen, möchte ich dir ein paar Praxisbeispiele als geht um eine Product-Ownerin, wir nennen sie mal, und Anna war in ihrem Heimatmarkt. Es handelt sich um ein internationales Projekt, das muss ich vorschießen für ihre Klarheit und ihre direkte Kommunikation sehr geschätzt. International aber stieß sie an Grenzen.

Speaker 1: 4:14

Stakeholder aus anderen Kulturen empfanden ihre Art als unangemessen direkt, und erst als Anna lernte, ihre Kommunikation je nach kulturellem Kontext anzupassen, ohne ihre Werte zu verraten, gewann sie echten Einfluss. Erster Hinweis könnte hier schon sein, dass unterschiedliche Kulturen gegebenenfalls unterschiedliche Arten und Weisen der Kommunikation brauchen. Bin ich dann noch ich als Führungskraft, als Projektleitung, oder verstände ich mich dann schon maximal? Das ist eine mega spannende Frage Auf der einen Seite. Auf der anderen Seite gehen ja diese ganzen Ansätze, auf der anderen Seite gehen ja diese ganzen Ansätze, die wir so kennen um kulturelle Kompetenz und interkulturelles gutes Miteinander umgehen, ja genau in die Richtung. Also halt das erstmal fest, dass unterschiedliche Kulturen unterschiedliche Kommunikationsweisen brauchen und damit natürlich eine kommunikative Flexibilität der Person, die handelt.

Speaker 1: 5:34

Lass uns mal auf das zweite Beispiel schauen Ein technischer Projektleiter, und dieser Leiter wollte sich immer perfekt anpassen. Mal war er freundlich, mal war er streng und dann plötzlich autoritär. Das Resultat sein Team verlor schnell Vertrauen, denn niemand wusste mehr, wofür er wirklich stand. Sein extremes wir nennen es jetzt mal Chameleon-Verhalten wirkte inkonsequent und wenig glaubwürdig. Geniumverhalten wirkte inkonsequent und wenig glaubwürdig.

Speaker 1: 6:11

Was war also sein Problem, das Problem unseres technischen Projektleiters? Das Team hatte im Prinzip keine Ahnung, mit wem es da zu tun hatte, weil es irgendwie keine sozusagen auch Verhaltens ich nenne es jetzt mal Baseline gab oder so eine grundsätzliche Idee. Was ist das eigentlich für ein Typ Mensch? Klar, in der Folge, da können die Menschen nicht mit dir optimal arbeiten, weil wie sollen sie dich einschätzen, wenn du heute so und morgen so agierst und reagierst? Also auch eher naja, zumindest mal so, dass wir lernen können, volle Flexibilität vielleicht fraglich. Jetzt schauen wir uns ein drittes Beispiel an, und zwar einen technischen Projektleiter in der Krise.

Speaker 1: 7:02

In der Krise Stell dir Folgendes vor in einer kritischen Sicherheitslage wechselte ein sonst sehr freundlicher technischer Leiter abrupt zu einer klaren und autoritären Haltung. Er erklärte transparent, warum er so handelte Sicherheit war unverhandelbar. Das Team akzeptierte diese situative Veränderung sofort, da sie logisch, nachvollziehbar war und seinen authentischen Werten entsprach. In unserem dritten Beispiel haben wir also eine ansonsten sehr klare Haltung oder eine Haltung, die man vonsituation ist er dann in eine autoritäre Haltung bzw natürlich dann auch in eine autoritäre Kommunikation übergegangen, und das ist, glaube ich, der entscheidende Punkt, den wir hier in diesem Beispiel herausarbeiten sollten. Er hat das Ganze nachvollziehbar und klar kommuniziert.

Speaker 1: 8:35

Das heißt eben also nicht irgendwie quasi so sich umgedreht und war plötzlich ganz anders, sondern er Balance zwischen Authentizität und Flexibilität entscheidend ist für wirksame Führung. Du musst wissen, und du musst rausarbeiten, wann was richtig ist. Übrigens, es gibt keine geborene Führungskraft, das möchte ich hier an der Stelle einfach mal festhalten, sondern Führung kann man lernen. Die Frage ist, was sind Dinge, die ich eben einfach verstanden haben muss beziehungsweise mit denen ich auch gut umgehen können muss, in der Führung, um optimal zu wirken? einzugehen, sollten wir den Blick mal vielleicht auf naja kritische Herausforderungen wenden.

Speaker 1: 9:43

Es gibt da ein paar, die ich mit dir teilen möchte, und zwar gibt es sozusagen den Status Quo Bias, das heißt, teams halten oft an alten Gewohnheiten fest, und als Führungskraft musst du bewusst kleine Veränderungen initiieren, um Neues möglich zu machen. Es kann dir passieren, wenn du als Führungskraft oder als Projektleitung neu zu einem Team kommst wir schon immer so gemacht, und warum sollte man das denn anders machen? und wir sind ja schon immer in dieser Vorgehensweise vorgegangen und da spielen dann die ganzen Themen wie auch Vertrauen und Vertrauensaufbau und so weiter eine ganz, ganz große Rolle. Und wenn du das drehen willst als Führungskraft, dann kannst du das eben nicht mit einem Fingerschnips auf links drehen, sondern dann geht es hier eben ganz bewusst kleine Veränderungen zu initiieren, immer wieder dir das Vertrauen des Teams abzuholen und dadurch eben Neues und Neuerungen möglich zu machen. Also das ist der Status Quo-Bias. Also, wir Menschen-Teams wollen gerne in alten Gewohnheiten fahren.

Speaker 1: 11:00

Das zweite ist das Thema Machtdistanz. Also ganz besonders in hierarchischen Organisationen warten Mitarbeitende oft passiv auf Entscheidungen von oben. Um situative Anpassung zu ermöglichen, brauchst du aktive Kommunikation und den Mut, hierarchien zu hinterfragen. Also, was bedeutet das? Naja, also, wenn ich eben mich auf Situationen, die eben mal so und mal so sein können, einstellen will und übrigens im Projekt ja auch nicht immer Zeit habe, darauf zu warten, ob da was von oben kommt oder ob das jetzt gerade hilfreich ist oder wie auch immer, braucht es dieses. Da sind wir schon wieder so in diesem Thema Empowerment, weil wir ja dann eine neue Situation haben, diese neue Situation bewerten und eine situative Anpassung innerhalb der Situation vornehmen.

Speaker 1: 12:14

Eine situative Anpassung innerhalb der Situation vornehmen, das heißt, du brauchst vor allen Dingen Mut, dein Team braucht auch Mut, um mit dir mitzugehen und eben aus diesem streng hierarchischen Ansatz so ein Stück weit auszubrechen. Also in einem Projekt aktiv zu arbeiten mit der Prämisse Macht bzw Machtdistanz, wie es in herrschenden Organisationen oft der Fall ist, ist eine ganz ungünstige Situation, weil du eben dann herrlich unflexibel bist. Der dritte Punkt ist der sogenannte Halo-Effekt, also einzelne charismatische Persönlichkeiten dominieren oft informell die Meinung im Team. Wenn du diese Schlüsselpersonen ganz gezählt pflegst, um Einfluss und Konsistenz deiner Führung abzusichern, dann kommst du hier wirklich am weitesten no-transcript, sondern natürlich auch im persönlichen Austausch. Also teile da gerne auch deine Sichtweisen und deine Haltung.

Speaker 1: 13:46

Da ist die Perspektive, sich analog zum sogenannten Johari-Fenster zu fragen, zum sogenannten Johari-Fenster zu fragen, wie viel du von dir preisgeben willst, eine ganz gute Sichtweise, und damit kannst du dann diese Personen gut für dich gewinnen und dann natürlich auch wieder für dich in deiner Arbeit und im Team dementsprechend einsetzen. Und ich habe ja gerade eben schon gesagt Führung, dazu wirst du nicht geboren, als Führungskraft, vor allem nicht, wenn du Projektleitung bist, weil das gewinnst du auch manchmal. Aber was sind denn jetzt eigentlich praktische Hebel oder sozusagen auch ganz praxisnahe Führungswerkzeuge, die du einsetzen kannst und die du für dich so stimmig einsetzen kannst, dass sie eben einfach dir die Führung erleichtern können?

Speaker 1: 14:50

Und da möchte ich fünf ganz, ganz praktische Werkzeuge heute mit dir teilen. Und du guckst eben einfach, wie die am besten zu dir und zu dem, was in deinem Projekt gerade los ist oder in deiner Führungssituation gerade los ist, passen. Das erste Werkzeug könnte man überschreiben mit Werte klar definieren. Also, identifiziere deine Kernwerte. Das solltest du ohnehin im Griff haben. Das sind die Werte, an denen du dich selber orientierst, und diese Werte bieten dir Stabilität, wenn Anpassung nötig ist. Also, du solltest deinen eigenen Wertekanon klar haben. Der ist dann sowas wie ein Anker für dich. Und um das so ein bisschen praxisorientiert zu haben, frag dich einfach was ist dir wichtig oder was ist eigentlich so für dich unverhandelbar? Also, an was möchtest du dich halten? woran möchtest du auch gemessen werden? Also, definiere deine eigenen Werte klar.

Speaker 1: 15:55

Das zweite Werkzeug in diesem Kontext wäre, dass du tatsächlich die Rahmenbedingungen man nennt es eben auch den Kontext scannst. Das heißt, passe deinen Stil aktiv an kulturelle, situative, persönliche Rahmenbedingungen an, und durch dieses bewusste Handeln vermeidest du ungewollte Missverständnisse. Oder erstmal mach dir klar, wo du bist. In was für einem kulturellen Kontext befinde ich mich gerade? wie ist die Situation also? schippert das Projekt gerade ruhig vor sich hin, oder sind wir in einer Krise? wie stehen die einzelnen Projektmitglieder zueinander, und so weiter und so fort.

Speaker 1: 16:49

Also klassisch wären wir hier wieder so, wenn du dich an den Werkzeugen der Projektarbeit bedienst, dass du einfach mal aus der Führungsperspektive eine Situationsanalyse machst und für dich dann bewusst Handeln ableitest, um eben Missverständnisse zu vermeiden. Das wäre eben so, dieses Kontextscannen im weitesten Sinne. Der dritte Hebel, den haben wir schon mal grob angesprochen das ist, stilwechsel transparent zu kommunizieren. Also du erklärst deinem Team, warum du in bestimmten Situationen anders handelst. Hier schafft Transparenz eben Vertrauen und Verständnis.

Speaker 1: 17:37

Also nicht zur Tür reinkommen, wenn die Krise sozusagen angekommen ist, und mit einem neuen Gesicht und mit einer neuen Stimme auftreten und agieren, sondern für die Leute wirklich gut erklären und auch nachvollziehbar darstellen, warum du jetzt gerade sozusagen vielleicht einen Shift in deinem Führungsstil vornimmst. Das mag trotzdem für den einen oder anderen komisch erscheinen, aber die meisten können, wenn man es ihnen gut erklärt, da auch gut mitgehen. Wichtig wir befinden uns ja hoffentlich grundsätzlich in einer professionellen Situation, und da ist vielen klar, dass eine andere Stimme und eine andere Stimmung braucht, wenn die Situation vielleicht ein bisschen kritischer ist als wie wenn wir uns irgendwie im Schubiduland befinden. Dass wir also Stilwechsel transparent kommunizieren.

Speaker 1: 18:40

Der vierte Aspekt das wären dann sozusagen Mikroverhandlungen. Also führe kleine Verhandlungen mit deinem Team, indem du bewusst etwas gibst und dafür Unterstützung erhältst. Dies schafft Klarheit und gegenseitigen Respekt. Da wieder im Projekt ist das ja durchaus üblich, dass wir bestimmte Dinge auch miteinander und untereinander aushandeln. Du kennst es aus der Perspektive des Prioritätensetzens wenn Menschen eben mehr Arbeit haben als nurührst und bewusst vielleicht was zugibst oder dann eben bewusst auch eine Einschränkung in Kauf nimmst, dann ist das wieder, und das kann ganz wunderbar im Projektmeeting erfolgen, oder wenn ihr ein Daily Stand-Up habt, noch sozusagen abschließend oder wie auch immer. Also da gibt es ein paar Möglichkeiten, wie du das ganz geschickt einbauen kannst. Das kannst du natürlich auch in Einzelgesprächen dementsprechend machen. Du musst aber aufpassen, dass die Gesamttransparenz zum Team wie gehen wir gerade vor? nicht verloren geht. Also, das sind so die Mikroverhandlungen Und ja darüber hinaus. Punkt 5 wäre eben psychologische Sicherheit fördern.

Speaker 1: 20:18

Das ist mega wichtig, und das ist einfach ein Trend, der mehr als ein Trend ist, in der Kritik offen geäußert werden darf, um frühzeitig Fehlentwicklungen zu erkennen und zu korrigieren. Das heißt also was willst du haben? Du willst auf jeden Fall haben, dass deine Leute, dein Projektteam, dein Team grundsätzlich dir eine ehrliche und unangepasste oder für dich unfrisierte Rückmeldung gibt. Das ist nur dann möglich, wenn die Leute keine Angst vor Sanktionen haben, das heißt, wenn sie dir die Wahrheit sagen, dass sie quasi Angst haben, auf die Mütze zu bekommen, sondern wenn die Leute tatsächlich das Gefühl haben okay, ich kann natürlich immer in einer adäquaten Art und Weise und in einem adäquaten Ton ich kann sagen, was wichtig ist, ich kann sagen, was ich denke, ich kann auch Kritik äußern. Das braucht bei dir mit Sicherheit auch die Reife oder zumindest erstmal die Offenheit, das zu hören und anzunehmen, und auch wenn es dir gegen den Strich geht, offenheit, das zu hören und anzunehmen. Und auch wenn es dir gegen den Strich geht, dann musst du ja nicht gleich drauf einsteigen, sondern kannst einfach erst mal die Klappe halten und kannst dann gucken, was du damit machst.

Speaker 1: 21:40

Also psychologische Sicherheit fördern, sozusagen als fünftes, ganz einfaches Werkzeug in dieser fünfteiligen Werkzeugkiste. Also Werte klar definieren, kontext scannen, stilwechsel transparent kommunizieren, mikroverhandlungen und psychologische Sicherheit fördern, alle fünf Werkzeuge helfen dir, authentische Flexibilität zu leben und wirksam zu führen. Und da hätte ich doch jetzt mal eine Frage an dich beziehungsweise eigentlich drei Fragen direkt zum Nachdenken. Denk da einfach mal kurz drüber nach. Du weißt ja, du kannst anhalten, oder du kannst später nochmal dahin zurückspulen, oder wie auch immer. Gleichzeitig wissen wir ja alle, wenn nicht direkt mit den Dingen umgegangen wird, dann passiert ganz häufig nicht so viel. Deswegen möchte ich dir das eben einfach immer wieder anbieten, mal kurz nachzudenken.

Speaker 1: 22:40

Also hier sind die drei Fragen Welche deiner Werte sind tatsächlich unverhandelbar? Wann hast du zuletzt bewusst deinen Führungsstil situativ angepasst und warum? Und zu guter Letzt wo bist du möglicherweise zu starr oder zu flexibel in deiner Führung? Du kannst ja gerne natürlich nochmal daraufhin zurückkommen, weil meine Empfehlung ist schon nutze diese Fragen aktiv zur Selbstreflexion und kontinuierlichen Verbesserung.

Speaker 1: 23:26

Wir haben ja jeden Tag die Chance, ein kleines bisschen besser zu werden. Das ist so eine meiner ganz, ganz grundlegenden Haltungen, die ich so habe Authentisch, Adaptiv Check, also bewerte deine aktuelle Führungsherausforderung anhand deiner Werte und der situativen Anforderungen mit mir. Wir können da super gerne auch in den Dialog gehen. Herzlich eingeladen, und da wünsche ich dir einfach mega viel Erfolg mit dem Ausprobieren, mit dem Experimentieren, wo für dich zwischen authentisch und flexibel sozusagen der richtige Weg ist. Und bis wir uns dann das nächste Mal wieder hören hier bei Einfachprojekte, wünsche ich dir mega viel Erfolg, hoffe, du wirst die richtigen Entscheidungen treffen, und freue mich, wenn du das nächste Mal wieder mit dabei bist. Ich wünsche dir auf jeden Fall für heute und bis zum nächsten Mal allzeit erfolgreiche Projekte. Bis bald. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst, und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt einfach Projekte Bis zum nächsten Mal.