Wenn Hustenbonbons auf Knochenbrüche treffen: Ein VUCA-Toolkit für Praktiker

 Jeder, der in der Projektarbeit tätig ist, kennt diesen Moment: "Die Welt ist halt VUCA, da kann man nichts machen." Diese Aussage ist nicht nur falsch, sondern raubt uns auch unsere Handlungsfähigkeit! VUCA ist keine Ausrede, sondern eine Diagnose – und auf jede Diagnose folgt eine maßgeschneiderte Behandlung.

In dieser tiefgehenden Episode zerlegen wir den oft missverstandenen VUCA-Begriff in seine Einzelteile und zeigen, dass jedes Element eine eigene, spezifische Herangehensweise erfordert. Volatilität braucht Flexibilität und schnelle Repriorisierung, Unsicherheit verlangt nach Szenarien und tieferem Verstehen, Komplexität benötigt Klarheit und systematische Entflechtung, während Ambiguität durch gezieltes Experimentieren gemeistert wird.

Anhand konkreter Beispiele aus der Praxis demonstriere ich, wie du mit einfachen Tools wie dem VUCA-Canvas, Szenario-One-Pagern und 72-Stunden-Experimenten wieder Kontrolle über scheinbar chaotische Situationen gewinnst. Besonders wertvoll ist die Unterscheidung zwischen Projekt-VUCA und Organisations-VUCA – denn hier scheitern viele Initiativen, wenn Teams agil sein sollen, während Entscheidungswege und Budgetprozesse starr bleiben.

Nutze die drei Impulsfragen am Ende der Episode, um sofort aktiv zu werden: Wo verwechselst du Volatilität mit Unsicherheit? Welche Abhängigkeiten müssen aktiv entflochten werden? Welche Hypothese testest du in den nächsten 72 Stunden? Probiere auch den VUCA-Selbsttest aus den Shownotes aus und gewinne Klarheit für deine Projekte! 

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Transcript

 Speaker 1: 0:00

Wie oft höre ich in Projekten den Satz die Welt ist halt VUCA, da kann man nichts machen. Bullshit, sage ich. Vuca ist keine Ausrede, sondern eine Diagnose, und Diagnosen sind dafür da, zu handeln. Wenn dich diese Ausreden auch nerven, dann bist du hier richtig, denn heute zerlegen wir VUCA in seine Einzelteile, zeigen passende Gegenmittel und machen Chaos wieder handhabbar. Kein Theater, sondern Praxis Sei dabei. Herzlich willkommen bei Einfachprojekte. Mein Name ist Jörg Tausendfreund, und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, ansätze und Tipps bekommen, vor allem immer im Klartext gesprochen und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst, sei einfach dabei.

Speaker 2: 0:57

Ja, ganz herzlich willkommen und schön, dass du wieder mit dabei bist.

Speaker 1: 1:19

VUCA heißt ja Volatilität, unsicherheit, komplexität und Ambiguität.

Speaker 1: 1:23

Vier verschiedene Lagen, vier verschiedene Antworten, was viele verwechseln. Sie werfen alles in einen Topf und rufen mehr Agilität, und das ist halt einfach falsch. Jeder dieser Aspekte braucht unterschiedliche Sicht und Herangehensweisen. Ganz kompakt Volatilität braucht Flexibilität und schnelle Repriorisierung, unsicherheit braucht Verstehen und das Denken in Szenarien. Komplexität braucht Klarheit und Entflechtung, und Ambiguität braucht Experimentieren und Lernen. Und wenn du die Lage sauber benennst, holst du dir jetzt schon die richtige Medizin aus der Tasche und hörst auf, irgendwie mit Hustenbonbons sinnbildlich einen Knochenbruch zu behandeln. Einen Knochenbruch zu behandeln. Lass mir doch einfach mal eine kleine Geschichte erzählen, und zwar von meinem wunderschönen Beispielprojekt, dem Phoenix-Projekt, aus der Perspektive, wenn Planbarkeit implodiert. Stell dir folgende Situation vor Es ist am Montagmorgen 8.30 Uhr, kalter Kaffee voller Posteingang. Phoenix, unser wichtigstes Rollout-Projekt, sollte am Freitag live gehen. Dann bumm zwei Zulieferer drehen Preise um 20% nach oben, ein Partner kündigt aus regulatorischen Gründen, und die interne Security bringt ein neues Review-Gate ins Spiel. Ergebnis Der wasserdichte Plan ist halt einfach Makulatur. Kurzer Hinweis an der Stelle setze da gerne deine eigene Geschichte ein Wieder zurück. Wir haben genau hier den Fehler gemacht. Wir nannten alles irgendwie VUCA und reagierten gleich auf Ungleiches. Wir schoben Krisenmeetings, statt zuerst zu fragen was davon ist? Volatilität, plötzlicher Preis und Liefersprünge. Was ist Unsicherheit, regulatorik, die kommen könnte, was ist Komplexität, neue Abhängigkeiten, security und Zulieferer? Und was ist Ambiguität, widersprüchliche Signale aus dem Markt möglicherweise? Und erst als wir sortiert haben, wurden aus 20 Problemen 4 Handlungsstränge. Genau das machen wir heute Schritt für Schritt. Also sei gespannt So. Das V in VUCA steht also für Volatilität. Das Gegenmittel ist Flexibilität und Repriorisierung, so heißt es richtig.

Speaker 1: 4:48

Repriorisierung Also, was ist Volatilität? Volatilität, sagt man, ist sozusagen schnelle, heftige Schwankungen bei eigentlich verstandenen Zusammenhängen, also Preise, nachfrage, lieferzeiten, um einige Beispiele zu nennen. Ein typischer Irrtum wäre, hier jetzt zum Beispiel mehr Statusmeetings zu machen, bringt gar nichts. Also ein kleines Praxisbeispiel wieder, um das zu veranschaulichen. Stell dir einfach Maschinenbau vor. Ein Fertiger bekommt täglich schwankende Stahlpreise und unklare Liefertermine, früher Monatsplanung und permanente Panik.

Speaker 1: 6:08

Heute wöchentliche Repriorisierung, das heißt, jeden Montag 15 Minuten die Top 3 Verschiebungen auf einem Board sichtbar machen, irgendwie Trade-Offs kennzeichnen. Also wenn wir A vorziehen, rutscht B um, drei Tage nach hinten, und so weiter, und danach Fokuszeit und keine Ad-Hoc-Meetings. Also das könnte jetzt so ein Lösungsansatz oder so ein Vorgehensmodell sein, das heißt, was man machen kann. Ganz konkret wäre zum Beispiel aus so einer Toolsicht wäre ein wir nennen es mal Daily Delta, das heißt drei Minuten im Daily Meeting, und jeder nennt eine Veränderung seit gestern und eine konkrete Repriorisierung. Das Team sieht die Wellen und surft gemeinsam.

Speaker 1: 6:53

Wichtig ist halt hier, dass wir uns tatsächlich klar machen, dass Veränderungen ja was ganz Natürliches sind. Manchmal wird das vor allem in Projekten, wird das ja ganz gerne verwechselt Ansonen, auch in Unternehmenskontexten, und deswegen macht es einfach total Sinn, da drauf zu schauen und wirklich sich diese Veränderungen auch immer wieder sehr, sehr klar zu machen, und wenn ihr das noch gut dokumentiert, dann sollte das eigentlich ganz gut laufen. Wichtig ist, es gibt natürlich auch so ein kleines Fallstrickchen an der Stelle, und zwar Flexibilität bedeutet und das ist ganz wichtig nicht Chaos. Also, wer alles gleichzeitig irgendwie flexibel hält, hat halt bald nichts mehr stabil. Das heißt, was du auf jeden Fall brauchst, das sind im weitesten Sinne Leitplanken.

Speaker 1: 7:53

Also, was entscheidet das Team selbst, was nur der PO oder der PL, also Product Owner oder Projektleiter, und was wird eskaliert Product Owner oder Projektleiter und was wird eskaliert. Und da kann man dann ganz wunderbar eben diese Veränderungen dann aufnehmen und damit umgehen. Und das hast du bestimmt schon dir gedacht. Da kannst du natürlich auch dich super gut im Werkzeugkasten des Risikomanagements bedienen an der Stelle, So also das war das V. Ecomanagements bedienen an der Stelle, so also, das war das V, das U im VUCA, also U wie Unsicherheit haben wir ja schon gesagt ist das Gegenmittel Verstehen und Szenarien. Was ist Unsicherheit?

Speaker 1: 8:45

Dir fehlen Informationen über Wahrscheinlichkeiten. Ursache und Wirkung sind grundsätzlich klar, nur der Eintritt ist offen, zum Beispiel neue Regulatorik. Ein typischer Irrtum wäre hier warten auf 100% Klarheit Ich meine, das ist dir selber auch super klar, und zu 100 Prozent. Das gibt es natürlich nie. 100-prozentige Klarheit gibt es in keiner Projektsituation und auch ansonsten in keiner Situation. Lass uns das wieder an einem Beispiel durchdenken oder an einem Beispiel nacherleben.

Speaker 1: 9:18

Stell dir vor, ein Konzern überlegt, generative KI für interne Wissenssuche einzusetzen. Nur ein ganz typisches Beispiel Hier ist der Datenschutz und der Betriebsrat das große Fragezeichen. Niemand weiß, wann welche Regeln kommen. Und statt Stillstand wäre hier zum Beispiel eine Vorgehensweise im Sinn von so einem Szenario One-Pager, also je Thema Best Case, most Likely Case und Worst Case Das ist die typische Szenario-Technik, die hier angewendet wird und über Trigger nachzudenken.

Speaker 1: 10:05

Das heißt also, wenn Gesetz X verabschiedet wird, dann machen wir zum Beispiel Pfad B, und dann kommt irgendwie die nächste Folgeaktion. Das heißt eben einfach schlüssig über Dinge nachdenken. Da sind wir wieder bei Verstehen und in Szenarien denken. Das Ergebnis ist dann eben, dass du handlungsfähig bleibst, und zwar vor der Entscheidung. Das ist ja ganz wichtig. Kleines Werkzeug an der Stelle könnte eben so eine Drei-Szenarien-Karte sein.

Speaker 1: 10:42

Das baust du dir auf einem A4-Blatt, das baust du dir in 10 Minuten zusammen, wenn du eine Vorlage hast. Du schreibst eben einfach pro Thema drei Szenarien, definierst die Trigger und die nächste Aktion, und du hängst die Karte ans Whiteboard. Das kannst du auch digital aufsetzen und dann Also ganz fix und ganz fertig. Auch hier gibt es wieder so ein Fallstrickchen bei der Unsicherheit. Also, das sind Wegweiser und keine Prophezeiungen. Also, wenn du da quasi religiösen Glauben drauf aufbaust, dass das so eintreten möge, dann bist du halt schon wieder blend für neue Signale, und damit wird es dann nicht besser, sondern nur schlechter, weil wir dann mit Annahmen weiterfahren, die irgendwann überhaupt keine Grundlage mehr haben, und damit sind wir eben nicht mehr im Verstehen-Modus.

Speaker 1: 11:58

Das ist ganz wichtig. Damit können wir schon zum C kommen, zur Komplexität, und das Gegenmittel für Komplexität habe ich schon angedeutet ist eben einfach Klarheit und Entflechtung. Wir haben kurz darauf geschaut. Was ist Komplexität? Viele Teile greifen ineinander, wir haben Rückkopplungen, wir haben Nebenwirkungen. Die Ursache ist bekannt, die Wirkung aber nicht linear. Das heißt, wir wissen zwar, was für Ursachen bestimmte Dinge auslösen, aber wir können nicht sagen, wenn das passiert, dann wird auf jeden Fall das linear. So ein typischer Irrtum könnte auch hier sein, noch mehr Meetings zu machen, noch mehr Leute, noch mehr Alignment, sozusagen. Das Einzige, was du damit schaffst, ist, dass insgesamt die Komplexität nur noch weiter wächst. Beispiel wieder denken. Stell dir vor, keine Ahnung IT-Integration nach so einer Merger und Acquisition Runde. Das heißt, du hast plötzlich drei Systeme, fünf Teams, 22 Mitstellen und so weiter. Wie hat man das früher gelöst? Also jede Woche einen super XXL-Geofix mit 30 Personen, nichturfix mit 30 Personen und Nullentscheidungen, also so klassische Laberrunden, wo eigentlich jeder frustriert rausgeht, weil nichts passiert. Wie kann? man das heute angehen.

Speaker 1: 13:41

Also, wenn wir das sozusagen neu denken, dann machen wir uns ein Komplexitäts Canvas auf, also auf einem Miro oder auf einem Whiteboard, was auch immer für dich geschickt ist. Vier Felder, stakeholder, knoten, abhängigkeiten, entscheidungswege und sozusagen ein wie killen wir diesen Knoten-Backlog? Das heißt, wir haben dadurch gezielte Entflechtungstasks, die wir angehen können, wie zum Beispiel Schnittstelle AB, entkoppeln durch XYZ. Also wir haben eben einmal die Knoten, und dann, was tun wir, um diese Knoten zu entwirren? Tatsächlich so, als wenn du mit einem Wollknäuel, das verknotet ist, agieren würdest. Das kannst du auch nicht auf einmal entknoten, sondern du kannst es nur Knoten für Knoten lösen. Dazu ist vielleicht ganz gut so, eine Abhängigkeitsperspektive oder eine Abhängigkeitsbrille auf jedem Ticket zu haben.

Speaker 1: 14:56

Das heißt, blockieren wir jemanden? also man muss ja auch immer gucken, was wieder im Sinn von Komplexität, was hat es für Auswirkungen, was wir da tun? blockieren wir jemanden oder blockiert uns jemand? Nur, wer diese Felder auch ausfüllt, darf zum Beispiel mit seiner Aufgabe ins Sprint-Backlog, so oder so ähnlich. Also wieder gut drüber nachdenken, also Klarheit schaffen und Entflechtung Stück für Stück angehen.

Speaker 1: 15:33

Ganz wichtig auch hier Fallstrickchen visualisieren Ohne entscheiden bringt zwar Kunst, also sieht cool aus, aber hat keine Wirkung. Das heißt, du brauchst schon wöchentliche Entscheidungsslots ich sage jetzt mal 30 Minuten, wo eben nur Entscheidungen getroffen werden und keine Debatten. Das geht natürlich nur dann, wenn du deine Hausaufgaben gemacht hast und wenn die Entscheidungen gut vorbereitet sind, weil ansonsten landen wir halt doch wieder in diesen unsäglichen und unendlichen Debatten. Denk wieder an diese Riesen-Meetings, aus denen alle rausgehen und super frustriert sind. Das heißt, es muss halt am Ende des Tages erstmal jeder seine Hausaufgaben gemacht haben, was häufig genug ja das Problem ist, und damit sind wir schon bei A, wie Ambiguität.

Speaker 1: 16:33

Und das Gegenmittel ist hier halt experimentieren und lernen. Ambiguität ist nämlich, dass mehrere gleich plausible Deutungen existieren, und das ist echt blöd. Also, daten widersprechen sich, und es fehlt Bedeutung. Es fehlt nicht Information, sondern es fehlt Bedeutung. Und ein typischer Irrtum an der Stelle könnte natürlich wieder sein endlos diskutieren, perfekte Daten zu verlangen und wieder mal keine Entscheidung zu treffen. Wissen wir eh im Projekt keine Entscheidung zu treffen, ist immer Quatsch.

Speaker 1: 17:17

Lass uns das Ganze wieder in so ein Beispiel gießen, damit wir so ein bisschen schauen können. Also stell dir vor, so ein Produktpiloten im Vertrieb, also zwei widersprüchliche Kundensignale, einmal zum Preis und zum Feature Set, diskussion, endlos, lösung. Einfach mal so eine Experimentkarte pro Hypothese. Wie könnte das aussehen? Also folgende Formel würde ich dir da vorschlagen Wir glauben das, punkt, punkt, punkt. Wir testen durch Punkt, punkt, punkt Und Erfolg messen wir an, schauen, wie wir das Ganze dann sozusagen nachher betrachten, also rückbetrachten, und nach zehn Tagen haben wir eben klare Lernsignale und Entscheidungen ohne Drama.

Speaker 1: 18:27

Ohne Drama Du könntest ja zum Beispiel im Sinn von Mikro-Tool oder wie auch immer kannst du so ein 72-Stunden-Mini-Experiment machen 72 Stunden ist jetzt nur ein Platzhalter. Aber stell dir Folgendes vor du wählst eine Hypothese, du definierst für dich ein Messsignal und testest dann innerhalb von 72 Stunden, und dann hast du halt Wissen, das Meinung schlägt. Also du hast ein Ergebnis, und das schlägt natürlich Meinung. Ist das perfekt? Ist das immer richtig? Natürlich nicht. Aber darum geht es doch auch gar nicht. Denk wieder dran Ambiguität, das heißt also, mehrere plausible Deutungen oder Daten widersprechen sich. Das kannst du ja nur durch Experimentieren, durch Hochwerfen und Schauen, was passt, lösen. Anders kannst du das gar nicht lösen.

Speaker 1: 19:20

Übrigens der Fallstrick ist natürlich hier also ein Experiment ist keine Ausrede für schlampige Arbeit. Also, solche Experimente oder Minitests sind natürlich hoch fokussiert und haben Erfolgskriterien und Konsequenzen. Das habe ich aber gerade vorhin schon gesagt. Wenn du keine Erfolgskriterien definierst, wie willst du dann wissen, dass du erfolgreich bist? Also, einfach professionell und gegebenenfalls auch ein bisschen mit gesundem Menschenverstand an die Sache rangehen, dann kann es schon ganz gut werden.

Speaker 1: 20:02

Übrigens, es gibt ja noch so eine andere Perspektive. Es gibt Projekt-VUCA und es gibt Organisations-VUCA, und die sollte man gut voneinander trennen. Projekt-vuca ist die Ebene deiner Methoden, also Boards, sprints, repriorisierung, szenarien, canvases und Experimente, und Organisationsvuka ist die Ebene der Strukturen und der Kultur Entscheidungsrechte, budget, komplexitäten, psychologische Sicherheit und Incentives, komplexitäten, psychologische Sicherheit und Incentives. Und viele Initiativen scheitern ja, weil man verlangt, vom Team agil das ist ja dann wieder so, dieses Wort agil aber lässt Entscheidungsrechte, budgets, kpis, karrierepfade und so weiter und so fort klassisch starr.

Speaker 1: 21:08

An der Stelle könnte man jetzt einen ganz neuen Podcast machen, weil das ist ja so eines der zentralen Probleme von ganz vielen Organisationen Es wird Agilität gefordert. Also, vieles von dem, was wir jetzt hier zum Thema VUCA besprochen haben, gehört ja ein Stück weit oder teilweise in den agilen Werkzeugkasten, aber das Ganze ringsherum bleibt starr, und das ist irgendwie wie mit angezogener Handbremse aufs Gaspedal zu drücken. Also, zum einen ist es natürlich Quatsch, und zum anderen also das, was du da in deinem Fahrzeug alles kaputt machst, das ist auch das, was du in der Organisation kaputt machst Widersprüchliche Signale, widersprüchliche Belohnungen und und und. Das heißt also, was sind dann Dinge, die man vielleicht angehen kann? Du brauchst halt Entscheidungsleitplanken, und übrigens total wichtig wäre, die schriftlich festzuhalten. Ich weiß, das ist wieder so ein Ding, um das man sich gerne rummüht, weil da was schriftlich festzuhalten, dann werde ich ja möglicherweise noch dran gemessen, oder dann ist es plötzlich im Raum.

Speaker 1: 22:27

Also trotzdem, du musst halt haben, was darf das Team entscheiden, was der PO oder der PL, und was muss ins Steering Committee?

Speaker 1: 22:36

Also ganz klar, das braucht Zeit. Wenn du das nicht hast, dann landet im Zweifelsfall alles im Steering Committee, und damit werden wieder Entscheidungen unendlich lang gezogen und möglicherweise auch Quatschentscheidungen getroffen, weil das Steering Committee natürlich teilweise gar nicht in Dingen so tief drin ist, wo es halt einfach gut wäre, wenn es das Team entscheiden würde. Und ja, der nächste Punkt wäre so eine gewisse Budget-Flexibilität, das heißt also vom Fix-Budget hin zu einem 10, 15-prozentigen Flexibilisierungstöpfchen oder wie auch immer das dann darzustellen ist, um eben auch schnellere Priorisierungen möglich zu machen. Das nächste wäre und ist auch eigentlich ganz logisch, ein KPI-Shift zu machen, also KPI, key Performance Indikatoren, also zum Beispiel weg vom Output, tickets und Velocity, hin zu Outcome, also Nutzwert, risikoreduktion, kundensignale usw, also ergebnisorientiert und nicht einfach nur, dass wir irgendwas abgearbeitet haben. Irgendwas abgearbeitet wäre 48 Tickets abgearbeitet, und Outcome wäre eben einfach. Dass wir positive Rückmeldungen zum Beispiel vom Kunden haben, kann man nicht so optimal messen, ist mir schon klar, aber häufig eben der sinnvollere. Punkt an der.

Speaker 1: 24:17

Stelle jetzt mal so ein bisschen drauf schauen, dann könntest du dir ein kleines VUCA-Toolkittchen zusammenbauen. Das eine könnte eben diese VUCA-Diagnose-Karte sein, also bekannte und unbekannte Ursachen, bekannte und unbekannte Effekte. Das könnte so ein 4x4-Grid sein. Also die kennst du, diese 4x4, quatsch, nicht 4x4, sondern 2x2-Grid. Also bekannte und unbekannte Ursachen auf der einen Seite und bekannte und unbekannte Effekte auf der anderen längsachse, und so erkennst du in 60 sekunden oder kürzer oder länger, welches vk du hast. Ja, das ist schon ziemlich cool, und wenn ich das interessiert ich habe da auch mal was gebaut dann gib mir einfach bescheid, und ich schicke dir das super gerne zu.

Speaker 1: 25:23

Der zweite aspekt wäre ein Szenario, ein One-Pager, das heißt also dieses Best Case, most Case, worst Likely Case, die Trigger und die Aktionselemente, die dann davon abgeleitet sind, und im Idealfall noch ein Entscheidungslog, sodass eben einfach dann auch nachher klar ist, was wir gemacht haben. Dann an den Komplexitätscanvas kannst du dich wahrscheinlich gut noch erinnern, also Stakeholderknoten, abhängigkeiten, entscheidungswege und dieses Feld mit. Also wie killen wir diesen Knoten, also was machen wir, um das aufzulösen? Und letztes, vielleicht kleines Werkzeug wäre so eine Experimentkarte Das war das letzte, worüber wir gesprochen haben Das heißt Hypothese, minimaltest, messsignal und dann auch konsequent auswerten, so, und wenn du das übrigens mal ausprobieren oder sogar einführen möchtest, dann teile doch die Gedanken mit deinem Team Gerne immer mehrere integrieren und aus der Perspektive morgen einführen, könnte ich dir folgendes Vorgehen empfehlen Also mach vielleicht mal so ein Team Warm-Up 10-Minuten-Meeting.

Speaker 1: 26:57

Welches VUCA-Element nervt uns gerade am meisten? Dazu braucht es ein kurzes Aufschlüsseln. Ich kann dir übrigens da auch noch einen Artikel zukommen lassen, wenn du da Lust drauf hast. Dann nimmst du eine Vorlage, setzt sie sofort auf den größten Schmerz ein, und nach einer Woche, was machst du da? Du machst ein Review und guckst mit deinem Team, was sich verändert hat. Im Idealfall hat es sich ja messbar verbessert verändert hat. Im Idealfall hat es sich ja messbar verbessert. So und wie immer.

Speaker 1: 27:34

Kurzes gemeinsames Nachdenken. Ich habe für dich wieder drei Impulsfragen mit dabei, und wenn du magst, halt einfach kurz inne, oder stopp das Ganze, oder hör sie dir an und beantworte sie später. Also gehabter Modus. Erste Frage an dich Wo verwechseln wir gerade Volatilität mit Unsicherheit und reagieren deshalb falsch?

Speaker 1: 28:02

Zweite Frage, zweite Frage welche Abhängigkeit müssen wir aktiv entflechten, statt sie noch eine Woche zu moderieren?

Speaker 1: 28:29

Und dritte Frage welche Hypothese testen wir in den nächsten 72 Stunden, statt weiter zu diskutieren? Und hey, denken ist das eine, aufschreiben ist das andere. Also, notier dir deine Antworten, und das ist dann schon der Ausgangspunkt fürs Neue. Übrigens also eins ist ja ganz klar VUCA ist ja kein Schicksal, auf gar keinen Fall, sondern VUCA ist sozusagen eine Linse oder eine Blickrichtung. Dann hast du sozusagen Handlungsoptionen oder Handlungsruhe wieder zurück.

Speaker 1: 29:10

Das heißt, nimm dir gerne aus dem Toolkit das, was es braucht. Und übrigens, wenn du da Lust drauf hast ich habe einen VUCA-Selbsttest entwickelt. Den teile ich in den Shownotes unten. Mach den doch einfach mal und guck doch mal, wie VUCA deine Welt so ist. Ich freue mich auf jeden Fall, wenn du wieder oder hoffentlich, wenn du das erste Mal dabei bist, jetzt hier direkt was für dich rausziehen kannst, direkt, was für dich rausziehen kannst, und ruf dir einfach mal zu Hey, danke, dass du die Dinge anpackst mit weniger Ausreden und mehr Wirkung, und bis wir uns das nächste Mal hier wieder treffen. Bei Einfachprojekte rufe ich dir einfach gerne zu Allseits erfolgreiche Projekte Bis zum nächsten Mal. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst, und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt.

Speaker 2: 30:20

Einfach Projekte. Bis zum nächsten Mal Musik, musik, musik. Vielen Dank.