250 Stimmen, Ein Befund: Projektarbeit Scheitert Am System

Schon mal das Gefühl gehabt, du steuerst im Nebel und sollst trotzdem liefern? Genau dort setzt diese Folge an. Wir teilen die vielleicht ehrlichsten Daten aus 250 anonymen Selbsttests von Projektleitungen und zeigen, warum Projekte seltener an fehlenden Methoden, sondern viel häufiger an schwachen Systemen scheitern: unklare Rollen, verlangsamte Entscheidungen, politisch blockiertes Controlling und eine Teamdynamik, die niemand aktiv gestaltet.

Wir nehmen dich mit durch vier zentrale Engpässe, die dir sofort vertraut vorkommen werden: fehlende Methodenbasis, Lücken im Controlling, unsichere situative Führung und riskante Teamdynamiken. Gleichzeitig würdigen wir die echten Stärken vieler Projektleiterinnen und Projektleiter: Zuhören, Stakeholder-Kommunikation, Moderation und Strukturierung. Das Problem ist nicht der Wille, sondern das Verhältnis der Kompetenzen – starke Reifen ohne Motor bringen dich nicht auf die Pole-Position.

Darauf bauen wir ein klareres Bild moderner Projektkompetenz: Fünf Felder, die Wirkung entfalten, wenn sie zusammen gedacht werden – Projektsteuerung, Methodik, Führung, Teamdynamik und Kommunikation. Du bekommst konkrete Hebel, die du sofort einsetzen kannst: Führung aktiv einfordern, Methodik aufbauen, Konflikte gestalten statt vermeiden, Zusammenarbeit explizit machen und Mut als Fähigkeit trainieren. Mit diesen Schritten reduzierst du Firefighting, beschleunigst Entscheidungen und erhöhst die Ergebnisqualität, ohne dein Team zu überfordern.

Am Ende stehen zwei Fragen, die bleiben: Welche Wahrheit nimmst du aus den 250 Stimmen mit – und was änderst du morgen konkret? Wenn dich klare Worte, praxistaugliche Schritte und eine systemische Sicht auf Projektarbeit weiterbringen, dann hör rein, abonniere den Podcast und teile die Folge mit Menschen, die Projekte tragen. Deine Rezension hilft anderen, diesen ehrlichen Blick auf Projektarbeit zu finden.

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Transcript

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Hi, Hand aufs Herz. Wir reden in Organisationen ständig darüber, was Projektleiter können sollten. Wir diskutieren über Tools, Methoden, über Zertifikate, über Frameworks, über Reifegrade. Aber kaum jemand fragt wirklich, was können Projektleiter denn tatsächlich? Wie erleben sie ihre Rolle? Was belastet sie wirklich und was sagt das über unsere Projektwelt aus? Und genau darüber will ich heute mit dir sprechen, weil ich habe insgesamt 250 Projektleiter und Projektleiterinnen über die Zeit immer wieder mal einen Test machen lassen, ehrlich, anonym und ohne jede Bewertung von mir. Und das, was da rausgekommen ist, diesen radikalen Spiegel über moderne Projektarbeit und wie sie funktioniert oder nicht funktioniert, darüber will ich heute mit dir reden. Also sei auf jeden Fall dabei. Herzlich willkommen bei Einfahrprojekten. Mein Name ist Jan Tausendfreund und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, Ansätze und Tipps bekommen. Vor allem in meinem Klammertext gesprochen. Und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst. Sei einfach dabei. Hey, herzlich willkommen zu Einfach Projekte und schön, dass du wieder mit dabei bist. Ich bin wie immer Jörg Tausendfreund und heute sprechen wir über das vielleicht ehrlichste Datenset, das ich in den letzten 20 Jahren Projektarbeit gesehen habe. Und darüber, warum es nicht zeigt, dass Projektleiter, Projektleiterinnen zu wenig können, sondern dass wir ihnen zu wenig ermöglichen. Heute geht es übrigens tief, richtig tief. Und am Ende dieser Episode wirst du nicht nur verstehen, was über 250 Menschen zeigen, du wirst verstehen, was das für dich bedeutet. Wenn wir über Projekte sprechen, tun wir so, als wären sie Methodenprobleme. Wenn Projekte scheitern, heißt es oft, fehlende Planung, schlechte Kommunikation, zu wenig Agilität und so weiter und so fort. Aber die Wahrheit ist, Projekte scheitern nicht an Methoden. Sie scheitern am System. Und genau das zeigen diese 250 Datensätze, die ich über die Jahre gesammelt habe, ganz genau. Sie sind kein Schmunzelmaterial oder irgendwie kein ganz nett und auch nicht irgendwie interessant. Sie sind ein echtes Brennglas. Und in diesem Brennglas brennt sozusagen die Wahrheit. Weil Projektleiter geben alles. Aber die Systeme, in denen sie arbeiten, geben ihnen zu wenig. Übrigens passt das auch ziemlich gut zu einer der vorangegangenen Folgen, wo wir über die Multi-Anzahl an Projekten nachgedacht haben, die jeden Projektleiter, jede Projektleiterin einfach erdrücken muss. Und wir schauen uns jetzt ganz genau an, was in dieser, ja man könnte schon fast sagen, Studie herausgekommen ist. Also wir schauen auf das Selbstbild der Projektleitungen auf Mühe, auf Verantwortung und auf Unsicherheit. Und wenn man die Daten interpretiert, sieht man ein Muster, das schon fast, ja, man könnte sagen, poetisch ist. Egal welche Frage gestellt wurde, egal welches Kompetenzfeld, der häufigste Wert lautet, trifft er zu. Klingt erstmal harmlos, oder? Ist es aber nicht. Denn trifft er zu bedeutet nicht Sicherheit. Es bedeutet auch nicht Mastery oder Meisterschaft. Es bedeutet, ich gebe mein Bestes, aber ich bin unsicher, ob es reicht. Ich mache viel, aber ich weiß nicht, ob es das Richtige ist. Ich handle, aber oft im Nebel. Und Projektleiter bewegen ja unglaublich viel, aber oft, ohne den sprichwörtlichen Boden zu spüren. Und lass mich hier eines ganz klar sagen, das ist kein individuelles Problem. Das ist ein systemischer Befund. Das liegt zu einem mega großen Anteil in der Organisation und in dem System, in dem sich die Projektleitungen bewegen, selbst. Projektarbeit wurde über Jahre so aufgebaut, dass Unsicherheit zum Normalzustand wurde. Weil Rollen unklar sind, weil Erwartungen widersprüchlich sind, weil echte Führung fehlt und weil Projekte starten, ohne dass jemand wirklich steuert. Und wenn wir mal ganz ehrlich sind, hey, das ist das Bild in fast jeder Organisation, die ich sehe. Wenn man fragt, auch im Seminar, woran scheitern die Projekte, dann sind das ganz häufig, die Ziele sind nicht klar, wir haben nicht genug Unterstützung von oben, die Rollen sind nicht klar und damit sind die Verantwortungen nicht klar und irgendwie sind auch die Prioritäten nicht klar, weil nicht richtig gesteuert wird. Also ist doch diese Unsicherheit kein persönlicher Mangel bei Projektleitern. Sie ist strukturell erzeugt. Und daraus entstehen super gefährliche Engpässe in Organisationen. Und aus den Daten können wir im Prinzip vier große Engpässe herausextrahieren. Und was du sehen wirst, wenn du diese vier Engpässe verstanden hast für deine eigene Arbeit, dann verstehst du die komplette Projektwelt 2025 und wahrscheinlich auch 2026. Wir gehen mal auf den ersten Engpass. Der erste Engpass ist der Engpass Methodenkompetenz. Also im Prinzip schon ein Basisfehler. Und 114 Projektleitungen sagen, trifft er nicht zu. Also ich fühle mich nicht super kompetent in der Methode, im Methodenset, in der Anwendung des Werkzeugkastens des Projektmanagements. Also 114 sagen, trifft er nicht zu. 18 sagen, trifft gar nicht zu, und nur 17 sagen, ich bin mir da wirklich sicher. Das heißt, die Basis fehlt. Und jetzt stell dir vor, du baust ein Haus, aber niemand hat dir je gezeigt, wie man ein Fundament legt, wie man ein Fundament baut. Genau so sieht modernes Projektmanagement aus. Man tut, was man für richtig hält, man tut, was immer so gemacht wurde, haben wir ja schon immer so gemacht. Man tut, was das Team gerade braucht, man tut, was das Management gern hören will, aber nicht das, was sauberes Projektmanagement wäre. Und bevor du denkst, this is a vorwurf, stopp! Nein, das ist kein Vorwurf. Denn es wurde nie richtig beigebracht. Und mal ganz ehrlich, du kannst doch nicht jemanden zur Projektleitung machen, ohne ihn auszustatten. Du kannst ja nicht jemanden, keine Ahnung, irgendwas High-Performance-mäßiges, egal welches Sportart oder was auch immer, machen lassen, ohne ihn richtig zu trainieren, ohne ihm die Tools und Werkzeuge, die er braucht und das passende rundherum an die Hand zu geben. Organisationen arbeiten heute nicht methodisch. Sie arbeiten improvisiert. Und improvisieren ist fantastisch, wenn du ein begnadeter Jazzmusiker bist. Aber Improvisieren oder Chaos ist tödlich für komplexe Projekte. Und das führt uns doch direkt zum Engpass Nummer 2. Projekt Controlling. Also quasi die unsichtbare Katastrophe. Über 120 Personen sagen, Controlling fällt mir schwer. Und jetzt überlegt mal kurz. Controlling bedeutet die Lage erkennen, Abweichungen verstehen, Maßnahmen ableiten können, Entscheidungen vorbereiten, Risiken steuern, Prioritäten setzen, Prioritäten neu setzen und Ressourcen verteilen. Wenn das fehlt, passiert exakt das, was wir überall sehen. Teams machen weiter wie bisher, Probleme werden zu spät sichtbar, Entscheidungen dauern ewig, Führungskräfte greifen hektisch ein, das Projekt verliert vollkommen den Fokus und der Projektleiter wird zum Getriebenen. Und das nennt sich dann nachher Firefighting. Und Firefighting ist kein Charakterfehler oder keine Inkompetenz, da hier die Projektleitung muss jetzt dahin springen und dorthin springen. Firefighting ist eine fundamentale Lücke im System. Weil, wenn das System richtig funktionieren würde, dann würden viele Dinge so ineinandergreifen, dass Firefighting wirklich nur im Ausnahfall notwendig ist. Natürlich gibt es Krisen in Projekten, aber nicht jedes Ereignis sollte zur Krise werden. Und da können wir ja gleich, weil wir ja gut in Stimmung sind, auch auf den Engpass Nummer 3 schauen. Situative Führung. Also gelernt wird ganz häufig Kommunikation, aber nicht Führung. Und zur Frage nach der Kompetenz in der situativen Führung sagen 91 eher nicht. 24 sagen gar nicht und nur 32 sind sich sicher. Die Mehrheit weiß also, wie man spricht, wie man motiviert und wie man moderiert. Aber nicht, wie man führt, wie man Grenzen setzt, wie man Konflikte gestaltet und wie man Verhalten korrigiert. Führung eben. Und ganz, ganz wichtig, die Führung in Projekten ist die größte Herausforderung überhaupt, die man zum Thema Führung haben kann. Warum? Das ist doch klar. Jede normale Führungskraft hat disziplinarische Möglichkeiten in ihren Köchern. Da gibt es die wunderschönen Gespräche, die man führen kann, bis hin zur Abmahnung. Im Projekt ist die Projektleitung in 0, irgendwas Prozent der Fälle dem Projektteam vorgesetzt oder in einer Rolle, die eine andere oder ähnliche Machtfülle beinhalten würde. Das heißt, auch umgekehrt, wer ein Projekt führen kann, der kann auch als Führungskraft später brillieren. Darüber sollte man die eine oder andere Organisation nachdenken. Also die Leute, die ins Projekt kommen, sollten eine gute Führungsausbildung haben oder als Teil der Projektmanagement-Ausbildung. Wir haben in Organisationen eine ganze Generation von Projektleitungen, die nämlich gelernt haben, nett zu sein. Nett bedeutet aber nicht klar. Die sind auch beziehungsorientiert, aber nicht wirksam. Und die sind diplomatisch, aber nicht führungsstark. Und verstehe mich da nicht falsch, Diplomatie ist wichtig. Aber Führungsstärke ist genauso wichtig. Das eine ersetzt nicht das andere, sondern du musst beides haben. Und warum ist das übrigens der Fall? Weil niemand ihnen beigebracht hat, wie Führung funktioniert. Weil man ihnen gesagt hat, wir wollen keine Chefs. Außer wenn wir welche brauchen. Und das ist ja schon eine Lachnummer in sich. Jemand, der in Projekt in Führung ist, der muss auch zumindest die Kompetenz haben, also die gefühlte Kompetenz, in Führung gehen zu können. Du musst ja nicht immer gleich den Arsch raushängen. Sorry, wenn ich das hier so sage. Sondern es geht auch eben einfach darum, dass man das notwendige Handwerkszeug hat. Übrigens, führt uns zu Engpass Nummer vier. Teamdynamik, was ja auch ein mega großes, gleichzeitig hammerunsichtbares Risiko in jedem Projekt ist. Und 100 Personen fühlen sich da eher unsicher und nur 33 fühlen sich sicher. Dabei entscheidet Teamdynamik doch über Vertrauen, über Offenheit im Projekt, über das Tempo, in dem wir arbeiten können, grundsätzlich darüber, wie wir unsere Zusammenarbeit gestalten, auch wie problemlösungsfähig das Team vor allem vielleicht in schwierigen Projektsituationen ist. Teamdynamik ist dafür verantwortlich, wie Konfliktverhalten dann auch stattfindet im Projekt. Teamdynamik hat mega viel mit der Übernahme von Verantwortung, also ich übernehme Verantwortung für mein Arbeitspaket im Team zu tun und in der Endkonsequenz natürlich auch mit der Ergebnisqualität. Das heißt, Projektleiter führen Teams, ohne zu wissen, wie Teams funktionieren. Und ich erspare mir jetzt den betriebswirtschaftlichen Abriss darüber, was es bedeutet, so eine wertvolle Ressource, die meisten Kosten in einem Projekt entstehen durch Zusammenarbeit. Ich meine, das ist nochmal ein ganz anderes Thema, das weiß jeder, der mich kennt. Also alle Projekte, bei denen nicht die geleistete Arbeit aufs Projekt gebucht wird, das sind ja sowieso ganz komische Projekte, weil wie willst du jemals wissen, ob dein Projekt erfolgreich war? Also komm ja nicht mit Deckungsbeitrag oder sonst irgendwas. Die Leute sind nicht eh da. Die kosten was. Und die Kosten der Menschen gehören aufs Projekt. Und deswegen ist es ja auch so wichtig, wenn die Kosten der Menschen auf dem Projekt liegen und wenn das uns wirklich klar wäre, dann würden wir doch mega in die Zusammenarbeit investieren. Wir würden einfach schauen, dass das hinten und vorne passt. Wir würden in so etwas Ähnliches wie Teambuilding und Teampflege investieren. Wenn wir das alles nicht machen und Teams irgendwie vor sich hinwabern lassen, dann kippen Teams in den meisten Projektumgebungen ganz automatisch in ganz bestimmte Muster. Schweigen, Rivalitäten, kleine Mikrogruppen, da treffen sich die, die sich am besten leiden können und so weiter und so fort. Konfliktvermeidung, im Projektmeeting ist alles Schub-Doo und da wird nichts gesagt und kaum sind wir raus, geht dann hier das Getuschel. Aber so richtig geht man nie quasi auf den Konfliktherden, auf den Grund. Oder erst dann, wenn es zu spät ist. Das führt aber auch zu Verantwortungslosigkeit. Niemand will es später gewesen sein oder niemand will die Verantwortung grundsätzlich übernehmen. Plus auch ganz gerne Überlastung einzelner Personen. Das sind die Rennpferdchen, die dann irgendwie alles übernehmen, weil sie sich einsetzen und einbringen wollen und die dann früher oder später an die Wand gefahren sind. Und der Projektleiter fragt sich, warum arbeiten die nicht ordentlich zusammen? Ja, warum wohl? Weil niemand ihnen beigebracht hat, wie Gruppendynamik funktioniert. Weil niemand ein Teambuilding zu Beginn gemacht hat und weil niemand ab und zu im Projektverlauf aufs Team schaut. Übrigens, falls du jetzt gerade innerlich sagst, das stimmt gar nicht, ich mache das. Hey, herzlichen Glückwunsch. Aber dann bist du einer oder eine der wenigen. Und das führt uns jetzt quasi schon fast ohne Unterbrechung in den nächsten Step. Und zwar in die Stärken und warum sie nicht reichen. Das Überraschende in den Daten war nämlich Projektleiter, und übrigens du hast es inzwischen gemerkt, ich meine auch immer Leiterinnen, gell? Also, da sind wir uns schon einig. Also, Projektleiter haben Stärken. Und ganz schön starke sogar. Eine Stärke und das. Ist zwar immer Selbsteinschätzung, aber hey, warum solltest du einen anonymen Test belügen? Eine Stärke ist Zuhören. Immerhin sagen 130 trifft voll zu. Und Zuhören ist keine Kleinigkeit. Zuhören ist Beziehung, Zuhören ist Empathie, Zuhören ist Konfliktprävention und Vertrauen. Also eine Währung im Projekt, die nicht zu unterschätzen ist. Zweite Stärke. Stakeholder-Kommunikation. Sehr gut ausgeprägt. Projektleiter können erklären, vermitteln und verhandeln. Und auch da wieder, Blick auf die Methode. Wer seine Stakeholder im Griff hat, reduziert sein Risiko im Projekt. Und da sollte uns eine gute Stakeholder-Kommunikation allemal das Investment wert sein. Dritte Stärke. Moderieren, strukturieren, integrieren. Das heißt, die Projektleitungen können Workshops führen, können Aufgaben klären und können Abläufe moderieren. Das Problem? Diese Stärken sind im falschen Verhältnis verteilt. Das ist wie ein Auto mit guten Reifen, aber mit einem Motor, der stottert. Und das kann das Auto nicht auf einer Rennstrecke ganz nach vorne auf den ersten Platz fahren. Und auch wenn der Motor nicht für jeden eine gute Analogie darstellt, so ist es doch total wichtig, insgesamt mal auf die, man könnte sagen, systemischen Ursachen oder vielleicht sogar die wahren Schuldigen zu blicken. Und ja, hier zeigen einfach die Daten nicht, die Projektleiter sind schlecht. Sie zeigen, Organisationen sind nicht klar genug. Und das Ganze kannst du im Prinzip auf fünf zentrale oder fünf echte Ursachen herunterbrechen. Und Überraschung, erste Ursache, Rollen sind unklar. Übrigens. Rolle der Projektleitung. Man erwartet übrigens gleichzeitig. Führung, Koordination, Diplomatie, Methodik, Controlling, Verantwortung, aber übrigens ohne Macht. Und das geht natürlich nicht. Punkt. Abgesehen davon, dass in ganz abgefahrenen Organisationen Projektleitungen dann auch noch Fachaufgaben haben. Also selber Beiträger, inhaltliche Beiträger zu ihrem Projekt sind oder bis zu 40 Projekte gleichzeitig betreuen. Den Deckel muss ich nicht schon wieder aufmachen. Also Rollen und klar. Zweites. Methoden werden erwartet, aber nicht vermittelt. Die meisten Projektleiter arbeiten nach Bauchgefühl, nach alten Schablonen, nach Trial and Error, nach Excel-Konstruktionen oder kollektive Improvisationen. Hey, wie oft höre ich das im Seminar? Ich mache das schon irgendwie, aber jetzt möchte ich doch mal gucken, ob das wie es so vom Bauchgefühl her ist, ob das so richtig ist. Oder wenn ich dann frage, oder so spaßeshalber, dann sage ich ja, da gibt es ja häufig so Jahrzehnte alte Excel-Tabellen. Da musst du mal nur in den Raum gucken, wie sich die Leute so gegenseitig so angrinsen. Oder irgendwelche Vorlagen, die keiner mehr erklären kann, warum es sie gibt. Oder eben einfach das vor sich hin improvisiert wird, weil wir planen Kapazitäten sowieso nicht, sondern wir machen Kapazitäten Management auf Zuruf. Übrigens, was in ganz vielen Organisationen erstens so ist, und was zweitens das gesamte Kapitel der Planung ad absurdum führt. Weil warum solltest du etwas planen, von dem du etwas nicht verplanen kannst. Und zwar die Ressourcemensch oder die Ressourcemaschine, weil du dich darauf verlassen kannst, dass sie dir zur Verfügung steht. Also, das ist Quatsch in sich. Und übrigens, natürlich, wenn die Methoden nicht da sind, dann kann auch kein Mensch professionell steuern. If you can't measure it, you can't manage it. This is eine der ältesten Grundregeln in der Projektarbeit. Was uns übrigens gleich zum dritten Punkt führt, und zwar controlling wird verlangt, but nicht ermöglicht. Weil controlling politisch is, weil controlling unbequem ist. And abhängig von Entscheidungen, die nie kommen. Ein Projektleiter can nicht steuern, wenn niemand entscheidet. Da gibt es dann zwar Systematiken, wo du deinem Auftraggeber sagen kannst, ich brauche die Entscheidung bis dann und dann, weil sonst dies und das passiert, aber hey, was passiert, wenn du so ehrlich als Projektleiter bist? Habe ich auch schon erlebt. Dann heißt es plötzlich, ja, ist er ein schwieriger Projektleiter, weil der stellt immer unbequeme Fragen. Hey, wenn ein Projektleiter für sein Projekt nicht unbequeme Fragen stellt, wenn die Antworten, die eigentlich da sein müssten, nicht kommen, also für das Projekt, das ihm das Unternehmen gegeben hat, einsteht, dann frage ich mich auch, was läuft da schief? Und übrigens kommen wir gleich zum nächsten Punkt, wenn wir hier so wunderschön mit dabei sind. Führung wird vorausgesetzt, aber nicht entwickelt. Projektleiter sollen führen, aber niemand gibt ihnen die Haltung, die Werkzeuge und die Autorität. Nochmal Führung gehört in jedes Projektmanagement-Training. Und wer Projektleitung wird, der sollte zumindest auch einen Grundstock an Werkzeug haben. Und wenn das Werkzeug nur heißt, dass die gesamte Organisation versteht, dass wenn ein Projektleiter irgendwas will und irgendwas fragt, dass er grundsätzlich eine gewisse Vorfahrtsberechtigung hat, weil Projekte ja ganz häufig für eine Organisation was Wichtiges sind. Nicht falsch verstehen. Ich sage nicht, dass das Tagesgeschäft nicht wichtig ist und dass das Abarbeiten von Kundenaufträgen nicht wichtig ist. Habe ich alles nicht gesagt. Sondern man muss da ein gutes Maß finden. Aber das Maß kann nicht sein, meine Leute in der Linie machen irgendwann mal was für dein Projekt, wenn sie Zeit oder ich Lust darauf habe. Und der fünfte Punkt ist übrigens, Teamdynamik wird ignoriert. Also Teams fühlen sich ja nicht selbst. Sie brauchen Gestaltung. Und selbst wenn sie nicht freigestellt und nicht die ganze Zeit zusammen sind. Kurzer Hinweis für alle, die, die das nicht wissen, Teams, die nicht die ganze Zeit zusammenarbeiten, brauchen ja noch mehr Teampflege. Weil sie eben nicht die ganze Zeit gemeinsame Erlebnisse haben, weil sie immer wieder zusammenschwingen müssen. Also nicht weniger, sondern mehr. Und wer das nicht versteht, der wird auch nie verstehen, wie der menschliche Anteil im Projekt ist und warum eigentlich der der Erfolgsparameter für Projekte ist. Gibt es da diesen schönen Spruch, den man dann so hört? Ja, aber unsere Projekte laufen ja einigermaßen. Ja, das mag sein. Aber hat sich da jemals schon mal jemand ehrlich gefragt und ehrlich gemacht zu der simplen Frage, wenn wir auf die Dinge achten würden, die relevant sind, wie viel besser würden unsere Projekte laufen, wie viel weniger Zeit und wie viel weniger Geld würden sie verbrennen? Das trauen sich die meisten halt leider nicht. Und auch da bitte nicht falsch verstehen. Ich bin hier jetzt nicht die ganze Zeit nur am Erzählen, was nicht passt oder was nicht gut ist. Wir sollten auch auf das schauen, was Projektleiter tun können. Nur, wenn es nicht erlaubt ist, ehrlich auf das zu schauen, was ich jetzt gerade in den letzten Minuten angesprochen habe, dann wird sich nie was ändern. Projekte gedeihen nur in Projektkultur und irgendwo sonst. Wenn eine Organisation ein Projekt nicht versteht, dann werden Projekte immer nur zum Frustfaktor. Also, was können Projektleute jetzt ganz konkret tun? Du hast begrenzte Macht, das ist so. Aber du hast weit mehr Einfluss als du glaubst. Und drei Dinge sind essentiell. Erstens, Führung einfordern und nicht warten. Sag klar, ich brauche Erwartungen, Rollen und Entscheidungen. Fordere das ein. Das kann ja gut sein, dass in deiner Organisation dann ein ganz neuer Prozess auch entsteht, wo vielleicht tatsächlich mal darüber nachgedacht wird, was die Rolle der Projektleitung alles ausmacht. Zweitens, Methodik lernen, bevor es brennt. Methoden und der Werkzeugkoffer der Projektarbeit schützt dich. Methoden machen aus Chaos Klarheit. Lies ein Buch, schau ein YouTube-Video an, mach einen meiner Kurse, lasst deine Organisation ein Projektmanagement-Training buchen oder lass euch insgesamt Projektmanagementmäßig beraten. Egal. Aber fülle du deinen oder füll gemeinsam euren Methodenkoffer. Übrigens immer besser, wenn viele Leute den Methodenkoffer füllen als nur eine Person. Drittens, Konflikte gestalten, statt zu vermeiden. Konflikte sind Eintrittspunkte in echte Zusammenarbeit. Erstens sowieso wichtig, Konflikte zu klären, weil solange wir emotional angespannt sind, können wir nicht gut miteinander arbeiten. Zweitens, Konflikte sind im Projekt meistens ein Hinweis darauf, dass im Projektmanagementprozess oder im System grundsätzlich etwas nicht ausreichend gut geregelt ist. Das heißt, ein Konflikt ist immer auch ein wertvoller Hinweis in der Organisation. Viertens, Teammechanismen sichtbar machen. Also sprich darüber, wie das Team funktioniert und nicht nur, was es liefert. Du solltest auf jeden Fall das Taktmensche Teamrad im Blick haben. Du solltest mit deinem Team immer wieder drauf schauen, was brauchen wir, damit wir gut miteinander arbeiten, gut miteinander funktionieren können. Und ihr solltet in den allgegenwärtigen digitalen Teams-Meetings auch wenigstens ein paar Minuten auf den gemeinsamen Schwatz und den Smalltalk verwenden. Tut gut. Fünftens übrigens, Mut kultivieren. Mut ist kein Charakterzug, Mut ist eine Fähigkeit und zwar eine, die trainierbar ist. Und übrigens noch was ganz Wichtiges: in der Rollenbeschreibung eines jeden Projektleiters sollte drin stehen, Mut haben. Weil ein Projekt ist grundsätzlich was Neues. Und etwas Neues zu tun erfordert immer Mut. Ganz wichtig. So, und das alles führt uns doch jetzt im Prinzip zu, ja, man könnte sagen, zu dem aktuellen Kompetenzmodell des Projektmanagements oder der Projektleitung. Und wenn man sich mal die Daten alle gemeinsam anschaut, dann ergibt sich folgendes Kompetenzmodell. Projekteuerung als erstes, zweitens Strukturierung und Methodik, Struktur und Werkzeugkasten, könnte man sagen. Drittens Führung, viertens Team und Teamdynamik und fünftens Kommunikation. Und wenn du diese fünf Bereiche aufbaust für dich selber oder wenn ihr diese fünf Bereiche in eurer Organisation aufbaut, dann seid ihr vorne, dann seid ihr ganz vorne. Und dann habt ihr auch alles gemacht, was es braucht, was modernes, man könnte jetzt sagen, ganzheitliches Projektmanagement braucht. Projekte, die Struktur zu entwickeln, ob das jetzt klassisch oder jede andere Form der Projektarbeit ist, die richtigen Methoden einzusetzen, das Ganze zu führen, das Team zu begleiten, Dynamik zu managen und zu kommunizieren. Und hey, da möchte ich doch, wenn wir jetzt so langsam wieder auf der Zielgerade sind, mit einer Frage enden. Und ich lade dich ganz, ganz herzlich ein, sie dir später aufzuschreiben. Wenn du aus diesen 250 Stimmen, über die ich jetzt gerade berichtet habe und für die ich mega dankbar bin und die mich jeder einzelne wirklich echt inspiriert, alle Projektleitungen, mit denen ich bisher habe, arbeiten dürfen, sind ganz, ganz großartige Menschen und die haben sich dem Thema häufig nicht, weil sie es wollten, aber dann trotzdem gestellt. Und das ist schon mal mega. Also, nochmal zurück zur Frage. Jetzt war ich gerade so ein bisschen. Wenn du aus den 250 Stimmen eine Wahrheit für dich mitnimmst, welche ist das? And natürlich in der Consequence, was veränderst du dann morgen? Also all dem, über das wir gerade eben gesprochen haben, was ist das, was du mitnimmst und was veränderst du morgen? Übrigens, nur nochmal, damit wir gemeinsam klar sind, die Daten zeigen keine Inkompetenz. Sie zeigen ein Systemproblem. Aber sie zeigen auch was anderes. Projektleiter sind engagiert, sie sind im Regelfall klug und sie wollen es richtig machen. Und sie sind auch bereit dafür. Schade, dass sie nicht richtig ausgestattet sind. Toll, dass sie trotzdem bereit sind. Was fehlt? Klarheit, Struktur und mutige Führung. Mutige Führung auch von ganz oben. Und vielleicht bist du ja genau die Person, die das verändern kann. Also bleib klar, bleib mutig, bleib bei dir. Und ich freue mich, wenn du das nächste Mal wieder mit dabei bist. Wenn es wieder heißt Einfach Projekte. Und bis dahin wünsche ich dir, wie immer, allzeit erfolgreiche Projekte. Bis dann. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst. Und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt Einfach Projekte.