Im zweiten Teil der Podcast Folge geht es weiter mit dem Thema „Veränderung der Arbeitskultur“ in einem KMU und den dabei gemachten Erfahrungen und gewählten Vorgehensweisen.

Gesprächspartnerin ist Britta Worbs. Sie ist Nachfolgerin im Familienunternehmen, 29 Jahre alt, hat Betriebswirtschaftslehre und HR studiert und ist seit über 10 Jahren im Familienunternehmen tätig. Seit drei Jahren agiert sie als Geschäftsführerin bei AAC Kabelbearbeitungssysteme GmbH, die alles rund um die Kabelbearbeitung vertreibt. Im Familienunternehmen ist sie aktuell vor allem für die Themen Personal und Qualitätsmanagement verantwortlich. 

Ihr Unternehmen hat nicht nur eine Auszeichnung für die bisher erreichten Veränderungen der Unternehmenskultur erhalten, sondern sie kann nun auch etwas von dem ernten, was sie gesät hat. In der aktuellen Folge werden u.a. die folgenden Themen bzw. Fragen behandelt:

⁉️ Wie macht sich der Nutzen der veränderten Arbeitskultur bemerkbar?
⁉️ Was hat es mit dem New Work-Ansatz auf sich?
⁉️ Welche Bedeutung hat die Kultur im Unternehmen für die junge Generation?
⁉️ Was sind die nächsten Schritte im Unternehmen?
⁉️ Welche Hinweise und Erfahrungen sind für andere Organisationen hilfreich?
⁉️ Welche Bedeutung haben die Elemente des "Vierklangs"?

All diese Aspekte lohnt es sich mit Britta Worbs zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

1. New Work - Reine Lehre?
2. Erzielte Erfolge (4:13 Minute)
3. Die nächsten Schritte, was steht an? (10:26 Minute)
4. Der Vierklang (14:15 Minute)

Die aktuelle Podcast Folge widmet sich dem Thema „Veränderung der Arbeitskultur“ in einem KMU und den dabei gemachten Erfahrungen und gewählten Vorgehensweisen. 

Gesprächspartnerin ist Britta Worbs. Sie ist Nachfolgerin im Familienunternehmen, 29 Jahre alt, hat Betriebswirtschaftslehre und HR studiert und ist seit über 10 Jahren im Familienunternehmen tätig. Seit drei Jahren agiert sie als Geschäftsführerin bei AAC Kabelbearbeitungssysteme GmbH, die alles rund um die Kabelbearbeitung vertreibt. Im Familienunternehmen ist sie aktuell vor allem für die Themen Personal und Qualitätsmanagement verantwortlich. 

Frau Worbs ist davon überzeugt, dass ein Arbeitsplatz mehr sein kann als nur ein Ort, an dem man Geld verdient. Um dies zu erreichen, setzt sie sich für eine wertschätzende Kommunikations- und Feedback-Kultur ein und dafür, dass ein gesundes Arbeitsumfeld geschaffen wird, in dem „Wohlbefinden“ im Mittelpunkt stehen. Sie möchte eine positive Veränderung in der Arbeitswelt bewirken und einen Beitrag zur Schaffung einer gesunden und erfüllenden Arbeitskultur leisten.

Ihr Unternehmen hat eine Auszeichnung für die bisher erreichten Veränderungen der Unternehmenskultur erhalten. Grund genug, um sich mit Britta Worbs u.a. über die folgenden Themen zu unterhalten:

⁉️ Wie erfolgte die Identifizierung der zu verändernden Themenfelder?
⁉️ Welche Bedeutung hatte die Kultur im Unternehmen und welche hat sie heute?
⁉️ Was wurde getan und welche Erfahrungen wurden auf dem Weg der Veränderung gesammelt?
⁉️ Welche Anforderungen mussten erfüllt werden, um das Zertifikat für wegweisende Unternehmenskultur zu erhalten?
⁉️ Was ist der Nutzen des eingeschlagenen Weges?
⁉️ Warum wurde der Veränderungsprozess mit dem "schwierigen" Themen Kultur gestartet?

All diese Aspekte lohnt es sich mit Britta Worbs zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #50 HR-Excellence: Ein Managementsystem für die Personalarbeit?
🎧 #56 Mit Lean Methoden in Richtung Excellence - Der Start eines KMU
🎧 #27 Fehlerkultur als Gamechanger in einem KMU

Kapitelmarker:

1. Einleitung und Vorstellung
2. Warum mit "Kultur" starten? (8:18 Minute)
3. Die ersten Schritte (12:35 Minute)
4. Wie geht es weiter mit Blick auf den Reifegrad? (20:05 Minute)
5. Die Auszeichnung (22:57 Minute)

Schnittstellen, Nahtstellen oder Interdependenzen zwischen Abteilungen und Hierarchien sind die Punkte, an denen die Prozesse, unabhängig davon, ob Informationen und/oder Materialien „fließen“, einer Abteilung mit denen einer anderen Abteilung oder Hierarchie in einer Organisation interagieren. Die Güte dieser Schnittstellen können die Zusammenarbeit, die Kommunikation, den Materialfluss usw. zwischen Abteilungen durchaus erschweren und die Effizienz und Effektivität der gesamten Organisation beeinflussen.
Das Auftreten von Problemen an den Schnittstellen zwischen Abteilungen kann verschiedene Auswirkungen haben, darunter:

⁉️ Kommunikationsprobleme: Missverständnisse oder unzureichende Kommunikation zwischen den Abteilungen können zu Fehlinterpretationen, Verzögerungen oder sogar zum Scheitern von Projekten führen.
⁉️ Informationsverlust: Wenn Informationen nicht effektiv zwischen den Abteilungen ausgetauscht werden, können wichtige Daten verloren gehen oder nicht rechtzeitig weitergegeben werden, was zu ineffizienten Arbeitsabläufen führt.
⁉️ Konflikte um Ressourcen: Unklare Zuständigkeiten oder Konkurrenz um Ressourcen zwischen Abteilungen können zu Spannungen und Konflikten führen, die die Zusammenarbeit beeinträchtigen.
⁉️ Ineffizienz und Verzögerungen: Wenn Prozesse oder Entscheidungen an den Schnittstellen nicht reibungslos ablaufen, können Verzögerungen und ineffiziente Arbeitsabläufe die Folge sein.
⁉️Mangelnde Integration: Wenn die Systeme, Prozesse oder Arbeitsmethoden der Abteilungen nicht gut aufeinander abgestimmt sind, kann dies zu einer mangelnden Integration führen, was die Leistung und den Erfolg der Organisation beeinträchtigt.

Um Probleme an den Schnittstellen zwischen Abteilungen zu adressieren, können Führungskräfte u.a.:

1. Kommunikation fördern, d.h. eine offene und transparente Kommunikationskultur etablieren, die den Informationsaustausch zwischen Abteilungen erleichtert.
2. Klarheit schaffen, indem Zuständigkeiten, Rollen und Verantwortlichkeiten definiert werden, um Missverständnisse zu vermeiden und Konflikte zu minimieren.
3. Zusammenarbeit fördern, d.h. Anreize schaffen, die Zusammenarbeit und den Teamgeist zwischen Abteilungen zu fördern, und Möglichkeiten für gemeinsame Projekte und Initiativen schaffen.
4. Prozesse optimieren, wie z.B. Prozesse über Abteilungsgrenzen hinweg analysieren und optimieren, um Probleme zu identifizieren und die Effizienz zu verbessern.
5. Konfliktmanagement fördern indem Konfliktfähigkeiten entwickelt und Konflikte zwischen Abteilungen konstruktiv angegangen werden, um die Zusammenarbeit zu stärken.

Wenn Organisationen zielgerichtet Maßnahmen ergreifen, können diese dazu beitragen, Probleme an den Schnittstellen zwischen Abteilungen und Hierarchieebenen zu minimieren und zu verbessern, wodurch letztendlich auch die Effektivität der gesamten Organisation verbessert werden kann.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heute noch Spaß machen?

🎧 #44 Organisationen verstehen - Der Kontext der Organisation 

Kapitelmarker:

1. Einleitung und "Wo steht unser Prozessmanagement?"
2. Schnittstellenmanagement und die Kultur (16:58 Minute)
3. Schlummernde Potenziale (32:19 Minute)

Im zweiten Teil des Gesprächs mit Sabrina Breuer geht es beim Thema Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) um die Fragestellung, was vor dessen Implementierung beachtet werden sollte.
Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist ein Konzept, bei dem  Beschäftigte kontinuierlich nach Möglichkeiten suchen, z.B. Prozesse, Produkte Dienstleistungen usw. zu verbessern. Es ist darauf ausgerichtet, ineffiziente Abläufe zu identifizieren, Probleme zu lösen, Störgrößen und Ärgernisse zu minimieren und Verbesserungen in kleinen kontinuierlichen Schritten voranzutreiben.
Der KVP basiert auf der Idee, dass kleine, kontinuierliche Verbesserungen im Laufe der Zeit zu signifikanten Veränderungen und Effizienzsteigerungen führen können. Dies benötigt aber auch eine Kultur des ständigen Lernens, der Offenheit für Veränderungen und der Zusammenarbeit möglichst vieler Personen in der Organisation, um das Unternehmen zu verbessern.
Wir besprechen eine Vielzahl an Aspekten, die im Vorfeld der Implementierung beachtet werden sollten oder müssen:
⁉️ Der KVP wird nicht immer mit "offenen Armen" empfangen, d.h. es gibt Widerstände mit denen umgegangen werden muss.
⁉️ Der Unterschied zwischen Verbesserungshinweis und -vorschlag sollte im Vorfeld der KVP-Einführung geklärt werden.
⁉️ Die Festlegung klarer Ziele und Themenfelder für den KVP, wie z.B. Qualität, Kosten, Durchlaufzeit, Arbeitssicherheit usw., die zur Gesamtstrategie des Unternehmens passen und messbar sind, ist immanent wichtig.
⁉️ Offene Kommunikation und Feedback sind entscheidend, um den KVP erfolgreich umzusetzen. Ein offenes Umfeld fördert den Ideenaustausch und die kontinuierliche Verbesserung.
⁉️ Der KVP ist ein sich ständig entwickelnder Prozess. Daher ist dieser regelmäßig zu überwachen, zu bewerten und bei Bedarf sind Anpassungen vorzunehmen, um sicherzustellen, dass er effektiv bleibt.

Um diese & weitere Aspekte aus der Praxis aufzugreifen, besprechen wir im Podcast die sich bietenden möglichen Vorgehensweisen und Hürden der Umsetzung.

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn beim Zuhören.

Ralf Neuhaus

Shownotes:
🎧 Podcast #54 + 55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen
🎧 Podcast #62 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?! (1/2)
📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

Kapitelmarker:

1. Ziele und Strategie im KVP (1:12 Minute)
2. KVP- Kultur in allen Abteilungen (8:30 Minute)
3. Umgang mit Widerständen (10:18 Minute)

In der aktuellen Folge widmet sich der Podcast in der Reihe "HR-Excellence" mit Sabrina Breuer dem Thema Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) und der Fragestellung, was vor dessen Implementierung beachtet werden sollte.
Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist ein Konzept, bei dem  Beschäftigte kontinuierlich nach Möglichkeiten suchen, z.B. Prozesse, Produkte Dienstleistungen usw. zu verbessern. Es ist darauf ausgerichtet, ineffiziente Abläufe zu identifizieren, Probleme zu lösen, Störgrößen und Ärgernisse zu minimieren und Verbesserungen in kleinen kontinuierlichen Schritten voranzutreiben.
Der KVP basiert auf der Idee, dass kleine, kontinuierliche Verbesserungen im Laufe der Zeit zu signifikanten Veränderungen und Effizienzsteigerungen führen können. Dies benötigt aber auch eine Kultur des ständigen Lernens, der Offenheit für Veränderungen und der Zusammenarbeit möglichst vieler Personen in der Organisation, um das Unternehmen zu verbessern.
Wir besprechen eine Vielzahl an Aspekten, die im Vorfeld der Implementierung beachtet werden sollten oder müssen:
⁉️ Der KVP muss von der obersten Führungsebene gewollt, begründet und eingefordert werden.
⁉️ Die Festlegung klarer Ziele und Themenfelder für den KVP, wie z.B. Qualität, Kosten, Durchlaufzeit, Arbeitssicherheit usw., die zur Gesamtstrategie des Unternehmens passen und messbar sind, ist immanent wichtig.
⁉️ Die Führungskräfte aller Bereiche und Ebenen müssen zuerst für den KVP und dessen Themen- und Zielsetzungen inhaltlich und methodisch geschult werden.
⁉️ Alle Personen in der Organisation müssen über den Zweck und die Ziele des KVP informiert und entsprechend geschult werden, um das Konzept und die dahinterstehenden Strukturen zu verstehen, um aktiv daran teilnehmen zu können.
⁉️ Führungskräfte müssen den KVP unterstützen und die eigenen Mitarbeiter/-innen  ermuntern aktiv daran teilzunehmen, um eine erfolgreiche Implementierung und Start sicherzustellen.
⁉️ Offene Kommunikation und Feedback sind entscheidend, um den KVP erfolgreich umzusetzen. Ein offenes Umfeld fördert den Ideenaustausch und die kontinuierliche Verbesserung.
⁉️ Ausreichende Ressourcen in Form von Zeit, Geld, Strukturen und Personal müssen für den KVP zur Verfügung gestellt werden, damit zeitnahe Rückmeldungen, Umsetzungen usw. bzgl. Verbesserungsvorschlägen und -hinweisen vorgenommen werden  können.
⁉️ Der KVP ist ein sich ständig entwickelnder Prozess. Daher ist dieser regelmäßig zu überwachen, zu bewerten und bei Bedarf sind Anpassungen vorzunehmen, um sicherzustellen, dass er effektiv bleibt.
Um diese & weitere Aspekte aus der Praxis aufzugreifen, besprechen wir im Podcast die sich bietenden möglichen Vorgehensweisen und Hürden der Umsetzung.

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn beim Zuhören.

Ralf Neuhaus

Shownotes:
🎧 Podcast 18 Excellence im Unternehmen greifbar machen - Der Weg bei Howmet
📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

Kapitelmarker:

1. Einleitung 
2. Kultur der Verbesserung (6:42 Minute)
3. Erste Schritte in Richtung KVP- Kultur (12:15 Minute)
4. Themenfelder (17:37 Minute)
5. Befähigung von  Führungskräften vs. Tempo (19:20 Minute)
6. KVP-Ziele und - Strategie (31:15 Minute)

Ambivalenzen in Unternehmen beziehen sich auf widersprüchliche oder gegensätzliche Anforderungen und Meinungen. Dies können z.B. Konflikte zwischen kurzfristigen Gewinnzielen und langfristiger Nachhaltigkeit, Geschwindigkeit und Qualitätsanspruch oder unterschiedlichen Abteilungszielen sein. 
Ambivalenzen können die Entscheidungsfindung, Zufriedenheit und Effizienz in Unternehmen beeinträchtigen. Sie bieten jedoch auch u.a. Raum für Verbesserung und Reflexion bestehender Strukturen, Systeme und Wegen der Entscheidungsfindung. 

Führungskräfte spielen oftmals eine zentrale Rolle bei der Bewältigung von Ambivalenzen in Unternehmen. Es liegt in ihrer Verantwortung, einen klaren Kurs vorzugeben, mögliche Konflikte zu managen und sicherzustellen, dass die unterschiedlichen Interessen und Perspektiven im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Führungskräfte sollten hierbei kommunikative Fähigkeiten nutzen, um Transparenz zu schaffen und die Belegschaft auf gemeinsame Ziele auszurichten. Es ist wichtig, Ambivalenzen aktiv anzugehen, um ein produktives und harmonisches Arbeitsumfeld zu fördern.

Wenn Ambivalenzen in einem Unternehmen nicht aufgelöst werden, können unterschiedliche Probleme entstehen:
⁉️ Beschäftige können verunsichert sein, welche Handlungen oder Entscheidungen erwartet werden. Das kann die Teamdynamik beeinträchtigen und zu Konflikten führen. 
⁉️ Darüber hinaus können Unklarheiten entstehen, da unterschiedliche Meinungen und Ziele nicht klar ausgerichtet sind, was die Effizienz und Zielerreichung von Prozessen beeinträchtigen kann. 
⁉️ Es kann die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit nicht nur beeinträchtigt werden, sondern auch ein "ungesunder" Wettbewerb zwischen Abteilungen entstehen.
⁉️ Teammitglieder könnten frustriert sein, da ihnen klare Vorgehensweisen und Zielstellungen fehlen, was die Arbeitsmoral beeinträchtigen kann.

Die Rolle der Führung in Bezug auf Ambivalenzen ist durchaus bedeutsam, da diese eine offene Kommunikation fördern und ein Umfeld schaffen sollten, in dem unterschiedliche Meinungen respektiert werden. Zudem sollten sie aktiv daran arbeiten, Konflikte zu lösen, indem eine klare Kommunikation von Zielen und Erwartungen sowie das Setzen von Prioritäten erfolgt. Führungskräfte können auch als Vermittler auftreten, um unterschiedliche Standpunkte zu verstehen und gemeinsame Lösungen zu finden. Eine effektive Führung trägt dazu bei, Ambivalenzen zu (er)klären und eine positive Unternehmenskultur zu fördern.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heute noch Spaß machen?

🎧 #44 Organisationen verstehen - Der Kontext der Organisation 

Kapitelmarker:

1. Einleitung 
2. Ambivalenzen und die Menschen in einer Organisation (11:18 Minute)
3. Die "Abwesenheit" von Ambivalenzen (19:34 Minute)
4. Der Umgang mit Ambivalenzen (26:20 Minute)
5. Zusammenfassung und Abschluss (30:48 Minute)

Nur wenige Themen werden in Unternehmen so widersprüchlich diskutiert, wie der Einsatz und der Nutzen von externen Beratern. Während es Geschäftsführungen/Vorstände gibt, die sich rühmen (nahezu) ohne externe Beratung auszukommen, gibt es aber auch welche, die scheinbar nicht ohne diese externe Unterstützung auskommen. In den Belegschaften haben Berater oftmals nicht den besten Ruf und Aussagen wie "die erzählen uns, was wir schon lange wissen", "die bringen neue Säue mit, die wir durch das Dorf treiben dürfen", "verkaufen uns alten Wein in neuen Schläuchen", "schöne Folien bedeuten noch keine erfolgreiche Umsetzung" usw. sind sehr häufig zu hören.

Der Einsatz von Beratern, um angestrebte Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen zu unterstützen und zu ermöglichen, geht oftmals auch mit "angesagten" Managementmoden einher. Allzu oft folgen Geschäftsführungen bzw. Vorstände diesen fremdgesetzten Moden und Trends jedoch zu unreflektiert. 

Unabhängig davon, können Berater jedoch eine nicht zu unterschätzende Bedeutung für die Wirksamkeit von Verbesserungs- und Veränderungsmaßnahmen besitzen.

In der aktuellen Folge des Podcast werden u.a. die folgenden Aspekte diskutiert:

⁉️ Für welche Themenfelder brauche ich Berater? - Analysen, Konzepte, Umsetzung, generelle Außensicht, Training/Schulung von Methoden o.ä.? 
⁉️ Firmenzirkel, -netzwerke, -arbeitskreise usw. als Beraterersatz
⁉️ Wie kann die Auswahl von Beratern "zielgerichtet" gelingen? 
⁉️ Externe Kompetenz vs. interne Kompetenz 
⁉️ Mit welcher Haltung sollte man auf Berater schauen?
⁉️ Methoden und die Hinzuziehung von Beratern
⁉️ Umsetzungs- vs. Konzeptberatung
⁉️ Methoden sollen Spielräume erweitern und nicht einschränken

Im Verlauf des Podcast zeigt sich, insbesondere wenn zwei "aktive ehemalige" Berater miteinander diskutieren, wie ratsam es ist, sich als Geschäftsführung im Vorfeld von Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen mit den bestehenden organisatorischen, konzeptionellen und kulturellen Herausforderungen in einer Organisation zu beschäftigen und zu reflektieren, ob, und wenn ja, welche Beratung Sinn macht oder, ob man nicht aus eigener Kraft die identifizierten Themen angeht.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.
 
Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #57 Managementgerede: Methodeneinsatz - Moden vs. gesunder Menschenverstand!?

🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken

Kapitelmarker:

1. Einleitung 
2. Welche Art von Beratung brauche ich als Unternehmen überhaupt? (1:40 Minute)
3. Was sind mögliche Auswahlkriterien für Berater? (15:05 Minute)
4. Verständnis der Komplexität der Umsetzung (32:32 Minute)

Die aktuelle Folge #59 ist der zweite Teil des Gesprächs mit mit Herrn Dr. Timo Marks.
Er ist Gründer/Geschäftsführer von OneFID und  Perfect-iD sowie zudem Landessprecher Deutsche Startups NRW.
Dr. Timo Marks hat vor der ersten Gründung im Jahr 2016 u.a. für renommierte Unternehmen wie VW, arvato und Bertelsmann gearbeitet.

Auch dieser Teil beschäftigt sich mit den möglichen Synergieeffekten, wenn "gestandene" KMU und Start-ups kooperieren, um Innovationen zu generieren. 
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie Start-ups können durchaus in vielen Bereichen voneinander lernen und dadurch auch voneinander profitieren, um sich in einer ständig verändernden Geschäftswelt zu behaupten und erfolgreich zu sein.

Es zeigt sich im Podcast, dass u.a. neben vielen Chancen auch Risiken bestehen, denen man sich im Rahmen von (angedachten) Kooperationen bewusst sein sollte:
⁉️ Es treffen möglicherweise sehr unterschiedliche "Arbeitskulturen" aufeinander.
⁉️ Eine oftmals hohe Flexibilität und Geschwindigkeit der Start-ups trifft auf etablierte Routinen und Standards in KMU.
⁉️ Beide Seiten, d.h. KMU und Start-up, müssen sich auf die Zusammenarbeit einstellen und entsprechend vorbereiten.
⁉️ Verbesserungs- und Veränderungsprozesse können in KMU durchaus hohe Hürden darstellen. Die Zusammenarbeit mit Start-ups kann diese Hürden noch weiter heraufsetzen, wenn neue Arbeitsweisen, Produkte oder Dienstleistungen aus der Zusammenarbeit heraus entstehen sollen.
⁉️ Ein Managementmodell, wie z.B. das EFQM-Modell, kann durchaus im Vorfeld als Ordnungsrahmen für die Zusammenarbeit zwischen KMU und Start-ups dienen.
⁉️ Start-ups müssen, im vollkommen positiven Sinne, sich vielmehr reflektieren. Entsprechende Stärken und Potenziale identifizieren und diese regelmäßig mit strategischen und operativen Zielen abgleichen.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Dr. Timo Marks zu diskutieren und zu hinterfragen. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.
 
Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken
🎧 #9 + #10 LiLamonade - Der Weg in die Selbstständigkeit
🎧 #14 + #15 EFQM Modell — ILEP e.V.

Kapitelmarker:

1. Innovationen vs. unterschiedliche Kulturen
2. Die Zusammenarbeit mit dem EFQM-Modell begleiten?! (9:35 Minute)  
3. Kann die "Lücke" zwischen den beiden Welten geschlossen werden? (19:40 Minute)

Die aktuelle Folge #58 beschäftigt sich mit möglichen Synergieeffekten, wenn "gestandene" KMU und Start-ups kooperieren, um Innovationen zu generieren.  Dies können u.a. Innovationen sein, welche z.B. Prozesse, Dienstleistungen, Produkte und/oder Geschäftsmodelle betreffen.
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie Start-ups können durchaus in vielen Bereichen voneinander lernen und dadurch auch voneinander profitieren, um sich in einer ständig verändernden Geschäftswelt zu behaupten und erfolgreich zu sein.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Dr. Timo Marks zu diskutieren und zu hinterfragen. Er ist Gründer/Geschäftsführer von OneFID und  Perfect-iD sowie zudem Landessprecher Deutsche Startups NRW.
Dr. Timo Marks hat vor der ersten Gründung im Jahr 2016 u.a. für renommierte Unternehmen wie VW, arvato und Bertelsmann gearbeitet. 

Es zeigt sich im Podcast, dass sich u.a. folgende Möglichkeiten ergeben, die sich durch Kooperationen vertiefen lassen:
⁉️ Start-ups sind oft agil und flexibel, was es ihnen ermöglicht, schnell auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren. KMU können von dieser Agilität profitieren und versuchen, die Zusammenarbeit zu intensivieren, um wettbewerbsfähiger zu sein. Zudem braucht Flexibilität jedoch auch Rahmenbedingungen, wie z.B. Standards. Hier haben KMU in der Regel einiges an Erfahrungen anzubieten.
⁉️ Start-ups setzen oft moderne Technologien/Software ein, um effizienter zu arbeiten. KMU können von dieser Herangehensweise lernen und z.B. digitale Innovationen in ihre Geschäftsmodelle usw. integrieren.
⁉️ Start-ups sind oft bereit, höhere Risiken einzugehen, um innovative Ideen zu verfolgen. KMU können von dieser Risikobereitschaft lernen, wenn es darum geht, neue Märkte zu erschließen oder innovative Produkte und Dienstleistungen anzubieten.
⁉️ Start-ups und KMU bauen oftmals enge Beziehungen zu anderen Start-ups, KMU, Investoren und weiteren Interessengruppen auf. Gemeinsam können beide Seiten von diesem Networking lernen und versuchen gemeinsam Partnerschaften mit anderen Organisationen zu etablieren, um ihr Wachstum zu fördern.
⁉️ Start-ups betonen oft eine kollaborative Unternehmenskultur, welche Innovationen fördert. KMU besitzen zumeist Erfahrungen im Umgang mit Managementsystemen usw. 
⁉️ Start-ups sind oft bereit, Talente unkonventionell anzuwerben und z.B. durch Remote-Arbeit oder flexible Arbeitsbedingungen zu binden. KMU haben oftmals ein etabliertes und strukturiertes Personalmanagement. 
⁉️ Start-ups planen oft mit dem Blick auf Skalierbarkeit, was helfen kann, schneller zu wachsen. KMU hingegen besitzen umfangreiche Erfahrungen beim Aufbau von Organisationsstrukturen, die sicherstellen, dass die Organisation nicht „wild“ wächst. 
⁉️ Der Austausch von Erfahrungen und good-practice-Lösungen und die Kooperation zwischen beiden kann dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsfähigkeit der beiden Kooperationspartner zu steigern.

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.
 
Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken
🎧 #9 + #10 LiLamonade - Der Weg in die Selbstständigkeit

Kapitelmarker:

1. Einleitung und Vorstellung
2. KMU und Start-up - Wie kann die Zusammenarbeit beginnen und gelingen?  (16:12 Minute)  
3. Unterschiedliche Kulturen zusammenbringen (31:30 Minute)

Der Einsatz von Managementmethoden, um angestrebte Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen zu unterstützen und zu ermöglichen, gleicht oftmals auch den Moden aus der Textilindustrie. Das bedeutet allerdings, dass fremdgesetzten Moden und Trends allzu oft auch unreflektiert gefolgt wird. 

Unabhängig davon, besitzen Managementmethoden jedoch eine nicht zu unterschätzende Bedeutung für die Wirksamkeit von Verbesserungen.

In der aktuellen Folge des Podcast werden u.a. die folgenden Aspekte diskutiert:

⁉️ Methode GMV - Gesunder Menschenverstand 
⁉️ Die bestehenden Probleme ziehen die Methode 
⁉️ Wie kann die Auswahl von Methoden zielgerichtet gelingen? 
⁉️ Welche Rolle spielt der Reifegrad einer Organisation bei der Methodenauswahl?
⁉️ Mit welcher Haltung sollte man auf Methoden und Probleme schauen?
⁉️ Methoden und die Hinzuziehung von Beratern
⁉️ Methoden und Moden – wie kann ich dem widerstehen?
⁉️ Methoden sollen Spielräume erweitern und nicht einschränken

Im Verlauf der Diskussion im Podcast zeigt sich, wie ratsam es ist, im Vorfeld von Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen die bestehenden organisatorischen, konzeptionellen und kulturellen Aspekte in einer Organisation zu betrachten, zu reflektieren und Bestehendes auch hinreichend zu würdigen.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.
 
Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #35 + 36 Arten der Verschwendung
🎧 #37 5A/5S Methode

Kapitelmarker:

1. Einleitung 
2. Auswahl von Methoden - Problem zieht Methode (2:54 Minute)
3. Mit welcher Haltung sollte man auf Methoden und Probleme schauen? (10:06 Minuten)
4. Methoden sollen Spielräume erweitern und nicht einschränken (21:59 Minute) 
5. Reifegrad, Haltung und Methodeneinsatz  (26:57 Minute)
6. Abschluss? (36:27 Minute)

In dieser Folge des Podcast wird der Schwerpunkt zum Thema „Verbesserung“ fortgesetzt. Gast ist Alexander Franz, der zusammen mit seinem Vater in der vierten Generation das Unternehmen Franz Kunststofftechnik leitet. Das Unternehmen Franz Kunststofftechnik blickt auf eine über 75-jährige Historie zurück und ist stolz darauf, dass der Familienbetrieb und das Know-how von Generation zu Generation weiterreicht. Seit mehr als 70 Jahren verarbeitet das Unternehmen hochwertige thermoplastische Kunststoffe zu technisch ausgereiften und ästhetisch ansprechenden Produkten.
Im Podcast berichtet Alexander Franz von seinem Einstieg ins Unternehmen, mit dem auch ein Veränderungs-/Verbesserungsprozess einherging, der bis heute noch anhält.
Das EFQM-Modell dient im Unternehmen als Rahmen, um u.a. Führung, Strategie, Interessengruppen und Methoden des Lean Managements aufeinander abzustimmen und zielgerichtet auszurichten.
Wir erfahren im Gespräch, welche Vorgehensweisen er gewählt hat, damit die notwendige „Geisteshaltung“ ins Unternehmen einzieht, um seine Vorstellung von einem „exzellentem“ Unternehmen zu realisieren:

⁉️ 5S als Basis für Verbesserungen (auch im Büro)
⁉️ die 7 Arten der Verschwendung im Tagesgeschäft verankern
⁉️ Kommunikation über das Shopfloormanagement (SFM)
⁉️ TWI-Trainings zur Prozessstabilisierung und -optimierung
⁉️ das EFQM-Modell als Ordnungsrahmen

Insbesondere wird deutlich, welchen Aufwand und welcher Geduld es bedarf, damit im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich des Reifegrads des Unternehmens, d.h. seiner Stärken und Verbesserungspotenziale, entstehen kann.

Im Verlauf des Gesprächs zeigt sich, dass die symbiotisch-wechselseitige Beziehung zwischen dem EFQM-Modell und dem Lean Management sowie deren frühzeitige Beachtung einen erfolgreichen Ansatz für das Unternehmen darstellt.
Herr Franz berichtet in diesem Zusammenhang auch von seinen Erfahrungen im Rahmen seiner Teilnahme an von IMAQ organisierten Firmennetzwerken, die ihm immer wieder Impulse geben und ihn in seinem Vorgehen bestärken. Er zeigt den Nutzen des Austauschs mit anderen Unternehmen auf, der zur Reflektion von Methoden, Konzepten, erzielten Erfolgen und noch vorhandenen Potenzialen in der Organisation anregt.
Den Abschluss des Gesprächs bildet wie immer die Einschätzung des „Vierklangs“.

Ich wünsche viel Spaß und gute Erkenntnisse.

Ralf Neuhaus

Links:
#14 + 15 EFQM Modell - ILEP e.V.
#31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken
#35 + 36 Arten der Verschwendung
#37 5A/5S Methode

Kapitelmarker: 

1. Begrüßung und Einleitung 
2. Der Einstieg in den Veränderungsprozess (2:51 Minute) 
3. SFM als Kommunikationszentrale (7:20 Minute)
4. Bisherige Erfahrungen und Erkenntnisse (11:13 Minute)
5. Das EFQM-Modell als Ordnungsrahmen (14:00 Minute)
6. Lernen in und mit Firmennetzwerken (15:45 Minute)
7. Was steht in der nahen Zukunft an?  (24:13 Minute) 
8. Vierklang (26:13 Minute)

Der zweite Teil des Podcast widmet sich,  fortführend zum ersten Teil, dem Thema Kaizen-Kultur und -Philosophie in japanischen Unternehmen.  Herr Hans-Jürgen Classen (Andos Innovative Management Systems Ltd. (AIMS), Tokyo) erläutert im Podcast als ausgewiesener „Japan- und Toyota-Experte“ die Grundlagen und Zusammenhänge des Kaizen in Japan.

Auch im zweiten Teil des  Podcast sprechen wir darüber, welche Rahmenbedingungen und Führungsaufgaben für eine erfolgreiche Kaizen-Implementierung nötig sind. Zudem wird anhand von Erfahrungen & Good Practice Beispielen veranschaulicht, was Kaizen in japanischen Unternehmen ausmacht und was deutsche Unternehmen davon lernen und was adaptieren können.

Diese Podcast Episode behandelt das Thema „Kaizen“ mit den folgenden Aspekten:

⁉️ Auswahl und Entwicklung von „geeigneten“ Führungskräften 
⁉️ Bedeutung von Kaizen-Speed
⁉️ Verbesserungsvorschläge vs. Verbesserungshinweisen

Hans-Jürgen Classen ist Experte für Managementsysteme, die Organisationen beim Aufbau sowie der Etablierung eines kontinuierlichen Lernprozesses unterstützen. Hierzu zählt insbesondere das Toyota-Managementsystem. Classen lebte 25 Jahre in Japan. Nach seinem dortigen Studium war er für verschiedene Unternehmen, wie z. B. Toyota, tätig. In Deutschland stellt er seine Erfahrungen und Expertise Organisationen zur Verfügung, die von den Erfolgsbeispielen aus Japan lernen wollen. Zudem bietet er seit vielen Jahren "Benchmarkreisen" nach Japan an.

In unserer bisherigen Zusammenarbeit veröffentlichten wir Buch- und Zeitschriftenbeiträge zu den aufgeführten Themen. Eine umfangreiche Veröffentlichung, welche die Themen der Podcastfolgen 54 & 55 ergänzt und vertieft, ist mit "Lernen von den Weltbesten – Exzellente Unternehmen in Japan und China" im Springer-Verlag erschienen.

Ich wünsche Ihnen/euch ein schönes Wochenende & bis übernächste Woche

Ralf Neuhaus

Shownotes:

📖 Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. 3. Auflage. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 2013

🎧 #16 + #17 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 
🎧 #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen 1/2

Kapitelmarker:

1. Die notwendige Geisteshaltung entwickeln
2. Kaizen-Speed -  Anforderungen an und Auswahl von Führungskräften (10:48 Minute)
3. Verbesserungshinweise vs. Verbesserungsvorschläge (25:15 Minute)

Diese Folge widmet sich dem Fokusthema „Verbesserungen (KVP/Kaizen)“, welches im Mittelpunkt des Podcast im Spätsommer/Herbst steht. Als Gesprächspartner konnte Herr Hans-Jürgen Classen (Andos Innovative Management Systems Ltd. (AIMS), Tokyo) als „Japan- und Toyota-Experte“ gewonnen werden.

Wir diskutieren im Podcast, welche Rahmenbedingungen und Aufgaben für eine erfolgreiche Kaizen-Implementierung nötig sind und wie insbesondere Toyota die eigenen Kaizen-Aktivitäten „lebt“. Zudem wird anhand von Erfahrungen & Good Practice Beispielen veranschaulicht, was Kaizen in japanischen Unternehmen ausmacht und was deutsche Unternehmen davon lernen und adoptieren können.

Diese Podcast Episode behandelt das Thema „Kaizen“ mit den folgenden Aspekten:

⁉️ Kaizen-Kultur vs. Unternehmenskultur vs. japanischer Landeskultur
⁉️ Bedeutung von Kaizen-Speed
⁉️ Rolle der Führung im Kaizen
⁉️ Vermeidung von De-Motivation

Hans-Jürgen Classen ist Experte für Managementsysteme, die Organisationen beim Aufbau sowie der Etablierung eines kontinuierlichen Lernprozesses unterstützen. Hierzu zählt insbesondere das Toyota-Managementsystem. Classen lebte 25 Jahre in Japan. Nach seinem dortigen Studium war er für verschiedene Unternehmen, wie z. B. Toyota, tätig. In Deutschland stellt er seine Erfahrungen und Expertise Organisationen zur Verfügung, die von den Erfolgsbeispielen aus Japan lernen wollen. Zudem bietet er seit vielen Jahren "Benchmarkreisen" nach Japan an.

In unserer bisherigen Zusammenarbeit veröffentlichten wir Buch- und Zeitschriftenbeiträge zu den aufgeführten Themen. Eine umfangreiche Veröffentlichung, welche die Themen der Podcastfolgen 54 & 55 ergänzt und vertieft, ist mit "Lernen von den Weltbesten – Exzellente Unternehmen in Japan und China" im Springer-Verlag erschienen.

Ich wünsche Ihnen/euch ein schönes Wochenende & bis übernächste Woche

Ralf Neuhaus


Shownotes:

📖 Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. 3. Auflage. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 2013

🎧 #16 + #17 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 

Kapitelmarker:

1. Vorstellung, Einleitung und Bedeutung von Verbesserungen
2. Kaizen-Grundelemente - eine Geschichte (9:41 Minute)
3. Geisteshaltung  für den Einstieg (24:35 Minute)
4. Ausklang (38:49 Minute)

Folge #53, die erste Folge nach der Sommerpause, widmet sich im "Managementgerede" der Aussage "Früher war alles besser?!" und behandelt damit eine Grundstimmung, die sehr häufig auch im Rahmen von Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen anzutreffen ist.

War früher wirklich alles besser oder handelt es sich sogar um eine Floskel, die lediglich Ausdruck von Ablehnung ist?

Für angestrebte Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen besitzt sie jedoch durchaus eine nicht zu unterschätzende Bedeutung, deren Nichtbeachtung zu Problemen führen kann.
Die Auffassung darüber, ob früher in der Organisation alles besser war, kann stark von Person zu Person und von Abteilung zu Abteilung variieren. In der Regel gab es in jeder Zeitperiode positive und negative Aspekte und nicht selten neigen Menschen dazu, sich an positiven Erinnerungen festzuhalten, während man negative Aspekte vergisst, was umgekehrt selbstverständlich ebenso anzutreffen ist.
Es ist daher im Rahmen von betrieblichen Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen  wichtig, eine ausgewogene Sichtweise auf die Vergangenheit und den IST-Zustand zu haben.
Dies erreicht man am besten, indem man sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte des Bestehenden und der jüngeren Vergangenheit betrachtet und dabei insbesondere die Aspekte berücksichtigt, die einen merklichen Einfluss auf die aktuell verfolgten oder zukünftig zu verfolgenden Ziele haben können. Es ist daher ratsam, im Vorfeld von Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen, die bestehenden organisatorischen, konzeptionellen  und kulturellen Aspekte in einer Organisation, die sich im Laufe der Zeit etabliert haben,  zu betrachten, zu reflektieren und möglicherweise auch hinreichend zu würdigen. Es empfiehlt sich daher, mit den betroffenen Personen zu sprechen, um Einblick in verschiedene Perspektiven zu erhalten und zu versuchen, auch möglichst objektive Informationen aus verschiedenen Quellen zu sammeln. Dies hilft  eine realistischere Einschätzung der Vergangenheit und der Gegenwart zu entwickeln. Denn "früher muss nicht alles schlecht gewesen sein".
Bestehende Strukturen, Methoden, Rituale usw. in einer Organisation können durchaus ein guter Ausgangspunkt für die angestrebten Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen sein. 

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.
 
Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 #30 Veränderungen führen & gestalten
🎧 #38 und #39 Charta des Change Managements

Kapitelmarker:

1. Guter alter Wein in neuen Schläuchen?! 
2. Die Würdigung des Bestehenden (11:47 Minute) 
3. Empathie und Partizipation (18:12 Minute)
4. Handlungsspielräume und Muster des Gelingens  (23:05 Minute)
5. Verständnis, Hilfestellung oder Vorwand? (28:41 Minute)
6. Abschluss? (33:55 Minute)

In der aktuellen Folge widmet sich der Podcast in der Reihe "HR-Excellence" dem Themen Purpose, Mission, Zweck und Werte.
Inhaltlich bedeutet dies, dass eine Organisation versteht und beschreibt, welche Bedeutung und welchen Nutzen ihre Tätigkeit für alle ihre relevanten Interessengruppen besitzt und stiftet.

Dies beinhaltet z.B. die Philosophie und die Grundsätze einer Organisation, welche das Verhalten einer Organisation sowohl im Inneren als auch im Zusammenspiel mit der externen Welt prägen. Hierdurch bilden sich „Leitplanken“, welche u.a. der Belegschaft als Ordnungsrahmen oder Richtlinie dienen können.
Auf dieser Basis wird dann, als in der Regel erster Schritt im strategischen Managementprozess, eine erstrebenswerte Vision abgeleitet, welche die relevanten Interessengruppen anspricht.
In diesem Prozess empfiehlt es sich, dass eine Organisation die relevanten Interessengruppen bei Definition, Gestaltung und Kommunikation ihres Purpose oder ihrer Mission einbezieht.
Eine relevante Interessengruppe ist selbstverständlich die vorhandene Belegschaft und u.a. auch noch neu zu gewinnendes Personal.
In der aktuellen Folge widmet sich der Podcast mit Sabrina Breuer der Fragestellung, ob und wie z.B. die Formulierung eines Purpose oder Mission-Statements zum Aufbau eines exzellenten Personalmanagements genutzt und was der Beitrag der Personalabteilung dabei sein kann.

Wir besprechen hierbei eine Vielzahl an Aspekten:
⁉️ Welchen Nutzen kann der Purpose oder ein Mission-Statement stiften?
⁉️ Gelingt hierdurch die Etablierung einer „besseren“ Kultur im Unternehmen?
⁉️ Welchen Beitrag kann HR hierbei leisten?
⁉️ Welche Rolle spielen Führungskräfte?
⁉️ Wie können KMU einen Purpose oder Mission-Statement nutzen?
⁉️ Wie lässt sich die erfolgreiche Umsetzung beurteilen?

Im Verlauf des Gesprächs zeigt sich, wie wichtig es ist, einen Purpose oder ein Mission-Statement zu formulieren und mit Leben zu füllen. Es wird zudem deutlich, dass dies für jedes Unternehmen geeignet und sinnvoll sind.
Um diese & weitere Aspekte aus der Praxis aufzugreifen, besprechen wir im Podcast die sich bietenden Möglichkeiten. Sabrina Breuer teilt hierbei ihre breiten Erfahrungen, die sie als Personalerin, Führungskraft und Assessorin sammeln konnte.

Der nächste Podcast „HR-Excellence“ wird folgen,  in dem wir wieder Herausforderungen, denen Organisationen gegenüberstehen, beleuchten und diskutieren werden und wie diese bewältigt werden können.

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn beim Zuhören.

Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 Podcast 13 Einführung TQM & EFQM in einem KMU
🎧 Podcast 14+15 EFQM Modell – ILEP e. V.
🎧 Podcast 18 Excellence im Unternehmen greifbar machen - Der Weg bei Howmet
📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

Kapitelmarker:

1. Begrüßung & Intro
2. Werte, Purpose, Mission: Was bedeutet das? (3:04 Minute)
3. HR: Aufgaben und Ansprache des Personals  (6:40 Minute)
4. Glaubwürdigkeit im Umgang mit Purpose/Mission/Werten (8:02 Minute)
5. Bewertung des Erfolgs und der Umsetzung (23:45 Minute)
6. Notwendigkeit von Mission, Werten und Purpose (31:20 Minute)

In dieser Folge widmet sich der Podcast im "Managementgerede" dem Thema "Führung“ und den Rahmenbedingungen, denen Führungskräfte ausgesetzt sind.

Die Anforderungen an Führungskräfte scheinen von Jahr zu Jahr zu steigen. Dabei handelt es sich zum einen um originäre Führungsaufgaben und zum anderen um immer wieder neue „Trends und Konzepte“, deren Sinn, Nutzen und Halbwertszeit oftmals nicht hinreichend hinterfragt werden.

Diese Anforderungen treffen dann oftmals auf Führungskräfte, die im Tagesgeschäft ohnehin mit operativen Aufgaben überhäuft werden.

Diese Situation lohnt sich zu hinterfragen, weshalb in der aktuellen Folge wieder mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) um Sinn und Unsinn aktueller Herausforderungen für Führungskräfte diskutiert wird:
⁉️ Müssen ständig „neue Säue“, d.h. Führungstrends, durch das Dorf getrieben werden?
⁉️ Was sind die Kernaufgaben von Führung und welche Rahmenbedingungen müssen hierfür gegeben sein?
⁉️ Was ist der Nutzen von Leitbildern?
⁉️ Was bedeutet eigentlich gute Führung und wodurch ist sie gekennzeichnet?

Herausforderungen in der Praxis
Im Verlauf des Gesprächs zeigt sich, wie wichtig es ist, sich hinsichtlich der Rahmenbedingungen und der Erwartungen an Führungskräfte klar zu werden. 
Es wird deutlich, dass Führung von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich interpretiert werden kann bzw. sogar muss. Dies hängt von vielen Faktoren ab, darunter u.a. die Größe des Unternehmens, die Prozessanforderungen, die Unternehmenskultur usw. 
Auf jeden Fall sollte nicht unreflektiert einfach jedem „Trend“ hinterhergelaufen werden.

Um diese und weitere Aspkte aus der Praxis aufzugreifen, diskutieren wir im Podcast die Herausforderungen der heutigen Führungsarbeit. Herr Scharp bringt hierbei seine langjährigen Erfahrungen, die er zunächst als Manager, schließlich als Berater für große und mittelständische Unternehmen und heute als Geschäftsführender Gesellschafter der Scharp Consulting GmbH sammeln konnte, ein. 

Das „Managementgerede“ wird fortgesetzt und wir werden dabei wieder gemeinsam Herausforderungen, denen Organisationen gegenüberstehen, beleuchten und diskutieren.
 
Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn beim Zuhören.
 
Ralf Neuhaus

Shownotes:
 🎧 Podcast 4-6 Coaching - Business Coaching

🎧 Podcast 47 Managementgerede: Flache Hierarchien

 Kapitelmarker

1. Einleitung
2. Aktuelle Rahmenbedingungen für Führungskräfte (2:05 Minute)
3. Helfen Führungsleitbilder und wer kümmert sich dann um Führung? (10:00 Minute)
4. Vorbildfunktion und Führung (18:33 Minute)
5. Zeit für Führung und die Einhaltung von Regeln (26:00 Minute)
6. Herausforderungen für junge Führungskräfte (36:10 Minute)
7. Abschluss und Zusammenfassung (40:14 Minute)

In der 50. Folge widmet sich der Podcast dem Thema "HR-Excellence".
Managementsysteme existieren u.a. für die Themen Qualität, Arbeits- und Umweltschutz. Zur Strukturierung der strategischen und operativen Personalarbeit sind entsprechende Systeme eher weniger verbreitet und etabliert. 

In Zeiten, in denen der demographische Wandel, Fachkräftemangel, diverse Generationen X/Y/Z, Veränderungsprozesse, Arbeitgeberattraktivität usw. für Unternehmen zunehmend in den Fokus geraten, erscheint der Aufbau einer „exzellenten“ Personalarbeit notwendig. Aber wie kann diese erfolgen und gelingen?

In der aktuellen Folge widme ich mich mit Sabrina Breuer der Fragestellung, ob und wie z.B. das EFQM-Modell zum Aufbau eines exzellenten Personalmanagements genutzt werden kann.

Wir besprechen eine Vielzahl an Aspekten:
⁉️ Welchen Nutzen kann das EFQM-Modell als Ordnungsrahmen hierbei stiften?
⁉️ Gelingt hierdurch eine bessere Personalstrategie?
⁉️ Wie können Kernprozesse der Personalarbeit verbessert und strukturiert werden?
⁉️Welchen Nutzen bieten strategische und operative Leistungsindikatoren?
⁉️Wie können KMU dies für sich nutzen und wie kann der Einstieg gelingen?

Im Verlauf des Gesprächs zeigt sich, wie wichtig es ist, die Personalarbeit mit System zu strukturieren. Es wird deutlich, dass dies für jedes Unternehmen geeignet und sinnvoll sind.

Um diese & weitere Aspekte aus der Praxis aufzugreifen, besprechen wir im Podcast die sich bietenden Möglichkeiten. Sabrina Breuer teilt hierbei ihre breiten Erfahrungen, die sie als Personalerin, Führungskraft und Assessorin sammeln konnte.

Der nächste Podcast „HR-Excellence“ wird folgen,  in dem wir wieder gemeinsam Herausforderungen, denen Organisationen gegenüberstehen, beleuchten und diskutieren werden und wie diese bewältigt werden können.

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn beim Zuhören.

Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 Podcast 12 Organisationsentwicklung in einem KMU 2/2 - EFQM-Modell
🎧 Podcast 13 Einführung TQM & EFQM in einem KMU
🎧 Podcast 14+15 EFQM Modell – ILEP e. V.
🎧 Podcast 18 Excellence im Unternehmen greifbar machen - Der Weg bei Howmet
🎧 Podcast 43  Throwback 2022 & Excellence Workbook
📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

Kapitelmarker:

1. Begrüßung & Intro & Vorstellung
2. HR-Excellence in der Anwendung (3:22 Minute)
3. Ausrichtung der HR-Arbeit (9:02 Minute)
4. Kontext und Prozesse (18:26 Minute)
5. Leistungsindikatoren (25:50 Minute)
6. Outro (28:41 Minute)

Teil 2: Lean-Methoden und Geisteshaltung
Digitalisierung ist seit vielen Jahren in aller Munde und deren Notwendigkeit für eine erfolgreiche Aufstellung von Organisationen für die Herausforderungen der Zukunft wird kaum angezweifelt. Allerdings bedeutet Digitalisierung auch die Anpassung, Veränderung oder sogar Neugestaltung von Prozessen, was wiederum nicht nur technische Herausforderungen mit sich bringt. Auch die von der Digitalisierung betroffenen Menschen in einer Organisation müssen vorbereitet und "mitgenommen" werden.

Im zweiten Teil des Gesprächs mit  Dr. Christophe Kollros, der ein ausgewiesener Fachexperte im Bereich Digitalisierung ist und als Führungskraft bei Howmet Aerospace Hildesheim den Bereich Smart Manufacturing leitet, werden insbesondere die ersten Schritte und Möglichkeiten im Rahmen der betrieblichen Digitalisierung angesprochen. Wir beschäftigen uns in dieser Folge wieder mit der "Herzkammer" der Digitalisierung im Unternehmen, d.h. der IT-Abteilung, und wie diese u.a. mit bekannten und etablierten Lean-Methoden den Veränderungs- und Verbesserungsprozess ausgestalten kann.

Auch in diesem Teil fokussieren wir wieder auf die unternehmerischen Herausforderungen sowie Chancen & Risiken der Digitalisierung aus seiner direkten Praktikersicht. Dr. Christophe Kollros teilt seine Erfahrungen & Lerneffekte in Bezug auf verantwortete bzw. begleitete Digital Change Projekte.

In Teil II wird u.a. der "Vierklang" aus Kultur, Zielen, Methoden und Strukturen besprochen und welche Rolle Lean-Methoden im Rahmen der Digitalisierung spielen können. Darüber hinaus wird die Bedeutung von Qualifizierungsmaßnahmen diskutiert, die zu einer unmittelbaren Vermeidung von Verschwendung in der IT-Abteilung führen können.

Wenn Ihnen/ dir der Podcast gefällt, freue ich mich über eine 5-⭐️ Bewertung bei Apple Podcast bzw. Spotify. Genauso würde ich mich über eine persönliche Empfehlung des Podcast freuen 🙏🏻

Ich freue mich, wenn Sie/ihr dem Podcast in zwei Wochen erneut eure Aufmerksamkeit schenkt,

Ralf Neuhaus

Shownotes & Quellen:
📌 Digitalisierungszirkel/Benchmarking/Thesenpapier
🎧 48 Transformation der IT im KMU: Reifegrad und Herausforderungen I/II
🎧 1+2 Digitalisierung im Mittelstand
🎧 41+42 Fit(ness) Digital Change

Kapitelmarker:

1. Begrüßung & Intro
2. Schulung von "Lean-Methoden und TPM" in der IT  (1:05 Minute)
3. Der Vierklang: Die Bedeutung der Kultur (8:45 Minute)
4. Der Vierklang: Die Bedeutung der Struktur (11:35 Minute)
5. Der Vierklang: Die Bedeutung von Zielen (16:10 Minute)
6. Der Vierklang: Die Bedeutung von Methoden (20:08 Minute)

Veränderungen prägen seit jeher unsere Welt und damit auch die Arbeitswelt. Einer dieser "Veränderungstreiber" ist seit vielen Jahren die Digitalisierung, die sowohl im privaten Bereich, als auch in vielen arbeitsbezogenen Prozessen zu z.T. massiven Umwälzungen führt. Um als Unternehmen erfolgreich zu sein bzw. zu bleiben, gilt es die mit diesen Veränderungen einhergehenden Chancen und Risiken zu reflektieren und zu bewerten (Quelle: Zukunftsinstitut GmbH 2022).

Die Digitalisierung zählt zu den aktuellen Megatrends, welche in dieser Podcast-Folge wieder im Mittelpunkt steht. Im Gegensatz zu den Folgen "#1+2 Digitalisierung im Mittelstand" und "#41+42 Fit(ness) Digital Change" beschäftigt sich diese Folge mit der "Herzkammer" der Digitalisierung im Unternehmen, d.h. der IT-Abteilung und deren notwendige Transformation sowie ihrer Rolle bei der Transformation vom Unternehmen.

Die betriebliche IT für die Transformation der Unternehmensprozesse vorbereiten
Mit Blick auf die Unternehmenspraxis fokussiert der Podcast auf die notwendigen Rahmenbedingungen für eine zukunftsgerichtete Aufstellung der IT-Abteilung, d.h. der Prozesse, der Technik und auch der Menschen. Hierfür konnte mit  Dr. Christophe Kollros ein ausgewiesener Fachexperte gewonnen werden. Er leitet als Führungskraft bei Howmet Aerospace Hildesheim den Bereich Smart Manufacturing.

Aus dem Gespräch sind zwei Podcast-Folgen entstanden, welche die unternehmerischen Herausforderungen, sowie Chancen & Risiken der Digitalisierung aus seiner direkten Praktikersicht in den Mittelpunkt stellen. Er teilt seine Erfahrungen & Lerneffekte in Bezug auf verantwortete bzw. begleitete Digital Change Projekte.
In Teil I wird u.a. der Nutzen von Reifegradmodellen besprochen, welche die betrieblichen Voraussetzungen & Rahmenbedingungen für die Digitalisierung einordnen sollen. Darüber hinaus steht die "Transformation" der IT-Abteilung für die notwendige Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen im Mittelpunkt des Gesprächs.

Wenn Ihnen/ dir der Podcast gefällt, freue ich mich über eine 5-⭐️ Bewertung bei Apple Podcast bzw. Spotify. Genauso würde ich mich über eine persönliche Empfehlung des Podcast freuen 🙏🏻

Ich freue mich, wenn Sie/ihr dem Podcast in zwei Wochen erneut eure Aufmerksamkeit schenkt,

Ralf Neuhaus

Shownotes & Quellen:
📌 Digitalisierungszirkel/Benchmarking/Thesenpapier
🎧 1+2 Digitalisierung im Mittelstand
🎧 41+42 Fit(ness) Digital Change

Kapitelmarker:

1. Begrüßung & Intro & Vorstellung
2. Das Delta zwischen Theorie und Praxis  (4:20 Minute)
3. Der Nutzen von Reifegradmodellen - Worauf ist zu achten? (6:57 Minute)
4. Wie sollten KMU starten? (13:52 Minute)
5. Rolle und Aufgaben der „klassischen“ IT (27:40 Minute)

In der ersten Folge nach dem Ausscheiden von Carina Schneppenheim widmet sich der Podcast im "Managementgerede" dem Thema "flache Hierarchien".
„Flache Hierarchien“ sind u.a. in vielen New Work-Konzepten oder auch in Stellenausschreibungen als ständige Begleiter wiederzufinden. Sie gelten vielen Menschen in der Arbeitswelt als „modern“ und „zeitgemäß“. Aber warum eigentlich?

Wenn Organisationskonzepte und Managementmethoden als Begriff einen Hype erleben, lohnt es sich, dies zu hinterfragen.
In der aktuellen Folge widme ich mich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) der Fragestellung, ob und wann flache Hierarchien sinnvoll sein können. Einer Anzahl an Vorteilen steht jedoch auch eine nicht geringe Anzahl an Nachteilen gegenüber, wodurch sich u.A. folgende Fragen ergeben:
⁉️ Führt mehr Handlungsspielraum und Entscheidungsautonomie automatisch zu einer höheren Motivation der Beschäftigten?
⁉️ Gelingt hierdurch eine schnellere Entscheidungsfindung und eine höhere Flexibilität im Arbeitsprozess?
⁉️ Wie geht man mit Widerständen bei Beschäftigten und Führungskräften um?
⁉️ Verantwortlichkeiten können unklar werden, wer ist für welche Aufgaben oder Entscheidungen letztendlich verantwortlich?
⁉️Welche Schwierigkeiten ergeben sich bzgl. der Karriereentwicklung, da es in flachen Hierarchien weniger "Stufen" auf der Karriereleiter gibt und talentierte Personen sich anderswo umsehen könnten, wo es mehr Möglichkeiten gibt?

Herausforderungen in der Praxis
Im Verlauf des Gesprächs zeigt sich, wie wichtig es ist, die Vor- und Nachteile von flachen Hierarchien abzuwägen und die für das Unternehmen am besten geeignete Hierarchieform bzw. Organisationsstruktur zu wählen. Es wird deutlich, dass flache Hierarchien nicht für jedes Unternehmen geeignet oder sinnvoll sind. Dies hängt von vielen Faktoren ab, darunter u.a. die Größe des Unternehmens, die Prozessanforderungen und die Unternehmenskultur.
Es ist jedoch wichtig, diese Vorteile gegen die Nachteile abzuwägen und im Kontext der spezifischen Organisation zu betrachten. Auf jeden Fall sollte nicht einfach unreflektiert einer „Mode“ hinterhergelaufen werden.

Um diese & weitere Aspkte aus der Praxis aufzugreifen, diskutieren wir im Podcast das Für und Wider flacher Hierarchien. Herr Scharp teilt hierbei seine langjährigen Erfahrungen, die er zunächst als Manager, schließlich als Berater für große und mittelständische Unternehmen und heute als Geschäftsführender Gesellschafter der Scharp Consulting GmbH sammeln konnte. Seit geraumer Zeit arbeitet er als zertifizierter systemischer Coach (BFC).

Das nächste „Managementgerede“ wird folgen,  in dem wir wieder gemeinsam Herausforderungen, denen Organisationen gegenüberstehen, beleuchten und diskutieren werden und wie diese bewältigt werden können.

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn beim Zuhören.

Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 Podcast 4-6 Coaching - Business Coaching

Kapitelmarker:

1. Verabschiedung von Carina Schneppenheim
2. Begrüßung & Intro (6:37 Minute)
3. Was bringen "flache Hierarchien" mit sich? (9:33 Minute)
4. Sollten flache Hierarchien angestrebt werden? (19:50 Minute)
5. Jemand muss Entscheidungen treffen (27:36 Minute)
6. Ablauf- vor Aufbauorganisation!? (32:20 Minute)
7. Was kann man mitgeben? (41:56 Minute)

1. Begrüßung & Intro
2. Wie hält man „die Spannung" bei Spherea hoch? (2:23 Minute)
3. 5S und 5-Sterne - ein Widerspruch? (7:02 Minute)
4. Wie erfolgt das Onboarding von neuen Beschäftigten? (11:07 Minute)
5. Vierklang: Bedeutung von Kultur, Methoden, Zielen und Strukturen (17:18 Minute)

Teil 1: Vergangenheit bis heute
Vor fast 9 Jahren entstand die Spherea GmbH als Carve-Out von Airbus Defence & Space. Der Managing Director, Martin Kugelmann, stand vor der Herausforderung, die optimale Organisationsstruktur und -kultur sowie das passende Managementsystem zu gestalten, um die angestrebten Ziele des damals jungen Unternehmens zu erreichen. 
Eher "zufällig" stieß Martin Kugelmann auf das  ihm damals unbekannte EFQM-Modell. Die Ganzheitlichkeit und die Konsequenz des Ansatzes überzeugten ihn und so wurde das EFQM-Modell für Spherea das handlungsleitende Managementsystem. 
Im Gespräch mit dem erfahrenen EFQM-Experten Martin Kugelmann erfahren wir von den Herausforderungen und Entscheidungen, die bei dem Start als Carve-Out getroffen und wie die Menschen in der Organisation in den Prozess integriert wurden.

Erfolge und Herausforderungen in der Praxis
Bereits einige Jahre später wurde der eingeschlagene Weg und die erzielten Erfolge von Spherea mit dem Ludwig-Erhard-Preis in Bronze und der Auszeichnung  Recognised-for-Excellence 5-Sterne der EFQM gewürdigt.
Doch unabhängig von den in einer Organisation verfolgten Organisationskonzepten und Managementsystemen lässt sich immer wieder feststellen, dass die Herausforderungen in der Praxis jedoch oft ähnlicher Natur sind, wodurch sich u.A. folgende Fragen ergeben:
⁉️ Welche Rolle spielen Stabsstellen bei der Implementierung von Managementsystemen in der Praxis?
⁉️ Welche Vorgehensweisen erweisen sich als sinnvoll bzw. geeignet? 
⁉️ Wie geht man mit Widerständen um?
⁉️ Wie werden unterschiedliche Methoden und Systeme aufeinander abgestimmt?

Um diese & weitere Fragen aus der Praxis aufzugreifen & zu diskutieren, konnten wir Martin Kugelmann für den Podcast gewinnen. Er teilt seine langjährigen Erfahrungen und Lerneffekte nicht nur in dieser und der nächsten Podcast-Folge, sondern auch in seinem eigenen Podcast „Kompetenz & Excellenz – durch Führung überzeugen“ und ist mit dem Praxisbeispiel „Spherea“ auch Autor im Excellence Workbook. 

Der zweite Teil unseres Gesprächs mit Martin Kugelmann wird am 14.4.23 veröffentlicht. Gemeinsam werden wir dann die zukünftigen Herausforderungen, denen Organisationen gegenüberstehen, beleuchten und diskutieren und wie diese am besten bewältigt werden können.

Wir wünschen Ihnen viel Freude und Erkenntnisgewinn beim Zuhören.

Carina Schneppenheim & Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 Podcast 14+15 EFQM Modell – ILEP e. V.
🎧 Podcast 43  Throwback 2022 & Excellence Workbook
📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020
🎧 Kompetenz & Exzellenz - durch Führung überzeugen (Podcast Martin Kugelmann)

Kapitelmarker:

1. Begrüßung & Intro
2. Wie kam es zur Anwendung des EFQM-Modells? (2:55 Minute)
3. ISO-Normen vs. EFQM-Modell (4:50 Minute)
4. Der Weg der Implementierung als ganzheitlicher Ansatz (7:38 Minute)
5. Werden Stabsstellen benötigt? (16:27 Minute)
6. Anfangsphase und erzielter Nutzen (23:50 Minute)
7. Die Bedeutung von Auszeichnungen (28:20 Minute)

Liebe Zuhörer/-innen, 
wir wünschen Ihnen/euch ein frohes neues Jahr & hoffen, dass Sie/ ihr gut & vor allem gesund in das Jahr 2023 gestartet seid. Wie bereits in der Podcast-Episode 43 angekündigt, haben wir in diesem Jahr einiges vor 😎

 Beginnen möchten wir in diesem Podcast mit einem Instrument, dem sog. Kontext der Organisation, welches in seiner Anwendung dabei unterstützt, eine Organisation ganzheitlich(er) zu verstehen 🕸️ Konkret dient der Kontext der Organisation dazu die relevanten internen & externen Einflussfaktoren einer Organisation zu ermitteln, in Hinblick auf den Zweck & die Vision sowie strategischen Ziele des Unternehmens zu bewerten & schließlich das unternehmerische Handeln bzw. Verhalten entsprechend daran anzupassen ⚡️ Das übergeordnete Ziel ist es schließlich, eine Verbindung zwischen der Strategie eines Unternehmens & deren Umsetzung zu verdeutlichen 🔄

Klingt zu komplex, um es anzuwenden⁉️ Dann lassen Sie sich/ lass du dich von unserem Podcast & der einfachen Anwendung des Kontexts der Organisation inspirieren 💡

Im Podcast erläutern wir zum einen die allgemeine Anwendung & Funktionsweise des Instruments. Zum anderen wenden wir den Kontext der Organisation auf drei konkrete Anwendungsbeispiele an:

1. Kontext der Organisation am Beispiel des Megatrends Nachhaltigkeit, 
2. Kontext der Organisation eines KMU,
3. Kontext der Organisation für eine HR-Abteilung.

Unsere nächste Podcast-Folge erscheint am 20.1.2023, was dabei im Mittelpunkt unserer Diskussionen steht, verraten wir noch nicht 🤫 #staytuned 

Wenn Ihnen/ dir unser Podcast gefällt, freuen wir uns sehr über eine 5-⭐️ Bewertung bei Apple Podcast bzw. Spotify. Genauso würden wir uns über eine persönliche Empfehlung unseres Podcast freuen 🙏🏻

Wir bedanken uns für Ihre/ eure Aufmerksamkeit & wünschen Ihnen/ euch ein schönes Wochenende,
Carina Schneppenheim & Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 Podcast 14+15 EFQM Modell – ILEP e. V.

🎧 Podcast 43  Throwback 2022 & Excellence Workbook

📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

Kapitelmarker:

1. Begrüßung & Intro
2. Kontext der Organisation (2:22 Minute)
3. Das externe Umfeld (5:02 Minute)
4. Kunden & der Output einer Organisation (10:00 Minute)
5. Kernprozesse (19:12 Minute)
6. Lieferanten & der Input für eine Organisation (22:28 Minute)
7. Die relevanten Interessengruppen (31:35 Minute)
8. Abstract & Outro (36:28 Minute)