#117 Das eine Prinzip, um Vertrauen zu bauen.

Ja, du hast richtig gelesen. Vertrauen kann aktiv "hergestellt" werden. Es ist kein abstrakter Wert, der vom Himmel fällt. Und es reicht nicht aus, sich in Kultur- und Werte-Workshops gegenseitig zu versichern, wie wichtig Vertrauen ist. Natürlich ist niemand gegen Vertrauen und sagt: "Ich misstraue Menschen und finde das gut".

Also, was kannst du konkret tun, damit Vertrauen entsteht?

Marcel nennt dir dafür ein zentrales Prinzip. Welches das ist, erfährst du in dieser Podcast-Folge.

Viel Freude und Erkenntnis beim Hören.

Transcript

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Herzlich willkommen bei Für Dich für Andere dem Podcast von Let's Lead. Ich bin Marcel und bin euer Gastgeber heute. Tja, heute reden wir über das Thema Vertrauen. Und ich stelle die These auf, dass man Vertrauen bauen kann. Also mit aktiven Handlungen und Prinzipien Vertrauen herstellen kann. Und zum Thema Vertrauen wird ja ganz viel gesprochen und es scheint mir in meiner Beratungsarbeit, was ich erlebe, ein super wichtiger Wert zu sein, den nicht in allen Werte, Charts und Workshops unter den Top 3 ist. Vertrauen. Trust, besonders dann, wenn die Zusammenarbeit komplexer wird, wenn mehr Unsicherheiten da sind, wenn die Märkte verrückt spielen, wenn man nicht mehr weiß, was morgen sein wird, scheint Vertrauen immer relevanter zu werden und es gibt, glaube ich, auch ein menschliches Bedürfnis nach Vertrauen. Jetzt gibt es nur ein Problem damit, wenn man an Vertrauen appelliert oder dass in Werte-Workshops sich gegenseitig bestätigt und sagt, ja, uns allen ist Vertrauen wichtig, wir sollten uns unbedingt vertrauen, dann ist das so ein Appell und dann wird Vertrauen zu so einer Art Containerbegriff oder man sagt auch Regenschirmbegriff. Das kann so ziemlich viel bedeuten. Und vielleicht verstehen auch Menschen unterschiedliche Dinge darunter. Und ich glaube, dass Vertrauen eine Voraussetzung hat, eine zentrale Voraussetzung, damit Vertrauen entsteht. Und ich glaube, eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Gefühl Vertrauen, dass dieses Gefühl von Vertrauen entsteht, ist Verlässlichkeit. Ich kann mich darauf verlassen, dass das, was jemand sagt, auch geschieht. Oder dass die Person das machen wird. Und da ich ja nichts selbst erfinde, also Stil Like an Artist, dieses ganze Gedankengut kommt von Stephen Covey, The Seven Principles of High Effective People, eins der Klassiker der Management-Literatur, und das habe ich vor, weiß nicht, 15 Jahren gelesen. Und ja, zu Recht ein Klassiker, weil er diesen Begriff Vertrauen sehr gut dekonstruiert, auseinanderdröselt und ist eben mit diesem Wort Verlässlichkeit verbindet. Und das war für mich eine Inspiration, meine erste Firma, die ich hatte, meine erste selbstständige Beratungsfirma, also Firma ist zu viel gesagt, ich war alleine, also meine erste Freiberuflichkeit, lange Zeit do what you say zu nennen. Und genau das steckte dahinter: Vertrauen. Und ich glaube, und jetzt enthülle ich das Prinzip, was ich meine, was zu Vertrauen führt, ist Verlässlichkeit oder walk the talk and do what you say. Tu das, was du sagst. Und wenn wir das ernst nehmen, dann glaube ich, dass es wirklich ein gutes Prinzip sein kann. Und vielleicht nochmal eine kleine Abgrenzung, damit ihr Prinzip besser einordnen könnt zwischen dem Counterpart von dem Prinzip, einer Regel. Und ich will euch vielleicht nochmal ganz kurz eine kleine Unterscheidung anbieten, warum ich von Prinzip und nicht von Regel spreche. Ich mache das an einem Beispiel fest. Stellt euch vor, es gibt ein Sägewerk und dort ist ein Mitarbeiter an einer Kreissäge. Und eine Regel könnte lauten, alle 70 Betriebsstunden wird das Sägeblatt getauscht. Das ist wunderbar kontrollierbar, es ist eindeutig für den Mitarbeitenden und was macht er? Der guckt jeden Morgen auf die Betriebsstundenuhr und wenn das 7-0 steht, nimmt er den Schraubenschlüssel und tauscht das Sägeblatt aus. Eine sehr klare, sehr eindeutige und auch sanktionierbare Regel. Wenn er das erst bei 73 getauscht hat, gucke ich auf die Uhr, sehe, das alte Segelett ist noch drauf, dann kann ich dem sagen, ganz klar beobachtbar, guck mal, du hast die Regel gebrochen, das geht nicht. Regeln haben aber ein Problem. Sie kommen mit Komplexität nicht klar. Also wenn es Überraschungen gibt, funktionieren die nicht mehr. Und sie schalten das Hirn der Menschen aus. Also eine Regel ersetzt quasi an den denkenden Menschen. Du sollst ihm nicht nachdenken, sondern genau nach 70 Stunden das tun. Und die Unterscheidung zum Prinzip ist, das Prinzip gibt einen Zielzustand vor, überlässt den Weg zu dem Ziel, aber in der Verantwortung der einzelnen Menschen. Und jetzt könnt ihr, wenn ihr wollt, kurz einmal grübeln und überlegen, was wäre denn, statt der Regel mit alle 70 Betriebsstunden wird das Sägeblatt getauscht, was wäre denn da ein gutes Prinzip? Und das lautet, in meiner Vorstellung lautet, dass wir immer scharfe Sägeblätter haben. Und das ändert, wenn ihr das mal durchdenkt, das Spiel, jetzt muss der Mitarbeitende, kann sich nicht auf die Uhr verlassen, sondern muss jeden Tag testen mit seinem Finger oder mit einem Prüfwerkzeug, ob das Sägeblatt noch scharf ist. Es kann ja sein, dass er mal an einem Tag weniger zu bearbeiten hat und das Blatt länger scharf bleibt und am anderen Tag muss er ein härteres Material sägen und das Blatt wird früher stumpf. Und so kann es gar nicht gut sein, nach 70 Betriebsstunden zu wechseln, weil man vielleicht dann schon nach 60 Betriebsstunden ein stumpfes Blatt hat oder mit 70 Betriebsstunden noch ein scharfes. Das ist die Unterscheidung zwischen Regel und Prinzip. Und ein Prinzip in der Zusammenarbeit kann lauten, wir tun das, was wir zusagen. Und wie ich das tue und wie ich das vereinbare, per Handschlag, per Vertrag, das bleibt alles in der Verantwortung. Ich mache es nur. Ich komme vielleicht auch nochmal zu ein paar Schattenseiten dieses Prinzips, aber auf der Haben-Seite dieses Prinzips steht, glaube ich etwas, was sehr spannend ist, nämlich es werden, glaube ich, viel weniger Zusagen gemacht in Organisationen, wenn dieses Prinzip durchgesetzt wird. Also wenn man sich darauf committet, dass es auch Konsequenzen gibt, wenn man nicht liefert zum angegebenen Zeitpunkt. Also wenn ich sage, schaffst du mir den Bericht zu schicken, bis wann schaffst du das? Ja, bis morgen 15 Uhr. Und dann ist es 17 Uhr und dann kann ich sagen, sehr gut, Messbau und Nachvollziehbar, hören wir gut zu, das funktioniert bei uns nicht. Macht das bitte nicht nochmal und wenn es nochmal geschieht, dann kann ich damit eben auch sanktionieren oder mit Konsequenzen umgehen. Egal welche das jetzt sind, das ist von der Kultur des Unternehmens, glaube ich, sehr unterschiedlich. Ich glaube, dass das auf der einen Seite dazu führen kann, dass weniger zugesagt wird, dass Menschen achtsamer werden mit Zusagen. Ihr kennt das vielleicht von dieser Deadline-Problematik. Man setzt eine Deadline, man weiß, dass sie eh nicht von den Leuten gehalten wird, also setzt man die Deadline schon mal drei Wochen vorher, weil man weiß, die muss ich eh fünfmal hinterherlaufen, bis sie liefern. Also mache ich die Deadline drei Wochen vorher. Das wissen natürlich die anderen und sagen sich, die hat er eh drei Wochen vorher gesetzt und ihr merkt jetzt, in welches Red Race man da ganz oft in Organisationen gerät. Ich vermute, ihr wisst, wovon ich spreche. Und dem kann man entkommen, vielleicht, indem man sagt, wir vereinbaren uns, dass wir das, was wir zusagen, auch halten. Und dann gibt es das Minimum die Auswüchse dazu, wenn das zu einem Kulturmuster wird, was gelebt wird, also wenn man das über die praktisches Leben zu einer Kultur verwandelt, dann kann es auch sein, wenn man das nicht einhält, dass man wirklich rechtzeitig wirklich Bescheid sagt und sagt, sorry, sorry, sorry, ich pack's nicht. Können wir eine Ausnahme machen, dann ist Verhandlungsspielraum da. Aber man kann, man fühlt sich gebunden an etwas. Mal abgesehen davon, dass ich neben Vertrauen auch glaube, dass durch Verbindlichkeit etwas wie Wertschätzung ausgedrückt wird. Ich sage dir was zu, ich erzähle dir keinen Scheiß, ich mache das und ich gehe achtsamer mit meinen eigenen Ressourcen um. Was, glaube ich, auch zu etwas führt, was für viele unangenehm ist, nämlich zu einer Klärung der Prioritäten. Weil viele Führungskräfte, die bei uns in den Programmen sind, sind überfordert, haben zu viele Aufgaben, zu dichte Kalender, schaffen ihr Pensum, das ihnen gegeben wird, nicht mehr. Und ich hätte die Hoffnung, dass so ein Prinzip dazu führt, scheiße, ich muss das jetzt klären, weil es sind zu viele Dinge und mir werden Zusagen abverlangt und wenn ich die wirklich einhalten muss, dann muss ich Dinge streichen. Und in unserem Programmen ist eine der wichtigsten Arbeiten, die wir mit Führungskräften machen, ist Klärung von Aufgaben, Prioritäten setzen. Was tue ich und noch viel spannender, was tue ich nicht mehr? Weil Prioritäten setzen heißt nicht sich für etwas entscheiden in meiner Version, sondern was tue ich nicht mehr, was streiche ich? Und das heißt Fokus umgedreht. Ich fokussiere mich auf etwas und blende dafür andere Dinge aus. Jetzt habe ich das mal in mehreren Workshops mal so genannt und auch mal als Prinzip angeboten in der Beratungsarbeit und manchmal kommt so ein Argument, ja, dann sagt man ja gar nichts mehr zu. Und das kann sein, dass es auch Schattenseiten gibt und dass das vielleicht andere Elemente hat, die vielleicht auch zu Lösungsproblemen führen, weil ich glaube, es gibt keine perfekte Lösung und auch dieses Prinzip wird weitere Probleme kreieren. Es ist nur die Wette, ob diese Probleme kleiner sind als die, die momentan da sind. Und ich leite das daraus ab, dass so viele Menschen besonders in diesen Werte-Workshops und auf den Wertetafeln Vertrauen aufschreiben. Und ich bin mit diesen Wertearbeiten sehr, sehr kritisch geworden. Früher war ich, ich gebe es zu einem Fan davon. Ich merke schon fast ein bisschen Schuld und Scham in mir. Aber heute, besonders durch den Blick durch die Systemtheorie, halte ich von diesen Werte-Workshops nicht viel, weil ich glaube, dass diese Werte-Workshops, gerade mit so einem Wert wie Vertrauen, eher einen Mangel ausdrücken, anstatt ein gewünschtes, da wollen wir hin. Weil es gibt eine schöne Frage, die ihr euch stellen könnt, wenn ihr Werte erarbeitet, könnte man auch das Gegenteil schreiben? Also könnte man hinschreiben, wir sind, Ehrlichkeit ist ein großer Wert, bei uns lügt man, bei uns vertraut man sich nicht, bei uns wird nicht als Team gearbeitet, wir sind unfreundlich zueinander und da merkt ihr schon, das kann man gar nicht sagen. So dass Werte wie Ehrlichkeit, Wertschätzung, Respekt, Zusammenarbeit, Verantwortung, Vertrauen, das sind alles Selbstverständlichkeiten. Wenn wir jeden Menschen einzeln fragen würden, ob das wichtige Werte für die Person sind, würden die allermeisten Menschen Ja sagen. Und wenn man sie dann trotzdem aufschreibt und formuliert, ist es für mich eher ein Ausdruck davon, dass diese Werte momentan nicht gelebt werden. Also es ist eher ein Vorwurf an die Mitarbeitenden. So seid ihr nicht. Und sie sind unspezifisch. Niemand weiß genau, was mit Wertschätzung gemeint ist, was muss man genauer tun. Und da, glaube ich, können Prinzipien helfen. Also nochmal ein kleiner Beratungsausleger hier in dem Podcast. Statt Werte-Workshops eher über Prinzipien nachzudenken und eher wenige, zwei, drei Stück, weil Veränderung braucht Zeit. Und wenn man ein Ding verändert hat, reicht das erstmal. Ich komme zurück zum Anfang. Ich fasse zusammen und dann entlasse ich euch in einen wunderbaren Tag, Abend oder Morgen. Vertrauen ist baubar. Vertrauen kann man mit dem Begriff Verlässlichkeit durchaus gleichsetzen. Also Vertrauen entsteht durch Verlässlichkeit. Und man kann mit einem Prinzip experimentieren, was ich tue, das, was ich zusage, verbinden kann. Vielleicht ist das etwas, was man sich mal für drei oder sechs Monate als kleines Mannschaft, als Team, vielleicht gar nicht für die ganze Organisation, sondern im eigenen Bereich, vielleicht nur mit seiner direkten Mitarbeiterin, mit seinem engsten Kollegen mal vornimmt. Und man sagt, vielleicht mit seiner Assistenz oder mit seinem Kollegen der gegenübersetzt, lass uns beide doch mal drei Monate lang nur Dinge zusagen, die wir auch einhalten. Und dann kann man das ja auch lustig machen. Wenn du das nicht einhältst, haltst du 50 Euro in der Kaffeekasse. Das muss ja nicht immer direkt mit harten organisatorischen Konsequenzen zu tun haben. Und schauen, wie sich dieses Prinzip auf das Verhalten auswirkt. Ja, das war mein Impuls zum Thema Vertrauen. Ich hoffe, er hat euch zum Nachdenken gebracht, vielleicht sogar zum Ausprobieren wollen, inspiriert. Und ich würde mich freuen und wenn ihr natürlich damit Erfahrungen macht oder auch Widerspruch dazu empfindet, dann könnt ihr auf LinkedIn herzlich gerne bei mir oder bei Let's Lead eure Kommentare oder Meinungen dazu posten. In diesem Sinne wünsche ich euch einen tollen Tag.