#183 Systemtheorie einfach erklärt

Was haben Hausbau, Monopoly und menschliches Verhalten mit Systemtheorie zu tun? In dieser Podcast-Episode erklärt Marcel, Mentor und Gründer von let’s lead, die oft sperrig wirkende Systemtheorie mit anschaulichen Analogien - praxisnah, einprägsam und auf den Punkt gebracht. Eine Einladung an dich, Systeme neu zu denken.

Transcript

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Herzlich willkommen bei Für Dich für Andere dem Podcast von Let's Lead. Ich bin Marcel und bin heute euer Gastgeber. In der letzten Zeit habe ich viele Kennenlerngespräche geführt, man könnte auch sagen, Vertriebscalls in Neuenglisch. Und in diesen 30 Minuten, die ich mit Geschäftsführern und Top-Führungskräften habe, ist die größte Herausforderung: Wie kann ich Menschen, die noch nie von einer systemtheoretisch geprägten Betrachtungsweise auf Zusammenarbeit und Organisation, vermitteln, was Systemtheorie auslösen kann, wie anders sie ist und wie hilfreich sie sein kann. Das ist eine echte Challenge, weil wenn wir mit den Kunden arbeiten, braucht es oft Wochen, Monate, bis sie diese Sichtweise quasi annehmen und auch übernehmen können. Und wenn man zu den Kollegen von Intrinsify rüberguckt, die dazu eine ganze Ausbildung machen, die Wochen oder Monate dauert, ist es natürlich eine echte Challenge, das kurz zu machen. Und ich stelle euch mal drei Beispiele, Analogien vor, die ich in diesen Calls verwende, weil ich dann die Hoffnung habe, dass ihr Hunger kriegt und versteht selber, was ist das Besondere an Systemtheorie und warum es Sinn macht, sich mit ihr auseinanderzusetzen. Und das andere ist, vielleicht könnt ihr auch, wenn ihr schon systemtheoretisch angefixt seid, diese Theorien oder diese Analogien, die ich euch bieten werde, nutzen, um im Betrieb Werbung für diese Sichtweise zu machen. Die erste Frage, die ich stelle, oder eine Frage, die ich stelle, lautet wie folgt. Was bleibt von eurer Organisation übrig, wenn man sich die Menschen wegdenkt? Und der Blick darauf, den ich ernte, ich habe ja meistens Videocalls, der ist oft so ein kurzes Innehalten und dann spüre ich so Nachdenken wie, hä? Was erzählt der da für ein Scheiß? Meine Organisation besteht natürlich nur aus den Menschen. Und mit dieser Frage anzufangen, vorsichtig und gemeinsam zu schauen, dass es sehr wohl Dinge gibt, die eine Organisation auszeichnen, die nicht die Menschen sind, öffnet überhaupt erstmal den Blick, dass es da was geben kann. Und was genau das ist und welche Kulturmuster und Erwartungserwartungen und Kommunikation, das ist dann oft schon viel zu tief in so einer kurzen Zeit, die ich meistens zur Verfügung habe. Aber dieser Blick irritiert und er schafft Neugier und oft so ein Interesse wie, hä, das ist mal nicht der übliches Coaching-Gelaber von Werten und Mindset und es geht nur um den Menschen und es muss alles um die Menschen drehen, sondern was bleibt von eurem Team, von eurem Bereich, von eurer Organisation übrig, wenn man sich die Menschen mal wegdenkt? Und für euch jetzt kurz, natürlich bleibt da eine Riesenmenge übrig, denn viel, wie viele Firmen, die es seit hunder von Jahren gibt, haben ihre Mitarbeitenden zig mal ausgetauscht, komplett und trotzdem bleibt Mercedes-Benz Mercedes-Benz in einem gewissen Maße. Mit seiner Kultur, mit einer Prägung, mit all dem, was dazu gehört. Und dann gibt es mal so ein Bewusstsein darauf, dass die Organisation ja unabhängig von den Menschen Regeln hat, verschriftliche Regeln, kulturelle Regeln, kulturelle Spielregeln besitzt. Und auf einmal kann man sich im Gespräch auch davon lösen, von diesem immer ewigen Muster, ja, es muss ja irgendjemand schuld sein, wenn was nicht läuft. Sondern dass die Organisation sehr wohl Spielregeln besitzt, die das Verhalten der Menschen maßgeblich prägt. Also, wiederhole kurz. Was bleibt von eurer Organisation übrig, wenn man sich die Menschen mal wegdenkt? Den anderen, ich sag mal, Analogie oder Blick, den ich reingebe, ist, wenn man ein Haus bauen will, das kann man, glaube ich, ganz gut vergleichen, wenn man eine Organisation bauen, HK gestalten will, dann würdet ihr, wenn ihr ein Haus bauen müsstet mit eurem Team, würdet ihr überhaupt nicht auf die Idee kommen, auf Physik und Mathematik zu verzichten. Also wenn ihr Physik und Mathematik nicht hättet, diese Theorie der Physik, um Statik zu berechnen, Längen zu messen, zu addieren, rechte Winkel, also ihr wisst, was ich meine, also ohne jegliches theoretisches Wissen zu Mathematik und Physik zusammen ein Haus zu bauen, dann kriegt ihr vielleicht mal ein Zelt hin, wenn es gut läuft. Aber dann würde ich euch sagen, baut mal bitte ein achtstöckiges Einfamilienhaus mit oben einer Dachterrasse. Das ist ohne Theorie, ohne Physik und Mathematik quasi unmöglich. Und wenn man Organisationen gestalten, also Rahmenbedingungen schaffen, Strukturen schaffen, Spielregeln schaffen, wenn man das gleichsetzt mit einem Haus bauen, dann kann man sagen, welche Theorien nutzt ihr denn, um Organisationen zu bauen? Und die Theorie, die wir alle lieben und am allermeisten verwenden, ist halt die Psychologie. Warum ist Peter so, wie er ist und warum ist Maria so, wie sie ist? Und wie kann man an Peter und Maria, wie kann man die verbessern? Also wie kann man die wirksamer machen in ihrer Führungspersönlichkeit, in allem, was dazu gehört. Aber es gibt eben auch eine sehr mächtige Theorie, die sehr wirksam ist, um an den Strukturen zu arbeiten, und das ist die Systemtheorie. Also die Analogie hilft den Menschen, diese Praxisfremde, die Theorie oft ausstreit, so ein bisschen leichter zu verstehen. Weil jeder kapiert, dass ohne Mathematik und Physik man einfach kein großes Haus bauen kann. Und so könnte ich sagen, Systemtheorie ist etwas wie die Physik oder Mathematik für das Bauen von Organisationen. Okay, das war die zweite Analogie. Und die dritte ist, wenn man sich einmal übt, zu lösen von Gut und Böse hin in warum ist das Verhalten sinnhaft? Also wenn wir davon ausgehen, dass es Spielregeln gibt, die das Verhalten von Menschen prägen. Da verwende ich tatsächlich oft die Spielanalogie Monopoly, ja, also wenn man Monopoly spielt, macht es keinen Sinn darüber zu beschweren, dass Menschen sich egoistisch verhalten. Sie sind vielleicht nicht egoistisch, sie müssen sich egoistisch verhalten, um das Spiel zu gewinnen. Und wenn man will, dass sie nicht mehr egoistisch Monopoly spielen, dann muss man die Spielregeln ändern und nicht an dem Mindset der Spieler arbeiten. Und wenn man diese, diese, die ist immer gut, dieser Spieleanalogie, weil die hilft, weil Monopoly kennt jeder und da kann man dann gemeinsam auch ein bisschen schmunzeln. Wenn man dann aber sagt, okay, wenn man das ernst nimmt, dass es Spielregel gibt, die prägen, dann biete ich immer etwas an, was schon direkt nach meinem Call sofort anwendbar ist. Nämlich, wenn eine Führungskraft dysfunktionales Verhalten in seiner ihrer Organisation wahrnimmt, dann ist die Standardfrage, hä, warum macht Peter das? Warum verhält sich Maria so? Was ist mit der los? Was ist mit deren Charakter los? Ist sie mit dem Klammerbeutel gepudert? What's up? Das können wir herausragend gut. Und dann spekulieren wir uns in Wolf darüber, wie dieser Mensch gestrickt ist. Dabei, um mal ganz ehrlich zu sein, wissen wir meist selber nicht mal, wie wir selbst richtig gestrickt sind. Aber in anderen Pychen rumzudoktern und zu spekulieren, das ist antrainiert und machen wir mit großer Vorliebe wie alle. Und deswegen biete ich eine andere Frage an, nicht warum verhält sich Peter, Paul oder Maria so, sondern ich sage, warum macht das Verhalten von Peter, Paul oder Maria Sinn? Auf welche Frage ist das Verhalten die Antwort? Egal, ob ich das Verhalten gut oder schlecht bewerte. Und das ist so eine 180-Grad-Drehwendung. Weil wenn man davon ausgeht, das ist auch spannend zu beobachten, dass die allermeisten Menschen, wenn man sie fragt, eins zu eins stehst du auf Lügen, stehst du auf Gossip, stehst du auf gerissene Deadlines, stehst du auf unzufriedene Kunden, stehst du auf Respektlosigkeit, stehst du auf sinnlose Meetings. Was werden 98 Prozent aller Mitarbeitenden in allen Organisationen sagen? Nein. Also kann man vielleicht eine Art Unschuldsvermutung ansetzen. Ich beobachte dysfunktionales Verhalten und mein erster Gedanke ist nicht, was ist mit der Person los, sondern es kann nicht an ihrer Persönlichkeit liegen, weil die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass sie zu den 98 Prozent gehört, die keinen Scheiß machen wollen. Also stelle ich mir die Frage, warum macht es Sinn, dass diese Person sich so verhält in dem Spielfeld ihres Teams, ihres Bereichs, der Organisation? Und dann passiert etwas Wunderbares, weil dann höre ich auf, quasi den Menschen zu beschuldigen, sondern ich kann sogar mit dem Menschen selbst darüber sprechen, was ihn getriggert hat, sich so komisch zu verhalten. Ja, und das ist ein richtiger Wechsel, weil ich nehme den Menschen ernst, ich schenke ihnen eine Unschuldsvermutung und vor allem, und das ist jetzt auch ein Takeaway für euch und für uns alle, glaube ich, hilft es enorm in der Führungsarbeit zwischen Verhalten und Persönlichkeit zu trennen. Also ich kann sagen, hey Peter, die letzten acht Meetings bist du immer zehn Minuten zu spät gekommen. Du als Person bist völlig in Ordnung. Ich habe kein Problem mit dir, ist alles fein. Dein Verhalten ist doof. Ich will, dass du dein Verhalten bitte änderst. Deswegen erwarte ich von dir, dass du die nächsten zehn Meetings immer zehn Minuten vorher da bist. Wenn du das nicht tust und das nicht einhältst, dann müssen wir reden und dann hat das vielleicht auch Konsequenzen. Und diese Trennung aus Person und Verhalten ist super hilfreich. Übrigens, kleiner Hinweis, sie ist natürlich herausragend wirksam bei der Erziehung von Kindern. Aber das ist ein anderes Thema für einen ganz langen Podcast und gehört, glaube ich, nicht 100% hier rein. Also, das sind meine drei kurzen, knackigen Analogien-Storys, die ich in Vertriebscalls, in Kennenlerngesprächen ziemlich häufig einsetze, um noch gar nicht zu verkaufen, sondern mich im ersten Schritt eine Differenzierung, eine Abgrenzung zu schaffen zu, ich glaube, knapp 90 Prozent aller Berater, Trainer und Coaches, die maßgeblich mit dem Blick Person, Persönlichkeits, Verbesserung, Optimierung, Coaching, Training und so weiter kommen. Und das schafft oft so eine Neugier, dass die Menschen bereit sind, weiter darüber zu sprechen und mehr dazu zu erfahren. Also es ist kein Quick-Win, kein Schnellverkaufen. Und ich glaube, auch wenn ihr intern das verbreiten wollt, dann braucht das Wiederholung und Zeit. Und das Wichtigste, was wir am Anfang tun können, ist Aufmerksamkeit erzeugen in unserer Aufmerksamkeitsökonomie. Also be different. Und der zweite Aspekt ist, die Menschen so neugierig zu machen, dass sie von sich aus gerne mehr erfahren wollen. Und dann hat man die Erlaubnis, sich mit dieser Denkbrille weiter zu beschäftigen und konkreter einzusteigen, entweder theoretisch oder praktisch oder was immer dann gerade passend ist. Ich hoffe, dass das vielleicht ein paar Beraterkolleginnen und Kollegen, die zuhören, helfen kann im Vertrieb und im Verkauf, wenn man systemtheoretisch arbeiten will und dass auch viele für euch Führungskräfte, die ihr unseren Podcast schon hört oder die ihr sagt, ey, ich habe das drin, aber es ist so schwer für mich, das im Unternehmen zu verbreiten. Vielleicht können diese drei kleinen Storys euch ja helfen. In diesem Sinne wünsche ich euch Happy Systemtheorieing und alles Gute. Bis dann. Ciao, ciao.