Die ersten 100 Tage – so gelingt der Einstieg in Ihre neue Führungsrolle

Wenn eine neue Führungs-Rolle ansteht, sind sich Führende oft unsicher, womit sie am besten anfangen und worauf sie sich konzentrieren sollten. Unsere Kolleginnen Evelyn Kmelnitski und Nena Cipa haben hilfreiche Tipps und Tricks zusammengestellt, damit die ersten 100 Tage als Führungskraft gelingen und der Einstieg – gemeinsam mit dem Team – erfolgreich und harmonisch verläuft.

Mitwirkende:

Nena Cipa · Senior Consultant @ Profil M
Evelyn Kmelnitski · Senior Consultant @ Profil M
Jochen „Otto“ Pfeiffer · Marketing Manager @ Profil M

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Transcript

Ja, willkommen zurück bei Developing Leadership der Podcast von Profile M. Sie sind zum ersten Mal
in der Position an der Führungskraft und sie wissen nicht, wie und wo sie am besten anfangen
sollen, dann ist diese Podcastfolge genau der richtige Input, wenn sie die ersten 100 Tage
und den Einstieg in ihre Führungssrolle meistern wollen. Mein Name ist Dottuk Feiffer, Marketing
Manager bei Profile M. Ich freue mich, dass sie dabei sind und zuhören. Ja und heute
zu Gast, meine lieben Kolleginnen, Evelyn Kmelnitsky und Nina Zipa, beide Beraterin bei Profile
M und echte Experten, wenn es um Führungstehen geht. Und beide haben heute gute Tipps und
Tricks für die ersten 100 Tage als Führungskraft mitgebracht. Hallo, Eve.
Hallo, Otto. Hallo Otto. Hey, ey, wir steigen mir doch mal direkt ein. Bei vielen da überwiegt
sicherlich zuerst einmal die Freude. Hey, mein ist Führungskraft und vielleicht hat
mal auch echt lange darauf hingewarbeitet und ist da mega stolz auf den ersten Karriere
Schritt. Aber dann kommt man Sicherheit auch so ein Moment, wo man mal so tief durchatmet
und sich dann zu puh, was kommt jetzt eigentlich wirklich da auf mich zu und ja, kurz um
bevor der erste Tag kommt. Wie kann ich mich dann da am besten drauf vorbereiten?
Ja, das ist glaube ich tatsächlich die zentralste Frage, die sich alle Führungskreifter
am Anfang stellen. Also im Entfängwurf hang ich eigentlich am besten an bei diesen Unmengern
Aufgaben und erstmal heißt es tief durchatmen, innerhalb und rürbe waren. Weil das Wichtigste
ist es zu beginnen, sich erstmal überblick zu verschaffen. Und wenn wir sagen, überblick
verschaffen, dann hat das verschiedene Facetten. Es kann auf der einen Seite so zeigen,
dass es wirklich das operative Geschäft sein und auf der anderen Seite geht es natürlich
um Steam um die Beziehungs-Ebene. Und dazu will auch gleich bestimmt nicht noch mal
was sagen. Aber wenn wir mal auf der operativen Ebene bleiben, geht es wirklich darum,
erstmal den Status quo zu beleuchten. Zum Beispiel, wie steht es eigentlich aktuell in
meinem Team um die Erreichung der KPIs, die wir haben? Jetzt wird vielleicht der eine oder
andere denken. Ich habe gar keine KPIs in Team, das mag sein. Aber trotzdem hat ja das Team
irgendwelche Ziele vorgegeben und möchte etwas erreichen oder irgendwo mit einem Projekt hin.
Das heißt, es geht wirklich darum, erstmal zu gucken, wo stehen wir da? In unseren Ergebnissen,
wo stehen wir da in unseren Zielen? Auf der anderen Seite geht es aber natürlich auch darum,
zu schauen, wer hat eigentlich welche Aufgaben? Wer hat welche Rolle? Wer hat welche Zuständigkeit?
Und wo liegen die Verantwortung? Und jetzt in diesen Sinne wirklich vom Aufgabenbereich.
Wer macht eigentlich was? Das heißt, beobachten, fragen, Informationen sammeln. Gleichzeitig
geht es aber auch darum, zu gucken, welche Strukturen und Prozesse haben sich etabliert. Wie wird eigentlich
kommuniziert über welche Kommunikationswege? Gerade jetzt nach Corona oder während Corona haben sich
natürlich auch neue Kommunikationswege etabliert. Das heißt, es wird nicht mehr alles face-to-face
geklärt, sondern neben dem Telefon und den E-Mails gibt es ja sowas wie Zoom, Teams, irgendwelche
Plattform, SharePoint und und und. Ich könnte ewig weiter auch zählen. Und da geht es wirklich
darum, zu schauen, was nutzt eigentlich aktuell mein Team, um überhaupt zu verstehen, wie
integrieren die miteinander auf der operativen Seite? Das sind ja schon mal ganz gut
anzutreten, also erst überhaupt zu verstehen, wo stehen ich mit dem Team, so auf der operativen Ebene?
Nene nach dieser operativen Ebene. Da ist es ja mit Sicherheit, mindestens genau so wichtig,
auch so eine Beziehungsebene sich mal ein bisschen konkreter anzuschauen. Was wäre da
eure Empfehlung? Was sollte man da so berücksichtigen? Ja, also die Beziehungsebene ist schon von
zentraler Bedeutung auch, weil letztendlich geht es natürlich immer darum, wie stehen die Leute
eigentlich zueinander? Welche Team dynamiken gibt es? Wer hat welche Stärken und Kompetenzen? Also
ganz zentrale Fragen, Stellungen, die einem dann natürlich auch im operativen irgendwo weiter
helfen? Und ich würde mal damit anfangen, wenn ich über Team Dynamik entspräche, was
meines eigentlich. Also grundsätzlich sollte ich mir darüber bewusst sein, wenn ich als neue
Führungskraft in ein Team komme, bin ich der Game-Changer sozusagen. Ich bin die einzige
Unbekannte in der Gleichung. Das heißt, was tun die Leute? Die versuchen natürlich erst mal
zu schauen, wer bin ich? Wie greiftbar bin ich? Wofür steh ich? Was sind meine Motive,
wünsche Erwartungen? Und ich vergleich das ganz gerne auch mit der Kinder-Erziehung, die
fangen auch an ihre Grenzen auszutessen. Also das ist eins zu eins, es hört sich lustig an,
aber es ist eins zu eins genau das Gleiche. Leute versuchen eben Orientierungspunkte zu finden,
bis wohin kann ich gehen, in welchen Themen bewegt sich jemand besonders sicher, entdeckig
Unsicherheiten. Und dessen sollte man sich einfach bewusst sein, das wird wahrscheinlich passieren.
Und dann bin ich in dieser sogenannten Forming und auch Storming-Phase, wenn ich mir Bruce
Takmin ankoke, die sicherlich am Anfang hier von Bedeutung sind und wo man gut beraten ist,
vielleicht auch mal einen Blick reinzuwerfen, wie kann ich mich hier als Fürungskraft gut
verhalten und gut etablieren an der Stelle auch. Ein zweiter Aspekt ist sicherlich auch in welcher
Beziehung stehen dann eigentlich die Team, die da untereinander, welche Distanzverhältnisse
nämlich war, gibt es Spannungsfelder, Potenziale Konflikte, also sozusagen die dicke Luft, die man
manchmal ja auch wortwörtlich spüren kann, dafür gespür zu entwickeln und das auch wahrzunehmen.
Und dann bin ich dann auch in der Stelle, wo nämlich Nähe war, wer ist grundsätzlich eher
enger miteinander. Und manchmal hilft es auch hier und das ist ein ganz blöder Tipp, würde ich
jetzt mal sagen, an der Stelle sich das aber auch aufzumahlen und wirklich mal zu versuchen,
so ein Distanz nähe verhält, eines der Team, die da aufs Papier zu bringen. Das kann dabei helfen,
sich einfach in Überblick zu verschaffen. Und ich glaube dann als weiterer Zentrale Aspekt ist
natürlich immer noch wichtig zu schauen, wem sind eigentlich welche Dinge in der Zusammenarbeit
wichtig oder wer tigt eigentlich, wie könnte man auch sagen. Also gibt es Leute im Team, die
besonders gerne autonom arbeiten, die ihre Freiheitsgrade brauchen. Gibt es Menschen, die eher viel
Orientierung und Struktur benötigen. Und da entsprechendationskraft natürlich auch einzugreifen und
zu gucken, okay, wo muss ich mehr Orientierung mehr Struktur bieten und wo kann ich aber vielleicht
auch mehr Freiheit garantieren, um den Leuten da gerecht zu werden. Das einfach mal nur so als
Beispiel, was ich am Anfang machen kann. Und ich glaube, wenn man mich jetzt fragen würde,
rückblickend auf meinen Einstieg so als Führungskraft damals, was hätte ich im ersten Schritt getan,
gerade so am ersten Tag oder in den ersten Tagen, ist glaube ich für mich der zentrale Punkt gewesen,
echt einfach mal mit allen Leuten ins Gespräch zu gehen. Das Team, an einen Tisch zu holen, aber auch
einzige Gespräche zu führen, um genau diese Dinge herauszufiltern und einfach auch ein Gespür dafür
zu bekommen. Nun ist es ja auch so, dass mein Team an sicher sicherlich auch so eine Erwartungshaltung
mir gegenüber hat. Was kommt denn da so auf mich zu und wie kann ich das konkret angehen?
Ja, im Endeffekt hat ja näher gerade schon ganz zentralen Punkt gesagt, dieses einfach mal ins Gespräch
gehen ist glaube ich wirklich der zentralzhaßweg. Das heißt, nachdem man sich ein Überblick verschafft hat,
im Sinne von wo stehen wir Status quomäßig auf der Aufgaben eben, aber wo stehen wir auch auf der
Beziehungsebene, geht es darum wirklich diesen Grundstein für die Zusammenarbeit zu wegen, aber
tatsächlich nicht nur mit dem Team, sondern auch natürlich mit relevanten Stakeholder mit denen man
zu tun hat. Das heißt also, natürlich bin da voll bei dir klar, dass Teamwit Erwartung haben,
aber man darf nicht vergessen, da gibt es ganz viele verschiedene Bereiche, die eine Erwartungshaltung
an mich als Führungskraft stellen. Das heißt, dass A und O ist tatsächlich auch noch mal zu überlegen,
welche Erwartungen stehen eigentlich im Raum und welches Stakeholder sind eigentlich davon,
ich sag mal nicht, betroffen, aber haben da eine Erwartungshaltung an mich. Das heißt,
in diesem Sinne ist es erstmal wichtig, das zu sortieren und zu gucken,
mir habe ich da, wo muss ich überhaupt in die Erwartungskleierung gehen und welche Erwartungen habe ich
eigentlich selbst an dieses Stakeholder oder auch an meinen Team? Das heißt also, wenn wir jetzt
uns auf das Team schauen, weil das war ja im Endeffekt auch deine Frage, geht es da wirklich auch auf
zwei Ebenen zu sprechen, einmal auf der Performance, also auf der Leistungs-Ebene, aber auch auf der
Beziehungsebene. Das heißt, was wollt ihr von mir oder was braucht ihr von mir als Führungskraft,
um bestmöglich zu performen als Team? Was braucht ihr aber auch von mir als Team, um bestmöglich
miteinander zusammenzuarbeiten? Das ist auch wichtig, genau diese zwei Facetten zu beleuchten,
weil was häufig passiert oder was wir häufig beobachten in der Praxis ist, dass sehr viel über
Projekte über Aufgaben gesprochen wird. Viel Erwartungsmanagement im Sinne von, wie erwartig ich, dass wir
ziele erreichen, wie erwartig, dass wir Aufgaben bearbeiten. Was leider aber manchmal dann hinten
überfällt ist darüber zu sprechen, was erwartig eigentlich an Verhaltensweisen, an miteinander,
welcher Umgang ist mir da wichtig oder welcher Umgang ist auch euch wichtig? Wie hättet ihr zum
Beispiel gerne Feedback von mir? Welche Regelnwichtigkeit ist euch da wichtig? Das geht alles mit reinens
Inserwartungsmanagement. Am Ende würde ich sagen, glaube ich, mir näher zustimmen. Ins Gespräch
gehen bedeutet für mich auch, man macht einen netten Workshop vielleicht mit dem Team und geht genau
diese Themen an und arbeitet. Diese Themen geht in die Tiefe, geht danach noch schön zusammen,
Essenabens und verknüpft das vielleicht noch mit einer schönen Teamwildingmaßnahme, aber vor allem
wirklich aktiv zuhören und man wirklich zwischen den Zahlen rausführen, was sagt das Team da
einem, was die wirkliche Erwartungshaltung ist. Und ganz wichtig, immer hinterfragen. Wenn
etwas nicht klar ist, nicht einfach stehen lassen, eine Erwartungshaltung, sondern auch hinterfragen
und gegebenenfalls auch nachsteuern und realistische Erwartungshaltung schärfen. Das heißt, was ist
auch möglich und was ist nicht möglich. Was kann ich an Erwartungen erfüllen und was vielleicht
auch nicht? Ich wenn ich da einhaken darf, das ist glaube ich ein ganz zentraler Punkt, den du
ansprichst einfach Transparenz zu schaffen, über eine gemeinsame Erwartungshaltung, aber eben auch
ein gemeinsames Miteinander überhaupt zu kreieren und sich darauf zu komitmen und darauf auch berufen
zu können. Und was sich für mich in der Praxis tatsächlich bewährt hat, das Komitmen zur Zusammenarbeit
und das Komitmen auf operative Ziele tatsächlich zu trennen und auch nicht gemeinsam in einem Workshop
zu durchmischen und zu bearbeiten, sondern wirklich zu sagen, okay, auf der einen Seite heute geht es um
die Zusammenarbeit und wir wollen gucken, wie wir das bestmöglich gestalten und hinkriegen und
auf der anderen Seite sich dann Ziele und KPIs anzugucken. Das bringt ja fast wie so eine Art
Bestandsaufnahme und irgendwann kommt man ja sicherlich langsam in so ein ruhigeres Fahrwasser
hinein, zumindest will man das und dann wird es ja mit Sicherheit auch Zeit, so für sich in
Kurse festzulegen und sich ein klare Bild darüber zu verschaffen. Das ist so die eigene Funktion
und was hat man eigentlich für eine eigene Zielsetzung? Gibt es dafür einen guten Tipp, wie man dann
aus der Position heraus dann das besser bewerkstellen kann? Er wie hat es ja eingangs gesagt,
wir gehen am Anfang in die Beobachtung, wir sammeln erstmal Informationen und jetzt kommt sozusagen
der Schritt das Ganze, ich sage mal zu klasstern und zu systematisieren und zu schauen, was sind jetzt
eigentlich Themen, die ich kurzfristig in den ersten 100 Tagen vielleicht bearbeiten und angehen
kann, wo bin ich eher im Bereich von Mittelfristigen oder sogar langfristigen Zielen und ich
glaube hier ist eine Priorisierung an der Stelle einfach total wichtig um sich selbst und andere
nicht zu überfordern, weil sonst komme ich ganz schnell eigentlich in so ein Modus, da möchte ich
alles verändern, viel verändern, weil wir wollen ja auch alles erreichen und das alles auch einmal
funktioniert einfach nicht und deswegen ist da einfach eine Priorisierung für mich, für das Team,
kurzmittel, langfristig super sinnvoll umzuschauen, welche Maßnahmen kann ich daraus eigentlich
ableiten und was ist jetzt im Sinne der ersten Zeit besonders wichtig, woran müssen wir arbeiten,
damit die Zusammenarbeit funktioniert, damit wir den Grundstein dafür legen können, dass wir eben
mitteil und dankfristig auch die Ziele erreichen und hier sind wir eigentlich eng bei dem, was
Abby vorhin gesagt hat im Grunde genommen, wenn ich diese Unterscheidung mache, dann werde ich
Themen und Ziele haben, die eben nicht nur mich um meinen Team betreffen, sondern die ja auch im
Einklang mit den Unternehmenszielen und der Unternehmen Strategie stehen müssen. Das heißt, ich bin
mit Sicherheit auch auf einer eben ne guteran beraten zu schauen, was ist eigentlich die Unternehmen
Strategie, was bedeutet das für meinen Bereich und welche Themen und Dinge nämlich davon eben auch mit
gemeinsam Ziele, für gemeinsame Erwartungshaltungen um das in Einklang zu bringen. Und wenn ich da
noch eine Sache ergänzen darf, was auch ganz wichtig ist, ist die Vergangenheit zu schätzen zu wissen,
das heißt, was was so zu sagen häufig passiert ist, man fängt an und meint, man muss der sozusagen
alles komplett einmal anders machen, also wirklich aufzupassen, also als ganz konkreten Tipp, das Team
nicht direkt mit zu viel Veränderungen zu überfordern, sondern eher zu gucken, was lief denn auch wirklich
in der Vergangenheit gut, welche Ziele sind absolut weiterhin zielführend und wertvoll strategisch
und fürs Unternehmen und dann aber auch zu gucken, okay, was ist jetzt zukunftstrechtig, was ist
visionär und was bringt uns dann auch ein Schritt weiter nach vorne. Und vielleicht, wenn ich da noch
einhaken darf, also worst practice sozusagen aus meiner Erfahrung als Frungskraft an der Stelle.
Ich habe damals vier Teams sozusagen übernommen, alle in einem Verantwortungsbereich und mein
Vorgänger hat das, hat das Frungs-Team echt gespalten, ja, also die eine Seite hat den geliebt,
die andere hat ihn wirklich gehast, wenn ich das so sagen darf und dann steht man da auf der
einen Seite natürlich, man möchte man irgendwie würdigen, was diese Person erreicht hat, weil es
gab ja sicherlich auch gute Aspekte und die eine Hälfte des Teams schreit, ja, genauso war das
auch, wir wollen das beibahalten und die andere Hälfte sagt, nee, das war aber alles verschlecht und
wie kannst du sagen, dass es gut war, ne? Also das ist echt so eine schmale Gradwannung, möchte ich
damit sagen und da wirklich dann zu gucken, okay, welche guten Aspekte hatte es vielleicht auch für
das Team, die die andere Frungskraft persönlich nicht mochte, ohne in diese Falle zu tappen,
ich mach den jetzt schlecht und solide da resäme ich sozusagen dann auf der Seite. Also es sind
feine Nu-Osten und da würde ich einfach nur, möchte ich nur darauf hinweisen, vorsichtig damit umzugehen.
Okay, ganz schön viel Import, aber auch eine ganz gute Brücke, was du gerade als letztes erzählt hast,
zur nächsten Frage, nachdem man sich ja so auf den verschiedenen Ebenen so ein Überblick verschafft hat,
dann heißt das ja nämlich noch lange nicht, dass das Team wirklich so komplett hinter einsteht.
Was sind denn da eure Zips um direkt zu Beginn aus so eine tragfähige und wirklich ja,
vertrauensvolle Beziehung zum Team aufzubauen? Genau, ich glaube, das ist eine ganz zentralfreie,
ich glaube, aber man muss aber erst mal einen Schritt zurückgehen und die zentrale Frage hier ist,
erst mal, warum sollten wir überhaupt andere Menschen folgen, bevor ich überhaupt von Vertrauen spreche.
Das heißt, warum sollten Menschen auch in meine Führung vertrauen? Und wir sprechen da gerne auch von
der karismatischen Führung und im Endeffekt geht es ja darum, wann vertraue ich jemand, wann
folge jemand und das ist das eine, wenn jemand auch irgendwo Integrität austrahlt, weil das im
Endeffekt auch vertrauen schafft, da steht jemand zu seinem Wort, da ist jemand transparent, da ist
jemand greifbar und auf der anderen Seite ist es aber auch zu trauen. Das heißt, da traut sich
jemand selbst die Führung zu, da straut jemand die Stärke aus, weiß, wo es lang geht, weiß,
sozusagen auch, bei dem was Nenagrade gesagt hat, wo es hingehen soll, was die Zielsetzung ist,
was das Zielbild ist. Und das dritte Element ist, wenn man Vertrauen haben möchte,
geht es vor allem auch erst mal darum Vertrauen zu schenken. Das heißt also, erst mal zu gucken,
wer macht was, haben wir gerade schon gesagt, aber im Sinne von Vertrauensvorschuss, ja, ich vertraue
erst mal den Leuten, dass die Wissen was sie tun, ich beobachte und kann gegebenenfalls natürlich
dann, wenn es nun vernich ist, weingreifen, aber erst mal geht es darum, den Leuten zu vertrauen,
Kontrolle abzugeben, Verantwortung abzugeben. Und ich würde sagen, das zweite Zentralz
Element, wir haben jetzt das eigentlich immer wieder gesagt, Nene hat es für ihn auch so schön
gesagt, Transparenz, ja, es geht um transparente, greifbare und offene Kommunikation, sowohl digital
als auch in Präsenterform, weil erst wenn wir transparent und klar kommunizieren und wirklich auch
dem Endeffekt klar machen, was wir wollen, wo wir hin wollen und das rüberbringen können und
vermitteln können, ist das erstmal das Fundament für eine vertrauensvolle und tragfähige Beziehung,
das ist das eine Limit. Was andere, wo wir sagen würden, was definitiv auch sehr wichtig ist und
was auch nicht immer einfach ist, ist das Thema authentisch und naber sein. Das klingt erst mal schön,
aber die Frage ist, wie erreiche ich das eigentlich? Wer bin ich überhaupt? Und das ist sehr stark
vertratet mit dem Thema Selbstreflexion. Das heißt, bevor wir sozusagen von anderen Vertrauen bekommen
wollen, müssen wir uns auch erstmal selbst vertrauen und verstehen, wofür wir stehen. Welche
Werte haben wir? Wie können wir uns in dem Sinne auch berechenbar machen? Weil erst wenn wir berechenbar
sind als Führungskraft, weiß das Team, oh, okay, wenn ich jetzt Missbauer, dann wird Nene
eine bestimmte Sohn so reagieren. Das heißt, es ist irgendwie greif, weiß es antizipierbar. Gleichzeitig
zeigt es auch klare Grenzen auf. Ich glaube, Nene hat das für ihn so schön gesagt, ja, die testen
Grenzner-Wanfang. Die gucken, was geht und was geht nicht. Das hängt damit ganz genau so zusammen.
Ja, das gibt Verhaltensleitplanken, wenn wir auf der einen Seite authentisch sind, aber eben auch
sehr naber für die Leute sind. Und ich glaube, das andere sind sozusagen eher Feinheiten. Nene
hat es für ihn auch so schön gesagt, wir müssen auf den einzelnen einnehmen, alleine schon am
Anfang in der Lüse, in der Analyse. Heißt also, Individualität, klar, Individualität ist das,
was im Fokus steht. Wir sind extrem divers mittlerweile. Wir sind in einem ganz starken Wandel,
es verändert sich nonstop, die Werte verändern sich, wir entwickeln uns weiter, wir haben verschiedene
Bedürfnisse im Raum, wir haben verschiedene Persönlichkeiten im Raum, was ja großartig ist.
Ja, wir schaffen ja dadurch sozusagen auch Innovation und Fortschritt. Heißt aber auch für die Führungskraft,
eine enorme Herausforderung. Heißt, im Parties natürlich auch ein ganz zentrales Element.
Ja, wir müssen uns Zeit nehmen und wirklich den einzelnen verstehen und auch die einzelnen
Interessen eingehen. Und erst wenn wir authentisches, ehrliches Interesse daran haben, weil die Leute
merken das. Ja, wir merken das, ob uns jemand nur es Hürflichkeit zuhört und nickt, oder,
weil das jemand wirklich wissen möchte, was wir da gerade zu sagen haben oder erzählen.
Da habe ich da noch mal einen Haken an der Stelle, weil ich glaube, ein zentraler Aspekt, der mir immer
wieder begegnet ist, dass Empathie gleichgesetzt wird mit, ich sage zu allem, ja und
am und ich bin so eine Art Piepe-Pliser, der eigentlich nur versucht, es allen recht zu machen.
Und ich glaube, das ist ein Vorurteil mit dem wir aufräumen müssen. Empathie bedeutet eben
nicht, es allen recht zu machen. Empathie bedeutet erst mal zuzuhören und wahrzunehmen, welche
Bedürfnisse und Aspekte eigentlich um mich herum noch im Raum sind. Und dann eben als Führungskraft habe
ich natürlich auch das Mandat, mich davon abzugrenzen und zu schauen, bis wohin lasse ich das zu
und bis wohin ist das auch förderlich dann für den beruflichen Kontext und wo findet da dann
eben auch eine Leitplanke, ihre Anwendung und ich grenze mich entsprechend ab. Also ich möchte
damit nur sagen, Empathie als Kompetenz ist super wichtig für eine Führungskraft, um erst mal wahrzunehmen,
was um mich herum im Raum steht. Anderen nennt das emotionale Intelligenz, ja, also welchen
Begriff, wie hier verwenden. Das ist glaube ich gar nicht zentrale Bedeutung an der Stelle. Wichtig ist nur,
dass das Interesse dafür und das Interesse am anderen da sein muss. Genauso habe ich aber das Mandat dann
eben auch zu sagen, das hat im meinem Führungsverhalten Raum und dann gibt es irgendwo eine Grenze, wo es eben
dann auch außerhalb dieses Raum ist liegt. Und das heißt nicht, dass ich nicht empathisch bin und wahrnehmend was passiert,
aber es gibt eben klare Grenzen, die im beruflichen Kontext einklang finden und wo dann eben auch der
harte Katte irgendwann kommen muss. Ganz wichtige Ergänzung, weil was auch passiert ist, wenn wir sozusagen
also Empathie wird auch z.B. mit Harmonie-Bedürftigkeit verwechselt und das kann dazu führen, dass dann
irgendwie auch der Eindruck entsteht, dass die Führungskraft versucht es allen recht zu machen. Und wenn
wir jetzt mal den Eingangs erinnern, was ich gerade gesagt habe, was schafft Vertrauen? Das ist eben
nicht nur die Integrität, die wir z.B. über Empathie schaffen können, über Aktivisten zu hängen,
aber das ist nun mal auch das Thema Stärke austrahlen und das bedeutet eben auch klar sein und auch
Konsequenzen zeigen zu können, aber auch eben Verbindlichkeit in bestimmten Entscheidungen und
klaren Richtungen auszustrahlen. Das heißt eben auch da genau das was Nina gerade gesagt hat, ist eben
vielleicht nicht allen immer auch recht zu machen, sondern auch zu sagen, okay, wir können nicht immer ein Konsens schaffen.
Ich habe euch zwar alle gehört, ich habe euch zugehört, aber es gibt auch den Moment, wo dann eine klare
Entscheidung getroffen werden muss, um wieder sozusagen die Ereichung des strategischen Ziels sicher zu
stellen, den Erfolg des Teams und des Unternehmen sicher zu stellen. Und ich glaube, wir könnten noch
ganz viele Punkte ergänzen, was sozusagen wichtig ist, um Vertrauen zu schaffen und vielleicht
wirklich der letzte Punkt, man hört es immer wieder und aus unserer Sicht wird es immer zentraler. Es ist
wirklich das Thema Feedback und Fehlerkulturen. Wie offene wir mit konstruktiven Feedback und an der
Sicht ist ja ganz wichtig, dass kann positiv und negativ sein. Konstruktives Feedback ist positiv und
negativ. Und genauso auch offen mit Fehlern umgehen, auch als Führungskraft zu sagen, hey, ich habe
hier was falsch gemacht, oder ich bin mir hier gerade nicht sicher, wie wir zu uns machen. Schafft eine
extrem vertrauensvolle Grundlage und Beziehungs-Ebene? Man merkt schon irgendwie, wenn man es gut machen will,
es warten und doch unter Umständen eine Menge Fallstricker auf ein. Aus eurer Sicht, wo sind denn so die
meistbegangenen Fehler, die immer wieder gemacht werden? Oder dann nennen das lieber die Top 10 der
stolper Fallen, die man kennen sollte? Ich glaube, um da einzusteigen mit einem der Top 10 Faktoren,
sozusagen, ist sicherlich zu schnell zu viel zu wollen. Also alles auf einmal zu verändern und zu sagen,
ich komme jetzt und jetzt wird alles besser. Das ist eine gute Intention und das ist sicherlich auch
die Ambition von vielen, die eine Führungsrolle übernehmen zu sagen. Ich mache Dinge jetzt anders
und ich möchte Dinge verändern und bewegen und zum besseren halt führen. Wir dürfen aber nicht
vergessen, damit überfordern wir schnell auch andere. Also man sollte nach Möglichkeit nicht zu schnell
zu viel wollen, sondern wirklich, wie wir es vorhin auch schon mal angesprochen haben, priorisieren und
systematisieren, wann macht was eigentlich sind und wie viel Zeit brauchen die Leute auch, um sich daran zu
gewöhnen. Weil wir alle haben unsere Routine, wir sind alle Gewohnheitstiere und Veränderungen
bedeutet immer sich aus der Komfortzone zu bewegen. Je mehr ich auch einmal will, umso größter die
Gefahr, dass ich andere damit auch total überfordere und anstatt, ich sag mal, den Drive mitzunehmen,
jetzt auch Dinge eben zu verändern, eher ins Gegenteil rutsche, nämlich dass Leute eher unmutentwickeln und sagen,
oh nee, nicht noch eine Veränderung. Jetzt schon wieder was anders machen. Und das erlebe ich
tatsächlich sehr, sehr häufig, weil man natürlich, man übernimmt die Rolle, man ist mutiviert und will
Gas geben und da sollte man sich selber ein bisschen, bisschen drosseln und bremsen an der Stelle,
um eben nicht zu viel auf einmal zu wollen. Ein anderer Fehler oder eine andere Steuperfälle,
die häufig auftauchen kann, ist auch genau das Gegenteil zu sagen, ich lasse das mal alles beim alten.
Das heißt, es läuft doch alles, das Team ist auf der Spur. Wir stehen noch gut davon in Zahlen her
oder was auch immer sozusagen wie die Ergebnisse sein sollten. Ich lasse das jetzt an. Das ist natürlich
auch schwierig, weil dann sozusagen auch das Team sich fragt, ja okay, dann braucht man ja auch
gar nicht die neue Flührungskraft oder, also verstehe ich jetzt gar nicht, was ist jetzt der neue
Winter herreinkommen soll. Das heißt auch, da muss man natürlich differenziert rausschauen und gucken,
dass man auch nicht in das andere extrem reibruht, sondern eher guckt, okay, wirklich was ist jetzt
nochmal mein neuer Beitrag, den ich hier reinbringen will, was ist hier wirklich zielführend, was bringt
hier mehr Wert für das Team, für das Unternehmen. Also wenn du fähig alle Punkte, die wir vorhin
gerade schon besprochen haben, also wirklich diese Ballons zu finden zwischen nicht alles vom
alten zu lassen und auf der anderen Seite jetzt auch nicht alles neu zu machen und alles umzukränkeln.
Ich glaube, was auch nochmal ein zentraler Punkt sein kann, ist, sich zu stark eben auf operative
Details zu konzentrieren. Also ich übernehme jetzt was, ich gucke mir Strukturen und Prozesse an,
ich gucke mir Ziele an und dann eben auch zu schauen, wie kann ich da jetzt optimieren, was kann ich
alles neu machen, was kann ich anders machen, effizienter werden und dann eben im Detail zu versinken und
plötzlich keine Zeit mehr für die eigentliche Fungsaufgabe zu haben. Also auch das ist was, was wir
immer wieder erleben, gerade wenn ich aus der Mitarbeitendenrolle komme und sehr stark in den Details
eigentlich drin bin im operativen Geschäft mich auskenne, passiert es häufig, dass man sich in
diese Sicherheit auch zurückzieht und darüber hinaus eben das eigentliche, nämlich die Führungsrolle
dann vernachlässigt. In anderer Punkt, den hat eigentlich Nina vorhin schon gesagt, als wir noch mal
so differenziert drauf geschaut haben, sozusagen vergangenes zu Wert schätzen, ist auch immer so ein
bisschen die Gefahr schlecht über den Vorgänger zu sprechen. Das heißt, man sollte weder gewisse
Verbündungen mit dem Vorgänger schaffen, noch sollte man in jedem deiner Form schlecht darüber
sprechen, weil das natürlich auch die eigene Position schwächtig. Man kennt das auch so aus dem
Kundengeschäft, man sollte sozusagen nie schlecht über den Mitbewerber sprechen, da das ist auch
nicht zielfünsor. Das geht eher darum sich auch die eigenen Stärken zu konzentrieren, auf das
eigene sozusagen positive, was man auch reingembringen möchte und gleichzeitig wie ich eben schon vorhin
gesagt habe, auch anzuerkennen, was der Vorgänger gut gemacht hat. Ja, vielleicht wird es differenziert
wahrgenommen, aber da hat Nina auch schon gesagt, wirklich auch die Nenner zu finden, der vielleicht auch
von beiden Parteien als gut gesehen wurde oder wo man vielleicht auch selbst sagt, ja, das war ein
guter Punkt, ja, das war ein wichtiger Beitrag und darauf können wir aufbauen oder da können wir sozusagen
noch Dinge ergänzen oder anders machen. Ich glaube, was ich da ganz gut anschließt,
wie anders Beispiel und auch anders Thema an sich, wirklich zu hinterfragen und zu schauen,
welches Interesse steckt jetzt dahinter, wenn andere mir auch ihre Erwartungen mitgeben,
ihre Ziele-Definition oder auch ihre Wünsche im Himmlich auf die Zusammenarbeit, weil es kann
ganz schnell passieren beim Austesten der Grenzen, beim ersten Kontakt, dass man da das Leute
versuchen, ein auch so ein bisschen vor den Karren zu spannen, und eben ihre eigenen Interessen durchzudrücken.
Und da sollte man schon ein Auge drauf haben, dass man das nicht aus dem Blick verliert, ja,
sondern wirklich auch schaut, passt das eigentlich zu dem, wo wir hin wollen oder ist das jetzt vielleicht
auch ein Einzelinteresse, was hier im Fokus steht. Absolut, das hängt sehr stark mit
anderen da zusammen und ich glaube, der Punkt, der mir als stolper Falle wirklich noch mal wichtig ist oder
was wir auch sehr häufig beobachten, gerade bei jungen Führungskräften oder jetzt nicht
so jung im Sinne von Altersbezogen, sondern jungen sind in der Führungssvolle. Es ist wirklich
dieses Thema, ich muss alles alleine schaffen, ja, ich muss mich jetzt ja als Führungskraft beweisen,
ich muss das machen, ich muss das machen, bloßen nicht irgendwie um Unterstützung bitten, weil sonst
wir vielleicht gedacht, oh ich bin mit der Führung befordert. Das ist wirklich eine ganz zentrale
stolper Falle und da können wir wirklich nur appellieren, beziehungsweise dazu einladen, ganz im
Gegenteil, ja, wirklich das Team mit einspannen, um Hilfe und Unterstützung bitten. Ganz klar,
sagen hey Leute, hier habt ihr die Kopfbetenz eben fachlichen oder was auch immer, ich brauche hier
eure Unterstützung, dass uns da gemeinsam in das Thema reinkommen, genauso auch mal zu überlegen,
wo gibt es vielleicht eine Führungskraft, so zeigte ich mir jetzt Frobbelt, ob vielleicht raus suchen kann,
wo ich noch wirklich viel von lernen möchte, wo ich vielleicht auch regelmäßigen Sparing mir einholen
möchte und sozusagen auch mal Themen besprechen möchte im Sinne der Führung, ja, weil man kann
nicht alles schon direkt wissen und man hat eben auch nicht alle Erfahrungspunkte gesammelt,
man hat den ersten Konflikt, man hat die erste Kündigung auf dem Tisch, man muss auf einmal ein
Aufhebungsvertrag verhandeln, was auch immer, das sind Themen mit denen hat man vorher im Daily
Business nichts tun gehabt und das heißt, es geht wirklich darum, sich immer wieder auch selbst sozusagen
diese Hürde zu überwinden, sagen hey, ich muss nicht alles selbst schaffen, sondern ich gucke mir
oder ich suche sozusagen nach Leuten, die mir da helfen können und die mich da unterstützen können
in meiner Rolle. Und ich glaube, hier ist auch ein zentraler Punkt auf den Kontext zu gucken,
also in die Organisation, welche Abteilungen helfen mir dabei, welche Kollegen können mir
behilflich sein und auch hier aus eigener Erfahrung die erste Kündigung ist nicht schön und ich kann
da noch so gut vorbereitet sein im Hinsicht auf rechtliche Grundlagen, ja, also ich weiß nicht,
wie viele Rechtsseminare ich vor der ersten Führungsrolle hatte, als das erste Mal ein Kündigungsgespräch
anstand, war das bei weitem nicht schön, ja und die beste Vorbereitung hat mir eigentlich nicht
für dieses Gespräch in Anführungszeichen geholfen, weil ich mich einfach hilflos war in dem Moment,
wie baue ich das auf, wie sage ich der Person das, weil man immer in dem Zwiefspald steht, es gibt
natürlich ein unternehmerisches Interesse und es gibt einen Grund für diese Kündigung und menschlich
ist das aber eine ganz andere Frage, keiner macht das gerne und keiner ist so abgezockt, dass er das
komplett von sich wegweisen kann und es geht eher darum sich Beratung dahin hingehen zu holen,
wie kann ich mich persönlich abgrenzen und wie stehe ich das durch? Also ich glaube, da muss man
auch immer wieder schauen, neu, wie kann ich mich da gut kalibrieren und welche wege finde ich mich als
Führungskraft dann eben auch von solchen Themen abzugrenzen, weil sie sind halt Teil der Rolle,
auch wenn es keiner gerne macht. Und ich glaube, damit hat Nina gerade Rindfik auch den,
die letzte Stolperfalle angesprochen oder indirekt angesprochen und ich glaube jeder, der schon mal
in irgendeinem Zeit oder selbst Management Training war hat mit Sicherheit schon mal von der Eisenhauer
Matrix gehört, wo es eben um eine Priorisierung geht nach dringend und wichtig. Und wir sind auch
davon überzeugt, dass gerade am Anfang ist es wirklich gefährlich, sich immer sehr schnell in diese
in diese Spirale der Dringlichkeit ziehen zu lassen. Das heißt also die Themen, die dann immer wieder
dringend auffoppeln, auch immer wieder in den Fokus geraten und da können wir wirklich nur empfehlen,
immer wieder da zu hinterfragen und zu gucken sind jetzt diese dringenden Themen erstens wirklich
dringend und zweitens wo sind auch die wichtigen vielleicht noch nicht dringenden Themen um auch wirklich
als Führungskraft eine langfristige Perspektive reinzubekommen. Nina hat vorhin gesagt, es geht um
kurz mittel- und langfristige Zielplanung und wenn wir in diese langfristige Planung kommen wollen,
dann ist es wirklich darum immer wieder zu schauen, dass die wichtigen noch nicht dringenden Themen nicht
aus den Augen zu verlieren, um da Führungskraft sowohl für das Team aber auch eben für die Zielerreichung
den Weg zu bereiten. Und ich glaube, er wie da, mir persönlich gerade noch eine Steuperfalle ein,
die glaube ich echt in die viele auch tappen, nämlich sich selbst aus den Augen zu verlieren und
sich selber, ich sag's mal zu überfordern oder zu viel aufzuladen an der Stelle, weil bei aller
Motivation, bei aller Dringlichkeit und Wichtigkeit, auch da hilft die Matrix umzuschauen, was muss
ich eigentlich erreichen und wann ist eigentlich auch genug, also im Sinne der Resilienz auf die
eigenen Ressourcen zu achten und zu gucken, was kann ich überhaupt leisten und in welchem Rahmen geht das
überhaupt? Also ich möchte da einfach nur vor Falsch-Werm, Falsch-Werm-Ehrgeiz an der Stelle
waren, alles auf einmal machen zu wollen oder möglichst viel schaffen zu wollen, sondern es funktioniert
auch nur, wenn ich als Führungskraft einen klaren Kopf habe und gesund bin, ansonsten geht es halt
auch nicht. Also im Sinne der Resilienz auf sich selber aufpassen ist, glaube ich, ein ganz zentraler
Punkt, den viele im Übermut der ersten Führungssrolle dann auch manchmal vergessen. Ich hoffe,
wir haben jetzt die Leute nicht demotiviert Führungskraft zu werden, das waren eine ganze Menge an
Steuperfallen, die jetzt gerade noch geschildert habt, aber auch im gleichen Sinne auch mega guter
Input zu den Thema. Habt ihr noch für alle, die nicht nur gute Podcasts hören, sondern auch
gerne mal ein gutes Buch zohrenden nehmen, habt ihr da Buchtips und vielleicht noch mal ein paar Sachen
tiefer nachzulesen, Eisenhower-Mathriks, nochmal so als Stichpunktbuch kann ich solche Sachen
nochmal nachlesen oder was gibt es für gute Bücher einfach zum Thema nochmal?
Ja, also wir haben weite so überlegt, was was wollen wir hier für Buchempfehlung aussprechen und
ich glaube, was uns ganz bewusst ist, ist, dass jetzt keiner gerade in einer frischen Führungssrolle
Zeit hat, da einen Buch nach dem anderen durchzuwälzen und weil du gerade auch gesagt hast Eisenhower
zum Beispiel, das sind wirklich metodigen und tult, die man sich pöhrpö aneignen kann, bei dem
Eintränen, bei dem Auszersturchkollegen und und und, wenn es aber wirklich darum geht und jemand,
das Bedürfnis hat, beim Einstieg sich mal ein Buch anzuschauen würden wir eher Bücher im Fehl,
die bei der grundlegenden Reflexion helfen, wie möchte ich eigentlich als Führungskraft sein und
wie möchte ich mich auch als Führungskraft weiternwickeln? Und da wären zum Beispiel zwei Buchumpfehlung
von George Kohl-Risa, Kairt-To-Dair, wirklich sehr empfiehenswert, ist ein Professor an der Universität
in Chicago, kommt aber ursprünglich übrigens aus der Geiselnahmeverhandlung. Also es war ein sehr
bekannte und erfolgreicher Verhandlungsexperte bei Geiselnahmen, wurde auch mal selbst als Geisel gehalten,
also ganz am Rande sowieso super spannende Persönlichkeit, aber unabhängig davon hat er sich dann
irgendwann sehr stark im Thema Führung gewidmet, weil er daraus tatsächlich sehr viele Erkenntnisse
ableiten konnte, die auch eben für das Thema Führung wichtig sind und da generell, wie wir eigentlich
auch eine Vertrauensvolle und auch eine sichere Atmosphäre für unser Team und für unsere
Mitarbeiter schaffen können. Das ist sozusagen das eine und das andere wäre von Carol Dwayk zum Beispiel,
wo es eben um das Thema Selbstbild geht, also wenn man es auf Deutsch lesen möchte, heißt das Buch auch
Selbstbild, wo es wirklich eher um das Verständnis geht, wie entwickeln sich eigentlich Menschen?
Ja, wie kann man wirklich auch über sich hinauswachsen und wenn man zum Beispiel, es gibt immer noch
Aussagen, wie sagen wir, man hat entweder ein Führungstallend oder man hat es nicht, würden wir so
erstmal nicht unterschreiben, also klar es gibt bestimmte Kompetenzen, die da hilfreich sind,
aber was wichtig ist, ist es zu verstehen, sogar wenn man ein Talent hat, ist dieses Talent
irgendwann nicht viel wert, wenn man sozusagen nicht weiter über sich hinauswächst und trainiert und übt
und sich weiterentwickeln möchte und sich hinterfragt. Ja und da hat sie wirklich einen ganz toll und praxisnah und sehr
greifbar, macht sie das da anschaulich und ist wirklich auch sehr angenehm und leicht zu lesen.
Und vielleicht ein letzter Tipp noch an der Stelle, weil wir haben ja sehr viel darüber gesprochen,
wie schaffe ich Vertrauen, wie bauch vertrauen zu Teammitgliedern zu meinen Steak Holdern auf,
wer sich hier ein bisschen einlesen möchte oder näher mit beschäftigen möchte, können wir,
da können wir wärmstens Amy Edmunds Psychological Safety empfehlen, da sind auch nochmal sehr viele
Praxisnahetyps eigentlich drin, wie ich das eben im Team schaffe, wie ich das mit meinen Steak Holdern schaffe,
welcher Mechanismen da greifen, also auch da nochmal ein ganz wertvoller Tipp an der Stelle.
Wow, das waren jetzt in der Summe doch wirklich eine ganze Menge Handfester Tipps, wie man die ersten
hundert Tage als Führungskraft gut und richtig anlegen kann. Ja vielen Dank, dass ihr
eure Erfahrung mit unseren Hörerinnen geteilt habt. Ciao Nina, danke dir. Ciao, Evey. Danke, Otto,
dass wir hier sein Luften. Hat Spaß gemacht. Ja, liebe angenehnte Führungskräfte, wenn Sie
zugelöht haben, dann Ihnen viel Glück und viel Erfolg in den ersten hundert Tagen. Schreiben Sie uns
gerne, wie so gelaufen ist unter Podcast as Profilminus1.de. Wir hören uns wieder ihr Autofilfer von ProfilM.