#197 - Kim Feigl Ex-CFO Everdrop im Interview mit Matthias Walter Eser

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Matthias Walter Eser ist M&A-Berater, externer CFO und offizielles Mitglied im Forbes Finance Council. Als Gründer von ESER CAPITAL begleitet er E-Commerce- und Wachstumsunternehmen bei komplexen Transaktionen und der finanziellen Strukturierung. Er kennt beide Seiten des Tisches: Als Unternehmer, der Firmen aufgebaut hat, und als Berater, der Deals verhandelt.

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vertreten durch: Herrn Matthias Walter Eser
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Transcript

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Herzlich willkommen zur 197. Folge im Digital Business Podcast. In der letzten Folge hatten wir den lieben Marc Weidinger zum dritten Mal mit dabei. Wahrscheinlich so der erfolgreichste Meta-Marketer im deutschsprachigen Raum. So zumindest meine Behauptung und die Ergebnisse sprechen für sich. Heute habe ich jemanden mit dabei, der in seinem Metier mindestens genauso erfolgreich ist, nämlich der liebe Kim Feigl. Seines seins CFO und echter Finance Professional und zwar Professional in dem Sinne nicht, weil er viele Stationen hinter sich hat, sondern weil er die Stationen Kanzlerin den Kollegen von Kollegen Kollegen der Kanzlerin der Kanzlerin der der Kanzlerin Kanzlerin Kanzlerin den Kanzlerin Kanzlerin und Kollegen Kanzlerin und Kanz was macht denn eigentlich Finance als Value Driver aus? Wie funktioniert erfolgreiche Finanzsteuerung, der Aufbau von Finanzabteilungen in größeren, aber auch in kleineren Strukturen, was ja in der Praxis sehr gegenläufig zum Teil auch sein kann? Und wie geht man auch mit dem auf dem Thema liegenden Stress um? Denn ich weiß deine Rolle bei Everdrop. Du meintest, irgendwie Cash Balance war nicht allzu umfänglich zu deinem Startzeitpunkt. Und am Ende ist natürlich dann auch die Rolle des CFOs immer diejenige, diejenige, der Person, die dann alles im Griff halten soll, wenn es dann auch mal nicht läuft. Aber ich glaube, da kommt man im Gespräch super gut drauf zu sprechen. Deswegen Kim, danke, dass du dir die Zeit nimmst. Ich freue mich aufs Gespräch. Und vielleicht magst du vorweg ein, zwei Worte zu dir verlieren. Hallo Matthias, vielen, vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich wirklich auch richtig darauf, auch gerade jetzt in der Zeit, wo es bisschen ruhig wird, tatsächlich mit dir sprechen zu dürfen. Zu mir ist es meist ein bisschen unangenehm, so die eigene Vita so runterzubeten, tatsächlich, aber ich versuche es auch kurz zu halten. Vorab muss ich sagen, ich liebe Zahlen, ich liebe Finanzen, das ist tatsächlich meine Leidenschaft, das habe ich relativ früh gemerkt, dass dass das ist, was ich kann. Was anderes kann ich wahrscheinlich nicht so gut, aber das glaube ich, das kann ich gut, das macht mir Spaß und das ist glaube ich auch der Punkt. Angefangen hatte ich bei Die Leut Wirtschaftsprüfung und Beratung. Hab das ganze fünf Jahre lang gemacht. War sehr, sehr intensiv und sehr steile Lernkurve gehabt. Damals 2008 gestartet. In der Zeit, als gerade Lehman Brothers eine falsche Entscheidung getroffen haben und der Markt bis nach unten ging, kam ich in die Nur eine, natürlich, natürlich. Ich in die Wirtschaftsprüfung und habe das dann fünf Jahre lang bei den Leuten ausgehalten. Extrem spannende Phasen. Viele Unternehmen kennengelernt, von kleineren bis großen bis kapitalmarktorientierten. Viele Beratungsmandate auch gemacht. Nach knapp fünf Jahren habe ich aber festgestellt, dass ich irgendwie bisschen müde geworden bin in der Beratung, weil ich wollte so irgendwie meine Arbeitskraft und die Erfahrung, die ich sammeln durfte, Unternehmen zur Verfügung stellen. Ich wollte an etwas mitwirken, wo ich die Reise begleiten durfte und nicht nur Mandatgeschäft über zwei Wochen bis zwei Monate. Ich habe eine kleine Auszeit genommen, für mich wieder klarzukommen nach den fünf intensiven Jahren und bin dann bei ProSiebenSat1 gelandet in München. habe dort den Digitalbereich, vor allem den Finanzbereich mit aufgebaut bei Seven Ventures damals. Man hat damals sehr viel durch TV-Media in Start-ups investiert, for equity or for revenue. Und da war ich tatsächlich unter dem CFO des Digitalbereichs direkt angestellt, ganzen Bereich aufzubauen. Kannst du dir natürlich vorstellen, wenn ein Startup in einen großen Konzern reinkommt und diese berühmte Post-Mercher-Integration ansteht, sehr herausfordernd gewesen tatsächlich. Und das war so mit meine Rolle, ich sag mal so den Weg in den Konzern für einen Startup so smooth wie möglich zu halten. Das habe ich eineinhalb Jahre lang gemacht. Nach dieser Zeit bin ich dann auf die andere Seite der Macht gewechselt, das heißt zu einem Startup aus dem ProSieben Sata 1 Konzern. Damals My Days, dort als CFO eingestiegen mit den typischen CFO-Tätigkeiten, Accounting, Controlling, Legal, Data Security und so weiter. Hab dort das aufgebaut, alles mit. 2017 kam dann der große Merchant mit Jochen Schweizer, ProSieben hat Jochen Schweizer erworben. Dann haben wir die komplette Holding-Struktur aufgebaut und aufgesetzt, dass zu Jochen Schweizer My Days-Gruppe geworden ist. In Summe habe ich es dann bei My Days und Jochen Schweizer My knapp über sechs Jahre ausgehalten. Dann habe ich gesagt, naja, Gutscheine verkaufen ist schön, jetzt brauche ich immer ein bisschen was anderes, habe sehr viel dort sehen dürfen und bin dann wirklich in, wie du sagtest schon, eingangs plane startup, everdrop. Wirklich 22 gegründet, ich bin zwar 21 dazugekommen. Wie du vorstellen kannst in einem Startup, du kennst das glaube ich sehr sehr gut, nichts bist noch weniger als nichts vorhanden. Keine Strukturen, wenig Prozesse, wenig Geld, extrem leidenschaftliche und super Gründer muss ich sagen. Aber alles andere musste man erst entwickeln und ich durfte Teil davon sein da auch EverJob groß zu machen und zu professionalisieren. habe das, glaube ich, dann auch ganz solide für mich gemacht und ich habe gemerkt, nach drei Jahren, dass ich so meine Rolle sich dem Ende neigt, wo ich gemerkt habe, ich brauche eine Herausforderung wieder, ich brauche wieder dieses Kribbeln einfach, wo sind die Probleme, ich lösen darf, wo darf ich rein, wo kann ich da ein bisschen mitarbeiten wieder, weil Everdrop dann ganz stabil auf guten Beinen stand und dann kam Memodo. Ehrlicherweise von Memodo vorher noch. nie was gehört gehabt. B2B Großhändler, einer der größten in Deutschland und Europa. Photovoltaikbranche kennt man natürlich, 222, 223, der Riesenboom gewesen tatsächlich. Und dann habe ich mir das angeschaut in mehreren Runden mit den Gesellschaftern, mit den Gründern tatsächlich, ob das passen könnte. Und ich habe gesehen, sehr viele Herausforderungen tatsächlich, extrem schnell gewachsen und die Schuhe. Die wurden relativ schnell zu klein, Professionalisierung angeht. Und das ist das, was mir auch Spaß macht. Strukturen schaffen, professionalisieren. da bin ich tatsächlich heute. Und es macht riesig Spaß. Habe sehr viel Verantwortung auch in den ersten Monaten noch dazugeerbt. Genau. Vielleicht noch zwei Halbsätze, was man... Ich versuche auch nebenher so bisschen immer den Blick offen zu halten. Das heißt, ich mache noch ein, zwei Beratungsmandate nebenher, wo ich Start-ups unterstützen kann, Strukturen zu finden, gerade im Finanzbereich. Wie baue ich Controlling auf? Wie baue ich Businesspläne auf? Ich bin auch Juro im Bayerischen Startup Verband, wo man einfach wirklich kleineren Startups auch die Hilfestellung geben kann. Wie baut man einen Pitch Deck auf bis hin zu wie baut man Business Pläne? Und ich bin auch Aufsichtsratmitglied in einem größeren Holding Struktur. Die VACO, Name, da hängt zumindest die Deutsche Fertighaus darunter mit Massenbau, Orkalbau kennt man vielleicht tatsächlich. Also versuch verschiedene. Anreize und Strukturen für mich immer zu schaffen, dass ich so viel wie möglich irgendwie beitragen kann und mich auch persönlich weiterentwickeln kann, was mir sehr viel Spaß macht. Ich glaube, das bringt es gut auf den Punkt, wenn man sich anschaut, welche Tätigkeiten du da inne hattest und inne hast und das andere noch oben drauf. würde sagen, die allermeisten sind schon gut bedient mit dem, was du in deinem eigentlichen Hauptjob machst und dass du dich darüber hinaus noch engagierst. Ich denke, es spricht eine Sprache, die keiner Erklärung bedarf. Da kann man relativ schnell greifen, mit welcher Art von Persönlichkeit das man zu tun hat. Der Sprung ganz am Anfang zu Deloitte in 2008. War das für dich, weil du meintest Zahlen waren schon immer deins, so ganz glasklar, dass Wirtschaftsprüfung der Way to go sein wird? Oder war das so auch irgendwie die soziale Prägung aus studentischem Gefüge heraus, dass man sagt naja gut Wirtschaftsprüfung und dann nur Big Four, das ist auf jeden Fall ein guter Weg und er ist gut, weil er auf jeden Fall nicht schlecht ist, weil er stabil ist und weil Restrukturierung und diesartiges natürlich auch dauerhaft vonnöten ist, insbesondere dann mit Blick auf das prominente Jahr 2008. Du hast es schön formuliert. Ich bin kein Mensch und das ist wieder meinem Job, der langfristig große Pläne für mich selber macht. Der halt wirklich auch im Privaten schon natürlich, aber ist tatsächlich im Beruflichen, der sagt, ich bin jetzt 5, 8, 10 Jahre irgendwo. Ich habe auch während des Studiums, und muss auch ganz ehrlich sagen, ich war jetzt nicht der beste Student, ich habe das Studentenleben genossen tatsächlich. und habe den Mehrwert für mich inhaltlich mitgenommen, den ich für wichtig erachtet hatte und manche andere Sachen manchmal auch schleifen lassen. Würde ich heute wahrscheinlich auch bisschen anders machen, ehrlich zu sein. Aber ich habe da schon gemerkt, dass diese Richtung mir sehr viel Spaß gemacht hat, weil man sehr viel Einblick in Unternehmen bekommt und zwar ganzheitlichen Einblick. Also von wie sieht die Umsatzseite aus, wie sieht die Vertriebseite aus, wie sieht die Prozessstruktur aus, wie sieht die IT und technische Struktur aus, bis hin natürlich zum klassischen Zahlenwerk. Und das habe ich tatsächlich dann für mich während des Hauptstudiums. bin ja noch älterer Jahrgang und Diploma tatsächlich. Ich durfte noch Diplom machen und habe mich da dann entschieden, das Thema Wirtschaftsprüfung per se mir sehr viel Spaß macht. Steuerberatung war eher so ein nettes Beiwerk, was der Spaßfaktor so okay war, würde ich sagen. Aber Wirtschaftsprüfung hat mir viel Spaß gemacht. Und natürlich entscheidest du dich, was ist der erste Weg? Ja, Big Four. Das ist für den Lebenslauf super, die Lernkurve ist super. Und du lernst das Arbeiten dort, das muss man ganz klar sagen. Du lernst, wie man richtig arbeitet und von nichts kommt nichts halt einfach. Und das waren intensive Jahre, aber ich glaube, das hat mich auch bisschen resilienter gemacht für das, danach dann wobei ja einiges gekommen ist, die anfingliche Liebe zur Wirtschaftsprüfung und die dann vielleicht auch aufkommende Ernüchterung darüber, dass es irgendwie einigermaßen repetitiv ist, dieses sehr mandatsbezogene Arbeiten und dieses auch sehr ausschnittsbezogene Arbeiten, weil man halt kein Bestandteil der großen Wertschöpfung ist, sondern weil man halt auch mehr oder minder nur das Notwendigste abzubilden hat und die Zusammenarbeit mit den Mandanten mal gut und mal weniger gut sein kann. Also das kenne ich von heute, das kenne ich aber von damals aus der Bank. Also hat auch immer mit den Kollegen der Wirtschaftsprüfung zu tun und ich kannte meine Kollegen innerhalb der Bank und ich glaube da war es so ein Glückslos für den jeweiligen Prüfer mit wem er denn aus der Bank gerade zusammengekommen ist. Und so kann ich es mir bei dir auch vorstellen, wenn du da dann eben für die Big Four tätig warst. Die Transition zu ProSieben Sat.1 insbesondere nach fünf Jahren, das heißt es war dann in 2013. Da war die Start-up-Landschaft in Deutschland ja noch einigermaßen flach, muss man ganz ehrlich sagen. Also ich denke da noch an die Hochphasen von Rocket Internet und den Gebrüder Samver zurück. Wie war es für dich, diese Entscheidung auszutreffen? Weil als Finance-Guy ist man in der Regel doch eher sicherheitsbedürftig von der ganzen Persönlichkeitsstruktur her und da hast du dich ja doch in ein komplett neues Spielfeld auch hinein gewagt. Wie war der ganze Entscheidungsprozess da dahinter? Der war tatsächlich, auch das wird vielleicht falsche Aussage für einen CFO, aber bauchgetrieben tatsächlich. Also ich mache eigentlich immer die Themen, wo sie sich richtig gut für mich anfühlen und ich habe für mich entschieden, dass ich möchte nicht den einfachen Weg gehen. Ich möchte den Weg gehen, ich mich herausfordere und wo ich auch von mich erkennen kann, wo sind meine Grenzen. ich bin schon oft an meine Grenzen gestoßen, auch muss ich ganz klar sagen. Aber das muss man ausprobieren. Und diese Bewegung in der Komfortzone, das war irgendwie noch nie meins. Das war in der Wirtschaftsprüfung nicht meins. Inhaltlich, fachlich ja, aber auch zu sagen so, wo kann ich nochmal gucken, ob ich Logiken verstehe, ob ich Sachen verstehe, mich einen Schritt weiterkommen kann. ein bisschen so, ich habe auch mal einen Steuerberater-Examen versucht damals zu schreiben, tatsächlich erfolgreich nicht bestanden tatsächlich, aber auch das so gucken, bis wohin kann man gehen. Und das war auch der Punkt zu sagen von einem etwas konservativen Umfeld. Ich habe wenig Start-ups geprüft, wenig E-Commerce damals geprüft, das wie du sagst, das war sehr rudimentär vorhanden und dann gehst du zu ProSieben. Mein Vorgesetzter kam auch von Rocket, daher kenne ich Rocket auch bisschen tatsächlich sehr gut, das CFO damals. Und dann kommst du rein und beschäftigst dich plötzlich und ich meine du kennst dich damit 1000 mal besser aus als ich mit den E-Commerce-Metriken einfach. Und du stehst wie der Ox vom Berg teilweise und fragst dich, von was reden die da? Ich verstehe es gar nicht. Aber das war genau der Punkt, wo ich halt wieder gemerkt habe, dass bei mir ein Schalter umgelegt wird, so ich will das verstehen. Das ist maximal spannend, da tut sich gerade was, da ist gerade so ein leichtes Bitzeln am Markt irgendwie, da bewegt sich was auch irgendwie und das war so spannend dann. Internet, E-Commerce, Online-Shops und so weiter und diese ganze Bewegung. Und das hat mir so viel Spaß gemacht, mich da reinzuarbeiten in die Tiefe von Business-Modellen dann auch und wie funktionieren die und wie funktioniert Online-Marketing, das ich übersetzen kann wieder in Finanzkennzahlen und was bedeutet das für eine GNV und für eine Bilanz auch wieder. Das war der Punkt, was mich halt getrieben hat. Das fand ich maximal spannend einfach und ich habe es nie so als als Risiko für mich empfunden, in so einem Bereich zu gehen, sondern eher als so eine schöne Herausforderung zu gucken, was gibt es da draußen noch. Ja, das ist aber genau diese Offenheit, weil man mit diesem Backbone ja schon kommt und der erfolgreichen Karriere innerhalb des Konzerns, dann ist es eben nicht trivial zu sagen, ich öffne mich den neuen Themen und insbesondere den Themen, die mich dann vielleicht auch nochmal fachlich irgendwo auf ein bewusst gewähltes Glatteis führen, wo du dann selber sagst, ich stehe wieder Oxfam Berg und habe aber schon eine halbe Dekade Erfahrung im Rücken und zwar nicht irgendwo, sondern eben dann beide Leute. Also da muss man schon auch die notwendige Initiative mitbringen und das ehrliche Interesse zu sagen, die Sache steht über dem Ego, weil ich habe auch oft mitbekommen, dass Leute, die im Bereich Finance unterwegs sind, Finance eher so als Instrumentarium zur Egobefriedigung nutzen und wenigerweise das Thema wirklich spannend finden. Deswegen, ich glaube, am Ende können sich immer nur die wirklich hervortun, die das Ganze mit einer echten Leidenschaft betreiben. So gehört natürlich auch Leiden mit dazu, dass man dann was schafft im wahrsten Sinne des Wortes. Aber ich glaube, denen fehlt es dann. Die leiden dann häufig einfach nur an der Tätigkeit und bringen dann auch dazu, dass andere leiden. Aber das bringt halt nichts. Also da schafft man nicht wirklich viel damit. Diese ganze Zeit damals bei ProSieben Start1, wenn man das mit der heutigen Startup-Welt vergleicht, insbesondere jetzt auch mit einer Rolle als Juror in diesem bayerischen Startup-Kontext. Wie anders war die Welt damals? Wie wurden Start-ups in Deutschland explizit wahrgenommen? Und wie wurdest du wahrgenommen, als du von der ehrbürdigen Big Four Beratung in dieses eher neue Metier umgesattelt bist oder diese Umsattelung davor genommen hast? Wie hat auch dein Umfeld darauf reagiert? Ich glaube, ein Einsatz vorher war es noch wichtig, wenn man bei ProSiebenSatz 1 arbeitet, ich meine, das war damals, ich kenne jetzt die aktuellen Zahlen nicht mehr ganz so, aber irgendwas die 4 Milliarden Umsatz, 6-7000 Mitarbeiter, Konzernen. Und dann hast du da Startups auf der anderen Seite, mehr oder minder frisch gegründet waren, dynamisch, schnell. So, try and error, wir probieren aus, wir gehen mal links, wir gehen mal rechts tatsächlich. Und das zusammenzubringen. Weil als kapitalmarktorientierter Konzern hast du natürlich gewisse Herausforderungen, gewisse Regulierungen, denen du nachkommen musst. Auf der anderen Seite hast du einen Start-up, die dann teilweise, ich meine, gefrustet sind, warum dauert das jetzt so lange? Warum werden wir langsamer? Wir waren doch immer schnell, wir müssen Nummer eins sein, wir müssen vor allen anderen sein. Und das war die große Herausforderung tatsächlich damals, das überein zu bekommen. das hat mir Spaß gemacht, die Übersetzungsleistungen zu machen, dieses Enablement auf beiden Seiten. Und da quasi dieser, ich nenne es mal Katalysator zu sein, der auf der einen Seite den Start-ups den Rücken frei hält aus dieser Sicht und sagt, hey, gib Gas, gib Gas, wir müssen schnell sein. Und auf der anderen Seite sagen, aber ich übernehme die Übersetzungsleistung, dass auch der Konzern tatsächlich den Verpflichtungen nachkommt und dass wir auch im Konzern in den Strukturen sauber unterwegs sind. Das war so mit einer meiner Rollen. Das war tatsächlich aber auch das Herausforderende, weil in einem Start-up, kommen wir vielleicht später noch dazu, Beispielsweise bei Everdrop, klassisch VC finanziert tatsächlich, da hast du eine ganz andere Dynamik wieder. Da heißt es einfach jetzt Vollgas und gib ihm und da war ich dann eher auf der gasgebenden Seite und jetzt bei ProSieben Sat.1 war ich eher dieser Vermittler. der Leute den Rücken freigehalten hat. Und das war so bisschen der Unterschied tatsächlich. Aber ich muss natürlich schon sagen, auf deine Frage einzugehen, mein Umfeld hat sich schon so gesagt, naja, auch gerade viele super Kollegen, mit denen ich heute noch Kontakt hatte bei den Leuten oder auch mein damaliger Chef hat mich sogar zu ProSieben empfohlen. Das war tatsächlich der Punkt, wo ich so halb überhaupt zu ProSieben gekommen bin. Die haben schon gesagt so, ja, wie gehst du da in dieses Start-up-Umfeld und so und in diese Dynamik rein und so. Wir finden das mega cool, aber für uns wäre es jetzt nicht zwingend das, was wir machen wollten. Und das war schon spannend zu sehen. ich, okay, dann erst recht. Ja, ich glaube da merkt man dann auch wie sich im Laufe der Zeit dieses Strahlensatzprinzip, glaube ich, bewahrheitet. Je länger man die Linie zieht, desto eher merkt man wie groß die Diskrepanz dann wirklich ist. Das merkt man am Anfang nicht, weil ja jeder irgendwie einigermaßen nah beieinander liegt, wenn die Linien noch relativ kurz sind und am Anfang der Kehrdäzige sind die Linien halt noch mal relativ kurz. Und du bist ja auch dieser Haltung seit jeher treu geblieben. Also wir haben jetzt 2025, jetzt dann schon bald 26, wir sprechen heute am 22. Dezember. Und da sind ja schon einige Jahre ins Land gezogen und du hast dir ja diese Neugierde, dieses ehrliche Interesse immer beibehalten. Ich will aber trotzdem noch, bevor wir dann quasi auf die grundsätzlichen Haltungen und die einzelnen Stationen Detail eingehen, nochmal kurz diesen Sprung dann machen bei Seven Ventures, besonders im Arm Seven Ventures. Du meintest, dass da die Post Merchant Integration all der Dinge, die dort stattgefunden haben, relativ hart waren. Also aus meiner Erfahrung heraus und das zeigen auch die Statistiken, scheitern die meisten Transaktionen genau in der Post-Merchant Integration, weil diese dann nicht gelingt. Also ich kenne wenige PMIs, irgendwie easy sind. Aber was hat sich da für oder alles besonders anspruchsvoll für dich hervorgetan, wo du sagst, das war das, wo irgendwie am meisten hängen geblieben ist, jetzt mit Blick in die Vergangenheit. Es waren so die einfachen Dinge, tatsächlich herausfordernd für alle Startups waren. In meiner Rolle war ich ja nicht nur für einen Startup zuständig, sondern von so einem 6-7, und zwar die Mehrheitsbeteiligung, die damals ProSieben so eins oder Seven Ventures als mehrheitlich erworben hat. Und die Herausforderung war, sind die ganz trivialen Dinge. Fastlos Monatsabschluss. Der klassische U plus 3, da muss das stehen. Woher kommst du aus dem Startup? Du machst deinen Monatsabschluss zwei Monate später. Du versuchst es nur irgendwie so halbwegs hinzubekommen, dass du in der Umsatzsteuer-Voranmeldezeit rumbleibst. Aber das ist es tatsächlich so. Das ist eine Herausforderung. zweite Herausforderung ist ProSiebenSat1 bilanziert nach IFRS. So, dann musst du halt gucken, wie du dein Startup, kleines Level von HGB auf IFRS überleitest und das Verständnis hast. Fastlos Jahresabschluss. Irgendwas den 10. Januar muss da ein Jahresabschluss stehen. meine, du weißt es, Startups die machen das meist so Juni, Juli, August des Folgejahres und da hast du vielleicht Glück, sie Genau, überhaupt. So, und dann kann man weiter auf die Systemlandschaften gehen. Monatliches Reporting, Cashflow Planungen, gab es teilweise ja gar nicht. Du hast dann so bisschen so eine ganz rudimentäre Cashflow Planung gehabt. Jetzt möchte der Konzern berechtigterweise, na ja, aber ich muss halt die Treiber wissen. Was ist der Working Capital Treiber? Was ist deine klassischen Cashflow Treiber? Also je alles auseinandernehmen, die Details zu verstehen und diese auch weiter tragen zu können. Das waren die Herausforderungen. man muss ja auch sagen, ein Konzern hat für viele Aufgaben noch mehr Leute drauf sitzen. Ein Startup versucht natürlich, das so klein wie möglich zu halten. Das heißt, was hatte ich damals, als ich auch zum IDEs gegangen bin? Einen Controller. einen Controller und der hat alles gemacht. Vom Produktcontrolling zum Financial Controlling. Also er hat alles versucht zu kontrollen, wie es irgendwie geht. So und da musst du irgendwie dieser Anforderungen des Konzerns gerecht werden und da scheitern tatsächlich viele, viele Start-ups an. Da gebe ich dir komplett recht, das ist tatsächlich so. Da wurde es auch hier und da sehr emotional, muss man auch sagen. Weil die Erwartungshaltung auf beiden Seiten anders waren und man das auch in der M &A Transaktion natürlich nicht so auf den Tisch gebracht hat. Da ging es natürlich andere Themen. Aber die Herausforderungen, die sie dann nachher geben, das war das Schwierige. Ja, das ist etwas, was mir ganz, ganz oft auffällt in dieser Transition, die sich dann doch auch auftut, dass die meisten kleinen Unternehmen, wenn sie die ersten Berührungspunkte dann mit größeren Unternehmen bekommen, ihre anfänglich hilfreiche Emotionalität versuchen, als Instrumentarium einzusetzen, die dann aber sehr technokratischen Probleme irgendwie zu lösen. Man merkt, man kommt aber überhaupt nicht weiter. Also wie du sagst, es wird dann emotional mit dem wahrscheinlich wichtigen Beisatz, es hilft noch nichts, weil es löst die eigentliche Problemstellung. nicht im Ansatz. Da hast du sicherlich auch eine, du hast immer wieder als Übersetzungsleistung jetzt beschrieben. Ich glaube, da war auch die Zwischenmenschen die Übersetzungsleistung zwischen den unterschiedlichen Anspruchsniveaus, die da vorherrschten und eben den dann vielleicht am Anfang nicht explizit gemachten Erwartungshaltungen, die war schon groß. Und da kann ich mir vorstellen, dass deine Tage dann auch oft eher so in einer gewissen Mediatorenfunktion endeten und weniger in der klassischen Finance-Rolle eigentlich. Ja total, also ich weiß auch noch damals, ich hatte wie gesagt 2013 angefangen und direkt voll in die Budgetphase gestartet tatsächlich und das war auch so das erste größere Budget, was da gemacht werden musste in den Systemen des Konzerns. Und ich weiß auch, viele Abende ich dann mit dem Gründer und dem CEO verbracht hatte, ein nachhaltig belastbares Budget einzugeben. Und nicht nur, wir haben einen Umsatz, Wachstumsrate X%, wir haben ein Ergebnis oder Kostenwachstumsrate Y%, ja das passt schon. Damit gibt es sich halt ein Konzern berechtigterweise und es sollte sich auch kein Unternehmen damit zufriedengeben einfach, sondern was sind deine Treiber? Und da saßen wir tatsächlich dann. Abende und Nächte zusammen, dann sauberes Budget zusammenzuklöppeln, das auch nachvollziehbar war. Und natürlich war da auch die Emotion am Tisch. Warum brauchen wir bisher? ist doch auch gereicht. Ja, jetzt müssen wir einen anderen Weg gehen einfach. Aber ich habe dann auch wieder die Übersetzung gemacht und habe dann auch operativ versucht mitzuarbeiten, um dann die Entlastung beim Start-up zu schaffen und zu sagen, ich bin genau dieser Katalysator, der unterstützt auf der Seite. Ihr gebt mir die Treiber, ihr gebt mir die Inhalte, wir besprechen das. Ich muss es nachvollziehen können und ich baue euch dieses Modell dann. tatsächlich. Ja, das hilft natürlich enorm, weil wenn du dann Menschen eine Aufgabe gibst, die sie selber nicht lösen können, obgleich sie halt schon aufgrund der Gesamtsituation frustriert sind und dann noch mit Aufgaben konfrontiert sind, die dann noch mehr frustrieren, weil es vielleicht an einem eigenen Skillset liegt, dann glaube ich, kann man sich da ganz schnell dann auch eine anfänglich gut klingende Transaktion komplett kaputt machen, weil einfach die Leute, die dann an entscheidenden Stellen in der Akquisitionstage sitzen, dann einfach die Lust verlieren und dann auch nicht mehr so arbeiten, wie es am Anfang mal der Fall war. Krass, das sind natürlich schon dann auch große Verantwortungsbereiche, die da auf dich gewartet haben, weil wenn du dann an die Deloitte-Seite zurückdenkst, da war das ja alles, glaube ich, relativ anonym und in der Größenordnung, man da unterwegs ist, ja alles sehr standardisiert und das ist ja prozessualisiert und auf einmal warst du in einer Landschaft, die zwar irgendwie im Konzern eingebettet ist, die aber in dem jeweiligen Grundstück, wenn man jetzt quasi dieser Metapher folgen möchte, doch schon sehr unberührt war. den mit mit der entsprechenden Sicherheit vom Konzern im Hintergrund für dich. Ja, total. Du hast gerade was Schönes gesagt, was komplett richtig ist. Du bist in der Beratung sehr anonym. Da stehst du auch mit den Leuten da. Und dann gibt es natürlich gewisse Partner und Mitarbeiter, aber immer noch die Leute. Und plötzlich gehst du von einem Auftrag in eine Rolle und dann steht auch da der Name Kim dahinter. Und dann hat Kim auch die Verantwortung, diese Themen zu bringen. Nicht wie es vorher war, die Leute mussten die Verantwortung bringen und man schiebte das hin und her, sondern da war ich in der Verantwortung. Gab es auch selten dann nicht so einen doppelten Boden, sondern da war entweder ich liefe oder ich liefe halt nicht. Entweder ich mache was Positives oder ich kriege halt, sag ich mal, so ein bisschen Druck und beides durfte ich erfahren. Beides hat mich weitergebracht, muss ich ganz klar sagen. Also beides entwickelt ich immer weiter. Aber es war halt wirklich sehr personen- und rollenbezogen und nicht mehr so dieses Anonyme. Und deswegen hast du komplett richtig. Interessantes, aber ich habe mir jetzt deine Station hier alle nochmal handschriftlich niedergeschrieben. Du hast ja da total interessante Reise vollzogen. bist quasi aus einem komplett konzernlastigen Umfeld, sowohl Arbeitgeber als auch dann Auftraggeber-seitig sozusagen, in ein wenig mehr Start-up-Landschaft gegangen und hast dich dann immer mehr in die Start-up-Landschaft verliebt, wenn man so möchte, weil dann war es ja letztlich irgendwie so dieser Switch von Seven Ventures hin zum Target, zum Asset selber mit My Days, Jochen Schweizer. Vielleicht willst du uns doch mal kurz mitnehmen, was da passiert ist, nur damit man am Anfang so versteht, wie die einzelnen Schritte dann aufeinander aufbauen und ganz grob abschätzen kann, was hat der Typ da eigentlich gemacht, wenn man sich jetzt vielleicht nicht das ganze Interview in voller Länge am Anfang anhören möchte. Ja, also tatsächlich, was war immer mein Treiber? Ich bin ein sehr ungeduldiger Mensch und ich mag es nicht, wenn Sachen zu komplex gemacht werden, obwohl sie gar nicht so komplex sein müssen. Und das ist tatsächlich das Schöne im Startup und das habe ich halt früh kennengelernt, als ich bei Seven Ventures war. Startups denken einfach. Startups bauen es keine Hierarchiestrukturen auf, wo keine sein müssen. Und das hat mir Spaß gemacht tatsächlich dynamisch und schnell sein zu können und so wirklich Push geben zu können und Sachen einfach zu entwickeln und nicht Komplexität walten zu können. Und das hat mich immer weiter getrieben tatsächlich Sachen nicht so groß aufbauten zu lassen, sondern lass uns schnelle, gute, pragmatische Lösungen finden tatsächlich, schnell zu sein und wirklich tatsächlich auch so ein Win-Game prophezeien zu können. Und das war immer der Treiber. Da hat man Erfolge gefahren, hat Misserfolge gefahren, aber es war immer der Treiber, was mich angespornt hat. Und das war auch der Punkt, warum ich dann quasi von Jochen Schweizer zu Everdrop, Plain Startup und jetzt auch bei Memodo, schnelle Entscheidungen, pragmatische Entscheidungen, Komplexität rausnehmen, schnell zu sein. Das war eine Ungeduld, die mich angetrieben hat, tatsächlich, zu sagen, ich möchte jetzt nicht einen Entscheidungsprozess über drei Monate ziehen, sondern ich möchte das jetzt in drei Stunden entscheiden. Und das kann man auch entscheiden. Hm. Risiken bewusst sein, aber man kann es entscheiden. Ja, da gibt es irgendwie dieses coole Prinzip von Jeff Bezos, dass er sagt, man kann immer mit 70 % der Informationen die entsprechenden Entscheidungen treffen und der klassifiziert so irgendwie unterschiedliche Entscheidungsqualitäten und er meint dann, naja, die meisten Entscheidungen, die wir irgendwie treffen, insbesondere mit Unternehmern, sind halt reversibel, also die kann man im schlimmsten Fall reparieren, aber die Opportunitätskosten sind halt massiv, wenn man dann eben von drei Stunden oder drei Tagen auf drei Monate geht im schlimmsten Falle, weil... Die meisten Dinge dreht man halt dann am Ende des Tages im wahrsten Sinne des Wortes einfach um und sagt, gut dann mach ich es halt anders, wenn es nicht funktioniert. Und ich glaube diese Angst, die muss man auch viel nehmen, weil insbesondere auch in unserem Metier dann glaube ich ganz oft irgendwie so diese natürliche Dynamik vorherrscht, wie so ein Rabbit Hole, dass man anfängt Dinge zu kontrollieren und aus dieser, insbesondere im Start-up-Umfeld, dann zurückgewonnen Kontrolle entwickelt sich so eine Eigendynamik, dass ich möchte noch mehr Kontrolle. Und irgendwann ist aber der Grenznutzen von mehr Kontrolle nicht mehr positiv, sondern maximal negativ, weil du zu gar keiner Entscheidung mehr kommst, weil du einfach nur noch kontrollieren willst. Ich glaube, das ist auch ganz, ganz, ganz gefährlich, wenn man das so berücksichtigt. Total. Total. Also ich meine, wenn du überlegst, wie, wenn du ein Start-up gründest, wie beginnst du? Du machst irgendwelche Smoke-Tests. Du sagst dir, ich habe ein Produkt oder es gibt ein Problem oder ich habe ein Produkt, was ich denke, ein Markt da ist. Dann machst du ein bisschen Recherche und dann wirfst du mal das Produkt fiktiv oder wirklich physisch auf den Markt und sagst mal, guck mal, was passiert. Ob du es per Newsletter machst, ob du einfach mal anbietest, Webseiten machst, ein bisschen bewirbst, ein paar Ads draufschiebst und so. Du testest es ja einfach tatsächlich. Und ich habe gelernt über die letzten Jahre, ich bin kein Freund von großen Projekten, wo ein Ergebnis nach zwölf, 14, 18 Monaten eventuell steht, sondern sei, leid den Kuchen in kleineren Scheiben, probier aus, mach und dann sei aber so reflektiert, dass du auch ein Pivot machen kannst und nach links oder nach rechts wieder wechseln kannst und sagst so, ja war es nicht, dann gehe ich einen anderen Weg. Deswegen, ich muss auch sagen, ich bin kein Konzernmensch. Also muss ich ganz klar sagen, ich tu mich da sehr, sehr schwer. Da gibt es also komplette Daseinsberechtigung, aber es gibt einfach für sehr viele Themen immer große Projekte. Für ein ERP-System ein, da weißt du genau, dass das Projekt über zwei, drei Jahre gestreckt ist und da passiert alles unterm Radar und hoffentlich steht das dann oder es wird nochmal verlängert oder nochmal verlängert. Und ich bin ein Freund von Ergebnissen. So, lass uns gucken. Kurze Ergebnisse, schnelle Ergebnisse, überlegen, passt das? nächste Iterationsstufe, nächste Iterationsstufe. Und so geht man Step by Step. Und dann kommt man, meine Erfahrung, relativ schnell zum Ziel. Zu einem Ziel, wie du sagst, wie gemäß Jeff Bezos, was ausreichend ist. Das ist nicht die 100 %-Variante, die man aber auch nicht braucht. Ich muss jetzt auch keine Währungskurse implementieren für ein Land, wo ich drei Transaktionen im Jahr mache. Mach ich nicht. Brauche ich nicht. Hab ich aber auch schon erlebt, dass es so umgesetzt werden sollte. Und ich sag so, nein. Nein. Mach ich gerne privat, manuell dann einfach, setze ich mir hin, ich mache diese Währungskursausgleich dann, aber da braucht man kein technisches System. Ja, es ist absurd zum Teil, was da dann betrieben wird, aber ich glaube, ist ein treffliches Beispiel mit dem Umrechnungskurs und den drei Transaktionen zwischen sonst Hunderttausenden im Monat, die dann stattfinden. Dieses Parkinson-Sche-Gesetz, eine Sache, nimmt immer so viel Zeit und Anspruch, wie man ihr dafür einräumt, ist ja irgendwo auch symptomatisch für deinen gesamten Lebenslauf. Ich habe, so wie ich jetzt verstehe, in den einzelnen Etappen immer weniger dort verbrachte Zeit wahrgenommen, aber nicht unbedingt, weil du inkompetenter wurdest, sondern einfach, glaube ich, weil du schneller am Ziel angekommen bist mit dem, was du dort erreichen wolltest. Weil im Anfang irgendwie fünf Jahre, eineinhalb Jahre und dann mit den entsprechenden Folgestufen bist du ja dann doch immer relativ schnell zum Ziel gekommen. Und so im Zuge unserer Vorgespräche und der Recherche jetzt natürlich auch über dich, waren deine Verantwortungsbereiche ja selten auf den Finance Bereich reduziert. Das ist etwas, was mich zum Beispiel am Anfang extrem irritiert hat, weil ich mir dachte, ja, ich soll jetzt Finance machen, aber irgendwie landet alles auf meinem Tisch. Außer Finance muss ich schon ganz ehrlich sagen. Du hast dich selber mal so als Mädchen für alles bezeichnet, so will ich mich auch ganz oft. Und ich glaube auch ganz viele andere CFOs da draußen, die möglicherweise jetzt auch das Gespräch nutzen können, mal so einen Abgleich mit anderen vorzunehmen. Ist das denn normal, dass so viel andersartiger Mist auf gut Deutsch gesagt auf meinem Scheibtisch landet? Und ich glaube, du hast jetzt echt viel Erfahrung, da mal vom Leder zu ziehen. Was war? Vielleicht zum ersten Teil von deiner, was du gerade angemerkt hattest. Ich habe halt relativ früh für mich so eine Regel definiert, dass ich mich alle paar Jahre und paar Jahre zu definieren, aber selbst hinter Frage bin ich noch der Beste für die Stage des Unternehmens einfach. wo ich sagen kann, so hey, pass auf, das Unternehmen bewegt sich, das ist ein Zyklus eines Unternehmens und bin ich noch die perfekte Person. Da bin ich sehr, sehr klar hinterher, mich selber zu reflektieren und mir die Zeit für mich zu nehmen und sagen, passt das noch für mich? Und da kommst du halt irgendwann dazu, dass du sagst, es gibt bessere da draußen, die das Unternehmen begleiten können. Ich glaube, ich tue dem Unternehmen keinen Gefallen, da bin ich der alte weiße Mann, der dann sagt, so haben wir schon immer so gemacht, ändern wir nicht. Und wenn du plötzlich solche Gedanken hast, dann musst du sagen, bitte, da gibt es bessere, die euch weiter voranbringen, als ich es gerade machen würde. Und daher kam auch diese Entwicklung. ich meine, die Dynamik an den Märkten da draußen und die Digitalisierung, ist so schnell, dass ich auch von meinem vorher einmaligen 5 Jahre hinterfrag, dass es halt nach 3 Jahren schon der Fall sein wird, dass ich mich hinterfrag. Aber der zweite Teil, du gemeint hast, es landet sehr viel auf dem Tisch, das ist ja genau das, was Spaß macht. Ich dachte am Anfang in meiner ersten CFO-Rolle, ich muss... Dann liest man sich bisschen ein, was macht ein CFO? Wie agiert ein CFO? Wie muss er sich aufstellen gegenüber dem CEO? Dann dachte ich so, okay, jetzt bist du mal der coole CFO. Jetzt machst du es mal genauso wie die alteingesessenen großen CFOs. Du warst der böse Entgegner, du hast zu allem Nein gesagt, wo der CEO Ja gesagt hat und so hast es versucht. Ich habe gemerkt, damit das bin ich nicht und da kommt man nicht weiter. Meine Erfahrung. Das ist eine Mischung. Man sollte immer kollaborativ sein, sich auf Zahlen, Daten, Fakten, Emotionen rausnehmen und dann kommt man in die Richtung. Und man sollte versuchen, der Lösungs- oder der Lösung-Schaffer zu sein und nicht der Verhinderer von Themen. Und das habe ich sehr schnell gemerkt, dass ich mit diesem Arme verkreuzen und sagen so, da kommen wir nicht weiter, machen wir nicht, ich bin das hier vor, ich sage nein, ich sage nein, ich sage nein. Dieses Pauschale, dass ich nicht weiterkomme. Das hat dazu geführt, ich für mich auch diesen Wechsel gemacht habe und das hat bei meide relativ früh stattgefunden, dass ich Lösungen anbieten wollte. Dass ich gesagt habe, was ist dein Thema gerade? Du kommst und sagst, ich kann A und B nicht lösen, dann kommt die Person zu mir und das ist eine andere Abteilung. Das war Marketing, das war fast alle Bereiche. Und dann diskutiert man darüber. Und dann kommt mein Handsatz, der ein anderes ist, wie der aus der Fachabteilung. Plötzlich hat man eine Lösung am Tisch, an die beide nicht gedacht hatten vorher. Und das hat vielleicht auch dazu geführt, dass man mir irgendwie ab und zu immer mehr auf den Tisch gekippt hat und gesagt hat, du, da ist ein Thema, da ist ein Thema. Wie können wir das lösen? Wie können wir das lösen? Und da war auch ein bisschen teilweise der Fall, dass es dann, du, da ist ein Problem Kim, können wir das lösen? Ich brauch's morgen früh im neun. Ja, schwierig. Aber so durfte ich tatsächlich auch bei Jochen Schweizer Meides dann auch mal den Produktbereich leiten oder auch den Brandmarketingbereich leiten, was dann extrem spannend in dem Kontext war, einfach zu sagen, so hey, ich kriege eine ganz neue Perspektive. Ich bin zwar der Finanzherber, ich kriege eine ganz neue Perspektive und konnte Sachen gestalten. Und natürlich, dann auf so eine kleine Story mal einzugehen, was du gemeint hast, als ich den Brandmarketingbereich übernommen hatte, und wir waren ein ProSieben-Konzern, haben TV-Sports produziert, war sehr teuer, haben die ausgespielt, haben TV-Volumen bekommen und dann hieß es ja Kim, geh mal bitte ins Brandmarketing mit rein, steuer das mal ein bisschen, wir müssen da KPI-getriebener arbeiten und gucken, was ist der ROI für einen TV-Sport, für eine Kampagne und so weiter und am Anfang schlägt der entgegen, das passt schon Kim, glaub mir, vertrau mir. So. Das ist dann schon, du die sagen wirst, ja aber wir geben da sehr viel Geld aus. Also wir sind da in 6-stelligem Bereich, nur für Produktion teilweise. Sollten wir das wirklich machen? Doch, doch, glaub mir, das passt schon nicht. Okay, welchen Daten basierst du deine Entscheidung? Ne, das hat schon immer gepasst, das machen wir so. Und dann war schon so der Punkt, ich dann echt so bisschen gegen eine Marketing-Emotion quasi gefahren bin, so okay, wir müssen das ein bisschen anders aufsetzen. Und solche Themen gab es immer wieder, aber man hat gemeinsam eine Lösung gefunden, gemeinsam mit Steuerbar und Messbar gemacht tatsächlich und dann war es ein Win-Win für beide Seiten. Ich glaube es ist sehr schwierig, wenn du mit so unterschiedlich denkenden Persönlichkeiten arbeitest und jeder Mensch hat ja für sich im Laufe der eigenen Lebenszeit so eine ganz eigene Entscheidungslogik herausgearbeitet. Logik kann aber auch eine Psychologik sein. Die Frage ist aber nur, ist es sehr logisch oder ist es sehr psychologisch? In beiden Fällen steckt ein gewisser logischer Anteil dahinter und man muss halt einfach nur das Muster erkennen, wie jemand funktioniert. Und wenn jetzt jemand sagt, ich arbeite halt maximal intuitiv, Ja. Es ist halt nur eine Black Box, es ist halt schwer deconstructible, welche Daten da hineinfließen, aber es ist trotzdem irgendwie möglicherweise eine ganz gute Entscheidungsgrundlage. Man kann es aber halt immer nur am Ergebnis bemessen und weniger am konkreten Entscheidungsfindungsprozess, leider Gottes. Dieses, was du jetzt angesprochen hast zu deiner eigenen Rolle, Eingangs zur Beschreibung. Ich dass ich hier der Region bin. Ich bin glücklich, dass ich hier in Region Ich bin sehr dass ich in bin. Ich bin Ich bin dass Ich sehr glücklich, dass ich Ich bin dass Region Ich bin in Region bin. andere Erfordernisse mitbringt als diese sehr stabile Zeit, wo ganz viele Rollen noch herkommen. Und wir verwenden heute Rollendefinitionen und versuchen die dann auch zu verkörpern, obwohl sich die Umstände komplett verändert haben. Also wenn wir jetzt zurückdenken, haben jetzt irgendwie 20 aufgrund der 2026 vor sechs Jahren, fühlt sich gar nicht so lang an ehrlich gesagt, vor sechs Jahren hat irgendwie Covid gestartet. Ich weiß noch, als es losging irgendwie im März und ich dachte mal davor. Das war nie irgendwie Bestandteil meines Denkens. Dann zwei Jahre später war auf einem Krieg, dachte mir auch, könnte in der Form eigentlich nie wieder passieren. Und es sind so viele Dinge passiert, die möglicherweise als Black Swan Event zu bezeichnen wären, dass man dann irgendwann auch zur Erkenntnis kommen muss, ich brauche andere Modelle, mich gewissen Aufgaben anzunähern. Und diese Annäherung von Aufgaben, die hast du dann wiederum auch vollzogen, jetzt Themensprung zu Everdrop, dass du nämlich angefangen hast, okay, du kommst aus einem stabilen Umfeld und bist in ein ziemlich, und das meine ich jetzt nicht geringschätzig, das meine ich eher opportunistisch, in ein ziemlich instabiles Umfeld gekommen. In diesem instabilen Umfeld konntest du diese Bauklötze ganz neu ordnen. Und jetzt die Frage an dich, wie hat dieser Prozess bei dir stattgefunden? Okay, ich habe jetzt auf einmal alle Bauklötze in der Hand und eigentlich bin ich der zentrale Entscheidungsträger, weil wenn ich mich nicht die Finanzen kümmere, dann kann das Unternehmen machen, was es will, weil es gibt es einfach nicht mehr. tatsächlich war schon, ich hatte und habe heute noch sehr großes Vertrauen in den Gründer von EverJob gehabt und das war auch ein Entscheidungsprozess beidseitig, bis ich mich auf die Rolle eingelassen habe. Das heißt, wir hatten sehr viele Meetings im Sinne von auch mal ein Bierchen abends zusammen dringen und auch persönlich kennenzulernen. Das ist mir persönlich immer wichtig und das hat echt gut gematcht mit den Jungs. und haben mir sehr viel Vertrauen entgegengebracht. Und das war genau das, was ich von Tag eins an gespürt hatte. Ich krieg dieses Vertrauen gestalten zu dürfen und auch in dieses unsichere Umfeld auch meine Erfahrung mit einfließen lassen zu dürfen tatsächlich. Die Konsequenz war aber natürlich daraus und das hatte ich vorher vielleicht ein bisschen mehr. Ich hatte es vorher mal genannt als Netz und doppelten Boden. Das hatte ich vorher noch bisschen mehr, wenn du halt, ein Konzern dahinter, das ist alles gebettet. Man konnte immer noch gucken, dass man sich intern finanziert und so weiter. Das war ja da nicht der Fall. Das heißt, ich hatte wirklich auf dem Tisch das Wohl und Leid eines Unternehmens. Das heißt, wenn ich meinen Job nicht gut mache, dann kann es sein, dass es dieses Unternehmen nicht mehr gibt. das war die Mischung aus, ich möchte diese Verantwortung übernehmen, weil ich es mir in dem Moment zugetraut habe und weil ich das Vertrauen der Gründer erhalten habe tatsächlich. Und dann war das so eine schöne Symbiose tatsächlich, dass wir uns gegenseitig befeuert haben. Die Gründer kommen natürlich eher aus dem Wachstum. Ich möchte Wachstum generieren, ich möchte wachsen im Unternehmen. Wie kann ich mehr Umsatz machen, mehr Kunden akquirieren? Und ich musste gucken, dass dieses Netz darunter passt, dass wir sagen, ja, aber wir müssen bisschen drauf achten tatsächlich. Und das hat mir Spaß gemacht, weil ich konnte so viel lernen, einfach auch aus diesem starren Mindset noch weiter rauszukommen und sagen so. mach Sachen möglich und ein Startup, das muss halt manchmal Sachen in einer halben Stunde entscheiden und nicht in drei Stunden erst tatsächlich. Und das war das spannende tatsächlich. Aber ich muss sagen, da bin ich echt dankbar für die Jungs, die mich da auf die Reise mitgenommen haben, mir die Freiheit gelassen haben, aber mir auch gezeigt haben, wie ein Startup wirklich funktioniert tatsächlich, wo es kein Netz und doppelten Boden gibt und wo vielleicht das Geld in ein paar Monaten aus ist, wenn man keine Lösung dafür hat. Dieses Thema, und ich bezeichne es jetzt einmal so, Arbeitgeberdue Diligence. Wie wichtig war die im Laufe deiner gesamten Reise? ich vernehme das jetzt so, bei Everdrop war das irgendwie ganz zentral, diese Gespräche da vorzuführen, weil das Umfeld vielleicht auch deutlich instabiler war als alles davor. Aber für wie wichtig hältst du diese Arbeitgeber respektive Auftraggeberdue Diligence? für jemanden, der einen so zentralen Bereich verantwortet. Denn ich muss jetzt sagen, aus der heutigen Perspektive, Blick in die Vergangenheit, ich glaube, ich hätte mir selber sehr viel unnötige Arbeit und auch Ärger ersparen können, wenn ich davor mal darauf geachtet hätte, mit wem man denn dort arbeitet und öfter mal nein gesagt hätte, weil irgendwie alle Dinge, die nicht so richtig gut funktioniert haben... wären jetzt retrospektiv mit dem heutigen Wissen relativ gut auch am Anfang schon identifizierbar gewesen. Mir hat nur das Wissen gefehlt, ehrlich zu sein, die Leute dann im Endeffekt zu uncovern. Aber wie waren diese Erfahrungen für dich und was hast du da auch zum Teil vielleicht auch in diesem Self-Adventure Kontext miterlebt, genau das frühzeitig zu identifizieren? Weil wenn du sagst, der der Gesundungszustand eines Unternehmens liegt bei dir im Schreibtisch, das ist halt ist schon richtig, aber wenn jetzt der Marketing seinen Job nicht macht, wenn der MHA seinen Job nicht macht und wenn alle anderen ihren Job nicht so machen, wie sie ihn machen sollen, dann kannst du am Endeffekt auch nicht irgendwie multiple Positionen vollständig auskleiden. Wie war das für dich? Ich glaube, ich habe da ähnlich wie du so eine gewisse Evolution mit gemacht tatsächlich am Anfang. meine, bei den Leuten fängst an, hast zwei Gespräche, kriegst einen Vertrag und fängst halt irgendwann an und sagst, ja, wird schon passen irgendwie. So fängst du halt erstmal an. Bei My Days war es dann so, da hatte ich dann schon die Zeit durch meine Zeit bei ProSieben, Sat.1, dann den Gründer und auch den CEO, der später CEO wurde, kennenzulernen und hat man so gemerkt, okay, da funktioniert das. Was ich für mich, und es ist ja immer zweiseitig, auf der einen Seite mache ich die Duty-Legends quasi auf meine Mitarbeiter, ich einstellen, auf der anderen Seite mache ich es auf den Arbeitgeber, der potentiell als nächstes kommt tatsächlich, muss es beiseitig machen. für mich war immer das Thema Nummer eins ganz oben muss stehen, ob ich mit dem Gründer arbeite, mit dem CEO arbeite oder Mitarbeiter mit mir arbeiten, die, die, ich nenne es mal die, das Gefühl zwischen beiden muss stimmen. Man muss auf dieselbe Wellenlänge. das fängt damit, meine ich nicht, dass man jeden Abend ein Bierchen trinken muss oder sowas oder sich jetzt als Family bezeichnet, was ich maximal ist, schwierig finde tatsächlich. Sondern man muss einfach ein gewisses Vertrauensverhältnis entwickeln. Man muss dieselben Wertvorstellungen haben. muss dieselben, dasselbe Ambition an sich selber haben. Und das ist mir immer extrem wichtig. In jedem Gespräch sage ich auch, dass man extrem ambitioniert sein muss. Und ich werde mein Ambitionslevel nicht nach unten schrauben. Ich werde versuchen, alle mich herum auf das Ambitionslevel zu bekommen oder mich an jemanden orientieren, der noch ein höheres Ambitionslevel hat. Und wenn du merkst, dass du da positives Feedback bekommst, ehrliches Feedback, und man kann ja Menschen auch bisschen lesen, dass es jetzt nicht gefakt ist, sondern dass man das auch rausliest, dann hat man, glaube ich, schon den ersten Check gesetzt, dass das gut funktionieren kann. Der zweite Punkt, was ich auch immer gerne mache, egal ob es für meine Karriere ist, aber auch vielleicht für Mitarbeiter, Ich mache gerne Reference Calls. Mittlerweile ist man so gut connectet, dass man immer irgendjemanden kennt, der auch wieder jemanden kennt, wo man ganz kurz mal sagen kann, hey, ich brauche mal eine ehrliche Meinung zu dem Unternehmen, zu dem Gründer oder auch zu dem Mitarbeiter. Der hat sich bei mir beworben, die hat sich bei mir beworben. Ich möchte mal gerne wissen, wie arbeitet die Person oder wie ticken die Personen einfach. Und das hat sich bei mir wirklich als Gold herausgestellt, einfach eine ehrliche Meinung von Leuten, mit denen man zusammengearbeitet hat, schon zu erhalten. die keine was Böses wollen, sondern die einfach nur ehrliche Meinung sagen. Und daraus habe ich auch in der Vergangenheit für mich schon Shops Up gesagt, weil ich gesagt habe, das passt nicht zu mir. Das ist super Unternehmen, super Gründer. Das bin aber nicht ich. Deswegen muss ich leider absagen. Ich hatte die Erfahrung einmal mit einem sehr, sehr, sehr großen Start-up, keine Ahnung, wie soll sagen, Deutschland Top 10. Und ich habe einfach nur einen guten Freund angerufen und gesagt so, hey du, du hast mal was mit denen gemacht und dann hat er mir eine Geschichte erzählt und dann hat er mir so, okay, wenn das im Endeffekt der Modus operandi ist, dann bin ich einfach nur der nächste auf der Liste, der genauso behandelt wird. Will ich das sein? Kann ich mit dem mit dem mit diesem Risiko im Endeffekt leben will ich das auch und obwohl sich irgendwie wahrscheinlich sehr gerechnet hätte wenn alles so aufgegangen wäre die Entscheidung war wahrscheinlich jetzt doch retrospectiv die Besser zu sagen den Weg drum herum den nimmst du lieber insbesondere auch deswegen glaube ich weil das unterschätzt man ganz häufig negative Erfahrungen bleiben kleben und wenn du mit Menschen schlechte Erfahrungen machst dann unterstellst du anderen Menschen ganz intuitiv auch gewisse negative Grundhaltungen, die die vielleicht gar nicht mitbringen. Obwohl du dir im Endeffekt dein eigenes Denken herangezüchtet hast und aus diesem eigenen Denken entsprechende Konsequenzen dann produzierst und die dann deine Realität definieren. Deswegen frage ich da so bewusst hinterher, weil deine Rollen, sind ja alle miteinander immer aufgegangen, glücklicherweise, hätte aber genau in die andere Richtung auch gehen können, wenn du einfach mal irgendwie einen falschen Arbeitgeber, einen falschen Auftraggeber haben hättest können, den du vielleicht nicht...... früh genug identifiziert hast oder wo du einfach paar Pech gehabt hättest. Mmh. Ich einfach konsequent handeln muss. Was ich kann, ich weiß aber auch, was ich nicht kann. Ich weiß, was meine Wertvorstellungen sind, wo ich hin möchte. Ich weiß aber, wo ich nicht hin möchte. Und das ist ganz wertfrei gemeint. Das andere ist nicht schlechter, das bin nur nicht ich. Und da muss man konsequent handeln, sagen, passt nicht tatsächlich. Bekomme ich nicht hin? Bin ich der Falsche? Kann ich nicht die Expertise mitbringen? Und so habe ich tatsächlich viele Rollen einfach abgesagt, in denen ich schon fortgeschritt noch mal in meinen Gesprächen war tatsächlich. Und habe dann gesagt, ich fühle es nicht. Das passt nicht. Ich würde es anders machen. ich muss sagen, ich empfehle dir gerne zwei, drei Leute, die genauso ticken, die reinpassen, aber ich bin es nicht. Und dann muss man konsequent sein. Und ich glaube, man darf auch so konsequent sein, selbst wenn man begonnen hat und merkt, das geht in die falsche Richtung. Ich finde, man muss sich selber treu bleiben. Dann muss man auch für sich die Reißleine suchen und sagen, da helfe ich euch nicht weiter und ihr helft mir nicht weiter. Ja, sind aber dann die Punkte, es dann sehr viel persönliche Reife auch braucht und ich glaube, das geht dann über die eigene professionelle Rolle hinaus. Das hat dann sehr viel was mit der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit zu tun. Und bekanntermaßen wächst das Gras ja nicht schneller, wenn man dran zieht. Ich glaube, da braucht man halt einfach wirklich die entsprechenden Erfahrungswerte. Du meintest auch, dass du die Dinge ehrlich ansprichst. Wir haben im Vorgespräch über ein wichtiges Thema geredet, glaube ich, was ganz oft in diesem Podcast auch verschwiegen wird, nämlich die Sachen, die nicht so gut gelaufen sind. Und da meine ich jetzt nicht deine persönlichen Sachen, sondern eher die Sachen, wo du dann gemerkt hast, wow, da wird meine Resilienz jetzt gerade mal auf einem Niveau gefordert, was vielleicht in 350 von 365 Tagen im Jahr nicht der Fall ist. Wie, welche Geschichten würden dir der Artok einfallen, wo du drüber reden kannst und wo sagst du, das waren die zentralen Erkenntnisse daraus? Und vielleicht auch so den ein oder anderen Fehltritt auf deiner eigenen Entscheidungsfindung hin, wo du sagst, das hätte ich vielleicht früher erkennen können, um andere vor genau dem gleichen Fehler möglicherweise zu bewahren. Wir haben es einfach jetzt mal quasi unter dem Titel War Stories sozusagen liegen lassen. Was auch immer dir da dazu einfällt, du bist da komplett frei, aber mich würde es wirklich interessieren, aber du wirkst schon sehr, im Englischen würde man sagen, composed, irgendwie sehr holistisch in der Betrachtung dessen, was du da machst. Und ich glaube, das fehlt ganz vielen, dieser ganzheitliche Blick auf das, was sie da tun und dann Du hast vorher was Schönes gesagt, 2020 März Corona. Und ich glaube, hat alles auf der ganzen Welt durchgeschüttelt. Und das war auch tatsächlich eine Situation. Zu der Zeit war ich bei Jochen Schweizer My Days tatsächlich. Wir haben den Merger gut hinbekommen, wir haben eine gute Kultur gebaut wieder, wir wussten wo wir hin wollten, das ging alles in die richtige Richtung tatsächlich. Unsere Systeme, unsere Strukturen, unsere Mitarbeiter, die Strategie, der Markt, das hat sich alles in Richtung entwickelt und dann kam dieser, ich weiß es noch wie heute, ich war mit meiner Frau unterwegs tatsächlich, hatte ein paar Tage frei tatsächlich noch und ich krieg vom CEO nur den Anruf, wir müssen nächste Woche reagieren, alle ins Homeoffice. geht nicht anders und dann bist du halt nur aus dem Hotel, nur am Telefonieren, dass du alles regelt, damit die IT funktioniert, damit die Prozesse funktionieren, damit alles andere drum herum funktioniert. In dem Kontext, was ich damit sagen wollte, bei War Stories, während Corona hat ja nichts mehr so funktioniert, wie es vorher Jahre bis Jahrzehnte funktioniert hat tatsächlich. Und dann hast du gemerkt, da wären die größten Manager, teilweise hilflos und dann wären Probleme ohne Lösungsvorschläge weitergegeben. Und das ist mir genauso passiert. Da kann man, glaube ich, keinem einen Vorwurf machen. Das ist mir genauso, dass ich manche Probleme, wo ich keine Lösung hatte, an Mitarbeiter weitergegeben habe, an meinen CEO, an meinen CTO, an meinen CDO weitergegeben habe. Keine Ahnung, bitte löst das. Es ist schwierig. Jeder war auf einem Stresslevel. Man kann es bisschen damit vergleichen. ist nur anteilig, aber wie alle vor Weihnachten zum Jahresende. Wir hatten es vor im Vorgespräch davon. Jetzt nochmal, die letzten Wochen waren extrem intensiv bei allen, glaube ich, tatsächlich und ähnlich war es das. Alle waren angespannt, die Nerven wie Drahtseile gespannt, keiner wusste, was am nächsten Tag ist. Lockdown, kein Lockdown, was passiert mit den Märkten etc. Und in dem Kontext war es dann auch natürlich so, dass ich halt im Zuge des Konzerns auch immer regelmäßig reporten musste. Die Zahlen, die waren nicht mehr predictable. Du konntest nicht mehr sagen, wo gehen die Zahlen hin. Dementsprechend habe ich es dann natürlich auch gesagt. kann es drei Tage planen, aber ich kann mir keine drei Monate mehr planen, weil ich weiß nicht, was passiert. Ich hatte dann alle drei, vier Wochen beim Vorstand von ProSiebenSat1 mit meinen Kollegen, hatten wir Meetings, was völlig legitim war zu sagen, wo lauft ihr mit Cash hin, wo lauft ihr mit Umsatz hin, was passiert hier gerade? Wir hatten keine Antwort darauf. Und der Vorstand hat das getan, was er machen muss als guter Vorstand, er sagt, bietet mir Lösungen an. Wir hatten aber keine Lösung. Und dementsprechend war das dann tatsächlich so eine Konstellation. Mhm. Wo du ein bisschen so eine Mischung aus hilflos, verzweifelt, wütend warst, einfach so, ja, aber ich weiß ja auch nicht, was morgen passiert. Du weißt es ja auch nicht. Wie lösen wir das jetzt einfach? Da wurde der Druck halt einfach immer nach unten gegeben. Haben wir teilweise auch machen müssen und gemacht oder bewusst oder unbewusst gemacht. Aber in der Situation da eine Ruhe zu haben, das auch nicht persönlich zu nehmen, weil... Das hat ja nichts mit meiner Rolle, mit meiner Person zu tun gehabt. Das hat einfach noch was damit zu tun gehabt. Wir müssen gemeinsam eine Lösung finden. Wie geht das weiter? Was passiert jetzt einfach? Wie können wir irgendwas vorhersagen, wo die Reise hingeht? Am Anfang, die ersten zwei Male, war das für mich eine... Also, ich mag sehr direkte Worte. Deswegen fand ich das persönlich immer sehr gut, wenn man klare Sachen angesprochen hat. Es waren immer sehr direkte Worte, die auch in dieser... diesem Stresslevel gefallen sind, das fand ich persönlich auch gut, man muss nichts beschönigen, aber ich hab's teilweise hier und da auch manchmal persönlich genommen, wo ich dachte so, ja aber, was hast du gegen mich? Keiner hat was gegen mich. Also einfach nur die Situation geschuldet und das war so bisschen der Punkt, wo ich halt auch eine gewisse Resilienz gelernt hab zu sagen, es hat nichts mit dir zu tun. Das hat einfach was mit der Gesamtsituation, die gerade sehr blurry ist, die man nicht vorhersagen kann, zu tun und keiner weiß so richtig die Lösung, sonst würde man dir eine Lösung anbieten. und zu dir vielleicht sagen, warum machst du das nicht einfach so, stell dich doch nicht so an. Aber das war zum Beispiel so eine Situation, als ich da alle paar Wochen beim Vorstand sein musste und ich teilweise keine Antworten hatte, wo ich gedacht habe, so, aber du gewinnst eine gewisse Resilienz und plötzlich kommst du auf eine Ebene, dass du das nicht mehr so an dich ranlässt, sondern dass du vielleicht auch versuchst, noch mehr in Lösungen zu denken oder in Lösungsansätzen zu denken. Ich nehme da jetzt irgendwie so einen Satz, der mir in Erinnerung geblieben ist von einem Konstantin Buschmann her, CEO von Brabus, der meinte, bei ihnen gilt ein übergeordnetes Arbeitskredo und bis sie das etabliert haben, ging echt viel auch manchmal schief, nämlich es ist doof und nicht du bist doof. Und wie oft hören wir eigentlich so in unserer eigenen Wahrnehmung, naja, du bist doof und es war jetzt eigentlich nur die Sache und man verwechselt diese beiden Ebenen. Man könnte es irgendwie wissenschaftlich ausdrücken mit Schulz von Thun und dem Vier-Ohren-Modell, aber ich glaube, das kann sich jeder merken, es ist doof, nicht du bist doof und damit ist halt schon vieles gesagt in dem professionellen Rahmen. Und in diesen Stresssituationen, glaube ich, kondensiert sich sehr viel dann am Ende auf die eigene Persönlichkeit und nicht mehr auf die eigene Kompetenz. Und ich habe jetzt quasi während deiner Beschreibung hier, wir sehen jetzt hier das Glas wahrscheinlich für diejenigen, die gerade zuschauen. Und wenn du jetzt quasi oben bist und du würdest so einen Zylinder nach unten drücken, ja, du kannst drücken, drücken, drücken, drücken, aber irgendwann Ja. irgendwo überquält, was auch immer dann die Konsequenzen im Einzelfall daraus sein möchte. Aber wie am Ende habt ihr denn die Situation gelöst? wenn dann quasi dieser Druck immer mehr nach unten gegeben wurde, hat sich das dann irgendwie aufgrund der eigenen inkrementellen Entscheidungsfindung dann wieder gelockert oder wurden dann einfach konzernseitig so massive Freigaben erteilt, dass ihr euch da irgendwie heraus retten konntet auf gut Deutsch gesagt. Nein, man muss sagen, wir haben es gelöst, indem wir einfach versucht haben, die Emotionalität rauszunehmen aus diesen Meetings tatsächlich, weil jeder quasi gestresst war und man hat die Lösung nicht gehabt. Und der Vorteil war, man hat sich fokussiert. Man hat sich auf die wenigen wichtigen Punkte fokussiert. Wir fahren alles runter und managen das wirklich Wichtige. Und vorher war es so, eher Wachstum, Wachstum. Wir müssen hier in den Markt gucken. Wir müssen hier Businessmodelle entwickeln, neue Produkte entwickeln. Das fährst du runter. Du gehst auf Maintenance-Niveau. Und das hat dazu geführt, das einfach klar auf Tisch zu bringen, offen und ehrlich miteinander zu kommunizieren tatsächlich, dass man in den Arbeitsmodus gegangen ist. Und dann hat man auch gemeinsam wieder Entscheidungen getroffen auf einer Ebene. Und was ich für mich da hart mitgenommen hatte, und das ist tatsächlich, was mich heute noch immer so bisschen leitet, ist das Thema so Be Hard on Issues and Soft on People. Also einfach so verurteile die Leute nicht dafür, dass sie jetzt ein Problem bringen, sondern Sag einfach so, wenn was nicht verstanden wurde, wenn ein Problem existiert oder sowas, dann löst das. Aber es hat nichts mit dir zu tun. Es hat wirklich gar nichts mit dir als Person zu tun gerade einfach. Und da habe ich gemerkt, dass mich das in der Personalführung tatsächlich extrem weitergebracht hat. Jetzt war es ja so, dass du bei Seven Ranchers auch die Möglichkeit hattest, die Leute zum Teil mitzuführen. Bei Everdrop war die Realität glaube ich ja ein bisschen anders. Ich weiß nicht, wie viele Details du dir als erzählen kannst, aber du meintest ja vorher selber irgendwie Play and Startup und ich kann mir vorstellen, insbesondere dann, man auf relativ freier Fläche beginnt zu bauen sozusagen, dass dann auch immer mal irgendwelche gewisse Ressourcenknappheit mit einhergeht, egal an welchen Ecken und Enden. Wie waren die Realitäten in diesem dann in sich geschlossenen Umfeld, weil Seven Adventures war ja irgendwie eingebettet im Konzern. Everdrop als Startup stand ja erstmal so für sich alleine am Markt. dann irgendwie mit in das Thorn, aber doch irgendwie alleine. Wie war da auch explizit deine Rolle? Obgleich du meintest, du hattest eine gute CEO-CFO-Beziehung, wenn es dann mal schwieriger wurde? Also wie bist du mit dieser neuen Realität dann in der Rolle CFO Everdrop umgegangen? Ich glaube, man muss bei Ressourcen ja immer unterscheiden, so personelle Ressourcen, auch an finanzielle Ressourcen tatsächlich. ich glaube, beim Thema finanzielle Ressourcen, es beim Start-up üblich ist, du hast jetzt normalerweise kein Cash, was dir die nächsten vier, fünf Jahre reicht. Dann machst du wahrscheinlich als Start-up auch was falsch in Richtung Wachstum. Und ich glaube, war so eine Kollaboration aus den Gründern und gemeinsam mit dem CTO zu sagen, wir managen das jetzt gemeinsam tatsächlich und jeder hat von diesem Bild sein Puzzlestück gehabt und das war tatsächlich so, wieder das Wort aufzugreifen, so eine Symbiose, tatsächlich jeder seine Aufgaben gewusst und wir wussten genau, wer welche Aufgaben hatte. Ich hatte natürlich ein bisschen vermehrt Aufgaben, weil ich für das ganze Thema Kapitalbeschaffung, Due Diligence, ob es das Venture Depth war oder klassisch wie Sea Capital war, zu gucken, aber alle haben zugearbeitet und das war tatsächlich das Schöne tatsächlich, dass man da gemeinsam gearbeitet hat. Ich hatte noch nie Angst davor, dass das Ressourcen nicht da sein könnte. Egal ob es personelle Ressourcen oder finanzielle Ressourcen waren tatsächlich. Ich gehe mal auf die personalen Ressourcen ein, weil ich habe schon immer Spaß daran gehabt operativ mitzuarbeiten. Und ich habe auch für mich, ich habe sehr viele Fehler auch in der Personalführung schon gemacht. Einer der Fehler war, dass ich gedacht habe, kannst du mal kurz bitte das machen? Mein Kenntensatz, mach mal bitte ganz kurz diese Auswertung, mach mal bitte ganz kurz das. Dieses kurz ist aber nur meine persönliche Bauchgefühl, das kann doch nicht so schwierig sein. Wenn ich es nie gemacht habe, dann verstehe ich nicht, dass es vielleicht doch zwei Tage dauert tatsächlich. Ich habe mich dann irgendwann, ich kann nicht alles lösen und ich kann auch bei weitem nicht alles operativ, aber mich damit zu beschäftigen, wie geht sowas? Und auch da vielleicht eine kleine Geschichte zu der Zeit, der Merchant mit Jochen Schweizer-Meilhäß stattgefunden hatte, tatsächlich. Das ist ein Cultural Clash. ist so, wie wir in Pepsi und Coca Cola plötzlich sagen, ihr seid eine Company. Macht mal. Dann hast du Personentreffen auf Personen. Emotionen treffen auf Emotionen. Und die Finanzabteilung, es gab auch einen CFO, mit dem ich heute noch gut befreundet bin tatsächlich. Also eine ganz lustige Geschichte auch wieder. Aber es hat dazu geführt, dass ein Teil der Leute, wirklich existenziell war, für die Finanzabteilung gekündigt hatten. Das war Head of Controlling, Head of Accounting, plus nochmal, ich glaube, 6, 7, 8 Mitarbeiter, sprich 50 % haben vor dem Jahresabschluss gekündigt. Im November ungefähr, plus mir. So, das führt dazu, natürlich haben die eine Kündigungsrunde, natürlich sind die noch da, aber du weißt das selber, kennt man von sich selber. man arbeitet nicht mehr auf 150%, sondern man sagt so, na ja, ich bin in drei Monaten weg, ich mach das alles noch gut, ich will keine verbrannte Erde hinterlassen, alles gut, aber so. Dann kam ich in diesen Jahresabschluss rein und hatte tatsächlich nur noch 50 % der Mitarbeiter, auf die ich mich verlassen konnte und wir haben tatsächlich die Mitarbeiter gebraucht. Ja, dann hieß es, ich muss selber ran, dann muss ich halt selber buchen, dann muss ich halt selber in die Bücher ran. Deswegen habe ich die Angst abgelegt vor ressourcenegen Pässen, im Zweifel muss ich es halt selber machen. Das ist ein temporärer Zustand, aber ich weiß, das meiste traue ich mir zu und ehrlicherweise in der heutigen Zeit, wenn du ein bisschen KI nutzt, dann kannst du dir auch alles relativ schnell in den Kopf ballern, wie was funktioniert. Also deswegen habe ich da nie Angst davor bekommen tatsächlich, sondern ich versuche immer Lösung zu denken. Okay, was ist die Lösung? Was ist Prio? Und das heißt einfach Fokus, Prio und dann Vollgas. Das ist super interessant. Auch perspektivisch, das sind wir beide irgendwie ähnlich und doch sehr unterschiedlich. Denn ich habe jetzt vernommen in der Vorbereitung auf unser Gespräch, dass du dich ja selber eher als den Controlling CFO bezeichnest und weniger als den Accounting CFO sozusagen, perspektivisch denkt, also eher zukunftsgewandt als vergangenheitsbezogen. Und ich würde sagen, bei den großen Themen bin ich auch sehr zukunftsgewandt, aber wenn es dann irgendwie das Kleinklein geht, bin ich schon sehr... vielleicht im weiteren Kontext aber sehr risiko-averse und damit sehr kontrollbedürftig. Du meintest ja auch von dir aus, du bist sehr zahlenaffin, das würde ich von mir jetzt gar nicht mehr behaupten sein. Ich bin einfach nur sehr risikoneurotisch und ich glaube daher kam dann so eine notwendige Beziehung zum Zahlenwerk irgendwie. Da merkt man, jeder hat seinen ganz eigenen Zugang dazu. Aber wenn du jetzt sagst, du hattest irgendwie keine Sorge vor Ressourcenknappheit in jeglicher Hinsicht, also habe Ressourcen auch allgemein definiert, Personal. Technologie, auch immer sein mag, Zeit zum Teil auch. Als CFO von einem Start-up, das dann möglicherweise venturefinanziert ist, wie begegnet man dem Thema, okay, ich habe keine Angst vor Ressourcenknappheit, weil die nächste Finanzierungsrunde, insbesondere in den Zeiten, von denen wir da sprechen, war wahrscheinlich dann auch nicht ganz so sicher. Wie hast du dir diese Geistershaltung angeeignet oder hast du sie einfach schon immer gehabt und dachtest dir, die kommt mir jetzt eben gerade gut zu passen? Ich weiß nicht genau, ob ich deine Frage jetzt richtig einordne, aber das Thema ist immer gewesen bei mir, es immer eine Frage des Fokuses ist und von einem Start-up, das extrem gewachsen ist. Da kommst du her, dass du links, rechts, du machst den Korridor so breit, weil du kannst alles bedienen einfach. Und ich habe halt einfach gesagt, okay, natürlich, wenn wir Ressourcen haben, erstmal für alles und plötzlich nicht mehr, dann muss ich den Korridor schmaler machen. Das ist einfach das Thema Fokus. Das bedeutet tatsächlich einfach, ich habe versucht zu fokussieren. Einfach auf die richtigen Themen, meiner Meinung nach richtigen Themen und in diese Richtung tatsächlich geschoben. Und die haben wir angeschoben tatsächlich. Und deswegen hat es eigentlich immer ganz gut funktioniert tatsächlich. Einfach zu sagen, du musst halt einfach sehr, sehr klar sagen, wenn wir das machen, dann passiert das. Aber den größten Hebel haben wir, wenn wir A, B oder C machen, dann lassen wir uns darauf fokussieren, alles andere passiert nicht. passiert einfach nicht. Und das war tatsächlich, das war für mich der Ansatz, warum ich immer das Gefühl hatte, dass es ganz gut funktioniert. Ich hoffe, ich habe deine Frage jetzt richtig eingeordnet. Ja, also die Dinge dann sehr konkret einfach angehen und die Probleme dann letztlich zu bewältigen und daraus dann quasi die anzunehmende Lösung abzuleiten. Aber wenn es jetzt konkret die Finanzierung geht und du merkst, ok, Marktumfelder werden schwieriger, dann kommt tatsächlich auch mal so ein CEO, also ich mache es ganz plump, zu dir her und sagt, hey Kim, du übrigens, ich bin jetzt nicht der CFO, aber ich verstehe ungefähr, so was haben wir Cash am Konto, ich weiß, was könnte da vielleicht noch irgendwie kommen über zwei, drei Ecken. Aber so ganz für immer wird es wahrscheinlich auch nicht reichen und unter den Umständen irgendwie steigende Werbekosten und Co. könnte uns da Schwierigkeiten machen und wenn ja, was ist denn dein Lösungsansatz und zwar nicht in der Theorie, sondern was ist der Lösungsansatz? Ich glaube da ist halt einfach ein gutes Verständnis des Business Modells von nöten tatsächlich. Also das Cash Out, wenn du das verstanden hast, dann kannst du da auch direkt Lösungen anbieten. Und das heißt nicht immer zwängend nur Personalfreisetzung, weil das ist natürlich, das ist in Anführungsseins der schwierigste als auch der einfachste Weg. Aber auch zu sagen so einfach, gehe ich jetzt in die Produktpalette rein einfach. Und für mich war immer wichtig das Ganze Business Modell zu verstehen tatsächlich und dann konnte ich so mit solchen Fragen auch umgehen und konnte da auch Antworten drauf liefern auch wenn die Investoren oder potenzielle Investoren kommen. Die kommen ja nicht. Du wächst, du wächst, du wächst und sagt hier hast du der Geldhopf bitte bediene dich, nimm dir raus was du brauchst. Wir würden gern bei dir einsteigen, sondern die stellen ja genau diese kritischen Fragen. Ich meine, wann haben wir unsere Series B gemacht? Das war zu der Zeit als der Ukrainekrieg begonnen hat. Das war zu der Zeit tatsächlich als der Markt sich quasi destabilisiert hat tatsächlich und keiner wusste wiederum nach Corona kam dann das tatsächlich 2022. Wo geht die Reise tatsächlich dorthin? Das heißt, wir mussten wieder. Wir haben sehr vertrauensvoll Investoren gehabt, die sich der Marktlage bewusst waren, die mehr Marktinsights hatten als wir und die gesagt haben, wir vertrauen euch trotzdem. Wir machen das genauso mit euch weiter. Aber natürlich war die Situation zu der Phase etwas schwieriger und die stellen auch die unangenehmen Fragen. Was passiert, wenn? Was passiert, wenn der Cash Burn noch größer wird? Wie reagiert er dann? Aber auf die Fragen kann man sich, glaube ich, ganz gut vorbereiten. Du brauchst halt einfach so diese berühmten Mitigation Measures einfach und sagst, Variante A, B, C, machst du eine Wahrscheinlichkeitsrechnung, hoch kannst du was einstufen, so weit man es einstufen kann. Und dann legst du deine Lösungsansätze darauf. Die werden immer falsch sein, muss man sich klar sagen. Ich habe keine Glaskugel, aber ich glaube, das schafft schon sehr viel Vertrauen und dass du auf der anderen Seite dann einen finanzstarken Partner hast, der dich dann auch da unterstützt. Wenn es vielleicht mal nicht so kommt, sag, komm, da gehen wir jetzt gemeinsam durch. Ich weiß, du hast die richtigen Ansätze. Ja das ist interessant, weil mit dem Anbieten von Lösungen rutscht man irgendwie und das ist zumindest meine persönliche Erfahrung. Vielleicht habe ich da irgendwie einen Perspektivfehler drin. Korrigier mich doch gerne, wenn du das jetzt so sehen solltest. Aber in so angespannten Zeiten mutiert der CFO in meiner Wahrnehmung ganz häufig zum CEO und der CEO will das auch, denn Viele CEOs sind eher so Sunshine CEOs und die meisten CFOs sind dann irgendwie diese Bad Weather CEOs in Wahrheit, die dann kommen, wenn irgendwie all hell breaks loose. Ist es also dein Erfahrungswert, den du so bestätigen könntest oder was bei dir anders? Nein, also kann ich komplett so bestätigen tatsächlich. Du musst auch dann dieses Mindset haben, wie ein CEO zu ticken und nicht nur quasi ich habe meine Finanzzahlen im Blick und nach mir die Sinnflut und ich sage links, rechts, aber macht ihr mal daraus, was ihr daraus machen müsst, sondern du musst halt auch ganzheitlich denken tatsächlich. Und das ist auch das, was Spaß macht. Du kannst dann auch ein bisschen mehr deine persönliche Entwicklung auch zu einem CEO, CEO ausbauen, indem du sagst, hey, ich bin gemeinsam mit einem CEO durch eine Krise durchgegangen. Ich habe seinen Ansatz verstanden, er hat meinen Ansatz verstanden und plötzlich gehst du durch und nimmst Erfahrungswerte mit. Also ich teile das zu 1000%, dass du genau dann, du musst CEO werden. Du kannst nicht nur sagen, ja Zahlen sind schlecht, ich geb dir die Zahlen und bitte löst das Thema. Ich würde sogar noch einen Schritt weiter gehen tatsächlich, also gerade aus so Krisen, meistens ist ja so, pass auf, Password oder sowas, aber du kommst ja aus Krisen immer so bisschen gestärkt hervor, dass du weißt genau, wer was setzt sich. Und was ich auch in der Vergangenheit immer mitgenommen hatte, und das habe ich jetzt auch bei Memodo, wo ich jetzt bin, tatsächlich haben wir implementiert. Wir haben so einen SCS-Ansatz, vom Kleinen ins Große. Was bedeutet das? Das bedeutet Situation Complication Solution. Wir arbeiten viel mit Asana. Das heißt, Asana ist unser All-in-one-System. Und egal was präsentiert wird, ob das im Executive Board ist, bis hin zum Mitarbeiter. soll das dargestellt werden als Situation Complication Solution. Das heißt, jeder Mitarbeiter bis hin zu den Geschäftsführern muss sich zu einer Themenstellung direkt eine Lösung überlegen. dann damit auch ins Rennen zu gehen, dass man nicht Brainstorming Session macht, Zeit verschwendet, sondern sagt so, das ist die Situation, das ist die Komplexität, die sich gerade draus ergibt, irgendwie, warum wir jetzt agieren müssen. Das ist eine potenzielle Lösung, das können auch mal zwei oder drei Varianten sein. Und dann hat man eine gute Diskussionsgrundlage und plötzlich bringst du auch alle Personen aus ihrer Rolle heraus, aus der Komfortzone heraus, eher in so einen Entrepreneurship, dass sie sagen, was würde ich machen, das zu lösen? Was würde mein Vorgesetz machen? Was würde ich machen, wenn ich jetzt Marketing wäre? Das ist eine sehr schöne Dynamik, die sich dann da ergibt. Ja klar, ist halt ein klares, mentales Modell, wenn man sich dem anderen ganzen annähern kann, weil zu häufig glaube ich bei Problemstellungen, insbesondere wenn sie dann, meist die Probleme kommen ja ungefragt irgendwie dann auf den Tisch, wenn man dann ein Modell hat und man sagt so, okay, ich ordne das ein und habe im Endeffekt so eine grob Struktur wie in der Mathematik eine Formel, okay, ich weiß zumindest mal welche Formel kann ich denn aktuell befüllen und das was übrig bleibt, das ist dann im Endeffekt die letzte verbleibende Variablemaßensin des Wortes, ich glaube das macht es leichter, Diese Aufgabe, die du jetzt beschrieben hast, auch in schwierigen Zeiten diese CEO-Rolle mit anzunehmen, hört sich für mich auch zum Teil ein so an wie interner Chief Restructuring Officer. Und ich habe schon oft das Gefühl, dass besonders dann irgendwie auch die Restrukturierungsqualitäten gefragt sind. Aber jetzt nicht so Restrukturierung im Minus 20 % McKinsey-Style. Irgendwie hat er erst einmal quasi ... Personal irgendwie zu reduzieren, sondern halt wirklich mal sinnvoll darüber nachzudenken, nenn was man nicht restrukturieren, sondern weißt du, konnotiert ist das Wort, sondern zu reorganisieren. Und dazu braucht halt echtes Verständnis von dem Businessmodell. Wie viel Zeit hast du vor dem eigentlichen Antritt einer jeweiligen Rolle oder der Mini-Restrukturierung sozusagen verwendet, dann auch wirkliche Strukturierung vornehmen zu können und Organisation vornehmen zu können, weil du kannst nichts organisieren, was du eigentlich wirklich kalt nicht verstehst. ist total richtig. Ich glaube es ist halt immer schwierig, bevor du in einem Unternehmen bist, zu sagen, ich habe alles soweit verstanden. Prinzip sagst du, also gehen wir mal ganz einfach an. Im Prinzip gibt es ein Order to Cash und ein Purchase to Pay Prozess. Das sind die wesentlichen Prozesse, im Großen und da draußen erstmal nicht So, dann malst du ihn dir persönlich auf, wie das für einen Fotovoltaik Großhändler ist, wie es für einen E-Commerceler ist. Malst es dir mal auf, wer ist dir nicht so kompliziert. kommst zum Unternehmen und dann machst du ein paar Gedanken, wo du denkst, da könnte man eine Mehrwert stiften, eine Sache verändern, bisschen an der Stellschraube drehen. Dann kommst du Unternehmen rein und denkst, okay, es ist hier ganz anders. Der Prozess Order to Cash and Purchase to Pay, der ist trotzdem da, aber ganz anders einfach. Ich glaube, das ist jetzt genau die Mischung und da bin ich ein bisschen schizophren auch. Man sollte sich die Zeit nehmen im Unternehmen, seine paar Monate da zu sein, Sachen anzuschauen, zu gucken, wo bewegt sich was und wo sind die großen Hebel, wo sind die kleinen Hebel. Auf der anderen Seite hat man diese Zeit auch nicht tatsächlich. Also es wird ja direkt erwartet, so nach zwei Wochen, so jetzt bist du ja da, jetzt weißt du ja, wie man die Türe hier aufschließt, du weißt, wo dein Laptop angeht, go for it. Wir wollen Ergebnisse sehen. Deswegen sage ich, ich glaube von außen drauf gibt geblickt irgendwie glaube ich nicht, dass es schwierig ist tatsächlich sich ein Bild davon zu machen tatsächlich schon wo kann ich eine Reorganisation machen. Ich glaube das ergibt sich von Zeit zu Zeit. Wichtig ist relativ schnell zu erkennen wie funktioniert das Geschäftsmodell, wo sind die berühmten Showstopper, also wo sind die größten Baustellen die man vielleicht angehen sollte aus der eigenen Rolle heraus dann tatsächlich und bei denen auch nicht zögern. Also manchmal muss man tatsächlich sagen, so das gehen wir jetzt einfach mal an und wiederum, it's a people business. Du schnappst dir die Leute, die für den Prozess verantwortlich sind, du schnappst dir die Leute, die das Businessmodell kennen, lässt dir das erklären und stellst einfach blöde kritische Fragen. Das sind unangenehme Gespräche. Da kommt jetzt der neue Dude, der CFO Dude rein und stellt die komische Frage und wir haben das doch eigentlich immer alles richtig gemacht. Ich kläre dann auch, ich bin nicht hier jetzt zu restrukturieren oder deine Rolle weg rational sind, ich möchte es einfach nur verstehen, weil wir können gemeinsam das, glaube ich, besser machen. Da hast du einen unpopulären Start, aber wenn du dann plötzlich was veränderst, siehst du, dass die Leute die Reise mitgehen und plötzlich merken, Mensch, das ist ja cool, an das habe ich gar nicht gedacht. Oder da haben wir gemeinsam jetzt was richtig Cooles entwickelt. Und auf der anderen Seite sehe ich dann auch wieder Unternehmen, wo ich reingehe, wo ich dann mit meinem Framework im Kopf reingehe und denke dann so, Die lösen das viel, viel besser als mein Framework im Kopf, das eigentlich vorgesehen hat. Also, Tapu, richtig cool gelöst. Ja, ziemlich cool. Jetzt haben wir ja quasi diese Rolle von CFO zu Personal, also zu allen anderen sozusagen und zum CEO mal ganz gut durchdefiniert. Und was mich jetzt irgendwie so auch zum Abschluss des Gesprächs interessieren würde, weil mir das persönlich wichtig ist, weil ich jetzt so dir auch gesagt habe, ich will den Podcast so aufbauen, dass er auch für andere Finance Entscheidungsträger immer wichtiger wird. Wie Würdest du deine eigene Entwicklung für 2026 als CFO erstmal so grob skizzieren? Wo sagst du, da legst du besonders viel Fokus drauf? Ich habe irgendwie so aktuell das Gefühl durch AI, hast da ein großes Thema erstmal reingeschmissen, wird sich so viel verändern und ich weiß noch gar nicht genau, was sich alles verändern wird dadurch, dass sich so viel verändert. Also die bedingen sich ja wechselseitig diese einzelnen Variablen. Wie würdest du das Mindset auch beschreiben, mit dem du dem ganzen begegnest und was würdest du anderen Finance Entscheidungssträgern, egal ob dir jetzt mal Finance Director oder irgendwie Accountant, Controller, CFO sind, einfach nur welche Geisteshaltung würdest du den Leuten mit auf den Weg geben, um diesen bewegten Zeiten im positiven Sinne irgendwie ein wenig mehr Stabilität zu verleihen. Ist eine gute und gleichzeitig sehr, schwere Frage. Glückwunsch! Also ich hoffe tatsächlich jetzt mal, besides the record, dass ich mir die nächsten Tage auch bisschen mehr quasi Reflektion gönnen kann tatsächlich in der Weihnachtszeit und dann zu gucken, wie gehe ich 2026 konkret an. um es mal versuchen herzuleiten, also du hast gerade ein sehr großes Wort AI gesagt, das ist ja in aller Munde gerade, aber ich bezeichne es immer so ein bisschen, dass es gerade, wir stehen vor dem Mount Everest, das ist dieses AI. Wir trauen uns aber nicht loszulaufen, tatsächlich, weil wir doch sagen, so ja, kann alles und löst uns alle unsere Probleme, aber eigentlich wissen wir gar nicht den Weg, um überhaupt mal an den Berg ranzukommen, tatsächlich. Das heißt, ich glaube, man muss sich damit, ich höre viele Podcasts dazu, ich unterhalte mich mit sehr vielen Experten dazu, tatsächlich, die die Ahnung davon haben. Ich mache mir mein eigenes Bild auch ein bisschen. Und gerade bei den Wegen muss man sich so langsam mal rantasten, einfach. Und das Wichtige ist einfach, und leg das auf dein Unternehmen. Jedes Unternehmen hat ein unterschiedliches Level von Professionalisierung, von Automatisierung, auch das, möglich ist, überhaupt möglich ist tatsächlich und leg das mal drauf und guck dann einfach, welchen ersten Schritt kann man machen tatsächlich. Und das ist das Thema, wenn ich auf AI und Automatisierung schaue, wie wir das nächste Jahr auch angehen. Wir wollen jetzt nicht sagen, den Big Bang machen und sagen, in den nächsten Jahren haben wir irgendwie weniger Leute, automatisiert und so weiter, weil AI ist der Heilsbringer und löst uns alle uns Probleme. Das wird nicht der Fall sein, sondern das ist gemeinschaftlicher Weg, wo man die ersten Schritte machen muss. Und die haben wir dieses Jahr, glaube ich, schon ganz gut gemacht. Und nächstes Jahr werden wir weitere Schritte machen, gemeinsam mit den Teams tatsächlich, die da sehr offen sind tatsächlich, die CEOs oder unser Executive Board, extrem offen. pushen das auch, da Erfahrungen zu sammeln. Und das ist ein Baustein, glaube ich, für mich für nächstes Jahr zu gucken, alles mal auf links zu drehen weiterhin. und vielleicht nicht deswegen alle Steine auf dem anderen zu lassen und zu gucken, wie kommen wir da voran auf der Basis tatsächlich. Ich glaube nächstes Jahr auch noch, einen kleinen Exkurs Richtung Photovoltaikmarkt zu machen, ist noch angespannt, dieser Markt tatsächlich. Das ist jetzt nicht, dass wir die 22 und 23er-Markt haben, wo wir extrem gewachsen sind. Deswegen ist es da auch immer wieder der Fall, fokussiertes Arbeiten. Und das kann ich wirklich nur empfehlen. schreibt euch nicht zu viel auf eure Roadmap drauf. Meist packt man sich die Projektroadmap oder was man auch immer, wie man es auch immer nennen möchte, komplett voll. Man fängt an so eine Meilensteinplanung zu machen. Die sieht am Anfang sehr bunt und sehr toll aus. Und am Jahresende, wenn man dann so eine Retro macht, merkt man plötzlich, naja, mal im Januar angefangen, im Dezember, nicht aufgehört, hat es noch nicht abgeschlossen. Das sind einfach nur durchgehende Balken aller Projekte. Und ich glaube deswegen, fokussiert das Arbeiten, so zu sagen, das kann ich wirklich nur empfehlen. Fokussiert das Arbeiten. Marktbetrachtung, der ist sehr volatil in allen Bereichen, nicht nur in unserem Bereich. Klarer Blick darauf, fokussiert das Arbeiten und das Nutzen, was da draußen ist, aber step by step und ich meine das auch schon fast totgequatscht, aber MVP. Nicht Riesenprojekte draus machen, sondern einfach kurzfristig gucken, Kuchen in kleine Teile zu schreiben und dann macht man MVP, testet das und macht dann so einfach einen Pivot nach links oder rechts und sagt jetzt ändere ich mal den Weg nach links oder rechts und gucke einfach mal. Was muss ich ändern, damit ich noch schneller und besser werde? Ich glaube in den heutigen Zeiten muss man flexibel bleiben und sollte jetzt nicht drei Jahresplanungen da machen und sagen jetzt arbeite ich auf zehn Projekten für drei Jahre und am Ende wird abgerechnet. Das ist ja genau deine Phase, weil wenn ich jetzt an den Anfang des Gesprächs zurückdenke, dass du die Metapher verwendet, Kuchen in kleine Scheiben und praktikabel und dann ist es ja quasi jetzt eher dein optimaler Nährboden, deine Skills da irgendwie zu konkreten Ergebnissen zu überführen. Total, total tatsächlich. Ich bin jetzt seit 10 Monaten bei Mimodo, habe mir vieles angeschaut. Soweit man mir die Zeit gegeben hat, man sagen. Ich habe relativ schnell noch bisschen mehr Verantwortung hinzubekommen tatsächlich. jetzt habe ich schon im Kopf, im Kopf habe ich das Bild schon, im Kopf weiß ich genau wie das nächste sehr aussehen muss tatsächlich. Und auf was ich meine Chips setzen würde, was die Nadel bewegt. muss man alles Ganze noch ein bisschen die Teams mit abholen, auf die gleiche Reise geben, das Ganze noch bisschen challangen lassen. Ich bin da nicht der Weisheit letzter Schluss, das heißt man muss auch mal sagen Kim, das ist falsch, das ist richtig. Und dann gibt es einen ganz klaren Plan, mit was man im Januar startet. Ja, ich glaube der Wesen hier teilt wirklich und das ist ja gerne auch im Finanster Fall, dass man sich so abstrakt gewissen Aufgabenstellungen annähert, sondern dass man wirklich anfängt das Ganze zu konkretisieren, greifbar zu machen und das nicht irgendwie in diesen Traumwelten umhergleiten zu lassen, weil die Zeiten sind definitiv vorbei und dafür ist einfach auch die zeitliche Nähe zwischen Entscheidung und Ergebnis eintritt oder Ergebnis nicht eintritt einfach so kurz, dass einfach die Zeithorizonte jetzt nochmal mit dem, was wir vorher schon besprochen haben. die alte Rolle auch mal ablegen und die Rolle nochmal für sich auch komplett neu definieren mit den entsprechenden Anforderungen, die da mit einhergehen. Ich denke, das ist ganz, ganz wesentlich. Genau, jetzt so zum Ende unseres Interviews. Gibt es denn für dich irgendwie was ganz Wichtiges, wo du sagst, das würdest du gerne in die Zuhörerschaft als wenn du so ein individuelles Buffet hättest, wo du sagst, hey, ich würde dir empfehlen, probier unbedingt mal das, schau dir mal das an. Das wäre, das ist für dich irgendwie ganz, ganz essentiell im Laufe der Jahre geworden. Ich versuche es mal so darzustellen, man darf keine Angst vor Entscheidungen haben. Man muss auch, auch wenn der Finanzer immer noch der Finanzer ist, auch gewisse Risiken bereit sein einzugehen, gemeinsam mit den CEOs beispielsweise. Das ist extrem wichtig. Und der letzte Punkt, was mir immer extrem wichtig ist, ist das Thema Leadership und Personal, also People-Business einfach. Nimm alle Leute auf die Reise mit. egal wie gut und wie schlecht die Reise ist. Transparenz wird immer belohnt, habe ich immer die Erfahrung gemacht. Wenn was im stillen Kämmerchen irgendwie auspalabert wird, es mal so zu sagen tatsächlich, wo keiner mitbekommt, dann kommen plötzlich Überraschungen, ob es eine Reorganisation ist, ob es ein Wachstum ist, ob es eine neue Abteilung ist, was auch immer, neues Land. Das wird immer überraschend und wird immer zu großen Fragezeichen führen. Transparenz. bei den Leuten ist das extrem wichtige und dann hat man eine hochperformante Company tatsächlich und ist glaube ich für alles gewappnet tatsächlich, weil man da nicht alleine dasteht, sondern man hat ein Team hinter sich, die mit einem durchs Feuer gehen, es mal so zu sagen. Ja, ich denke Transparenz ist extrem wichtig, oder halt als besonders hervorzuheben, weil wir alle leben in unsicheren Zeiten und Unsicherheit ist das, was wir alle versuchen tunlichst zu vermeiden und wenn wir dann diese Unsicherheit nicht nur von außen, sondern auch innerhalb der Organisation vernehmen, ich glaube dann schwindet Vertrauen schneller, als wir uns das jemals ausmalen könnten. Kim, ich möchte mich ganz herzlich bedanken, es hat super viel Spaß gemacht und es war Hoffentlich auch für all diejenigen, zuhören. Ein Gespräch unter Finanzmenschen, das aber nicht so klang, als wäre es ein Gespräch unter Finanzmenschen, sondern das auch den Leuten eine Perspektive auf das gibt, wie man sich dem Thema Finanzen auf einer Metaebene annähern kann. wenn man jetzt irgendwelche Details möchte, ich denke da ist ein Podcast nicht unbedingt das richtige Format, um über Zahlen, Daten und Fakten im Detail jeweils zu sprechen. Ich glaube aber sehr wohl, dass es super viel Sinn macht, abstrakte Modelle zu erklären. damit es dann im Einzelfall von jedem angewendet werden kann und dann in der Zukunft gekonnt wird. Ich überlege gerade, ob mir noch irgendwas besonders wichtig ist in dem Gespräch. Ich glaube, Menschen wie du sollten viel mehr Gehör finden, denn zu oft herrscht noch auch bei CEOs irgendwie diese alte Definition von CFOs und deswegen haben sie keine Lust auf die Leute. und versuchen auch irgendwie das Thema Finanzen zu umschiffen, weil sie assoziieren das Thema Finanzen als irgendwie trocken und uninteressant die damit verbundenen Menschen ebenso. Und am Ende arbeitet man lieber mit Menschen, die man gerne hat und die man irgendwie cool findet und nicht mit den staren Anzugträgern, wobei der Anzug natürlich auch komfortabel sein kann, aber jetzt mal so Bildsprache, die weiß jeder was ich meine. Ich glaube, ist ganz, ganz wichtig und dafür auch ganz herzlichen Dank, dass du da deinen Beitrag dazu leistest, jetzt hier im Podcast, aber auch allgemein, wie du da aufsitzt und was du da machst. Ich glaube, du tätigst da ganz viel auch zum richtigen Rollverständnis des modernen CFOs bei. Matthias, ich kann auch nur das Dank zurücknehmen. Erstmal vielen Dank für die wertschätzenden Worte zum Abschluss. Er hat mir tatsächlich richtig, richtig viel Spaß gemacht. Ich weiß, da sitzt mir einer virtuell gegenüber, der wahnsinnig viel Erfahrung hat. Das Schöne ist, warum es so viel Spaß gemacht hat, du die richtigen Fragen gestellt. Das war jetzt kein trockener Finanzpodcast, wo wir ein bisschen über aktiver, passiver reden oder über planungshorizonte, sondern tatsächlich einfach das zwischen den Zeilen tatsächlich hat richtig viel Spaß gemacht. War ein super Flow und mega Bock gemacht. Super, ganz herzlichen Dank dann für all diejenigen, zuhören. Wir wünschen euch natürlich, und da spreche ich jetzt quasi vertreten für dich auch Kim, euch allen frohe Weihnachten, einen guten Rutsch, schöne Feiertage und lasst gerne Feedback da, entweder bei LinkedIn in der persönlichen Nachricht oder in den Kommentaren. Ihr könnt ja mittlerweile überall direkt unter der Folge kommentieren. Wir freuen uns auf jeden Fall auf euer Feedback und in diesem Sinne over und out. Ja.