#203 - 25 Jahre M&A ohne Filter: Was Käufer wirklich sehen und warum dein Exit steht oder fällt!

In der 203. Folge begrüßt Matthias Walter Eser einen der erfahrensten M&A-Berater im deutschsprachigen Raum: Mark Miller, Partner bei Carlsquare – einem der führenden M&A-Advisors mit 180 Mitarbeitern, 13 Büros weltweit und Transaktionen wie SNOCKS und ESN im Portfolio.

Das Gespräch ist kein klassisches Interview. Es ist ein offener Austausch zwischen zwei Praktikern, die täglich auf beiden Seiten des Dealflows stehen und dabei keine Illusionen über das Geschäft mit Unternehmensverkäufen zulassen.

Mark spricht über 25 Jahre M&A-Erfahrung, über die Professionalisierung von Transaktionsprozessen, über Abhängigkeitsrisiken, die Deals kippen lassen und darüber, warum ein guter M&A-Berater kein Rainmaker ist, sondern ein Chefkoch, der abschmeckt.

Was du in dieser Folge lernst:

• Warum moderne M&A-Prozesse heute deutlich datengetriebener sind – und was das konkret für die Vorbereitung eines Exits bedeutet (Financial Factbook, Customer Cube, Kohortenanalysen auf SKU-Ebene)
• Warum Käufer nicht die Vergangenheit kaufen, sondern die Zukunft – und wie man eine Equity Story baut, die diesen Anspruch erfüllt
• Welche Abhängigkeiten einen Deal am sichersten killen: Kanal-Klumpen, Personen-Abhängigkeit, Sourcing-Risiken – und wie man sie in der Vorbereitung adressiert statt versteckt
• Warum Influencer-Brands und Gründer-Personenmarken strukturell schwer zu verkaufen sind – und welcher Ausweg existiert
• Der Unterschied zwischen strategischen Käufern, Finanzinvestoren und hybriden PE-backed Plattformen – und welche Käufer-Typen welche Abhängigkeiten tolerieren

Das Fazit für Unternehmer:

Ein Exit ist kein Ereignis. Er ist das Ergebnis von Jahren konsequenter Vorbereitung! Saubere Daten, klare Abhängigkeitsreduktion und eine Equity Story, die auch kritischen Käufern standhält. 

Mark Millers wichtigste Botschaft: Lerne deinen M&A-Berater kennen, bevor du ihn brauchst. Wer erst kurz vor dem Verkauf den Prozess startet, verschenkt Preis, Zeit und Nerven.

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Matthias Walter Eser ist M&A-Berater, externer CFO und offizielles Mitglied im Forbes Finance Council. Als Gründer von ESER CAPITAL begleitet er E-Commerce- und Wachstumsunternehmen bei komplexen Transaktionen und der finanziellen Strukturierung. Er kennt beide Seiten des Tisches: Als Unternehmer, der Firmen aufgebaut hat, und als Berater, der Deals verhandelt.

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Angaben gemäß § 5 TMG

ESER Capital Advisory Partners GmbH
vertreten durch: Herrn Matthias Walter Eser
Ludwigstraße 101
82467 Garmisch-Partenkirchen

Transcript

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Du willst wissen, wie das Big Money Game im E-Commerce und Mittelstand wirklich funktioniert? Dann vergiss alles, was du bisher über Exits und Finanzierungsrunden gehört hast. Willkommen im Digital Business Podcast. Hier gibt es ehrliche Einblicke in echte Transaktionen. Ungeschönt und ohne Filter. Lerne von den verschwiegenden Akteuren der Branche, wie du dein Unternehmen wirklich exit-ready machst und deine Bewertung. Hier ist dein Host, Berater für Mergers und Acquisitions, externer Chief Financial Officer, Spiegelbestseller Autor und offizielles Mitglied im Forbes Finance Council, Matthias Walter Esel. Hi und herzlich willkommen zu der 203. Folge im Digital Business Podcast. Ich freue mich heute sehr einen Kollegen begrüßen zu dürfen, den guten Marc Miller von Carls Square. Carls Square ist einer der führenden &A-Berater in Deutschland und somit ein direkter Mitbewerber, die im gleichen Markt tätig sind wie wir allerdings noch deutlich diverser und deutlich sklerotisierter sowohl in den Bereichen als auch in der Internationalisierung ihrer Tätigkeit. Ich glaube, wenn ich jetzt nicht irre, 180 Mitarbeiter, 13 Büros weltweit und mit einigen namhaften Transaktionen sicherlich auch in unserer Szene bekannt, darunter z.B. Snoxx und More bzw. ESN, also unter dem Christian Wolf oder dem Johannes Klisch hat sich das Ganze natürlich auch in der E-Commerce Szene, in der wir beheimatet sind, stark rumgesprochen. Marc, du hast mir im Vorgespräch kurz mitgeteilt, das hat dein Kollege Michael Moritz-Fehlerfond mitbegleitet, deswegen werden wir über diese beiden Cases heute nicht detailliert sprechen. Aber für all diejenigen, ein wenig Kontext brauchen, sich die Frage zu stellen, lohnt es heute zuzuhören? Ich glaube, ja. Jetzt aber genug des Vorwortes. Ich würde das Wort an dich kurz übergeben, damit du dich vorstellst, wer du bist, was du machst und wie du dich mit den eigenen Worten beschreiben würdest und damit natürlich auch Karls-Square. Ja, Matthias, vielen Dank, dass ich hier sein darf. Ich freue mich auf einen Austausch mit dir und der Kollegen sozusagen. Vielleicht zu mir. Ich mache seit 25 Jahren jetzt &A bei Karls-Square. Ist eine lange Zeit. in Hamburg gegründet, kommt ursprünglich aus Karlsruhe, habe bei Deutschen Bank, Freijahr gearbeitet, bei Bertelsmann kurz da &A gemacht, studiert Wirtschaftswissenschaft an der Uni Witten-Herdecke und an der Universität Texas at Austin da Business und Music, in meiner und habe so meine erste unternehmerische Erfahrung gemacht an meiner Uni noch. Da habe ich ein Kongress gegründet, ein Kongress für Familienunternehmen, den gibt es heute noch, da war ich auch gerade wieder zu Besuch. Das war für mich der Weckruf zu sagen, du kannst auch was gründen, du irgendwie mal starten. Und bei Battlesman habe ich dann so hochweise der New Economy Investments geprüft. Das fand ich so extrem spannend, zu sehen, wie die Welt sich verändert mit neuen Technologien, mit dem Internet, heute ja mit KI. Und deswegen die Gründe von Carls Square und lebe jetzt hier mit Familie in Hamburg, zwei Söhne, 17, 18, die auch jetzt, der Junge macht gerade Praktikum, Eventual Capitalisten und der andere ist Coda. Also der ist richtig tief im Programmieren drin. Also wird es auch spannend zu sehen, was die nächste Generation macht. Und ich selber bei Carls Square berate im Schwerpunkt Softwarefirmen, auch so digitale Geschäftsmodelle, digitale Content Modelle, auch mal E-Commerce Themen zum Beispiel. Ich durfte zwar nicht Monotrischen beraten, aber zum Beispiel Vita Moment. Die machen etwas ähnliches Supplements für eher für Frauen in nächsten Jahren sehr, sehr erfolgreich. Insofern habe ich da auch bisschen Footprint. Aber möchte mich hier den fremden Federn schmücken, dass die anderen hier als Deals, der kann gerne mal in den Podcast reinkommen. Aber wir arbeiten hier sehr eng zusammen, machen ja gemeinsam auch die Consumer-Konferenz im Mai in München. Wohl 40 Consumer-Firmen da haben werden. Das ist so weit zu mir. Ich freue mich auf den Ausschuss mit dir. Superspannend. Jetzt sagst du 25 Jahre M &A Erfahrung, das heißt du hast wahrscheinlich auch die bewegendste Zeit in unserer Ökonomie, würde ich jetzt mal behaupten, miterlebt. einer Zeit, wo Internet jetzt noch nicht unbedingt der maßgebliche Faktor war, zu einer Zeit, wir sprechen heute im Jahr 2026, im Vorgespräch kurz angerissen, wo KI ein immer größeres Element der Alltagsgeschäfte und damit auch der eigenen Arbeitsweise wird. Wie hast du denn, wenn du es jetzt irgendwie auf zwei, drei Sätze runterbrechen müsstest? das letzte Vierteljahrhundert M &A wahrgenommen. Was waren also für dich die maßgeblichen Erkenntnisse oder wie würdest du es vielleicht in die ganz groben Zyklen einteilen aus Finanzkrise, New Economy und alles, eben so dazwischen und oben und so unter passiert ist? Der Markt ist schon erwachsener geworden, kann man sagen. Wenn ich zurückblicke, ja eben so auf die späten 90 Jahre und die Nullerjahre, da war der Markt noch sehr viel kleiner. Es gab wenig Investoren, Menschen capital, prior equity und ein Stück weit ist der Markt erst entstanden. Also von Kindesbein eben sehr erwachsen geworden in 25 Jahren. Und wenn man sich auf den M &A Markt anschaut, dann glaube ich schon auch, dass es gab sehr viel mehr Transaktionen und sehr viel mehr auch beratende Transaktionen. Das heißt, das Schöne für uns gemeinsam ist, dass eben auch der Mehrwert mehr gesehen worden ist von einer guten M &A Beratung. Das heißt aber auch, dass die ganze Vorbereitung und Ablauf sich schon sehr hoch gerüstet hat, sage ich mal so. Also wenn ich mir anschaue, die Westman-Memorandum, wie die ausschaut, nur 25 Jahre und auch die Daten, die zur Verfügung gestellt worden sind, das waren die letzten drei Geschäftsabschlüsse und so. Und heute schaut man viel mehr in die Zukunft, in der Planung. Man braucht eine gute Equity Story und natürlich auch sehr stark auch einen starken Case mit Synergien, mit man auch rechnen kann. Das heißt, es ist sehr viel technischer geworden, viel datenbasierter. Gerade E-Commerce ist ja auch ein schönes Feld, weil man da sehr viele Trends auch aus den Zahlen lesen kann. Und eben Returnal Ad Spend und die Kohortenanalyse, das alles Sachen, hatte man ja im Klassen Retail so gar nicht. Da gab es einen Lagerbestand, der ist verkauft worden, da gab es irgendwie Schwund. Und heute kann man auf SKU-Basis alles sich sehr genau anschauen. Das ist vielen Branchen so gewesen, dass man eben heute sich sehr viel mehr vorbereiten muss als immer der E-Berater, wenn man so ein Dat haben möchte. Das ist anschlussvoller geworden. Aber auch im eigentlichen Ablauf, dass Investoren sehr viel genauer hinschauen, mehr verstehen wollen. Und deswegen ist es anschlussvoller geworden in all dem, was du an Research brauchst, an Dat noch ohne jetzt KI. Auf der einen Seite. Auf anderen Seite muss ich aber wirklich sagen, es bleibt doch ein Menschengeschäft. Also vertraue ich dem Unternehmer, dass er das weitermacht oder die zweiten Führungsebene. Und ich habe mal vor ein, zwei Jahren gedacht, jetzt kommt KI, jetzt muss ich in Ruhestand gehen, weil es braucht kein MLA-Berater mehr. Ich glaube überhaupt nicht. Ich glaube, dass sehr viel von den, ich sage mal, jetzt auch von den datenbasierten Themen KI helfen kann oder Automatisierung allgemein, das muss nicht immer KI sein. Aber dass da mehr Zeit ist auch für die Gespräche mit Unternehmern über die Equity Story, mit den Investoren. Zeit zu verbringen, wird der viel Geld ausgegeben für eine Firma mit zwei Meetings. Ich glaube, wenn KI uns entlastet, können wir uns kennenlernen in so Transaktionen. Und das war damals so, das ist heute so und darauf kommt es am Ende auch an. Ich glaube, du hast einen ganz wesentlichen Punkt angesprochen und ich beziehe mich ja in meiner Art zur Arbeit immer sehr stark auf diese psychologische Ebene. Wir haben zwar sehr viele Daten mit dazu gewonnen, wir haben also sehr viel mehr Informationspunkte dazu gewonnen. Gleichzeitig haben aber diese Informationspunkte natürlich auch das implizite Risiko inne, dass sie falsch sein können. Und mehr Daten geben nicht unbedingt mehr Klarheit, sondern gegebenenfalls auch deutlich mehr Verwirrung. Und mit mehr Informationspunkten kommen auch deutlich mehr Fragen und die Notwendigkeit, gute Kommunikation zu betreiben und sich über diese Dinge auszutauschen, wie das jetzt eben beschrieben ist, ich glaube, die steigt ungemein. Und eine Datenbasis im weitesten Sinne zu analysieren, das kann eine Maschine deutlich besser, ich behaupten. Aber diese Datenbasis und die Analyseergebnisse, die richtig zu interpretieren, in einen Kontext zu rücken und dann konkret abzuleiten, was bedeutet das in dem konkreten Szenario? Ich glaube, dafür sind dann die richtigen Experten eben notwendig, weil sie helfen, in einer immer unüberblickbaren Landschaft wieder das zurückzugeben, was eigentlich gesucht wird, nämlich das Gefühl von Sicherheit. Ich sage nicht Sicherheit, weil Sicherheit ist ein, glaube ich, niemals zu erreichender Zustand, sondern ein Gefühl von Sicherheit. Und die Frage ist, wie komme ich zu diesem Gefühl? Und da muss ich einem Menschen vertrauen. Und ich glaube, ist etwas, worauf wir im Gespräch heute noch ganz häufig zu sprechen kommen, nämlich das Thema Vertrauen. Du hast es in einem deiner Interviews mehrfach anklingen lassen, dass du meintest, am Ende sind Referenzen, bestehende Erfolge und das, was man über den Menschen hört, ohne dass der Mensch vielleicht im Raum ist, viel, wichtiger als irgendwelche harten Kriterien, sondern die ganzen weichen Kriterien. sind am Ende irgendwie das Zündlein an der Waage für oder gegen den M &A Berater oder für oder gegen den Experten im weiteren Sinne? Absolut. Und deswegen ist auch mein Ansatz so, dass ich gerne auch mit Unternehmen ins Gespräch komme, vielleicht auch mal vor der Transaktion. Das kann ein, zwei. Bei Securepoint, die ich verkauft habe, da waren es 13 Jahre. Ich habe 13 Jahre kennengelernt, habe mich mit dem Austausch gehalten. Und dann irgendwann haben sie gesagt, sie möchten es verkaufen. ich glaube, das ist ja so eine wichtige Entscheidung, das würde ich jedem Unternehmer raten.&A-Berater sind ganz liebe Menschen. die haben ihre Agenda, die wollen nicht immer verkaufen. Aber sprich mit denen mal. sie nicht erst einen kurzfristig auf den Pitch, weil der gute &A-Berater ist vielleicht so busy, dass er vielleicht keinen guten Pitch macht, weil er einfach erfolgreich ist mit seinem Geschäft, was er tut. Und das Schöne ist, wenn man sich über mehr Jahre kennenlernt, dann kann man immer mal Türen öffnen und dann ist man eher auch nicht so künstlich, sondern da entsteht immer eine Beziehung zu möglichen strategischen Partnern, der im Leben dann kann auch dann helfen, Türen öffnen und natürlich auch deine Finger in die Wunde legen. dann habe ich auch gesehen, bei dir Matthias, dass du auch mit der Firma arbeitest, als CFO und dann, ich glaube, auch Dinge, Hausaufgaben machst. Wenn diese Daten nicht vorliegen, dann kannst du sie auch nicht herzaubern, auch wir als Berater nicht. Und wenn sie aber dann vorliegen und sie Sie irgendein Form Fragen auslösen, das narrativ unklar ist. Da brauchst Zeit, um vielleicht möglicherweise auch an die Wurzel zu gehen, zu sagen, da haben wir vielleicht auch diese Dinge, die nicht gut laufen. Da müssen wir auch dran arbeiten. Und da, glaube ich, können wir natürlich aufgrund der Zeittransaktion, die wir machen in den Branchen, wo wir aktiv sind, auch ein Spiegel vorhalten und sagen, das sind die Themen, kommen werden, die Fragen werden kommen. Und besser wir stellen die Fragen und nicht der Käufer schon, weil wir sind ein bisschen so eine Zwischensticht. können Dinge auffangen. das ist auch unsere Aufgabe und alles ist vertraulich und wir sind gerne Sparungspartner. Das sehe ich meine Aufgabe, dann zum richtigen Zeitpunkt auch durchziehen zu können. Ja, also toll, wir haben uns heute das erste Mal kennengelernt, aber wir teilen da komplett die gleiche Auffassung über, wir stellen die Fragen, die unangenehm sind, in einem geschützten Raum, ohne dass eine negative Implikation daraus hervorgeht. Ganz im Gegenteil, weil am Ende ist es ja zum Vorteil von allen, wenn die Themen an der richtigen Stelle hochkommen und dann einmal gelöst werden. Ich möchte auf das Thema Daten zurückkommen und zwar Daten und wie du meintest, auch gewisse Fragen dabei ausgelöst werden. Zu der Zeit, wo du angefangen hast, war es sicherlich so, dass du eine überschaubarere Informationsbasis hattest, auf der du dann letztlich bewertet hast, was dir jetzt hier vorliegt. Heute ist wahrscheinlich die absolute Datenmenge deutlich größer. Damit aber natürlich auch im Zweifelsfall gehen wir mal von der gleichen statistischen Einsatzwahrscheinlichkeit auf Fehlerhaftigkeit der Daten aus. die Menge an Fragen, die du stellst und damit verbunden natürlich auch die Zeitdauer, diese Fragen zu beantworten. Wie näherst du dich diesem zwar hochgerüsteten und professionalisierten Prozess das Ganze durchzuziehen, aber gleichzeitig natürlich auch der Notwendigkeit, viel mehr Fragen zu beantworten und wie viel von den gestellten oder zustellenden Fragen sind deiner Meinung nach am Ende wirklich wichtig, die Transaktion zum Closing zu führen oder zum Signing, also den Deal einfach abzuschließen? und wie viel davon ist auch einfach Kosmetik, die sie über die Zeit hinweg entwickelt hat, weil es einfach der natürliche Lauf der Dinge war. Kurze Unterbrechung. Eine Frage an dich als Gründer. Dein Umsatz wächst jeden Monat. Aber wenn du auf dein Konto schaust, bleibt viel zu wenig hängen. Dein Steuerberater verwaltet nur deine Vergangenheit, aber niemand plant strategisch deine finanzielle Zukunft. Genau das ist der Moment, dem aus Wachstum ein unkontrolliertes Risiko wird. Wir bringen absolute Financial excellence in deine Finanzen. Keine Kompromisse. Klare Strukturen für klare Ergebnisse. Wir übernehmen dein strategisches Finanzmanagement, optimieren deinen Cash Conversion Cycle und machen deine E-Commerce Brand zu 100 % exit ready. Bevor du in der nächsten Verhandlung Geld auf dem Tisch liegen lässt, buche dir ein kostenloses Erstgespräch mit mir und meinem Team. Den Link findest du in den Show Notes. Und jetzt zurück zum Thema. Also wir versuchen natürlich schon, dass die Daten erst mal eine gewisse Konsistenz haben. Und es gibt ja verschiedene Ebenen. Das eine ist natürlich, dass die historischen Daten gut erklärt sind und hergeleitet sind. Und da ist mittlerweile schon best practice, dass man einen Customer Cube, dass man einen Financial Effect Book erst erstellt und einen Financial Effect Book macht man eben mit einem Wirtschaftsprüfer, der eben genau draufguckt und die darin erklärt und deine Landstärkung draufmacht. Eben nicht Karlskehr oder nicht Matthias Ezer, der sagt irgendwie so ist alles super, sondern jemand, der das schon auch mit der Wissen, Brille anschaut und einen Haken dran macht. Ich glaube, das ist eine gute Basis natürlich auch für die Finanzbehandlung dann. Das ist das eine, was natürlich auch Vertrauen schafft in so einem Prozess. Das zweite ist das Thema Kundendaten Customer-Q. Data Cube. Und da würde ich sagen, da versuchen wir wirklich, dass alle Kundendaten ineinander fließen und eben verknüpft sind. Großes Problem ist ja immer, dass eben viele Daten dann nicht zusammenpassen aus den verschiedenen Systemen, wie Shopify und so weiter oder den ganzen Marketingsystem, die nicht passen dann zu den Finanzdaten. Und da irgendwo die Zusammenhänge, die mit Zug herzustellen, ist extrem wichtig, damit natürlich auch die Glaubwürdigkeit da ist und man auch Dinge verstehen kann und Muster erkennen kann in den Daten. Und dann würden wir eben dann entsprechend in Form auch aggregiert und anonymisiert eben auch dann so einen Furnace Cube zur Verfügung stellen, damit eben die Käufer damit arbeiten können. Das ist auch ein Trend. Die wollen nicht irgendwie stick PowerPoint haben mit Chars, wo sie gar nicht wissen, wo die Zahlen dahinterstecken. Die wollen schon die Zahlen noch haben, damit die selber da eben mit ihren Analysen fahren können. Natürlich immer so dargestellt, dass da eigentlich irgendwelche, ich sag mal, Details rauskommen, aber möchte verstehen, wie das Geschäft an sich funktioniert. Und da wie soll ich sagen, da arbeiten wir viel stärker drin und wollen es genau verstehen, planen und diese Planung, die kann man praktisch den Missdosen zur Verfügung stellen. Damit ist auch das Angebot, deshalb bekommen eben dann auch relativ früh einen Prozess viel fundierter, weil die Zahlen entsprechend auch mehr Daten bereitstellen. Dieser fundierte Prozess führt ja am Ende aber nicht notwendigerweise zu einer ausgeprägteren Motivation beim Investor, den Deal am Ende wirklich durchzuziehen. Wir haben dann zwar belastbare Daten in einer früheren Phase, wenn wir den gesamten Deal anschauen, aber das heißt dann in der Konsequenz noch nicht, dass der Investor oder der strategische Käufer sagt, ich bin hier zuvor zufrieden und ich mache das Ding auf der Ebene zu. Weil eine größere Informationsbasis kann natürlich auch auf der Gegenseite dann Fragen hervorwerfen. Insbesondere jetzt diese Konsistenz der Daten, du angesprochen hast, zwischen Shopify, Finanzplanung und so weiter, führt ja dann häufig auch dazu, dass unterschiedliche Perspektiven draufkommen. Also vor allem wenn wir uns so Kohortenanalysen anschauen und dann im E-Commerce ist es ja häufig so, dass der eine seine eigenen Kohorten relativ optimistisch und der Käufer natürlich dann auch tendenziell eher pessimistisch betrachtet. Wie geht ihr mit solchen Debatten dann zwischen den Parteien, also Saleside und Bicide, im Zweifelsfall um? Wie aufwendig ist der Erklärprozess? Oder sagt ihr, das können wir so stark standardisieren und auf eine objektive Basis reduzieren, dass sich diese Fragestellungen am Ende eigentlich ergeben? Ja, ich meine, man hat ja immer nur die Istdaten oder Vergangenheitsdaten und der Käufer kauft die Zukunft und ich glaube, Die Frage ist, kann man eben aus den Daten den Trend ablesen? Also wie heißt das schon an Börse? Trend is your friend. Also hat man die richtigen Hebel in der Hand. Und da ist es halt gut, wenn man eben runtergeht in die RoAs, in die Kohorten und versteht, was da passiert. Und die Grundfrage in der Active Story und auch in den Zahlen dahinter muss doch sein, ist da noch Potenzial da über neue Kundengruppen, über andere Kanäle? Das ist spannender Bereich im Bereich E-Commerce. Es gibt sehr viele Wachstumsfelder. Also der eigene Shop, die Marketplaces, Amazon. Zudem auch wieder Retail, wo die Städte leer sind. Da ist es oft günstiger, einen eigenen Pop-Up-Store zu eröffnen. Gerade in den Regionen, wo man dann viele Kunden hat. Das kann man ja sehr schön mappen. Und dann eben Deutschland, also Mitte von Europa, natürlich auch schon als Land. wo es die Intentionalisierung auch eine Rolle spielen kann. Eweder selbst oder über &A. Da ist ja die Frage immer, gerade mit Finanzinvestoren, die finden es ganz gut, dass man&A machen kann. glaube, Konsumermarkt war ja, ich glaube, der Kategorie-Markt, den du auch begleitest, war ja sehr gehypt mit Covid und so. Dann haben wir gedacht, wir gehen eigentlich nicht mehr in die Städte, wir kaufen nur noch online, nur noch Lieferdienste und so weiter. Und es gab dann diese, dem Rebound so bisschen ganz logisch auch irgendwo, dass der Handel wieder zurückkam. Und es kam diese Konsumschwäche. Und in den letzten Jahren war sicherlich für gewisse Produkte das auch nicht einfach. Also Möbel oder diese Themen. glaube, Thema Konsummöbel, Supplements und so weiter gut gelaufen. Aber die Entwicklung war so bisschen unklar. jetzt merken wir so bisschen Konsumensentiment wird wieder besser im Prinzip. Und was ich ganz spannend finde jetzt, meine These ist, dass jetzt in Zeiten von KI, wo man alles nur noch sucht, macht in LMS sucht und so, dass jetzt auf einmal die Brand, der E-Commerce, der Kunde, der E-Mail-Nüsseleiter praktisch, die eigene Audience, den Reach, man hat für Social Media, dass der wieder wichtiger wird. Und ich glaube eher, dass gute Zeiten jetzt wieder stärker kommen auch für Consumer Firmen, weil gerade in diesem Information Overflow man doch wieder an Brands glaubt und dann Qualität und eine Kundenbindung, eine Kundenbetreuung. Und das sind ja auch gerade eben auch SNOX und ESM und Triton, schöne Beispiele, die mit guten Produkten, guter Kundenansprache, auch eine Reichweite auch an den Personen natürlich auch sehr stark punkten, in der Zeit, sehr viel Neues da ist. Absolut. Gleichzeitig geht natürlich also diese historische Betrachtung, die ist glaube ich indiskutabel, dass sich über Covid hinweg ein extremer Hype entwickelt hat. Da sind ja auch viele Transaktionen passiert, wo man sich die Frage stellt, wie konnte das Ganze überhaupt passieren? Also so Aufkäufer wie Thrasio oder SellerX, Razor Group und so weiter, waren ja da auch dann irgendwo Beispiele ganz am Ende aller Tage, wo man dann feststellen musste, okay, vielleicht war ein oder andere Preis dann auch nicht ganz gerechtfertigt. Aber es hat natürlich im Zuge dessen auch eine starke Bereinigung stattgefunden. Das heißt, das, wir heute vorfinden, ist ja dann schon die bereinigte Version dessen, was damals mal Bestand hatte. Insofern positiv. Ich war vor wenigen Tagen in dem Podcast von dem Johannes Kliesch und der Johannes hat mir eine Frage gestellt, also der CEO und Gründer von Snox meintet Matthias, wie würdest du denn damit umgehen, wenn ich dir jetzt eine Mode Marke antragen würde von einem Influencer? Und worauf hinaus möchte ich das Thema Key Man Risk? Also ganz viele Influencer haben natürlich genau das, was du sagst. haben starke persönliche Bindung, gute Kundenansprache, aber gleichzeitig ist die Marke, die dann für das Produkt steht, auch irgendwo sehr an eine Person gebunden. Wie versuchst du dieses Risiko auszuheben? Auf deiner Seite ist wahnsinniger Vorteil, weil ich habe total loyale Kunden. Gleichzeitig kann ich das Ding aber eigentlich kaum verkaufen, weil dann, wenn ich was verkaufe, müsste ich mich mit verkaufen als Individuum. Und ich habe dann retrospektiv über die Auszeige nachgedacht, naja, mir fallen wenig Fälle ein, wo das irgendwo gelungen ist. Es gibt ja eine Mode Marke, das, wobei ich nicht weiß, ob man das so vollständig als Influencer werden kann. Ashraf heißt der Kollege aus Frankfurt, der hat das an About You teilweise verkauft. zur damaliger Zeit, aber ich habe ein, zwei Mode Marken jetzt schon angetragen bekommen und habe gesagt, ich traue es mir nicht zu, weil ich nicht glaube, dass wir am Ende das an Kaufpreis realisiert bekommen zu Konditionen, wo alle Parteien wirklich zufrieden sind. Also ich glaube, da würde am Ende irgendwo mehr Nüchterung im Raum stehen als Happiness über den Deal. jetzt gerne deine Perspektive darauf. Ja, also, komplexe Frage. glaube, ich Ich jetzt auch nicht total der Mode-Experte, muss ich dazu sagen. Aber natürlich haben wir auch einige Themen wie auch SNOX begleitet in dem Bereich. Ich glaube, dass am Anfang als Unternehmer, wenn du nicht viel Kapital hast, finde ich es total gut zu sagen, du bist dasselbe in der Reichweite, du bist die gute Basis. Da heißt es so schön, you have to eat your own dog food. Du dein eigenes T-Shirt Weil man selber sagt, ich finde es gut, ich trage es. Das ist eine gute Basis. Ich finde das erst mal besser als irgendwelche Models, die man gar nicht kennt oder irgendwelche gekauften Söldner, Influencer. Da würde niemand dich ein selbst nehmen. Das wäre für mich der Start. Dann nach hinten raus, glaube ich schon Ich glaube es nicht, dass jeder, jetzt hier ESN nimmt, Chris Wolf kennt. Natürlich, wenn du dann in die größeren Circles reinkommst, in den Handel und so weiter, dann hast du eine andere Zielgruppe. Ich bin auch ESN-Nutzer, Protein, habe ich bisschen Alter. Ich bin jetzt keiner, der es jetzt schluckt, weil Chris Wolf da irgendwie super auftritt. sondern ich sage guter Testbericht schmeckt gut. ja, ich glaube, diese Transformation ist kann man hinbekommen mit neuen Outlets, wo man präsent ist. irgendwann hatten wir noch eine breitere Basis, eine Influencer-Basis noch oder mal eben andere Kanäle und abgewiesen Größenordnung kannst du auch gar nicht mehr selber so betreiben. Deswegen würde ich jetzt sagen, Das geht in Phasen so ein bisschen und irgendwann kommt diese Professionalisierungsphase rein. Aber ich glaube, dass es lieber ist, dass der Influencer, der Gründer selbst oder der Unternehmer, als jemand, eingekauft ist und man nicht weiß, was da wieder passiert. Der ist, glaube ich, eher an der Firma verbunden als jemand Drittes, der irgendwie eine ganz andere Agenda hat und einfach nur ein Mietmaul ist und sagt, ich finde es gut, weil ich dafür bezahlt werde. Ja, interessante Antwort. Impliziert natürlich aber auch, dass man jedes Unternehmen auf eine Größenordnung führt, wo diese Professionalisierung dann stattfinden kann. Wenn man jetzt mal an diese größeren Modemarken denkt, vielleicht kennst du die Ola Kala von den beiden YouTubern Tim Gabel und Inscope21 oder zum Beispiel, ja, es ist Peso Clothing von dem Justin Fuchs. Die sind ja schon relevant, also die machen ja schon signifikant achtstellige Umsätze. und auch gute Ergebnisse, was man so ablesen kann. Und die professionalisieren sich ja auch und die würden auch gerne verkaufen, aber es ist halt sehr schwer, wenn man halt selber eine so große Reichweite hat, dass am Ende jeder Outlet, wie du es jetzt genannt hast, über Retail und Co, fast immer kleiner sein wird als die eigene Reichweite. Also wenn natürlich dann die eigene Reichweite als Personenmarke so groß ist, dass der externe Outlet eigentlich gar nicht mehr mithalten kann, dann wird es irgendwann schwierig, diese Nivellierung herzustellen. Klar. Also da gibt es Abhängigkeiten und MLA funktioniert immer dann nicht, wenn die Abhängigkeiten nicht beherrscht werden können. Abhängigkeiten im Kanal, sind die eigenen Personen, Abhängigkeiten im Sourcing. Ich glaube, ist genau so ein Thema, wo man sich überlegen muss, als MLA-Berater ja auch, was ist praktisch eine Story, wo man sagen kann, da arbeiten die Abhängigkeiten. schon andere Influencer, die rein wachsen und man hat eine gewisse breitere Basis jetzt, aber das geht ja nicht über Nacht. Und deswegen muss man das über mehrere Jahre machen und so eine Transformation auch hinbekommen, dass man sagt, ich bin schon noch der Pace Maker, aber Field Traffic kommt auch außerhalb von mir. Und vielleicht dann natürlich auch ein starkes CRM, eine starke Kundenbase, wo ich die Kunden engage kann, die immer wieder kaufen. Und man sagt irgendwann, sind die Kunden dann überzeugt, auch nicht nur von der Brand. Aber natürlich, ich sage mal Investoren, mich bei den Finanzinvestoren denke, die mögen ja nicht Moden, weil Mode ist immer nicht planbar und Fashion ist Mode. ist halt so. Und da muss man halt das der equity story aktiv aufgreifen und sagen, wir sind eben keine Mode, weil vielleicht eine breite Spektrum haben, weil wir Influencer aufbauen, weil wir andere Märkte haben. Das muss man eben zeigen, dass es sich ein bisschen emazipiert von der Personenmarke. Aber man kann keinen dafür verurteilen, dass er die persönliche Reichweite, die man gut spielen kann, einsetzt. Menschen, Relaten zu Menschen halten. Und das ist glaube ich die Stärke hier auch von Social Media, dass man genau das auch spielen kann. Anders wie die großen Konzerne, die eben dann einen starken Push haben im Handel und so weiter. Interessant. Wenn du jetzt von Abhängigkeiten sprichst, was sind für dich Abhängigkeiten, wo du sagst, das ist dann irgendwo nicht mehr kompensierbar? Also wenn du jetzt an deine eigenen Deals denkst und du müsstest irgendwie so drei, vier Abhängigkeiten namentlich benennen, was sind für dich so absoluter Red Flakes, wo du sagst, vielleicht wenn alles an sich gut ist, Das ist eine derart großes No-Go, dass es für uns auch nicht mehr auszugleichen ist. Weil du steigst irgendwo als &A-Berater auch im Prozess ein und willst da sicherlich auch in der Vorbereitung dann dazu beitragen, die eine oder andere Abhängigkeit auszugleichen oder zumindest anzugleichen auf ein erträgliches Niveau. Wo sagst du, hey, da kann ich einfach nichts mehr machen? Ich sag immer, andersrum gesprochen, ich sag immer, wie muss der Deal ausschauen, damit die ich diese Abhängigkeit mitigieren kann. Also ich hatte mal eine Plattform, die hatte eine große Abhängigkeit von einem Affiliate-Partner. das war nicht nur ein Affiliate-Partner, das war ein E-Commerce-Player und da war es eine Ansprechpartnerin, entschieden hat. So, da war es die Frage im Narrativ erstmal, da war glaube ich, in einem Viertel des Umsatzes kam über die Plattform, die wir begleitet haben. Dann haben gesagt, na Moment mal, die Abhängigkeit haben gar nicht wir, die Abhängigkeit hat ja der Shoppartner. Weil wenn wir die nicht mehr beliebt waren, dann geht der umweist extrem runter. Dann haben wir gesagt, wir haben ja auch andere Shops, wir gerade aufbauen. Und dann haben wir gezeigt, dass der Große hat immer noch ungefähr 90 Prozent, aber der Zweite ist schon mal zehn Prozent innerhalb von sechs Monaten. Also wir haben gesagt, wir haben da eine Entwicklung. Und dann glaube ich, muss man sagen, Ich finde immer wichtig in solchen Abhängigkeiten, dass man jetzt nicht irgendwie keine Ahnung verschleiert, sondern ich würde lieber sagen, da ist sie und das ist unsere Strategie, damit umzugehen in der Verbreiterung der Partnerbasis. Und wir sind bereit, die Deal-Struktur darauf abzustellen. Das heißt natürlich auch ein höheren Urnaut, dass man eben noch zeigt, dass man eben dran glaubt, dass es weiter gut funktioniert. Und dann die letzte Frage, wenn die Abhängigkeiten bestehen, kann der kaufen, wo die gegenseitige Abhängigkeit besteht, kann ich M &A das Problem zur Chance machen? Oder kann ich auch Testimonien einholen von dem Kundeninterview, wo ich sagen kann, ich möchte dabei bleiben, für mich ist das keine Frage. Also ich glaube, das ist ein bisschen der Punkt. offen damit umgehen, sagen wir arbeiten dran, wir sind bereit, das auch einzubauen in die Transaktion und damit hast du die Partner am Tisch und kannst da was draus machen. ist die wichtigste Abhängigkeit ist ehrlich von Kunden. Wenn du einem Kunden einfach zu erfolgreich geworden bist, ist ja vor allem im B2B Bereich so, e-Commerce ist schwierig. So viele Klamotten kann keiner gar nicht kaufen. Das sind eher Kanäle oder auch eben Plattform, wo Abhängigkeit ist. Und ich glaube, wenn man dann sagen kann, ich habe vielleicht noch viel über Amazon, aber der eigene Shop wächst und wir haben eine gute Impulse, immer dieses richtige Storytelling, Streaming, wo man sagt, wir arbeiten dran und wir freuen uns mit dir als Käufer oder Partner weise daran zu arbeiten, dann kann man daraus was gemeinsames machen. Diese Aufgabe Problem zur Chance machen, klingt ja erstmal super gut, setzt aber auch immer voraus, dass alle involvierten Parteien die notwendige Flexibilität mitbringen, das umzusetzen. Du hast es angesprochen vorher, dass Finanzinvestoren Mode jetzt nicht so gern mögen und Finanzinvestoren werden dann in der Investorenlandschaft irgendwo komplettiert von den strategischen Investoren. Wo siehst du denn die Bereitschaft, höher genau diesen Ansatz zu verfolgen, das Problem zur Chance zu machen und dabei dann entsprechend flexibel vorzugehen? Also ich persönlich könnte mir vorstellen, dass der Stratege deutlich flexibler ist im Zweifelsfall, um eben dann den Deal so zu bauen, dass er passt und der Finanzinvestor, der sucht eher nach einem Deal, der passt. Ja, also Finanzinvestoren und Strategen sind verschiedene Animals. Der Finanzinvestor, der sagt doch einfach, Ich steige ein, dann in fünf Jahren mit einem höheren Wert wieder zu verkaufen. Der fragt sich einfach, ist das Wertschragenspotenzial? Ich bin dabei. Das ist das Schöne bei dem. Der hat natürlich auch sein Playbook im Sinne von, keine Ahnung, Sortimentzerweiterung, Preiserhöhung, neue Kanäle oder halt Internationalisierung, Management, Ergänzung. Aber er sieht ja auch ein bisschen, was vielleicht nicht gut gemanagt ist, wo er eben helfen kann. Und das ist so mit der Firma selber arbeiten. Idealerweise gibt es eben auch noch ein Management oder der bringt ein Management dazu, was eben genau diese Skills mit reinbringt, die nicht da sind. Ein Strategie ist der Kauf der immer nur sein Geschäft voran zu bringen. Und das macht es eben auch nicht so planbar, weil der jetzt, also man muss dem Strategien gerade gut gehen. Das ist im Fashion Bereich jetzt nicht unbedingt überall der Fall. Anderen E-Commerce Strategie ist natürlich so. Es sehr viel Kosmetik und andere Apparel und so weiter. gibt spannende Player, die groß erfolgreich sind, die Innovationen zukaufen wollen. Und natürlich auch bei Fashion muss man unterscheiden zwischen diesen Mode und Basics Fashion wie auch jetzt Snorks. Das ist ja ein spannender Markt, der sehr stark wächst und wo es sehr viele Möglichkeiten gibt. Also das frage ich immer, wo bist du eigentlich jetzt genau? Aber bei den Strategien, kaufen eben dann weil man eben was erreichen will. Und da kann dann auch ein Vorteil sein, dass eben diese Abhängigkeit gar keine Rolle spielt. Weil der Strategie ist ja immer meistens viel größer. den ist es ja dann die Abhängigkeit, die 80 Prozent, die du hast, ist für ihn dann vielleicht nur 10 Prozent, weil er größer ist. Und das ist für ihn dann ein Portfolio-Thema. Er guckt ja anders drauf. Möglicherweise bist du in Produkt-Sortimenten oder in Regionen sehr stark, wo der Strategie nicht stark ist, dann ist er für ihn eher ein Hedge. Insofern ist es und natürlich hat es Synergie natürlich im Sourcing, weil kann es Start-up oder diese Firma Mehrwert reinbringen in den Konzernen, Know-how, sie eben nicht haben, nicht in den Frischstellen, Cure einbringen. Und diese Synergien, sorgen dann regelmäßig, dass Vertreter im höheren Preis bezahlen als Finanzinvestoren. Aber das dafür muss eben auch genau passen. Da ist es wichtig, dass man eben mit den Strategien ins Gespräch kommt über den Fit, über die Möglichkeiten, die man gemeinsam hat und wahrscheinlich auch als Unternehmer auch dann Bock drauf hat, den Strategien was weiter zu erreichen, was man selber nicht erreichen kann. Es gibt ja irgendwie so Mischmodelle neuerdings auch, wo ich selber nicht so ganz klar verordnen kann. es Strategie oder Finanzinvestor, wo man dann so Plattformen feststellt, die Finanzinvestoren ähnliche Strukturen im Hintergrund mitbringen? sich selber dann aber gegenüber dem Markt als Strategen positionieren. Wie würdest du auf die zugehen? Du sagst, das sind ja Different Animals, irgendwie ist es ja dann so ein Amphibien-Tier, so ein Hybrid-Tier. Gibt es da für dich ein klares Playbook, das sie abzeichnet oder sind die einfach so opportunistisch, dass du sagst, im einen Fall agieren die so, im nächsten sind sie so und sind sehr wandelbar in ihrer Art des Vorgehens? Nein, also in der Tat ... Ich finde das eigentlich eine sehr spannende Zielgruppe. Warum? Weil sie denken wie Finanzinvestoren und das ist schon gut, weil die keine reinen Geldgeber, die sind unternehmerisch. Die wollen wirklich eine Firma voranbringen und entwickeln. Gleichzeitig haben sie, wenn sie einen strategischen Engel haben und eine Plattform haben, werden ja hier BersetBenefit zum Beispiel verkauft an HWR. Get back from busy partners. ist in so einem Fall. Best Benefits, tolle Firma hier aus Deutschland, HW in Frankreich. Und natürlich wissen die, dass es nicht so einfach ist, einfach so auf den deutschen Markt zu kommen. Da brauche ich eben Feed on the ground und das haben sie mit denen. Das heißt, das ist natürlich eine spannende Konstellation, weil ich irgendwo als Unternehmer eben ein Exit machen kann. Meist ja irgendwo zwischen 60 und 90 Prozent. Das heißt, ich kann wirklich was realisieren von meinem Unternehmenswert. Gleichzeitig reinvestiere ich dann in diese Plattform, die dann in Summe so groß ist, von Finanzinvestor gut gemanagt, dass natürlich auch dann Exit einfach möglich ist, dann in der Größenordnung, wo man dann ist gemeinsam. Das heißt, man sozialisiert so bisschen den Erfolg, natürlich auch, heißt, da muss die Plattform auch funktionieren, das muss man als Gründer natürlich auch seinen Digital Schutzen machen, ob man die Plattform kauft, sind die gut, stellen die richtigen Fragen, das geht in beide Richtungen, aber Das ist eine ganz gute Synthese von strategischen Know-how, Finanzinvestoren denken, unternehmerisch bleiben und trotzdem ist man nicht mehr alleine und man hat eben relevanten Teil sein, das wird alles realisiert und kann in der Gruppe weiter sich entwickeln. Ja, interessanter Ansatz. Ich habe da auch gegenläufige Erfahrungen quasi von den Tageltern gehört, die dann meinten, das klingt in der Theorie erst mal gut. Aber in der Praxis war es doch irgendwie schwieriger als zumindest im Pitch angedeutet. Was mich dabei interessieren würde, ist, wie gehst du mit dem Thema Vertrauen um? zwar Vertrauen in einem anderen Kontext. Wenn du jetzt das Target begleitest und du bist jetzt im Endeffekt Saleside-Berater und entweder der Investor ist am Ende extrem schwierig für den Verkäufer im Umgang, dann ist es ja natürlich auch irgendwo auf dich abzustellen oder umgekehrt. Das Target war am Ende doch nicht ganz das, was man sich erwartet hat. Und du hast irgendwie im Nachgang so ein mehr oder minder soziales Problem mit dem Investor. Also dieses Thema Vertrauen ist ja auch etwas, wofür du mit deinem Namen eintrittst. Und irgendwie verbirgst du dich ja indirekt immer für etwas, was du nur bedingt kennen und kontrollieren kannst. Und damit spielst du ja natürlich auch immer indirekt mit deiner eigenen Reputation. Wie versuchst du dieses Risiko irgendwie abzusichern? Und hast du da über die 25 Jahre hinweg Strategien entwickelt, weil du auch im anderen Interview gesagt hast, naja, Manchmal identifizierst du Schwächen auch auf einer Ebene, die weit weg vom eigentlichen Deal sind. Also da geht es überhaupt nicht darum, in den harten Zahlen, Daten, Fakten und Unterlagen zu finden ist, sondern einfach nur, wie sich Menschen zum Beispiel beim Abendessen verhalten. Die Zahlen, die wir präsentieren, die müssen stimmen. die Planung, die wir dann erstellen mit dem Management, muss nachvollziehbar sein. Natürlich ist es ein Wachstumplan. ist es so, dass die Investoren wissen, dass wir natürlich auch ein Anwalt, wir Unternehmer sind, die beim Verkauf begleiten. Die wollen, dass wir für die das Beste rausholen. Das weiß jeder. Und dass wir natürlich über Chancen sprechen und über Risiken natürlich auch, aber die Risiken einordnen und sagen, die sind beherrschbar. Und das ist Argument dafür. Das ist unsere Aufgabe. Jetzt ist es so, dass glücklicherweise, ich jetzt anschaue, die Firmen nicht verkauft haben. Also die Pre-Acquitees haben ja vorher Geschäft mit Strategen nicht so häufig wie mit Pre-Acquitees. Also überwiegend haben sie gutes Geld verdient mit uns. Sie rufen mich sehr gerne an. Deswegen habe ich schon die richtigen Firmen auch begleitet. Ich bin auch eher klassischer Sunshine &A Berater. Erfolgreiche Firmen, die begleite ich gerne. Und was ist denn der Mehrwert? Der Investor ermöglicht dem dem Unternehmer eine Teilrealisierung des Truppenrisikos loszuwerden, dass er alles geboten hat in der Firma. Und man erteilt eben dann ein Upside mit dem Investor und meistens ist es eben auch ein Upside. Jetzt ist nicht alles in 25 Jahren super gelaufen. Ich habe aber noch nie erlebt, dass ein Investor mir das angekreidet hat. Weil ich bin der Berater, immerhin, aber auch nicht mehr, nicht weniger. Und der Investor ist ein Stauinvestor. machen ihre Analysen, schauen sich das an. Und die treffen auch mal falsche Entscheidungen. Und werden auf den falschen Fuß erwischt. Weil Märkte sich ändern, Zinsen gehen hoch. Konsumklima ändert sich und so. Und deswegen haben wir ein Portfolio. deswegen... Ich bin jemand, der natürlich eine Verkaufsunterlage macht und begeistert für die Unterlage. Das ist meine Aufgabe. Der Investor, selber ist ein Brain, hat selber Erfahrungen, hat Berater, die sie angucken und dann trifft er die Entscheidung und ich würde sagen, die hat eigentlich in meinen Cases immer sehr informiert getroffen. Umsofern bleibt da an mir nichts hängen. Und ich glaube auch schon so bisschen, ich bin auch jemand, der eigentlich nur Firmen begleiten kann, die er echt gut findet. Es gibt auch die Stressed &A Berater, da weiß ich ja, dass es distressed ist. Aber die Firmen, die ich begeistert habe, da ich überzeugt davon. natürlich, guter Letzt muss der Investor auch was dafür machen. Und wenn es in zwei, drei Jahren nicht gut läuft, dann kann es möglicherweise auch am Investor gelegen haben. Das, die falsche Enttaling getroffen hat. Er ist dann derjenige im Driver's Seat, der kauft teilweise eine Mehrheit. Er muss was draus machen und das ist seine Aufgabe. Meine Aufgabe ist, gute Firma zu einem guten Preis zu verkaufen. Jetzt haben wir ja quasi nur die Investorenseite gekuppert. Wie gehst du wenn du selber sagst, du bist der Anwalt des Unternehmers beim Exit und jetzt wird dir das wahrscheinlich nach 25 Jahren nicht mehr wirklich passieren, aber mal angenommen, das ist dir irgendwie in den ersten Jahren mal passiert und du merkst, dir ist vielleicht selber in einem Deal was nicht aufgefallen, das war dann für den Verkäufer nicht ganz optimal. Wie gehst du mit dieserartigen Risiken Weil ich merke, dass sich natürlich in einer, also für mich persönlich jetzt ganz egoistische Frage, ehrlich zu sein. Du merkst, dass Deals teilweise komplexer werden und du bist immer so an diesem Scheideweg zwischen nehme ich den Deal an und betreue etwas, was ich vielleicht so noch nie gemacht habe oder sage, nee, ich mache es nicht und habe aber nicht die Möglichkeit zu wachsen. Aber mit jeder Chance, die ich ergreife, geht natürlich auch die Pflicht einher, diesen Unternehmer, diese Unternehmerin bei einer in der Regel once in a lifetime opportunity mitzubegleiten. Das heißt, du kannst halt nicht einfach sagen, so ich drehe noch mal dreimal die Rolle zurück und mache es noch mal von neuem. Du hast halt in der Regel nur eine Chance. Und wie gehst du genau mit dem Risiko, das du unter Umständen den Unternehmer nicht bestmöglich beraten hast, weil der Unternehmer, kann das vielleicht zum Moment der Entscheidungsfindung nicht beurteilen. Retrospectiv fällt ihm aber dann vielleicht auch in dem Austausch mit anderen auf. Ein, zwei Sachen sind in der ganzen Transaktion vielleicht dann zwar gut, aber halt nicht exzellent gelaufen. Es sind ja verschiedene Ebenen jetzt hier. Also die erste Frage ist ja überhaupt ist ja mal so ist es das Vorhaben, was da geplant ist, umsetzbar? Also ganz klassisch gibt es einen Käufer. Das muss man sich realistisch einschätzen. Die zweite Frage ist, die Bewertung, was ist die Bewertung? Ist die Bewertung, die sich praktisch der der Verkäufer wünscht, realistisch? Es ist überärgerlich, wenn man viel Zeit investiert in Transaktionen und dann kommt ein Wert raus, der eigentlich immer realistisch war und die Erwartungen waren viel zu hoch. Ich versuche wirklich, ich sage immer, ist mit der Wahrscheinlichkeit von 80 Prozent der Wert, kommt. Es gibt immer strategische Prämien und Synergien und das kann passieren, aber ich möchte nicht, dass du zur Voraussetzung für den Deal machst, weil sonst haben wir alle viel Zeit investiert und dann große Enttäuschungen produziert. Also diese Einschätzung ist der Anfang. glaube, in den Branchen, wo wir aktiv sind, also E-Commerce, Software, Business Services, Healthcare, Energie, Industrial Tech. Also wir haben wirklich sehr viel Erfahrung und wir haben schon auch unser Playbook, wie wir sowas vorbereiten, welche Daten wir erheben. Und manchmal sind Daten nicht verfügbar. Und dann ist die Frage, spiele ich auf Lücke? Sagt ich, das ist jetzt okay, das können wir nochmal nachliefern und die Erdraten haben wir gar nicht? gerade alte Gehorten oder irgend sowas zum Beispiel oder sagen wir, nee, das können wir nicht machen. Das muss man immer bisschen abwägen. Es gibt die Situation, wo der Unternehmer sagt, möchte verkaufen, aber ich als Berater bin mir nicht sicher, ob das wirklich funktioniert, weil der Markt eng ist. Wenig Strategien, mache ich andere Themen gerade, Finanzinvestoren finden das Thema nicht gut. So die Themen gibt es ja. Was ich immer raten würde, ist einfach einen Markttest zu machen. Ein Market Sounding. Ich habe gerade ein e-commerce Thema, ein Pflegeumfeld, wo ich gesagt habe, ich möchte das mal sehen. Und da haben wir einen kurzen Teaser gemacht und haben mit ein paar Investoren gesprochen, weil ich mir nicht sicher war, wie ist es praktisch da der Rückenwirt im Markt. Dann haben wir mit sechs, sieben Investoren gesprochen und die haben alle heiß und die haben immer gefragt, wo bleibt es denn? Also das zeigt mir so bisschen. Da haben wir den Markttest gemacht, er war positiv und dann sind wir in Markt reingegangen. deswegen, wir haben schon die Möglichkeit als M &A-Berater, mal was vorzusundieren und zu sagen, könnte es bei euch reinpassen, wo sind die Bewertungen mit den Kennzahlen und diese ein bisschen vorsichtige. Aber M &A bleibt immer ein Risiko und ich glaube, jetzt mal in 25 Jahren natürlich passiert auch mal ein Fehler, aber so ist noch ein Wut. Ich würde nicht sagen, dass ich jetzt irgendwas gesagt hätte, das ist so schlimm gewesen. Es ist ein 90 Minuten Spiel mit Nachspielzeit. Dann gibt es noch mal einen Fehlpass. muss man rennen, um den Ball wieder zurückzuholen. Der Internehmer hat ja auch immer Themen. Es ist aktuelle Geschäftsmittel nicht gut. Da muss man noch mal die Zahlen anpassen. Es ist schon ein Gemeinschaftsprojekt, wo beide ... echt hart kämpfen müssen zum Teil. Gerade in einem Prozess, der vielleicht nicht so einfach läuft. Und wir haben jede Woche unseren Update-Call. Wir stimmen uns ab und sagen, wo können wir mal dran arbeiten. Zum Beispiel, Fehler sind jetzt irgendwie ein hartes Wort. Aber natürlich kann es sein, dass die nächste Equity-Story, die wir uns überlegt hatten, nicht so nicht ankommt. Merken wir jetzt, fünf Parteien sagen wir, nee, das Thema finden wir schwierig. KI ist nicht ausreichend brüchig in der Story. Da müssen wir es auch mal ran und müssen mit den Investoren, die KI kritisch finden, nacharbeiten oder vielleicht noch mal mit neuen Investoren noch mal rangehen. Und so würde ich sagen, ist es halt ein gemeinsamer Weg, den man macht mit dem Unternehmer. Und da am Ende trifft der Unternehmer die Entscheidung. Das ist mir ganz wichtig. Wir sind Berater. Wir sagen, das sind die großen Cons. Wenn du jetzt den Kaufpreis aufrufst als Gegenangebot, der wird dir wahrscheinlich absagen. Wenn mein Mann dann sagt, das will ich jetzt, das ist meine Mindesterwartung, dann kann ich ihn nur beraten, aber ich will es machen. Und ich glaube, diese Abstimmung, haben wir immer. Wir lassen alles frei geben, jeden Schritt. Ich bin ja so bisschen der Negotiator. Der Unternehmer ist der Commander im Hintergrund und in der Kombination kann man sich ja ganz gut als Team arbeiten. Wir haben ja in der Vorbesprechung kurz gehabt, wie wir das Gespräch heute auch führen wollen. Natürlich möchte ich dabei auch eine Sache nicht unerwähnt lassen, nämlich eure eigene Erfolgsgeschichte. Euer Erfolg lebt natürlich maßgeblich von dem Erfolg eurer Mandanten, also dem, was ihr realisiert habt. Und mit Karls-Square seid ihr über die letzten 25 Jahre hinweg. seid nicht immer unter der Flagge Karls-Square gesegelt. Ihr habt euch ja irgendwann mal ge-rebranded. Aber ihr habt in der Zeit natürlich schon eine extreme Reise durchlaufen. Und jetzt habe ich vorher gesagt, ungefähr 180 Mitarbeiter, 13 Offices weltweit. Und das Ganze kann ja auch nur funktionieren, weil Deals funktioniert haben. Das ist ein bisschen das Hennei-Prinzip. Was habe ich am Anfang? Habe ich das Team und die guten Deals? Oder erst die guten Deals und dann das gute Team. Aber was du ja beschrieben hast, ist, dass du sehr integere Menschen brauchst, die alle ein sehr gutes Gespür dafür haben, an der richtigen Stelle die richtige Entscheidung zu treffen. Und zwar immer. irgendwo so an dieser Linie zwischen wie viel kann ich mir noch erlauben, um Risiko und Chance in Einklang zu bringen und was ist schon zu viel oder was ist dann irgendwie auch zu wenig, den Deal dann also lohnend zu machen. Und da interessiert natürlich auch irgendwo so dieses ganze Organisationell. Wie habt ihr Karls Square gebaut? Wie agiert ihr als Partner? Ich glaube, ihr seid drei Gründungspartner ursprünglich gewesen. Was war so eure Idee und wo habt ihr auch gemerkt? Am Anfang wart ihr zu dritt und habt wahrscheinlich mehr angefangen und ihr habt wahrscheinlich am Anfang, als ihr zu dritt diese Entscheidung getroffen habt, nicht geplant, dass ihr 3 Standorte und 180 Leute habt. Also vielleicht war das so, aber dann Hut ab. Ich glaube, die meisten Dinge beginnen immer irgendwie so, man beginnt mal und dann entwickelt sich schneller, als man selber gedacht hat. Ja, oder langsamer. Oder langsamer, ja. Also ich sage mal so, wir haben schon gesehen, dass im Bereich Technologientransaktionen die Möglichkeiten sind und deswegen haben wir das damals gegründet. Die These, die war richtig. Das Timing war eher schwierig, weil wir haben angefangen, Markt, der neue Markt ist gecrashed. Das war eigentlich abgesungen auf alles, was Technologie und Internet angeht. Also fast schon skurril heute, dass eigentlich 2005, der hat immer gesagt, also E-Commerce, das wird nichts mehr an, Internet auch und so. Also SARS hieß damals noch ASP. Also das heißt, das Ich glaube, wir waren jung und waren sparsam und konnten in Ruhe unseren Weg auch finden. Und der Markt kam eben auch dann. Und dann gab es immer wieder Krisen. nach der fünften Krise, das geht wieder weiter. Wir sind ja gerade jetzt wieder in einer Krise mit der Straße von Hormus und so. Und so war es eben auch 2007, 2008 mit der Finanzkrise eben schon von 2000 schon mit der Dotcom-Bubble, die geplatzt ist. Und dann eben mit Covid und so habe ich schon auch für uns gesagt, gibt immer Krisen sind auch eine Chance. Wir sind in Krisen immer auch weiter durchgehalten, teamgehalten, sind eher gewachsen. Das ist, glaube ich, eine Sache, die uns auch immer geholfen hat, dann immer erfolgt. Ein Rennfahrer schon gesagt, wenn du nur im Regen kannst, paar Autos überholen. Das haben wir auch dann gemacht. ich glaube, dass das dann wir einfach gesehen haben, müssen schauen, dass wir die richtigen Mitarbeiter haben und haben natürlich auch dann, wie es immer so ist, wir sind dann aufgestiegen, größere Transaktionen, internationalere Transaktionen, da haben wir geguckt, ob wir die richtigen Mitarbeiter auch kriegen, die und die Qualität auch liefern. Also die eben wirklich gut und schlau sind und hart arbeiten und da haben wir eigentlich alles in unsere Mitarbeiter investiert, haben eben aber auch Gute Fortbildungsmaßnahmen haben die Academy. Die treffen sich irgendwie zwei Mal im Jahr und werden fortgebildet und haben die besten Tools gegeben, damit sie gut arbeiten können. Ich glaube, das war immer ganz wichtig für uns. Zum Beispiel ein Ki-Hire war es sicher der Daniel Garlip. Der ist hinter mir praktisch im Büro. Der kam immer aus Frankfurt. Und der hat da Large Cap &A gemacht und wollte zurück wieder nach Hamburg. Und dann waren wir damals schon eine kleine Firma für ihn. Das war schon ein Risiko. für ihn zu uns zu kommen. Aber er hat eben so themisch angenommen und sicherlich einer der erfolgreichsten&A-Berater in Deutschland, der Daniel Galev. Das konnte er eben bei uns entwickeln, weil wir von Glucultur, der Michael und ich, aber auch alle anderen, der Kassper und die dabei sind, immer gesagt haben, wir wollen Leute stärken, wir wollen kein Rainmaker-Business haben, wir möchten einen Team Erfolg haben, dass alle wachsen können, ihre Bereiche haben und auch den Platz haben, auch zu wachsen. Als Wachsendefirma kannst du das auch darstellen, aber es ist immer wichtig, dass eben die Mitarbeiter, die zu uns kommen, auch die Freiheitsgrade haben. anderen Bereichen gibt es diese Swimlanes, da kannst du nur dein eigenes Subsegment machen. Ich glaube, sind wir ein bisschen freier, weil wir sagen, wir wollen, dass der Unternehmer den Eberrader bekommt, den er vertraut. Und wenn der noch Kompetenz in gewissen Segmenten noch fehlt, dann holen wir ein Team zusammen, was die Kompetenz mit reinbringt. ja aufgrund der viele Transaktionen, die wir machen, auch sehr viele sehr erfahrene seniore Mitarbeiter, die so ein Deal auch zu befolgen führen können. Und dann gab es tatsächlich für uns ein paar so Entscheidungen, die uns befördert haben. Das eine war, sind Mitglied geworden von Globoscope. Das ist eine &A-Vereine mit 50 Partnerfirmen weltweit. Da sind wir heute noch Mitglied. Und das hat uns einfach sehr viel internationaler Deepflow gebracht. Deutschland war ein super Land für M &A, weil alle wollen Deutschland zukaufen, die Deutschen wollen mit dem Ausland zukaufen. Da haben wir zum Beispiel für Hörmann, den weltgrößten Garagentorhersteller, wir drei Firmen. außen zu gekauft, die wir über uns, glaube ich, Partner dann kennengelernt und angesprochen haben. Sowas zum Beispiel. Also das hat uns eben nochmal vorangebracht. Und dann war sicherlich, haben wir uns ganz klar gesagt, wir wollen schon ein internationales Partym aufbauen, weil einfach &A ist international. Und natürlich war es so, dass alle unsere Wettbewerber verkauft haben an Amerikaner und Asiaten. Und dann waren wir in deutschen Firmung nur noch. Das heißt, wir mussten auch was tun und haben dann gesagt, Wir wollen jetzt nicht verkaufen, sondern wir wollen lieber eben dann mit &A selbst wachsen und haben dann selber Übertransaktionen im Erdekennengelernt. Einmal zum Beispiel im Ministerial Brands, einer ersten E-Commerce-Firmen. Da war eben der Arnold, eben Deutscher in London auf der Buy-Site für Capital D. Und da haben wir Arnold gesagt, komm, komm zu uns, Arnold. Das ist doch fast viel mehr Deals, viel mehr Mannschaft, bessere Plattformen. Und Arnold hat das gemacht, hat auch sehr viele Impulse reingebracht. Wiederum von ihm, war ein... Consumer Banker, der hat sehr viel Erfahrung gehabt. Gleich war in Stockholm, da habe ich einen Set gehabt von Bayer-Troden Gamesfirmen, verkauft als Tiltfront, haben die gemercht, die waren an einer Börse, ich war dann auf Disrat. Dann habe ich einfach unsere schwedischen Kollegen zugeholt. Und so haben wir es eben weiter geschrieben und haben dann gesehen, gelernt &A zu machen und haben eben heute diese Büros, 12 Büros, acht Ländern. Und eins ist noch wichtig, wir arbeiten als &A-Berater. als Partner alle weiter aktive M &A Projekte. Wir sind weiter tief im M &A-Match drin. Und gleichzeitig haben wir alle auch eine Management-Aufgabe. Und die Management-Aufgabe ist bei mir Marketing. Ich mache eben Marketing und Russian Media und Events und so. Ich da ein super Team eben da mit Kathrin Schatz und ihrer Mannschaft. Das heißt, wir haben für den Partner immer ein Senioro-Team aufgebaut, die eben dann das Ganze managen. Und damit sind wir weiter aktiv an der Firma. Wir haben jetzt nicht irgendjemand externes, das macht, sondern machen es eben selbst. Und ich glaube, in dieser Kombination haben wir eine ganz besondere Kultur, besondere Art, wir arbeiten. Und die hat uns dahin geführt. Ob die uns noch mal Faktor 3 bis 5 weiterführen wird, muss man sehen. Auch wir müssen natürlich auch unsere Struktur weiter aufbauen. Wir können jemandem Kunden sagen, müsst euch da neu aufstellen, müssen das auch selber tun. Das tun wir auch. Aber das ist unser ganz konkreter Weg und der ist sicher auch einzigartig. weil er uns gepasst hat als Persönlichkeiten, die wir auch uns abstimmen, wie wir uns vertrauen, die wir auch miteinander arbeiten und andere machen andere Wege. Aber deswegen habe ich immer sehr stark auf uns geguckt, dass es für uns und für unsere Kunden, unsere Mitarbeiter funktioniert. Ich erinnere da gerade ein kürzlich publiziertes Interview mit dem CEO von Wirt Deutschland. Und der meinte für ihn war immer ganz wesentlich in der Kultur, dass er sich selbst auch mal phasenweise wieder ans Fließband stellt und dann irgendwie Pakete selber packt, um die Realität des Geschäfts, was eigentlich ja das Unternehmen auszeichnet, mitzuerleben. Weil du ja meintest, kein Rainmaker-Business. Vielleicht magst das ein bisschen erklären, weil nicht jeder weiß, was das jetzt bedeutet. Also die Terminologie Rainmaker ist zwar bei uns irgendwie so üblich, aber ich glaube, die Allermeisten, die jetzt zuhören, denken sich, was meint der gute Mann damit? war mal so ein Rainmaker-Business, da gab es eben den einen Magic M &A-Berater, der hat den Deal gemacht. Und das ist immer super, ein Rainmaker da ist und hungrig ist. Und wenn er irgendwann keinen Bock mehr hat, dann ist das Geschäft weg oder wenn er woanders hingeht. Und ich glaube, so geht M &A heute auch gar nicht mehr. Das ist wie beim Fußball, da gibt es diesen Torjäger, der über das Tor schießt. Heute ist Fußball extrem komplex, taktisch, wie der Viererkette und den Sechsan und ich bin ja kein Fußballer, so das ist halt nur in der Kombination eben als Mannschaft ist man erfolgreich und das ist eben bei MLA auch so und bei uns als Firma auch, du sprachst auch von Abhängigkeiten der Influencer, wenn du den Rainmaker hast, dann hast du den, der halt und den kann regnen und so ist es eben bei uns auch, dass ich sage, ich habe lieber 10 Partner bei Karls-Kuhr, die alle gleich wie umwärts machen als ein, zwei, die richtig viel machen, die anderen halt wenig. Das ist gut für unsere Stabilität, für die Kunden, für die Sicherheit, weil man will ja auch jemanden der Zeit hat, dem Unternehmen zu arbeiten. Und das stellen wir eben so sicher. Und das ist nicht nur bei den Partnern und MDs, wir haben, sondern eben auch in der Mannschaft. Also da gibt es eben Michael Krause, der ist jetzt bei 12 Jahren bei uns. Der hat eben schon 60 Deals gemacht. Die Erfahrung, das ist unglaublich. Oder Paulina Amini, Morris Hinrichs, hier in Hamburg. Jetzt mal, ich bin jetzt Hamburger Beispiel, die jetzt beide bei uns eben VP und Director sind. Natürlich haben wir viele Systeme und in den Daten, aber die sind natürlich jemand, die auch sehr viel schon gesehen haben, die mir auch extrem helfen, auch in so einer Transaktion, weil sie Sachen sehen, die ich nicht sehe. Und das ist der Team-Erfolg. als Kultur auch zu ermöglichen, dass nicht nur die Meinung vom Chef zählt, sondern eben auch, wenn der Analyst tatsächlich irgendwas hat, eine gute Idee für einen Käufer. Das wollen wir genauso hören. Und das als Team so zu leben, das macht uns dann erfolgreich und weniger abhängig von einzelnen Personen. Dieses Thema wirklich operative Aktivität von euch als Partner, was bedeutet das denn auch in deinem Tagesablauf? Also wenn du jetzt deine Woche gestaltet, du sitzt jetzt auch hier mit mir eineinhalb Stunden und nimmst dir da die Zeit. weil du eben für Marketing mit verantwortlich bist. Aber ihr werdet jetzt wahrscheinlich auch aktuell in der Phase, ist euch wahrscheinlich auch wieder genug, operativen Geschäfts zu tun. Wie adokierst du denn deine zeitlichen Ressourcen? Also sagst ich nehme irgendwie 30 Prozent meiner Zeit für die CMO-Rolle sozusagen und die anderen 70 Prozent gehen auf Deals oder keine Ahnung, noch 10 Prozent auf Personal? Wie strukturierst du deinen Kalender? Ich müsste mal mit Claude meinen Kalender mal analysieren, was ich eigentlich so mache. Ich habe schon Ich glaube sehr stark an Routinen und Routine. Das heißt, wir haben zum Beispiel einen mit jedem unserer Mandanten einen Wiki Update Call. Der ist heilig, da bin ich immer dabei. Das heißt, da besprechen wir die Taktik, die Neuigkeiten, was steht an, wie geht es weiter. Das bisschen so das Kommando, mit dem Kunden, dem Team, sind von unserem Team alle dabei. Und dann sind wir immer gut abgestimmt. Dann habe ich natürlich, wo ich jetzt sehr gefragt bin, ist eben bei solchen Workshops mit Kunden, wo man sich überhaupt erst kennenlernt, da bin ich mit dem Team, wir tauchen tief ein und da gebe ich all meine Erfahrungen, mein Know-how ein. Und dann, wo ich sehr stark gefragt bin, ist so bei meiner Equity Story, bei den Unterlagenerstellungen. Natürlich, das Team baut mit Cloth oder ohne Cloth sehr viele Slides. Und dann sage ich jetzt, Es ist meine Aufgabe zum Beispiel zu sagen, dass ich in der KI, verstehe ich noch nicht. Also ich bin schon auch so bisschen so der Sparingspartner und ich muss diese Unterlage dann A bis Z durchlesen und sagen, da bin ich gestolpert oder kann man nicht jetzt anders gewichten, auch diese Equity Story. Das ist meine Aufgabe, das ist meine Erfahrung. Die Slides und auch so wie man die hier darstellt, da haben wir Templify, haben wir viele Möglichkeiten. Das macht das Team extrem gut und das ist wirklich gut. bin so ein bisschen wie der Chefkoch, der sagt, So wie das Abschmecken so ein bisschen, oder das schmeckt jetzt gar nicht, da muss man aufpassen. So und dann in der Investorenansprache, da verbirge ich mich schon selber auch bei Investoren und sage, guck dir das mal bitte an, weil das könnte echt zu euch passen. Diese Ansprache mache ich selbst. Aber dann die NDR-Abstimmung, messen wir bereitstellen, Organisation von den Calls und so weiter. Das ist ein Team der starken Lied. Und ich komme wieder stärker eben dann zu den zu den Menschen, Präsentationen dazu oder zu den Vertragsverhandlungen. Und ich glaube, ich kann das. Ich mache ja pro Jahr so zwischen. Gucken fünf bis acht Transaktionen wahrscheinlich. Das ist jedes Mal ein großes Gewerk mit vielen einzelnen Gewerken dahinter. Aber das kann ich eben leisten, weil wir ein super Team haben, die eben wirklich sehr viel machen, was operativ gemacht werden muss, eben in der Unterlagenstellung, Datenraum, Befüllung, Finanzmodellierung. Ich gucke mir den Finanzplan an und sage, ist der passend jetzt zum besten Memorandum? Das ist meine Aufgabe. Kann ich es Investoren erklären? Verstehe ich Equity Story? Und nehme ich dann den Telefon über in die Hand. Das kann ich eben. Die Zeit habe ich eben, weil wir eben wirklich als Team da wirklich sehr effizient, aber auch sehr effektiv zusammenarbeiten. Ich habe jetzt in der Vorbereitung und auch im Gespräch herausgehört, dass bei euch dieses Thema Augenhöhe und Angleich aller Rollen und aller Partizipierenden individuell im Deal wichtig ist. gleichzeitig wissen wir aus der psychologischen, dass Botschaft und Botschafter stark miteinander korrelieren. Also wenn jetzt irgendwie dein Praktikant eine Botschaft vorträgt und du trägst die vor, dann wird die wahrscheinlich vom Kunden, Mandanten, von dir wahrscheinlich als wertvoller empfunden, wie wenn der Praktikant das sagt. Das ist gar nicht gegen den Praktikanten. Aber wie übst du diesen Emanzipationsprozess deiner unterschiedlichen Hierarchiestufen in der Organisation im Endeffekt genau diese Emanzipation am Ende dann auch wirklich vom meinetwegen Praktikanten am Ende bis zum Partner, uns mal die komplette Bandbreite der Hierarchiestufen abzudecken. Wie lebst du das in der Praxis? Also schickst du die Leute dann vor und schmeißt sie auch mal ins kalte Wasser oder sagst du, stellst die Leute da ganz bewusst auch irgendwo in eine exponierte Position, weil sie eben von dir in eine Rolle getragen werden? Beispielhaft so, der Kollege macht das jetzt und wir haben das miteinander irgendwie erstellt oder was denn so deine Best Practices und das durchzuführen. Also je Senior die Mitarbeiter sind, desto sehr haben die schon auch eigene Airtime beim Kunden. wenn es jetzt darum geht, mit dem Financial Factbook Provider das zu erstellen, das macht dann schon unser VP oder Senior Associate im Lead, im Projekt Lead. Natürlich bin ich dafür verantwortlich, aber da sind die sehr stark dabei, das zu treiben. Wenn ich mir anschaue unsere Weekly Calls, wer führt da durch? Das macht mal weiß ich nicht ich. sondern das macht eben dann unser Director VP, eben sagt, ist die Agenda, das sind die Themen, wir haben. Natürlich gebe ich immer Input immer rein, aber mein Redeanscheid ist nicht der höchste, sondern ich habe dann meinen Anscheid, das was ich zu sagen habe. deswegen ist es schon da, dass die Mitarbeiter bei uns auch erstmal einen Kundenkontakt haben, aber eben auch dann eine Rolle spielen. Und ich merke immer mehr, dass eben auch Kunden auch das Team kennenlernen wollen, zu sehen, wie sind die eigentlich, wie ist die Bench? Das ist so. Das und der Analyst. Ich glaube, das ist ein Stück weit immer sich vortasten. Der wird erstmal intern vielleicht eine Rolle spielen bei uns in den internen Calls haben. Wenn wir sehen, das macht er sehr gut. Die Bridge, die Bridge vorzutragen, erarbeitet und das alles gut gemacht. Dann wird er das auch beim Kunden vortragen, weil es gut ist für das Projekt und gut für ihn und Und so merkt man, das möchte ich auch mitgeben, wenn Bewerber hier zuhören vielleicht. Das ist schon so, dass man bei uns Verantwortung bekommt, Vertrauen bekommt, dass man sich verdienen muss. wenn man verdient hat, bekommt man es eben auch und dann auch wachsen kann. Ich neulich auf so einem Workshop zu Charisma. Hat man Charisma, hat man es nicht? Wahrscheinlich ist es irgendwie angeboren, aber dann muss ich eben auch entfalten können. Und diesen diesen Mut zu bekommen, zu sprechen, Idee einzubringen, was vorzutragen. Das kann man nicht im Textbook lernen. Man muss es einfach machen. Und es gibt bei uns genug Möglichkeiten, diese diese Erd-Time zu bekommen, Möglichkeit zu bekommen, aufzutreten. Wenn man es macht, dann kann man es nach, hat man Selbstbewusstsein und dann strahlt man so raus. Ich meine, der der Kunde möchte dann Selbstbewusstsein mit Eberhard haben, wenn wir keinen haben, der unsicher ist, sondern jemanden haben, auch die Bolt, sagt, wir kriegen es hin. Wenn ich da eins bin, im Corel, anderen gucke, also ein bisschen verunsichert, das wird nicht funktionieren. Wir als Team müssen selbstbewusst sein, auch immer, wir auch nicht hinterfragen, da könnte das dazu natürlich, aber schon auch zu sagen, also wir haben eine gewisse Mahnung jetzt zu passenden Werksabbrechen und Posten. Und das ist immer, das ist bei allen Dienstes so gemacht worden, wag nicht, das anders zu machen jetzt. Und das kann man immer nur mit der Erfahrung, die man auch dann hat, sowas auch mit Werbe vorzutragen. Ich finde eigentlich die Metapher wirklich spitze, dass du bist der Chefkoch, abschmeckt. Also du schneidest jetzt nicht die Karotten und schäst die Kartoffeln. Das ist vielleicht vom Zeitaufwand her deutlich umfänglicher. Aber am Ende bist du halt derjenige, der dann eher nur noch die Lücken füllt und die, weiß ich nicht, 85, 90 Prozent zu den Vermeiden, 100 Prozent führt. Ja, und Rezept auch macht und sagt, das passt gut zusammen. Ich bin jetzt kein so total ausgewiesener Koch, aber Ich sehe schon natürlich M &A ist ein Erfahrungsgeschäft. ich habe einfach, man, man hat ja immer Dinge, man umschiffen muss und drücken, bauen muss und so. Und dann, wenn man weiß, wir haben es schon mal geschafft, wir so und so gemacht. Immer so, dass das die Lösung schon mal hat im Kopf, wahrscheinlich wie eine KI als Mensch, weil KI hat auch immer Lösungen im Kopf, wahrscheinlich wird KI uns irgendwann ablösen. Aber ich bin optimistisch, dass das noch bis zum Urstand reicht für mich. das reinzubringen, diese Ideen, man einfach halb so mal in Fischungen gesehen hat, das ist meine Aufgabe. M &A ist immer Abwehr in Angriff. Abwehr heißt, es muss einen guten Datentraum geben, es muss alles gut sein. dann keiner kauft mir einen guten Datentraum, eine Firma kauft sie, weil die Equity Story stark ist. Weil man auch gerade im aktuellen Umfeld, wo so viel im Fluss ist, sehr viel sieht und auch erfolgreiche Dinge sieht, was mit KI geleistet werden kann und was auch nicht. Und das kann ich dann einbringen und dann ist es am Ende eine Runde Story. Ja, perfekt. Also ich glaube, wir haben halt wirklich die Chance gehabt von der operativen Art, wie ihr arbeitet, wie du arbeitest, bis hin zum Organisationsaufbau von Carls Square und vielleicht dem einen oder anderen Bewerber, der jetzt hier heute zuschaut, zuhört. einen guten Einblick zu geben, wie ihr das Ganze macht. Ich muss dazu sagen, ich würde gerne auch noch mal die Gelegenheit aufgreifen, mit einem Kollegen zu sprechen, mit Michael Moritz, um diese beiden Cases, Knox, ESN und Moore, dann noch näher zu beleuchten. Aber ich glaube, hast aus deiner Brille heute heraus schon sehr, sehr guten Einblick gegeben. Aber für all diejenigen, die zuhören, wir machen auch &A, aber wir machen das einfach auf einer deutlich kleineren Flughöhe, als ihr das Ganze jetzt macht. Und ich sehe da, und das habe ich glaube ich in der Einleitung auch sehr klar gemacht, keine Konkurrenz und ich würde auch gerne mit euch zusammenarbeiten, weil bei uns zum Teil Dienstanlagen, wo ich genau weiß, das können wir nicht umsetzen. Und eine Sache ist mir dabei repräsentativ und da dachte ich mir, da gibt es auch ganz wenig Diskussionsspielraum dafür in der Vorbereitung eingefallen. Ich habe in den letzten zwölf Monaten bestimmt drei Mal die Frage bekommen, ob wir einen Börsengang mit unterstützen. Und ich bin da gesessen und dachte mir so, das ist total nett, dass ihr uns das zutraut, aber das ist also weit über dem, was wir können und machen. Bei euch steht auf der Homepage, ihr unterstützt auch bei dem ganzen Thema IPO. Magst du vielleicht auch mal irgendwie noch so, wenn das im Rahmen der zeitlichen Möglichkeiten ist, mal kurz den Prozess abgreifen, wie ihr bei einem IPO unterstützt und wo der Unterschied zwischen einem klassischen Exit im privaten Umfeld ist und einem Börsengang, also einem Initial Public Offering? Ja, also der IPO Der ist ja in Deutschland schon in Vergessenheit geraten fast, weil es eben so wenig IPOs gibt. gab immer hier immer About You und Salando. Aber in Deutschland macht ein IPO ab 1 Milliarde Wert Sinn. Also so eine Gold Group, können sicher ein IPO machen. Vielleicht ist es auch die Idee von CVC, auch so umzusetzen, weil irgendwann gehen die Käufer aus. Der IPO heißt eben, du ein IPO, weil es vielleicht möglicherweise für alle Initiatoren jetzt der Thema der der Verkauf an Vertegen oder an Finanzinvestoren nicht gewünscht ist, weil man möchte die Firma selber weiterentwickeln, selbstständig ohne Exit jetzt oder später machen zu müssen. Das IPO ist ja dann de facto eben die Liquidität, die eben die Gesellschaft da und die Gesellschaft auch dann hat, für weitere Kapitalmaßnahmen und so. Und deswegen haben wir für uns gesagt, in dem Markt, wo wir tätig sind, bei Wachstumsfirmen, da ist eben der Nasdaq in Stockholm, spannende Segment, der ist vielleicht noch ein bisschen offener für Wachstumsfirmen als jetzt irgendwie die deutsche Börse. Und deswegen sind wir da präsent. Das passt zu uns, weil wir auch dann ein Team haben, was sehr aktiv ist. Und auch deutsche Firmen können eben einen IPO am Nasdaq machen. In der Vorbereitung läuft das nicht so viel anders wie beim MNE-Prozess. Ich glaube, was wichtig ist natürlich, wenn jetzt Aktien öffentlich angeboten werden, dann hast du den Prospekt. Und da muss sehr genau mit dem Anwalt besprochen werden, da drin steht. Da kann man sich irgendwas im einen erzählen und das andere, sondern da muss eben auch gewisse Compliance Vorgaben gemacht werden und auch in der Accounting die Vorbereitung gemacht werden. Also es ist schon ein bisschen von den Rüstaufwendungen und von den Kosten ein bisschen höher. Aber dann ist es das Gleiche wie auch bei AbleAid. Du musst halt dann vielleicht nicht ein Investor gewinnen, sondern eben vielleicht fünf Anker Investoren. und dann eben dann die relevante Zahl von Investoren im IPO mit den Partnerbanken, die eben dann dafür sorgen, dass genug Investoren einsteigen. Und dann ist der IPO halt erstmal nicht der Exit, sondern du bist eben dann börsennotiert und kannst eben dann gucken, wenn du einen Teil verkaufen möchtest, dass du einen Teil eben dann entweder im Pre-IPO verkaufst oder später im Markt. Aber auch da brauchst du eine gute Story. Dann hat man die Research Abteilung, die auch hilft, die Equity Story auch dann gut darzustellen oder zu erklären, warum das ihr Geschäft Sinn macht. Deswegen ist IPO, glaube ich, spannend für Unternehmer, die sagen, möchte die Qualität haben, aber ich möchte eigentlich nicht verkaufen. möchte eigentlich weiter relevant beteiligt bleiben und die Börse nutzen für einen Brand Effect, für Zukäufe, für weitere Kapitalmaßnahmen, für Mitarbeitermotivation. Das dafür ist in IPO dann sicher eine gute Sache. Und man ist eben dann hat eben noch mehr Möglichkeiten dann in der Weiterentwicklung, sehr den Lohn, weil man in Börse notiert ist und die Chancen der Börse nutzen kann. Interessant. dann wissen wir jetzt auf jeden Fall hier IPO ab circa einer Milliarde Umsatz und wenn jetzt die immer zuhört... In Deutschland. Deutschland. in Neustag, am Tag mit Stockholm kannst du auch schon mit als E-Commerce-Firma, weil ich mit 50 Millionen Umwelts in ein IPO machen. Da aber wissen, dass du halt dann erstmal noch einen Schritt des Weges gehen musst, dass es eher kein Exit ist, sondern eher ein Kapitalerhöhungsthema, weil du weiter wachsen kannst damit dann. Man muss halt einfach weiter denken, man öffnet sich neue Türen, aber es ist noch nicht die Tür, die man dann eigentlich gerne haben wollen würde, vielleicht im ersten Schritt. So ist es. Das ist halt ein Stufenplan. Und heute noch mal, hier noch mal ein Lied, du hast ja bisschen auch sehr nette Wortschritte, ich kann es so zurückschreiben, ich würde wünschen, dass alle Kollegen so partnerschaftlich wären wie du. Finde ich super. Und ich glaube, bei &A gibt immer zwei Seiten, also die Cell-Seiten und die Buy-Seiten, deswegen kann man ja auch sehr schön sich kennenlernen, auch überfreuen, wenn wir zusammen Transaktionen haben. Und ich glaube, ich glaube, das ist ein Marktsegment, wo du bist, ist ein sehr spannendes, weil eben die Unternehmer eine starke Rolle spielen. Es ist auch ein sehr anspruchsvoller Markt. Ich glaube, es ist schwer, eine anspruchsvolle Firma zu verkaufen mit 10 Millionen, mit 50 Millionen oder 100 Millionen. Gleichzeitig ist es eben so, dass man dann noch stärker noch Unternehmer hat, die allen sehr stark vertrauen. deswegen also großen Respekt davor, dass du das machst und Auch dass du einen Podcast machst und mich eigentlich eingeladen hast hier. Wir hatten uns auch Podcast zu machen, aber wenn wir noch eingeladen werden in so nette Podcasts wie bei dir, dann brauchen wir gar keinen eigenen Podcast. Ja, ich glaube der Effekt, der wäre für euch gut, weil ihr habt so viel zu erzählen und dann könnt ihr mit euren eigenen Mandanten auch selber abstimmen, was dann berichtet wird. weil auf der Homepage steht ja schon relativ viel und wenn das vielleicht noch in einem leichter konsumierbaren Format ist, ich will jetzt keine Marketing Beratung machen, weil ich das ist wirklich nie meine Expertise, aber ich kann es mir gut vorstellen, weil es steht ja wirklich viel auf der Homepage, man kann ja auch viel entsprechend nehmen, ich habe mir das auch so ein Papier vor mir ausgedruckt und so bisschen hingelegt als Spickzettel, aber das würde wahrscheinlich schon helfen, weil es halt leichter konsumierbar ist und ihr seid in einem Segment, das ist noch immer erreichbar und wenn ich sehe, und ich glaube das ist halt so die Gegenthese, ganz viele denken oder Vielleicht denkt ihr das auch selber. Eure Zielgruppe konsumiert keinen Podcast und die konsumieren kein Instagram und TikTok und Co. Ich bin da auch tendenziell eher konservativ, merke aber, wie also die Bereitschaft zu konsumieren deutlich ausgeprägter ist, als man das vielleicht den einzelnen Entscheidungsstag an, wie du sagst, ist ein Menschengeschäft. Am Ende gibt es irgendwie einen Menschen, der vielleicht auch beim Kaffee trinken sitzt und bei Spotify durchscrollt und sich die Frage stellt, was fäll ich denn jetzt die nächsten zehn Minuten mit den Kopfhörern auf dem Ohr? Und wenn halt dann ein Marc Miller spricht, dann kann das halt vielleicht der Anreiz sein, warum er sich dann am Montag aus dem Büro meldet und sagt, Marc, wir sollten halt mal reden. Absolut. Und wenn sich einer meldet hier, entspannt Unternehmer, dann hat es sich kommen ja schon gelohnt. Absolut. Wenn wir 1000 Downloads kriegen, sind wir auch happy. Mal schauen, wie viel wir hinbekommen. Und dann, je mehr wir Traktion bekommen, desto mehr kann ich mich überzeugen, auch mal vorbeizukommen. Perfekt, gut. Marc, in der Stelle dann verbleiben wir so. Vielen herzlichen Dank für deine Zeit. Danke für die Insights und ich würde einfach sagen, bis bald. Letzter Punkt. Also nächste Interview machen wir dann in Präsenz und gehen zusammen wandern in Garmisch-Partenkirchen. Das musst du mir versprechen. Du bist herzlich eingeladen. Wir haben ein neues Studio. Es ist quasi gerade in der Einrichtung und ist eine Baustelle, aber wenn du kommst, dann ist es fertig. Super, freu mich drauf. Perfekt. Marc, herzlichen Dank. Ciao. Harte Entscheidungen. Dein Unternehmen ist mehr als nur eine Bilanz. Es ist dein Lebenswerk. Und genau deshalb darfst du auf den letzten Metern, wenn es den Exit oder die nächste Wachstumsstufe geht, nicht blind fliegen oder dich auf Standardformeln verlassen. Dafür trete ich hier an. Dafür stehe ich. Wir reißen die Fassaden der Finanzwelt ein, damit du das Big Money Game nach deinen eigenen Regeln spielen kannst. Und das behältst, was dir zusteht. Wenn dir diese Folge die Augen geöffnet hat. Abonniere den Podcast, teile ihn mit einem Gründer, der diese Insights dringend hören muss und vernetze dich mit mir auf LinkedIn. Alle Links findest du in den Show Notes. Mein Name ist Matthias Walter Eßer. Bleib profitabel, arbeite präventiv und bis zur nächsten Folge.