#209 - Prof. Dr. Kurt Matzler: High-Performance-Mindset vom Race Across America – Stretch Goals, Goodhart's Law & Open Strategy

In der 209. Folge des Digital Business Podcasts begrüßt Matthias Walter Eser einen Gast mit zwei Leben: Prof. Dr. Kurt Matzler ist einer der führenden Strategieforscher im deutschsprachigen Raum – Professor für Strategisches Management an der Universität Innsbruck, akademischer Leiter des Executive MBA am MCI und Autor von „Das High Performance Mindset" und Co-Autor von „Open Strategy". 

In seinem zweiten Leben ist er Extrem-Radsportler: mehrfacher Race-Across-America-Finisher (im Team und solo, u. a. 2022 und 2025), Ultracycling-Weltmeister 2024 und Sammler von über drei Millionen Dollar Spenden zur Ausrottung der Kinderlähmung. Das Gespräch ist kein Sport-Interview. Es ist eine Tour durch die mentalen Betriebssysteme von Höchstleistung – und durch die unbequeme Wahrheit, dass dieselben Prinzipien über Erfolg im Sattel wie in der Führungsetage entscheiden.

Was du in dieser Folge lernst:

• Warum große Ziele („Stretch Goals") nur funktionieren, wenn man sie radikal runterbricht – von 5.000 km auf das nächste Trinkfläschchen. Die Harvard-Studie von Teresa Amabile zum „Progress Principle": 76 % der guten Tage sind von kleinen Fortschritten geprägt.
• „Der Tiefpunkt lügt": Warum man nie am emotionalen Tiefpunkt eine Entscheidung trifft – und wie Reframing (von Schwarzeneggers „I love the pain" bis zur bewussten 5-Stunden-Schlafpause) wieder Handlungsfähigkeit schafft.
• Warum Erfolg kein Ziel ist, sondern ein Ergebnis – und was Goodhart's Law für jeden CFO bedeutet: Kennzahlen müssen dem Sinn dienen, nicht ihn ersetzen, sonst driftet man mit Vollgas in die falsche Richtung.
• Warum Systeme Ziele schlagen: „Wir fallen auf das Niveau unserer Systeme" (James Clear). Wie Routinen kognitive Ressourcen schonen (15.000 gelesene Seiten/Jahr auf dem Indoor-Bike) – und wie Ikigai die Sinnfrage strukturiert.
• Warum mehr Arbeit nicht mehr Output bedeutet (ab 50 Std./Woche bricht die Produktivität ein; 70 ≈ 55) – und warum „Open Strategy" die 50–90 % Strategie-Scheiterquote senkt. Plus Shackletons Recruiting-Lektion: „a star team, not a team of stars".

Das Fazit für Unternehmer: Mindset und Resilienz sind kein Soft-Faktor, sondern der eigentliche Wettbewerbsvorteil – und erlernbar. Erfolg ist das Ergebnis von Leidenschaft, Systemen und der Fähigkeit, Rückschläge neu zu rahmen, nicht das Jagen nach Kennzahlen. Kurt Matzlers wichtigste Botschaft: „If you can dream it, you can do it." Träume groß, brich den Traum in Etappen herunter – und gib jeden Tag dein Bestes. Denn solange du das tust, ist kein Rückschlag eine Niederlage.

👇 Links & Ressourcen zur Folge:

• Kurt Matzlers Buch „Wenn du in der Hölle bist, fahr weiter" + „Das High Performance Mindset" – und vernetze dich mit ihm auf LinkedIn.
• Vernetze dich mit Matthias Walter Eser auf LinkedIn: www.linkedin.com/in/matthias-walter-eser-mba-880174237
• Du steuerst über Kennzahlen, verlierst aber das eigentliche Ziel aus dem Blick? Lass uns sprechen: https://eser.capital/

Angaben gemäß § 5 TMG

ESER Capital Advisory Partners GmbH
vertreten durch: Herrn Matthias Walter Eser
Adlerstraße 9
82467 Garmisch-Partenkirchen

Transcript

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Du willst wissen, wie das Big Money Game im E-Commerce und Mittelstand wirklich funktioniert? Dann vergiss alles, was du bisher über Exits und Finanzierungsrunden gehört hast. Willkommen im Digital Business Podcast. Hier gibt es ehrliche Einblicke in echte Transaktionen. Ungeschönt und ohne Filter. Lerne von den verschwiegenden Akteuren der Branche, wie du dein Unternehmen wirklich exit-ready machst und deine Bewertung. Hier ist Dein Host, Berater für Mergers und Acquisitions, externer Chief Financial Officer, Spiegelbestseller Autor und offizielles Mitglied im Forbes Finance Council, Matthias Walter Esers. Herzlich willkommen zur 209. Folge im Digital Business Podcast. Ich freue mich heute, Professor Dr. Kurt Matzler im Podcast begrüßen zu dürfen. Wir sind glücklicherweise per Du. Kurt ist nicht nur eine unfassbar inspirierende Persönlichkeit im Business-Kontext als einer der führenden Forscher zum Thema Management, sondern zugleich einer der erfolgreichsten und extremsten Radfahrer, die ich kenne, zumindest heute kennenlernen darf. Insofern hoffe ich ganz viel von deinem Mindset verstehen zu dürfen heute Kurt, dass du uns einfach mitnimmst durch deinen Lebensweg. Du hast so viel in deinem Leben gemacht, dass der Podcast wahrscheinlich ohnehin zu kurz sein wird und dass du die große Aufgabe hast heute quasi zu komprimieren, was dich zu dem gemacht hat und warum du es heute noch immer so aktiv machst. Weil ich glaube du hättest so viele Erfolge, du zurückschauen könntest, es aber nicht tust, sondern immer den Blick nach vorne warst. um das nächste Ziel und den nächsten Erfolg in Angriff zu nehmen. hast mir kürzlich erzählt, was du jetzt wieder alles abgerissen hast auf dem Rad. Also ist ja alles andere als das, was man vielleicht vom Universitätsprofessor annehmen würde. Deswegen, the stage is yours. Erzähl uns doch vielleicht ganz kurz, wer du bist, was du machst für all diejenigen, die mit dir jetzt erstmal noch nichts anfangen können. Danke Matthias für die Einladung. Freue mich sehr über dieses Gespräch. Ich bin Professor für Strategisches Management an der Universität Innsbruck. beschäftige mich mit Themen wie disruptive Innovation, Geschäftsmodellinnovation und unser neues großes Thema ist Open Strategy. Da geht es darum, wie man die kollektive Intelligenz der Masse innerhalb und außerhalb des Unternehmens nutzen kann, bessere Strategien zu entwickeln. Ich bin Direktor eines Executive MBA Programms hier am MCI in Innsbruck. Ich bin Partner von IMP, das ist eine Strategieberatung, die vor vielen Jahren als Spin-Off aus der Universität entstanden ist und sich auf die Themen Open Strategy und Disruption fokussiert hat. Und in meinem zweiten Leben bin ich Ultra-Cyclist. Ultra-Cycling, das sind Radrennen, die über tausende Kilometer gehen durch ganze Kontinente, wie zum Beispiel zurzeit das Race Across America. ja, das ist das, was ich so mache. Ich habe zwei Söhne. Einer ist in Kopenhagen, der macht seinen PhD in Physik und der andere ist in Zürich, arbeitet dort in einer Unternehmensberatung. Superspannend. Das Thema, das du beruflich begleitest, am MC, aber auch an der Universität Innsbruck, verknüpft natürlich auch sehr viele Bereiche, das heißt du bist immer am Zahn der Zeit. Die ganze Disruption der Geschäftsmodelle ist sicherlich etwas, worüber man viel sprechen kann, insbesondere im Zeitalter von KI, wo man merkt, dass die meisten Geschäftsmodelle auf irgendeine Art und Weise disruptiert werden, selbst wenn man am Anfang glauben würde, dass es keine Schnittpunkte zu KI gibt und zugleich das Thema des Ultra-Cyclings, wo es ja auf extreme Ausdauer ankommt. Und wenn man diese beiden Dinge mit mehr Distanz betrachtet, kommt man sehr schnell drauf, dass beide Dinge unfassbar viel Ausdauer verlangen. Also sowohl Unternehmertum als auch das Radfahren auf dem Niveau, wie du es betreibst, verlangen ja extrem viel Resilienz, diese schweren Phasen durchzustehen. Und ich glaube aktuell erleiden sehr viele Unternehmen auch sehr schwere Phasen. Nicht nur durch die Disruption, sondern einfach nur aufgrund der herrschenden Umstände. Wie stark würdest du jetzt, wenn du es irgendwie quantifizieren oder einordnen könntest, die Überschneidung deiner beruflichen Tätigkeit mit deiner persönlichen Eigenschaft als Ultra-Cyclist verbinden? eigentlich sehr stark. Erstens, weil ich in meiner Lehre an der Universität die zwei Themen verbinde. Ich habe eine Lehrveranstaltung, da geht es Strategieimplementierung. Da baue ich sehr viel ein aus meinen zwei Büchern, was Führungskräfte aus dem Extremsport lernen können. Das heißt, da gibt es natürlich eine Verknüpfung. Und zweitens prägen mich viele Dinge, die ich im Ultra-Cycling gelernt habe. Auch in meiner Arbeit, wie beispielsweise sich ganz große Ziele zu setzen, Stretchgoals, die Ziele runterzubrechen in viele kleine Ziele, Disziplin, dran zu bleiben, nicht aufzugeben. Und mein Motto ist ja, if you can dream it, you can do it. Das heißt, alles was vorstellbar ist, ist prinzipiell machbar. Es hängt vom Mindset ab, hauptsächlich. Ich glaube, umso spannender, dass wir gerade jetzt sprechen. Vor kurzem ist der größte Börsengang aller Zeiten passiert mit SpaceX von Elon Musk. Der hat es ja im Unternehmerischen sehr, sehr häufig getan, Dinge zu tun, wo jeder glaubte, es sei eigentlich unmöglich. Und die Überschneidung aus der sportlichen Disziplin und der beruflichen Disziplin, ich glaube, da kann sich jeder erstmal was drunter vorstellen. Jetzt, wenn man deinen Lebenslauf anschaut, war das klassische Studium, die Promotion, die Habilitation, das sind ja alles Dinge, die unfassbar viel Ausdauer verlangen. War Ausdauer schon immer ein ganz natürlicher Bestandteil deiner Persönlichkeit und das Radfahren kam dazu oder war das Radfahren der Katalysator, diese Ausdauer dann auch im Akademischen an den Tag zu legen? Nein, ich glaube, das ist etwas, das mir in die Wiege gelegt worden ist. Ich hatte als Kind schon bei vielen Dingen sehr viel Ausdauer. Nicht gerade in der Schule, da war ich jetzt nicht gerade so glänzend, aber bei anderen Dingen. Und dann später in der Forschung, in der Wissenschaft, das hat ja sehr, sehr viel mit Ausdauer zu tun, hat auch sehr viel mit Scheitern zu tun, weil Wissenschaft funktioniert so, dass man wissenschaftliche Studien macht, Papers schreibt, die dann einreicht und 95 Prozent dieser Papers werden abgelehnt von den Topzeitschriften. Das heißt, man arbeitet an etwas, ein paar Jahre, reicht es ein und dann kommt das harte Urteil, ist nicht gut genug. Das erfordert schon sehr, sehr viel Ausdauer und es braucht sehr viel intrinsische Motivation, da wirklich dran zu bleiben und dann diese Rückschläge auch verkraften zu können. Empfindest du, wenn jetzt zum Beispiel eine Ablehnung bei dir passiert ist, das tatsächlich als Rückschlag oder war es für dich eher der Motivator zu sagen, jetzt zeige ich euch, dass ich das auch kann oder dass ich es erst recht kann, wenn so was mal passiert ist? Ja, das Zweite. Aber prinzipiell ist es so, eine Niederlage oder ein Rückschlag ist eigentlich nur dann ein Rückschlag, wenn ich mir nachher sagen kann, ich habe nicht mein Bestes gegeben. Deshalb ist immer mein Motto, ich gebe mein Bestes und wenn das mal nicht reicht, dann ist es keine Niederlage. Es geht darum, das Beste zu geben, jeden Tag. Absolut. Wenn du jetzt dein persönlich Bestes ergründen müsstest, dann gibt es ja sehr viele Menschen, die nicht dieses Maß an Klarheit an Selbstreflexion bebringen, wie du das ganz offensichtlich tust. Deine Bücher sind sinnbildlich dafür. Du gehst da, ich würde nicht sagen hart ins Gericht, aber du gehst sehr ehrlich ins Gericht mit allem und jedem und allem voran mit dir selber. Dieses Thema Selbstreflexion setzt voraus, dass ich wirklich ehrlich einordnen kann, habe ich mein Bestes gegeben. Siehst du in einer Zeit, wo die Menschen immer mehr Bequemlichkeit leben können, ob der Maßnahmen zum Bequemermachen des eigenen Lebens eine Tendenz dazu, dass die Schwelle des Ich habe mein bestes gegeben Tendenz nach unten rutscht. Kurze Unterbrechung. Eine Frage an dich als Gründer. Dein Umsatz wächst jeden Monat. Aber wenn du auf dein Konto schaust, bleibt viel zu wenig hängen. Dein Steuerberater verwaltet nur deine Vergangenheit, aber niemand plant strategisch deine finanzielle Zukunft. Genau das ist der Moment, in dem aus Wachstum ein unkontrolliertes Risiko wird. Wir bringen absolute Financial excellence in deine Finanzen. Keine Kompromisse. Klare Strukturen für klare Ergebnisse. Wir übernehmen dein strategisches Finanzmanagement, optimieren deinen Cash Conversion Cycle und machen deine E-Commerce Brand zu 100 % exit ready. Bevor du in der nächsten Verhandlung Geld auf dem Tisch liegen lässt, buche dir ein kostenloses Erstgespräch mit mir und meinem Team. Den Link findest du in den Show Notes. Und jetzt zurück zum Thema. Ich würde sagen, oft ja, aber nicht immer. Gerade bei jungen Leuten beispielsweise, da sehe ich schon sehr viel bei meinen Studenten, die große Ziele haben, manche gründen ihr eigenes Start-up, die geben schon alles. sie, begeistert sind wir an einer Sache, wenn sie den Sinn sehen. Dann sehe ich, arbeitet man hart, versucht alles zu geben. Ich habe aber den Eindruck, wenn Menschen den Sinn nicht sehen und diese Sinnfrage wird immer öfter gestellt, dann ist man nicht mehr bereit, alles zu geben. ich denke, es hängt ganz stark davon ab, sehe ich den Sinn. Wenn ich den Sinn sehe, dann bin ich bereit, viel zu investieren. Absolut. Da gibt es ja das schöne Buch von Viktor Frankel, Ja zum Leben oder auch irgendwie dem Motto zu folgen. Wenn das Warum klar ist, ist auch jedes Wie erträglich. Und dieses Wie kann sich ja auf ganz unterschiedliche Natur darstellen, weil es immer eine Perspektivfrage ist. Ich habe zum Beispiel kürzlich mein Iron Man 73 absolviert und ich habe immer wieder dein Mantra tatsächlich wiederholt. Ich war beim Laufen und ich muss sagen, es war Gewitter beim Laufen, ich habe jetzt nicht mehr die größte Freude daran gehabt. dachte mal, Matthias, wenn du am Tiefpunkt bist, es ein ganz schlechter Zeitpunkt deine Entscheidung zu treffen, weil der Tiefpunkt, wird dich immer anlügen. Und ich habe das wirklich gebetsmühlenartig geführt, alle 50, 100 Meter wiederholt und es hat sehr geholfen, dass man diese Dinge auch noch mal aus einer Distanz betrachtet. Distanz ist ja auch eine Frage der Perspektive. Wie häufig musstest du persönlich auf deinem Lebenswerk die Perspektive auf die gleiche Sache verändern, die Perspektive einzunehmen, die du heute hast, wo du sagst, das ist eigentlich ultimativ produktiv? Weil sehr viele Dinge werden ja als destruktiv oder negativ interpretiert, obwohl es einfach nur eine Frage dessen ist, wie ich es betrachte und wie ich es meine eigene Lebensrealität einordne. Ja, jetzt hast du zum Schluss eigentlich selbst schon die Antwort gegeben, Dinge sind ja nie objektiv, sondern immer subjektiv wahrgenommen oder subjektiv interpretiert. Wir reagieren ja nie auf eine Tatsache, sondern auf unsere Vorstellung dieser Tatsache. Das heißt, Datsachen können wir nicht beeinflussen, häufig nicht, vor allem externe Datsachen nicht, aber wir können unsere Vorstellungen beeinflussen. das habe ich schon oft, es ist nicht immer leicht, auch wenn man weiß, ich beispielsweise durch Reframing, durch Neuinterpretation Dinge anders sehen kann. Aber es geht darum, das Bewusstsein zu schaffen und diese Dinge dann auch wirklich zu anders zu sehen. Vielleicht ein Beispiel damit wir beim Sport bleiben. Wenn ich harte Trainingseinheiten habe mit brutalen Intervallen, morgen beispielsweise, dann kann ich sagen, das ist brutal und das wird schlimm und ich hasse es. So kann ich an das Training morgen herangehen. Oder ich kann genau die gleiche Tatsache reframe, dem eine andere Bedeutung zu geben. Arnold Schwarzenegger hat mal gesagt, ich liebe den Schmerz, mich zum Champion macht. Und so sehe ich meine Intervalle morgen. Es muss wehtun, weil nur dann, wenn es wehtut, ist das Training effektiv. Und dann werde ich ganz anders an die Sache herangehen. Und da gibt es Studien drüber. Das heißt, wenn ich Dinge reframe, Und fast in allem kann ich eine zweite Seite sehen, häufig eine positivere Seite. Und wenn ich die sehe und mir bewusst mache, dann bin ich in der Lage, besser an meine Grenzen zu gehen, als wenn ich die Sache so negativ sehe, wie ich es vorher dargestellt habe. Mein Psychologe, mein Coach, ist auch Psychologe, der sagt immer, Herr Eßer, Sie sind wie so eine Blume, die auf einem riesigen Misthaufen wächst. Man konnte sie zwar auf die schönste Wiese stellen, da würden sie aber eingehen. Und immer dann, wenn es richtig ekelhaft wird, dann ist es so ihr natürliches Habitat, wo alles funktionieren kann. Und das war mein Leben lang eigentlich nie so. Ich habe mir das quasi mit harter Arbeit beigebracht und immer wenn es so richtig schlecht läuft und ich habe aktuell im Geschäft relativ schwierige rechtliche Herausforderungen arbeitsrechtlicher Natur, wo man sagt, das ist eigentlich alles unangenehm und ich könnte da möglicherweise einen sechsstelligen Betrag im Zweifelsfall verlieren. Da muss ich sagen, Ja, aber vielleicht ist einfach dieser Betrag, möglicherweise dahinter steht, ein Lehrgeld für eine Lehre, von der ich mein Leben lang profitieren kann. Ich muss es sowieso akzeptieren, dass es ist, wie es ist. Und genauso ist es mit den Intervallen. Die Intervalle, die werden brennen, aber gleichzeitig ist ja auch dieses Streben, dass sie sagen, wenn ich es überkommen habe, ist es danach nicht mehr schlimm. Genauso ist es. Ich kann noch einen anderen psychologischen Trick anwenden, nämlich mir vorstellen, wie wird das in zwei oder drei Jahren sein? Bei Race Across America hatten wir viele sehr, sehr schwierige Situationen. Wir hatten es uns aber angewöhnt zu sagen, dann haben wir nachher zumindest was zu erzählen. Und das ist ein guter Trick, weil dann weiß man, wenn alles glatt läuft, dann hat man nachher nicht viel zu erzählen. Wenn man Schwierigkeiten hat und die Schwierigkeiten bewältigt, dann kann man Geschichten erzählen. Ja, das ist sicherlich etwas, weil das Leben natürlich auch in seiner Endlichkeit erst knapp und besonders wird, wenn man was zu erzählen hat. Ich kenne das aus der eigenen Lebensrealität, wenn es dann mal so Phasen gibt, wo alles, wie man in Bayern sagt, läuft, ist Katzel machen, dann ist es langweilig, weil dann fragt jemand, was ist denn passiert und eigentlich sage ich, nichts ist passiert. Und dann, wenn es schwierig wird, dann denke ich mal, ich war es geil, wo ich aufhangen soll, erzählen, weil es ja so viel ist im Zweifelsfall. Jetzt hast du aber sofort vom Race Across America quasi angefangen und jetzt müssen wir mal einordnen, wo du denn überall teilgenommen hast. Du hast einmal solo gemacht und einmal im Team. Ich glaube, mit umgekehrter Reihenfolge erst im Team und dann solo. Und jetzt musst du als Finisher, Double Finisher mal bitte kurz erklären, was ist das Race Across America? Weil es gibt jetzt genug, die zuhören und sagen, wovon reden die beiden denn eigentlich? Ja, das ist ein verrücktes Radrennen, gibt es seit 1902 und acht 5000 Kilometer nonstop im Einzelzeit fahren, quer dich durch die USA. Man hat maximal zwölf Tage Zeit. Das heißt, wenn man das erfolgreich finnischen will, muss man mindestens 400 Kilometer am Tag fahren. Im Schnitt schläft man so zwischen 90 Minuten und 120 Minuten pro Tag. Zehn Tage lang, zehn, elf Tage, ist so der Schnitt. Manche sind auch schneller. Es geht durch zwei Wüsten mit Temperaturen bis zu 50 Grad. Es geht über die Rocky Mountains, der höchste Punkt ist auf 3.300. Vier Zeitzonen, 13 Staaten und pro Tag ca. 15.000 verbrannte Kalorien, 13,5 Liter Schweißverlust pro Tag. Das ist ungefähr die Dimension des Racer Cross America. Seit es das Racer Cross America gibt, 388 Menschen, das Rennen erfolgreich gefinished haben. Im Vergleich dazu pro Jahr steigen mehr Menschen auf dem Mount Everest seit 1982 Menschen gibt, die das Race Across America gefinished haben. Unfassbar, vor allem jetzt kenne ich schon drei namentlich. Dich, den Alexander Geb, der jetzt auch in Kürze in den Podcast kommt und dann noch den Christoph Strasser, wahrscheinlich den extremsten Radfahrer in Österreich. Man braucht ja schon eine außergewöhnliche Motivation, sich das, wenn wir es nochmal zusammenfassen, 5000 Kilometer, 12 Tage, 90 bis 120 Minuten Schlaf und 400 Kilometer am Tag. Für einen Tag mag das ja mal ganz gut sein, für zwei mag das auch noch ganz gut sein, dann kann man auch schon vom Ultra reden. Jetzt machen wir das über knapp zwei Wochen hinweg. Da redet man ja von einem ganz anderen Niveau. Da gibt es ja dieses berühmte Beispiel, dass man sagt, für die Starken ist das Schwierige. dann in der Summe weniger schwierig, weil die kommen durch die Täler besser durch. Aber für die Schwachen ist es umso schwieriger, weil die Täler tiefer werden und die müssen sich viel intensiver aus diesem Tal herausarbeiten. Wie war denn deine erste Erfahrung beim Race Across America? Mein Gegenübergestell zum zweiten Antritt in der Gesamtheit, wie du es einfach wahrgenommen hast. Weil über die Zeit hinweg ist ja auch viel mit dir passiert und du hast sicherlich auch viel deiner mentalen Modelle verändert, beim zweiten Mal ein ganz anderer Kurt an der Startlinie zu sein als beim ersten Mal. Wir waren sehr gut vorbereitet beim ersten Mal, 2022. Und das Rennen ist vom ersten Tag an nach Plan gelaufen. Es war natürlich schwierig mit allen Problemen, man hat. Schlafentzug, ist das Schlimmste. Sitzprobleme natürlich, Knieschmerzen, Ernährungsschwierigkeiten ab und zu. Und dann natürlich die Motivationstiefs, vor allem wenn man die Nacht durchfährt. Aber es ist ziemlich gut gelaufen. hatten eine ganz klare Strategie und die hat funktioniert. 2025 hatten wir genau die gleiche Strategie. Wir waren noch besser vorbereitet. Ich war physisch deutlich fitter. Das eine ist auch ziemlich gut gelaufen bis zum Halfway Point. Das heißt bis zur Hälfte, 2500 Kilometer, da kamen die großen Schwierigkeiten. Ich hatte Schirmer's Neck, das heißt Nackenproblem. Das bedeutet, dass man den Kopf nicht mehr halten kann, weil die Nackenmuskulatur versagt und der Kopf fällt einfach vorne runter. Und das ist natürlich dann schwierig, zu 200 Kilometer in so einem Zustand zu fahren. Vor allem auch gefährlich. Vorher sind ein paar Dinge auch passiert. Ich hatte ja ein Lungenödem in den Rocky Mountains. Ich hatte vom zweiten Tag an Halsschmerzen. Ich habe die Stimme verloren. Ein Zehennagel hat sich abgelöst. Habe ich dann bei jedem Tritt gespürt, 60.000 Mal am Tag. das zweite Mal war richtig schwierig, weil große Probleme aufgetaucht sind. Aber die Strategie war im Grunde genau die gleiche. Und daher kam auch der Titel... Eigentlich wollte ich ein ganz anderes Buch schreiben. ein ganz anderes Buch schreiben, aber daher kommt auch der Titel, wenn du in der Hölle bist, fahr weiter. Verstehe, und bei diesem zweiten Mal sind ja so Missgeschicke passiert, wie es lag ein Schuhlöffel dann in deinem Schuh drin, mit dem du dann da weitergefahren bist. Das war beim Raceround Poland. Ah, Entschuldigung. Ja, Jetzt habe es verwechselt, aber es gibt ja schon immer maßgebliche Herausforderungen, die bei so einem Rennen auf dich warten. Ganz viele, zuhören, sind natürlich Unternehmer, sind Manager und die, wie es läuft, wenn es gut läuft, wissen alle, Happy Sunshine, das müssen wir niemandem erklären. Was würdest du denn, insbesondere beim zweiten Mal, wo du sagst, da gab es richtige Probleme, also auch physischer Natur, also substanzieller Natur, was waren denn so die Tiefpunkte, die du jetzt persönlich beschreiben kannst und wenn du sie beschreiben kannst, umschreib sie doch einmal bitte. Wie war es denn wirklich für dich in dem Moment? Das ist jetzt natürlich stark zusammengefasst zu sagen, ja, da hast den Fußnagel ab. abgelöst 60.000 mal am Tag. Wie fühlt sich das wirklich an? Was sind da für Gedanken im Kopf, die am Ende nur rumschwirren? Vor allem, es gibt ja wenig Ablenkung. Es gibt die Linie am Boden, es gibt das Auto hinter einem und es gibt noch sehr viele tausend Kilometer vor einem ganz besonders. Wie widmet man sich diesem großen Ziel? Weil häufig können ja diese großen Ziele, diese vielen Kilometer ja nicht nur unbedingt inspirierend sein, sondern auch total einschüchternd. Ja, das ist... ganz wichtiger Punkt, du ansprichst. Und da habe ich eigentlich einen ganz einfachen Trick für mich angewendet, um mit diesem Problem umzugehen und der hat mir dann wirklich geholfen. Ich hole jetzt ein bisschen aus. Ich habe für dieses Rennen eine ziemlich eigenwillige Strategie gehabt. Alle anderen Teilnehmer haben ein Wohnmobil mit dabei. Das heißt, wenn die mal eine Schlafpause brauchen, 90 Minuten beispielsweise, ist das Wohnmobil da und da schläft man. Ich hatte kein Wohnmobil. Stattdessen habe ich Hotels gebucht vorab. Und das hatte für mich einen wichtigen psychologischen Grund, weil da habe ich diese unglaublich langen 5000 Kilometer für mich in Tagesetappen runtergebrochen, weil ich wusste, ich kann so im Schnitt 500 Kilometer pro Tag fahren. Dann fahre ich es halt nicht einmal, sondern zehnmal hintereinander. Als ich am Start war in Oceanside, hatte ich ein Ziel, irgendwie diese 652 Kilometer durch die Wüste nach Yarnell zu fahren, weil dort habe ich eine Schlafpause von 90 Minuten. Und wie ich dort auf das Rad gestiegen bin, war mein Ziel, irgendwie diese 520 Kilometer zu schaffen nach Mexican Hut, weil da habe ich eine Schlafpause von 90 Minuten. Von Mexican Hut nach Alamosa und so weiter. Das heißt, ich habe dieses unglaublich große Ziele runtergebrochen in große Meilensteine. Dann habe ich diese Tagesetappen für mich im Kopf runtergebrochen in acht Stundeneinheiten, weil alle acht Stunden wechselt mein Begleitfahrzeug. Man hat Begleitfahrzeuge dabei, die einem versorgen. Und das hat ungefähr eine Viertelstunde gedauert, dieser Wechsel, das heißt, da hatte ich eine Viertelstunde Pause. Dann habe ich die acht Stundeneinheiten runtergebrochen in vier Stunden. Einheiten für mich im Kopf, weil alle vier Stunden habe ich fünf Minuten Pause gehabt. Und diese vier Stunden Einheiten habe ich dann für mich runtergebrochen im Kopf in ein Stunden Einheiten, weil ich jede Stunde ein Fläschchen Trinknahrung bekommen habe. Und dieses Fläschchen Trinknahrung hat im Laufe des Einhems für mich enorme symbolische Bedeutung bekommen, weil ich immer dann, wenn das Begleitfahrzeug von hinten gekommen ist, ich gewusst habe, wieder eine Stunde geschafft auf dem Weg nach Atlantic City. Das heißt, es ist unglaublich wichtig, dass man sich große Ziele setzt, dass man die auch visualisiert, aber es ist mindestens gleich wichtig, dass man die runterbricht in möglichst viele ganz kleine Ziele, sodass man permanent ein Erfolgserlebnis hat und permanent das Gefühl hat, man kommt einen Schritt weiter. Und das wird in der Führung häufig unterschätzt. Da gibt es eine wunderbare Studie von Theresa Mabille, Professorin aus Harvard. Die hat einmal Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gebeten, Tagebuch zu schreiben über mehrere Wochen, was täglich passiert bei der Arbeit. Am Ende des Tages sollten sie schreiben, was ein guter Tag oder was ein schlechter Tag Wie sie das ausgewertet hat, hat sie festgestellt, dass 76 Prozent der guten Tage dadurch gekennzeichnet waren, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter irgendeinen kleinen Fortschritt bei irgendeiner Aufgabe gemacht haben. Und ihre Schlussfolgerung daraus, diese täglichen kleinen Fortschritte, das sind die wichtigsten Motivationsquellen überhaupt. Und ich glaube, das muss man sich bewusst machen. Und vor allem dann, wenn es schwierig geworden ist, wie all diese Probleme aufgetaucht sind. Und es ist ja nicht so, dass ich nur das Nackenproblem hatte, das heißt der Kopf ist runtergefallen. vom Begleitfahrzeug hinten aus sind die Befehle gekommen, stehen bleiben, die Ampel ist rot, weil ich die Ampel nicht gesehen habe. Ich konnte den Kopf ja nicht halten. Gleichzeitig hatte ich Sitzprobleme, gleichzeitig hatte ich Knieschmerzen, gleichzeitig hatte ich Schlafentzug. Das kommt ja alles massiv auf einmal. Und wenn ich in diesem Moment daran denke, noch 2500 Kilometer fahren, dann ist es vorbei. Da hilft nur eines. nächsten Timestations sind jetzt ein paar Meilen, bis dahin muss ich es schaffen. Und wenn ich dort bin, dann zur nächsten Timestation und dann wieder zur nächsten und wieder zur nächsten. Das heißt, man handelt sich diese ganz kleinen Ziele entlang und merkt, mache Fortschritte. Also ich denke, das ist eine der wichtigsten Lektionen, die ich gelernt habe. Und die zweite in dieser Situation wie das Nackenproblem gekommen ist. Ich denke, viele würden da aufgeben, weil es unmöglich erscheint, diesem Zustand noch 2.500 km zu fahren. Wir haben Folgendes getan. Wir haben gesagt, wir machen jetzt eine Schlafpause von fünf Stunden und dann entscheiden wir, wie es weitergeht. Und wir haben diese Schlafpause gemacht und nach fünf Stunden hat die Welt schon ein bisschen anders ausgesehen. Das heißt, diesem emotionalen Tiefpunkt sieht man Dinge sehr negativ. Das Positive nimmt man nicht mehr wahr. Und wenn man da eine Entscheidung trifft, dann ist es häufiger eine Entscheidung, die man bereut. Das heißt, man trifft niemals am Tiefpunkt die Entscheidung aufzugeben, weil dieser Tiefpunkt lügt. Vor allem ist es oft so, dass kurz später kommt die Besserung. Und wenn ich schon aufgegeben habe, habe ich niemals die Chance zu erfahren, wäre es nachher besser gegangen. Ja, da kann ich selber in mein eigenes Leben zurückdenken, wo ich mir oft denke, hätt ich die mentalen Kompetenzen von heute, hätt ich Entscheidungen ganz anders getroffen. Aber man braucht einfach wahrscheinlich auch einen gewissen Werdegang. Offensichtlich ist dir der deutlich mehr in die Wiege gelegt worden, wie das jetzt bei mir konkret der Fall war. Aber so beeindruckend davon jemandem zu lernen, der das auch in der Praxis schon so häufig bewiesen hat. ich hab sehr viel Lehrgeld bezahlt immer wieder. Oder dass es mir in die Wiege gelegt worden ist. Ich denke, man muss viele solche Extremerfahrungen zu machen, weil nach jeder Extremerfahrung reflektiert man und nach jeder Extremerfahrung lernt man. Ja, man muss es immer als Lehre interpretieren. Das ist einer der zentralen Punkte. Jetzt hast du gesagt, immer wenn du vor einer großen Einheit standest, egal was man jetzt mal unter Einheit verstehen hat, du hast es runtergebrochen in kleinere Teileinheiten. Bei den Navy Seals würde man jetzt wahrscheinlich sagen, how to eat an elephant, one bite at a time. Und genau dieses in kleine Happen runterzubrechen ist ja etwas, du nicht nur im Sport anwenden kannst, das kann man ja im Leben generell anwenden. Ob das jetzt im Privatleben, in der Ehe ist, wenn irgendwas nicht so super gut funktioniert, dann muss man halt mal irgendwie schauen, für kleine Elemente uns dann wieder graduell besser zu machen. Wenn es im Studium oder in der akademischen Karriere nicht so gut läuft, dann muss ich das halt irgendwie in kleine Teilziele runterbrechen, dann irgendwie da nach oben zu kommen. Am Ende ist es einfach, glaube ich, die Differenzierung zwischen wer hat dieses Konzept verstanden und lebt es auch und wem ist dieses Konzept bisher noch immer verborgen. Ich glaube, wenn es jemand dann hat, dann kann er damit auch alles erreichen. Er muss nur einmal diesen Scheiter verstanden haben. ich muss es noch kleiner machen. Und es ist wirklich trivial. Ich wende es in allen Lebensbereichen an. In meinem Job als Professor und Forscher habe ich das Prinzip, jeden Tag eine Sache zu lernen. Im Sport. Wenn ich ein Projekt habe, wie das Race Across America, damit ist auch ein großes Spendenprojekt verbunden, jeden Tag etwas zu tun, damit ich das Ziel erreiche. Ich habe gerade meine Wohnung renoviert, das auch viel Arbeit, und da habe ich das Prinzip jeden Tag, irgendwas Kleines zu machen für die Wohnung. Das heißt, jeden Tag irgendeine kleine Sache in allen wichtigen Lebensbereichen. Und dann hat man am Abend das Gefühl, ich habe heute wirklich etwas weitergebracht. Das heißt, du machst die Dinge aber auch für dich irgendwie messbar und greifbar. Das ist nicht irgendwie eine Sache nebenbei, dass es dann besser wird, sondern du führst es dir ins Bewusstsein und sagst, hier die Wohnung, meinetwegen unten die Verfugung neu machen, was auch immer sein mag, im Akademischen habe ich dieses hinzugelernt, an dem Sportlichen habe ich irgendwie meine FDP-Schwelle vielleicht ein bisschen verbessert oder habe irgendwie das Intervall zehn Sekunden länger gezogen, als ich es vielleicht hätte tun müssen. Es ist nicht Rocket Science. Ganz einfache Prinzipien. Es geht nur darum, dass man sie bewusst anwendet. Wenn ich dich frage, Daphos, hast du denn heute schon Neues gelernt, wenn wir jetzt einfach nur den heutigen Tag als Beispiel nehmen? Ich habe mich jetzt auf dem Podcast ein bisschen vorbereitet und noch mal ein paar Dinge rausgeschrieben und da sind mir ein Dinge wieder neu aufgefallen, die ich im Buch beschrieben habe, aber die wieder ein bisschen in den Hintergrund getreten sind. Verstehe, verstehe. eh Dieses Runterbrechen von ganz großen Zielen, wenn du das jetzt deinen Studierenden beibringst, mal wieder diese Schnittmenge auch dazu herzustellen, insbesondere in diesem MBA, in diesem Executive MBA, das ist ja nicht mit klassischen Studenten zu tun, sondern du hast ja mit gestandenen Führungspersönlichkeiten zu tun, die mitten im Leben stehen, mitten in der Karriere und die ja weiterkommen wollen. Was würdest du sagen, sind dort die zentralen Bausteine, die du... von Jahr zu Jahr oder von Klasse, von Lehrgang zu Lehrgang immer wieder benennst du das, das sind immer die gleichen Prinzipien, was denen noch fehlt, die es noch nicht geschafft haben, jetzt mal umso klar oder so einfach zu separieren und denjenigen, die es aber schon geschafft haben, was haben die irgendwie anders gemacht oder was bringst du da dann besonders noch mit dazu, aus den Leuten, die ja schon wahrscheinlich den Großteil der fachlichen Kompetenzen mitbringen, nochmal so den letzten Schliff mitzugeben im MBA. Ich denke, da müssen wir jetzt unterscheiden. Das eine ist das fachliche oder das inhaltliche. Und das andere ist das persönliche, was Persönlichkeitsentwicklung geht. Wenn wir von Persönlichen sprechen, dann glaube ich, ist es die Frage, warum mache ich etwas, sich das wirklich bewusst zu machen. Wir haben ja von Viktor Frankel schon gesprochen, weil immer dann, wenn es schwierig ist, stellt man sich irgendwann einmal die Frage, warum mache ich das? Und wenn ich da keine klare Antwort habe, dann ist der Schritt zum Aufgeben ein ziemlich kleiner Schritt. Das heißt, sich da die Frage zu stellen, ich bin da ein großer Freund des japanischen Konzepts Ikigai, wo man sich vier Fragen stellt. Was ist meine Leidenschaft? Was ist meine Kompetenz? Das heißt, was kann ich besonders gut? Womit kann ich Geld verdienen? Und womit stifte ich Nutzen und Wert für andere? Und ich denke, das sind vier super spannende Leitfragen, weil wenn man da an der Schnittstelle dieser vier Fragen etwas findet, dann findet man auch den Schlüssel zum Sinn und zur Lebenszufriedenheit. Also ich denke, das ist einmal ein wichtiger Punkt und Das zweite, glaube ich, ganz wichtige Punkt, und den habe ich auch gelernt und dann wirklich verinnerlicht, das ist, sich tägliche Routinen zu schaffen. Weil Menschen entscheiden im Grunde nicht über ihre Zukunft, sie entscheiden über ihre Gewohnheiten. Und diese Gewohnheiten entscheiden über die Zukunft. Das heißt, egal was ich mache, wenn es mir nicht gelingt, Routinen dahinter zu legen, ein System dahinter zu legen, dann wird es über einen langen Zeitraum nicht erfolgreich zu sein. James Clear hat einmal sinngemäß geschrieben, wir erreichen nicht das Niveau unserer großen Ziele, sondern fallen auf das Niveau unserer Systeme. Das heißt, es geht Struktur, Routinen und wenn ich da für wichtige Dinge, wichtige Strukturen und Routinen schaffe, Dann habe ich den Grundstein gelegt, langfristig die Ziele zu erreichen, ich erreichen möchte. Ich glaube, das Buchs sogar gerade… In meinem Fall mit dem Training. habe, wie ich begonnen habe, trainieren, abends trainiert. Und da habe ich festgestellt, das ist schwierig nach der Arbeit. Man kommt unregelmäßig nach Hause, mal ein bisschen früher, mal ein bisschen später. Man ist müde, man hat Hunger. Da noch trainieren ist schwierig. Und wenn man da noch trainiert, dann denkt man sich vielleicht heute ein bisschen weniger, dafür morgen ein bisschen mehr. Und ich habe es dann verwandelt in eine Morgenroutine. Und Morgenroutine heißt, das ist eine Gewohnheit, das ist ein Automatismus. Ich denke nicht darüber nach. Ich stehe relativ früh auf, habe ein leichtes Frühstück und ohne zu überlegen, soll ich jetzt trainieren oder nicht, gehe ich auf meinen Indoorbike und mache mein Training. Und das hat zwei Effekte. Der eine ist, Das Training wird erledigt. Und das Zweite ist, ich verschwende keine kognitiven Ressourcen für solche alltäglichen Entscheidungen. Da gibt es eine super spannende Studie über Morgenroutinen bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Da hat man festgestellt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Morgenroutinen haben beim Job, viel gelassener sind, mental entspannter sind, sie sind produktiver. und machen mehr Fortschritte. Aus ganzem einfachen Grund. Weil sie kognitive Energie in der Früh nicht verschwenden für irgendwelche alltäglichen Entscheidungen. Das ist das eine. Und das zweite, diese Morgenroutine, nämlich das Training auf dem Indoor-Bike, das schaut bei mir so aus, vor dem Rad steht ein Rednerpult und da ist mein Lesematerial für das Büro. Das heißt, wenn ich da zwei Stunden trainiere, Dann mache ich meine Leserarbeit fürs Büro. Ich lese pro Jahr ca. 15.000 Seiten beim Training. Und wenn ich dann um neun ins Büro komme, so in etwa zur gleichen Zeit wie meine Kolleginnen und Kollegen, gibt es einen Unterschied. Ich habe schon zwei Stunden trainiert und schon zwei Stunden gearbeitet. Das ist interessante Frage, weil ich habe das auch in einem Buch gelesen und ich habe das genauso aufgebaut, aber schon seit Jahren. Also quasi jeden Morgen immer drei Stunden Training, immer von fünf bis acht. Und dann tue ich mir aber sehr sehr schwer dieses Lesen zu praktizieren. Sagst hast morgen Intervalle. Dann denke ich immer, okay, bei der Grundlageneinheit LIT ist es gar kein Problem dabei zu lesen. Wenn das aber schon bisschen höher-frequenziell wird oder dann wirklich dann in High-Intensity-Bereiche geht, dann... ob liegt mir das nicht mehr, dass ich da irgendwie lese, weil da bin ich vom Pulsbereich und vom Schwitzen her nicht mehr physisch in der Lage, etwas parallel zu lesen. Wie händelst du das? Ja klar, wenn es jetzt High Intensity Intervalle sind, geht natürlich das Lesen nicht mehr. Aber mein Training ist 80 % Grundlagentraining. Okay, ja. Circa 2 % wirklich High Intensity und der Rest ist dazwischen. Wobei es ist trainierbar. Da habe ich gerade ein gutes Buch darüber gelesen. Es ist trainierbar und ich kann mittlerweile auch bei GA2, das heißt mit BULLS 150, gut lesen. Okay, das heißt du hast einfach auch deine Umstände wahrscheinlich noch verbessert, wie die Belichtung ist, wie das Buch in welchem Winkel zu dir steht, das heißt du dann wirklich einfach alles nur Optimales, um in diesen schwierigen Umständen dann noch lesen zu können. Genau. Sehr spannend, sehr spannend. Gab es für dich eine Zeit, weil du ja jetzt immer wieder auch das Warum erwähnt hast, wo du dein Warum in diesen großen Zielen irgendwann mal in Frage gestellt hast und in der Konsequenz neu definieren musstest? Oder war dieses Warum bei dir immer vorhanden? Aus welchen Gründen auch immer? Nein, das ist jetzt eine interessante Frage, die du stellst und ich erinnere mich, und das ist wirklich ganz lang her, 20 Jahre schätze ich, da habe ich ein Buch gelesen von Peter Drucker. Und da beschreibt er, dass viele Menschen, so am Höhepunkt der Karriere sind, so die 50 oder ein bisschen drüber, sich vermehrt beginnen, eine Sinnfrage zu stellen. Und viele beginnen sich dann mit Dingen zu beschäftigen, wie sie sich in Vereinen in Wohltätigkeitsprojekten usw. weil sie neben ihrem Job noch etwas haben möchten, das sinnstiftend ist. Und bei mir vor 10 Jahren ungefähr habe ich mir auch begonnen, die Frage zu stellen, Im Job habe ich viel erreicht. Möchte ich auch weiterhin so produktiv bleiben, aber gibt es da vielleicht noch mehr? Und dann bin ich in diesen Extremsport so ein bisschen reingewachsen und von Beginn an, seit wir das erste Mal im Team, beim Viererteam in der Staffel beim Racer Cross America dabei waren, haben wir damit Spenden gesammelt zur Ausrottung der Kinderleben. Das heißt, das ist damals... damals so entstanden. Ich bekomme ja oft nach meinen Vorträgen die Frage, warum macht man so etwas? Und da habe ich eine gute Antwort gefunden bei Mikhail Dzikzentmihalyi, dem Motivationsforscher, der auch dieses Flow-Konstrukt beschrieben hat. Und er hat immer geschrieben, die schönsten Momente in unserem Leben haben wir nicht dann, wenn wir uns entspannen, wenn wir die Ruhe genießen. wenn wir gerade nichts tun. Auch das kann schön sein nach einer großen Anstrengung. Aber die schönsten Momente in unserem Leben haben wir in der Regel dann, wenn wir physisch oder mental an unsere Grenzen gegangen sind, etwas zu erreichen, dass man uns kaum zugetraut hätte. Und wenn man sowas mal erlebt hat... Dann möchte man es immer wieder erleben. heißt, das eine ist natürlich, was mich immer motiviert hat, das zu verbinden mit dem Spendenprojekt. Ich sage immer, ich habe das ganz große Privileg, meine Leidenschaft für den Sport mit dem Spendenprojekt zu verbinden. Aber das andere ist, Gefühl zu erleben, diese große Zufriedenheit zu erleben, wenn man etwas erreicht, das man sich kaum zugetraut hätte. Das heißt, wenn man an die eigenen Grenzen geht. Jetzt wollen wir mal bisschen das Sprachliche, Skalpell ansetzen und in Motivation steckt ja Motiv drin. Motiv ist jetzt mal das Zielbild und der Modedesigner, vielleicht kennt ihr einen oder andere, vielleicht kennst du ihn, Philipp Plein, hat das mal recht trefflich über seine Kollektion beschrieben und hat gesagt, das ist immer wieder schön, wenn man so eine Kollektion visualisiert, dann erreicht man sie, dann ist sie erfolgreich und danach kommt erst mal ein Tal. Und dieses Verhalten immer wieder neue Motive auszubilden und daraus Motivation zu ziehen hat natürlich auch eine Kehrseite. Nämlich, dass es nach diesem Hochpunkt erstmal einen Tiefpunkt gibt oder nach der Hochzeit gibt es erstmal eine Tiefzeit. Und die Frage ist, was mache ich in der Tiefzeit mit mir selber auch, weil manche fallen so tief in die Tiefzeit, dass sie nicht mehr zur Hochzeit übergehen und dann einfach da unten in diesem Tal liegen bleiben. Ja, in meinem neuen Buch beschreibe ich das als das Erfolgstief und das ist ja auch wissenschaftlich untersucht, auch bei Sportlern, Post-Olympen. bei Teilnehmern der Olympiaden hat man das untersucht. Nämlich, wenn man ganz großes Ziel hat, das man jahrelang hinarbeitet, das Ziel dann erreicht, dann fallen viele in ein großes Tief. Da ist plötzlich eine ganz große Leere. Und ich glaube, haben schon viele Menschen erlebt, dass es nach diesem großen Ziel, dass da plötzlich nichts mehr da ist. Und da gibt es ein paar Dinge, die man sich überlegen sollte. Das eine ist, bevor man dieses große Ziel erreicht, hat man sich schon Gedanken darüber zu machen, was passiert danach, was mache ich nachher, sodass man gleich nachher schon wieder etwas hat, mit dem man sich beschäftigen kann. Und ein Ziel ist eigentlich immer nur, einen Übergang zu einem weiteren Ziel, zu einem höher größeren Ziel oder zu einem anderen Ziel. Aber ich muss mir die Frage stellen. Ich glaube, das ist sehr wichtig, das hat mir geholfen. Nach dem Race Across America 2022, man muss sich vorstellen, man trainiert fünf Jahre lang für so ein Rennen, 15 bis 25 Stunden pro Woche. Das ist riesen Projekt. Dann hat man das Ziel erreicht und dann ist diese Lehre da. Ich habe mir vorher schon vorgenommen, ich schreibe ein Buch darüber. Das heißt, diese Zeit nachher war gefüllt mit einer anderen Aufgabe. Etwas anderes oder eine zweite Strategie ist Reflexion. Das heißt, dass man reflektiert, dass man darüber spricht und dass man Dinge, die man gelernt hat, Erfahrungen, die man gemacht hat, aktiv versucht weiterzugeben. Auch das ist eine Strategie aus dieser Lehre herauszukommen. Aber es ist ein großes Thema und wenn das nicht gelingt, das kann wirklich zu Depressionen führen. Immer wieder gibt es Sportler, die von Depressionen nach so großen Ereignissen sprechen. Also bei mir ist quasi der übergeordnete Sportler der Triathlon. Und ich habe gestern mit meiner Frau darüber diskutiert, wir waren unterwegs, sie hat gestern Geburtstag gehabt und sie ist Triathletin und dann habe ich zu ihr gesagt, schau her, es gibt ja viele Triathleten und da gibt es den einen, den Christian Blumenfeld. Und Christian Blumenfeld, definiert quasi im Triathlon alle Standards für sich selber. Und da muss man ja auch mal diese berechtigte Frage auch jetzt natürlich in der gedanklichen Vorbereitung auf unser heutiges Gespräch dann stellen. Was macht denn so jemand, der für sich eigentlich alle Standards setzt, weil er kann sich ja im Zweifelsfall nur selbst übertrumpfen. Also jeden Sieg, den er einheims ist, nur das Sieg gegen sich selber. Das ist wahrscheinlich der ultimative Sieg am Ende des Tages. Aber es wird natürlich dann auch mit jedem neuen Sieg, mit jedem neuen, mit der neuen Bestleistung immer schwieriger, neues Motiv auszubilden. Es ist irgendwie relativ leicht, wenn man hochklettert und wenn man in Klettern ist und man hat oben noch ein Zielbild vor Augen. Wenn man oben angekommen ist und es gibt nicht mehr viel, was ich darüber hinaus erreichen kann, zumindest nach den gesetzten Standards, außer ich definiere den Standard neu, dann wird es ultimativ schwierig. Da redet man natürlich von dem kleinsten Promillebereich überhaupt. Aber wie würdest du dich der Situation annähern, wenn du sagst du, Race Across America, alles gewonnen, immer Bestseiten, wie bilde ich danach noch mal ein richtiges Zielbild aus? Ummm... Ich glaube, entscheidend ist das Verständnis, was ist Erfolg. Und mein Verständnis ist, Erfolg ist kein Ziel, sondern Erfolg ist ein Ergebnis. Viktor Frankel hat es mal so beschrieben, je mehr wir versuchen, je mehr wir nach Erfolg streben, umso weniger werden wir den Erfolg erreichen. Weil wir dann den Fokus nach außen legen, Status, Anerkennung und Vergleich. Und dieser Fokus nach außen lenkt von dem ab, was Erfolg eigentlich ausmacht. Das ist die Leidenschaft für die Aufgabe. Leidenschaft für Sinn, Leidenschaft für Zweck. Das ist die Hingabe für die Aufgabe selbst. Das heißt, wenn wir uns permanent messen an Zielen, die von außen vorgegeben sind oder an unseren eigenen Zielen, Dann geht irgendwann einmal diese Leidenschaft verloren. Und dann wollen wir diese Ziele nicht mehr erreichen. Steve Jobs hat einmal in seiner Biografie, da ist er gefragt worden, was seine Motivation war, Apple aufzubauen. Da hat er gesagt, Motivation bestand darin, großartige Firma aufzubauen. Sicher war es toll, dass wir Profit machten, aber Profit war niemals das Ziel. Es war toll, dass wir Profit gemacht haben, weil das hat es uns erlaubt, großartige Produkte herzustellen. Das war eigentlich das, was mich motiviert hat. Und da gibt es ja dieses Good Heart Law, sagt, Kennzahl hört auf, gute Kennzahl zu werden. Nein, anders, eine Wenn eine Kennzahl zum Ziel wird, hört sie auf, eine gute Kennzahl zu werden. Weil dann fokussiere ich mich nur noch auf diese Kennzahl und es geht die Leidenschaft verloren. Und da gibt es ja diese schöne Geschichte, anderen Nebeneffekt, der da eintreten kann von den Briten in Indien. Damals zur Kolonialzeit, da gab es Dörfer, wo sehr viele Giftschlangen gab und man musste irgendwie das Problem in Griff bekommen und den Briten ist nichts besser als ein gefallen als Kupfgeld für jede getötete Giftschlange auszusetzen. Plötzlich wurden sehr viele tote Giftschlangen abgeliefert, weil die Inder festgestellt haben, da kann man sehr viel Geld damit machen, wenn wir Giftschlangen züchten. Das heißt, ist diese Kennzahl zum Ziel geworden und hat plötzlich ganz anders Verhalten ausgelöst. Deshalb denke ich, ist es wichtig, zu verstehen, was heißt Erfolg für mich. Erfolg ist kein Ziel, Erfolg ist ein Ergebnis, das dann eintritt, wenn ich etwas mit Leidenschaft und mit Hingabe mache. Da würde ich jetzt fairerweise sogar entgegenhalten, weil wenn wir uns Erfolg anschauen, dann haben wir ja im Englischen Success von Succedere, also quasi Verfolgen. Und im Erfolg steckt ja auch Folgen mit drin. Also ich habe nämlich genau ganz oft die Debatte mit meinem Coach. Wir stellen immer die Frage, was ist denn das Ziel nach dem Ziel? Weil das Ziel als solches ist ziemlich bedeutungslos, wenn ich es dann irgendwann mal erreicht habe. Und dieses Nur, und das ist jetzt bei meiner Rolle etwas, was ich häufig als Zielkonflikt erlebe, beruflicher Natur. Ich bin externer CFO, das heißt bei uns geht es sehr viel Kennzahlen. Ich merke aber, wenn wir uns nur noch auf Zahlen konzentrieren und nur noch die Erreichung dieser Zahlen diskutieren, dann geht die totale Leidenschaft für die Sache verloren und dann bewegen wir uns als Ganzes in der falschen Richtung. Wir machen dann zwar vielleicht die Sache richtig. Aber wir machen die falsche Sache. Und das ist dann häufig ein Problem, dass man mit der besten Geschwindigkeit in die falsche Richtung driftet. Jetzt hätte ich es nicht schöner formulieren können, wie du es gerade formuliert hast. Genau darum geht es mir. Genau das ist der Punkt. Ja, und auf einen Punkt, du quasi davor in deiner Umschreibung noch ausgeführt hast, war ja dieses, wir müssen irgendwo dieses Ziel... Wobei, es nicht richtig formulieren. Ich habe aber in deiner Beschreibung einen gewissen Zielkonflikt identifiziert. Einerseits brauche ich ein Motiv, auf das ich zuarbeite. Gleichzeitig darf ich aber nicht nur im Außen leben. Davor hast du nämlich gesagt, ich muss ja irgendwo auch Reflexionen und das nach außen tragen, im Unternehmerischen quasi als Marketing bezeichnet, wenn man so möchte. Und im Gegenteil muss ich mich aber auf die Kernwerte besinnen. Und ich glaube, es gibt schon eine sehr feine Linie und die auszutarieren ist nicht einfach, der vielleicht in Deutschland berühmte oder vielleicht eher berüchtigte Unternehmer Lars Windhorst hat das mal über seine eigene Unternehmer Givita gesagt, es gab einen Punkt, wo er angefangen hat zu viel Marketing zu machen und er hat jetzt in der Retrospektive verstanden, dass der Punkt dann eigentlich sein Todesurteil war wirtschaftlich gesehen, weil er sich nur noch das nach außen tragen gekümmert hat und das, den eigentlichen Wert gestiftet hat, das was er davor nach außen getragen hat, das gab es irgendwann gar nicht mehr. Irgendwann musste er quasi eine leere Botschaft nach außen tragen. Überhaupt keine Frage, brauchen Kennzahlen. Wir müssen Dinge messen, weil was nicht messbar ist, nicht gemanagt werden. Die Frage ist aber, was steht im Vordergrund? Steht diese intrinsische Motivation im Vordergrund oder steht die Kennzahl im Vordergrund? Solange die Kennzahl diesem Sinn untergeordnet ist und die Kennzahl dazu dient, diesen Sinn zu erreichen. ist die Welt in Ordnung. Aber sobald die Kennzahl in der Vordergrund tritt, dann wird es meistens problematisch. Wenn ich ein großes Ziel verfolge, aus Leidenschaft, aus intrinsischer Motivation, dann weiß ich, ich muss sehr hart dafür arbeiten. Und ich weiß, ich muss mich auch motivieren, irgendeiner Form an diesem Ziel dran zu bleiben. Und diese Motivation kommt dann, wenn ich merke, ich mache ständig Fortschritte. Richtung großes Ziel. Und diese Fortschritte zu erleben, muss ich messen. Das heißt, ich muss messen. Aber wie gesagt, die Frage ist, was steht im Vordergrund? Die Kennzahl oder das Ziel? Verstehe, das heißt, die Aufgabe liegt nicht nur darin, das richtige Maß zu finden, sondern auch die richtigen Prioritäten zu setzen, oder? Ja, du, und deshalb finde ich OKR, Subjective and Key Results, eine spannende Methode, weil ich da ja von einer großen Vision, habe, Prioritäten ableite und dann Ziele, eine Zielhierarchie entwickle, mit der ich sehen kann, ob alle Ziele in sich konsistent sind. Wenn du jetzt deine akademische Vita und deine sportliche Vita betrachtest, wie wäre, würdest du jetzt so ganz einfach, damit es jetzt jeder verstehen kann, dort deine OKAs runterbrechen. Auf akademischer Ebene haben wir jetzt nicht über deine Ziele gesprochen. Ich weiß nicht, ob es da jetzt noch große gibt, nachdem du einfach schon so viel erreicht hast. Sportlich hast du auch schon viel erreicht, aber das ist später angefangen. Deswegen wird es wahrscheinlich noch mehr offene Themen vielleicht geben. Korrigiere mich, wenn es falsch wäre. Aber erklär mal, wie du jetzt deine eigenen OKAs lebensbereichsübergreifend definierst. In der Wissenschaft ist es im Grunde ganz einfach. Da ist es mein Ziel, Impact zu haben. heißt, Dinge zu publizieren, die etwas bewegen. In der Wissenschaft natürlich und auch in der Praxis. Und in der Wissenschaft sind wir extrem transparent. Da gibt es Kennzahlen wie Zitationen, da H-Index und so weiter. Und da kann ich... täglich wirklich sehen, ob Zitationen dazugekommen sind. Das ist für mich zum Beispiel eine Kennzahl auf unterster Ebene. Wenn meine Arbeiten zitiert werden, dann heißt es, die Arbeiten sind gelesen worden und die Arbeiten werden aufgegriffen in anderen Arbeiten. Das heißt, für mich ist das eine gute Kennzahl. Und da gibt es auch relativ viele Kennzahlen. In der Lehre ist es ein bisschen schwieriger, weil da sehe ich meinen Sinn oder meinen Zweck darin, Menschen zu inspirieren, mehr zu erreichen, als sie sich eigentlich zugetraut hätten. Da ist es jetzt ein bisschen schwieriger zu messen, weil da bekommt man auch ein bisschen schwieriger Feedback. Also das ist ein sehr qualitatives Ziel. Da denke ich jetzt, wie du das so beschreibst, meine Oma, Gott hab sie selig, die war Lehrerin, also eine ganze Lehrerfamilie und sie hat immer zu ihren Schülern oder überall ihren Schülern gesagt, mein Auftrag, Matthias, ist es nicht die Kinder abzufüllen wie Fässer, sondern zu entzünden wie Leuchten. Also man muss aus denen, wie du sagst, mehr rausholen, als überhaupt am Anfang gedacht wurde, dass drinsteckt. Kannst du gegebenenfalls deinen Erfolg in der Lehre dann vielleicht auch erst mit einem gewissen Zeitverzug messen, wenn du dann siehst, was aus deinen Ich sage es jetzt nicht geringschätzig, das wäre total wertschätzt, aus deinen Zöglingen, mit einem gewissen Zeitdienstein Abstand wurde? Ja, wobei das ein bisschen schwierig zu verfolgen ist. Also das jetzt in Kennzahlen auszudrücken ist sehr schwierig. Aber das ist natürlich etwas, das mich dann mit sehr viel Zufriedenheit erfüllt, wenn ich merke, die Menschen sind erfolgreich in dem, was sie machen. Und was mir auch sehr wichtig ist, sie sind zufrieden in dem, was sie machen. Das ist ein Wort, du vorher schon mal verwendet. Mir ist vorher ein Fall, dass ich es fragen wollte. Jetzt ist mir wieder eingefallen. Nämlich das Wort Zufrieden. In Zufrieden steckt ja Frieden drin. ich sage mal, jemand ist zufrieden, wenn er im Frieden mit sich selber ist. Würdest du denn sagen, dass du im Frieden mit dir selber bist, wenn du diese extremen Dinge tust? Weil ich kenne auch ganz viele Extremsportler und so hat jeder seine eigene Philosophie. Ich bin eher der, der versucht, sich selbst zu finden darin. Auf eine positive Art und Weise. Es gibt aber bestimmt nicht wenige, die laufen auch darin vor etwas weg, die kämpfen eher gegen ihre eigenen Dämonen an und versuchen quasi immer wieder aufs Neue diesen Kampf zu kämpfen. Wo würdest du dich da selber verordnen auf dieser Erfolgsleiter? Ich bin kein Profisportler. Ich mache das freiwillig und ich mache, weil ich es gern mache. Und ich mache das im Team. Ich habe ein großes Team. Seit vielen Jahren sind die engsten Freunde von mir. Wir machen das gemeinsam. Deshalb sehe ich das grundsätzlich anders, als vielleicht manche anderen. Für mich ist das nicht etwas Zwanghaftes, sondern beispielsweise habe ich mir jetzt angemeldet für das Racer Round Austria. Und das ist nicht etwas, das ich für mich entscheide. Ich möchte das jetzt machen mit der Brechstange, sondern ich frage meine Freunde, seid ihr dabei, machen wir das gemeinsam? Und wenn die sagen ja, Dann machen wir es gemeinsam und wenn die sagen, geht nicht, habe nicht Zeit oder aus anderen Grund, dann macht mir das auch keinen Spaß. Also ich mache die Dinge nicht für mich allein, sondern das ist für mich ein riesen Teamerlebnis. Okay, perfekt beantwortet. Das heißt für dich ist es definitiv Zufriedenheit mit Frieden, weil es gibt keinen de facto Druck dahinter, weil es für dich einfach Freizeit und Freude ist. Jetzt war mein, glaube ich, vorletzter Podcast, der war profiziert oder ist profiziert, Jan Straatmann, und ich habe mit ihm vor und nach dem Interview so bisschen gesprochen und habe gemerkt, da steckt schon sehr viel auch bis dahinter, positiv, aber auch negativ. Und es gibt ja in der Wirtschaftspsychologie zumindest ein gewisses Aktivierungsniveau, wo man sagt, mehr Aktivierung führt zum Leistungsverfall, wo dann vielleicht dieses Ich will mehr und nicht mehr zu mehr Ergebnis führt, sondern eher zu einer Verklemmung, zu einer Verkrampfung jetzt vielleicht im kognitiven Sinne. Hast du das vielleicht auch mal bei Menschen erlebt, auch bei deinen Studierenden vielleicht, wo man sagt, die sind so motiviert, die haben so ein starkes Motiv, dass dieses Ziel so groß ist, dass sie es gar nicht mal schaffen, ihre PS auf die Straße zu bringen, wie man wahrscheinlich umgangssprachlich formulieren würde? Bei Studierenden vielleicht weniger, aber ich habe es auch sehr viel mit Führungskräften zu tun. Da habe ich immer wieder den Eindruck, es gibt manche Führungskräfte, die fest davon überzeugt sind, je mehr und je härter ich arbeite, umso besser ist es. Ich glaube, das ist grundlegend falsch. Das weiß man aus dem Sport und ich denke, das kann man eins zu eins übertragen. Aber zunächst lasse ich mich das aus dem Sport erklären und dann aus einer anderen Perspektive. Im Sport weiß jeder Trainer, es weiß jeder Leistungssportler, dass ich Regeneration brauche, damit das Training effektiv wird. Das heißt, Regeneration und Pause ist Teil des Trainings. weil erst in der Generation sich der Körper adaptieren kann. Und im Management ist es nicht anders. Da gibt es superspannende Studien. Eine beispielsweise über Arbeitsproduktivität. Die hat gefunden, wenn man mehr als 50 Stunden pro Woche arbeitet, die Produktivität der restlichen Stunden stark zurückgeht. Jemand, mehr als 70 Stunden pro Woche arbeitet, hat ungefähr den gleichen Gesamtoutput wie jemand, der 55 Stunden pro Woche arbeitet. Der Grund ist die feilende Produktivität, weil man mehr arbeitet und zu wenig Regeneration. Das heißt, wenn man nicht in einem ausgewogenen Verhältnis arbeitet und regeneriert, irgendwann einmal bezahlt man die Rechnung dafür. Da gibt es auch eine super spannende Studie über Innovation und da sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefragt worden, wann sie die besten Ideen haben. Zwei ganz große Kategorien, während der Arbeit oder während der Freizeit, die waren dann noch weiter aufgeschlüsselt. Und die allermeisten Mitarbeiter haben gesagt, die besten Ideen für einen Job habe ich in der Freizeit, beim Sport, auf Reisen und so weiter, wenn ich gerade nichts tue. Und die wenigsten haben gesagt, die besten Ideen habe ich bei der Arbeit. Das ist ganz interessant, dass man die besten Ideen für einen Job hat, wenn man nicht gerade arbeitet. Und da gibt es ganz eine interessante Theorie. Das ist diese unconscious thought Theorie, also die Theorie des unbewussten Denkens, die sagt, wir haben zwei Systeme im Kopf, bewusstes und unbewusstes Denken. ist bewusste Denken, ist ein langsames Denken, ein analytisches Denken, braucht sehr viel Energie und verarbeitet relativ wenig Information. Dann gibt es dieses unbewusste Denken, das sehr viel Information verarbeitet. Es ist ein vernetztes Denken. Man hat festgestellt, für Kreativität ist vor allem dieses unbewusste Denken verantwortlich. Das heißt, wo Dinge miteinander verknüpft werden, die vorher nicht verknüpft waren. Und da hat man auch festgestellt, dass dieses unbewusste Denken dann am besten funktioniert, wenn man nicht gerade fokussiert, konzentriert an etwas arbeitet. Das heißt, man braucht immer wieder Pause, Regeneration und Langeweile, um Dinge mit einem bestimmten Abstand zu sehen, Dinge neu zu betrachten, kreativ zu sein. Und wenn man sich das überlegt, sind alles schöne Hinweise darauf, dass man nicht zu verkrampft, nicht zu fokussiert, nicht zu hart arbeiten soll, sondern immer wieder Regeneration, Pause und auch Langeweile braucht. Ja vor allem Langeweile wird glaube ich oft unterschätzt, aber das ist auch ein Problem unserer Zeit. Diese stete Überaktivierung immer dann wenn ich nicht gerade irgendwie arbeite oder Sport mache, sogar währenddessen hänge ich am Telefon. Das heißt ich habe ständig irgendeinen Input der auf mein Gehirn einwirkt und das Gehirn kann sich gar nicht selbst nebelieren und wieder dieses Gleichgewicht herstellen und alles richtig einordnen und verordnen. Wie problematisch siehst du die Absenz von Langeweile? Das ist wahrscheinlich eine der selten gestellten Produktivitätsfragen. Also die Absenz von Langeweile bei den Führungskräften, also dass Führungskräfte sich dieses Konzept Langeweile schon fast als Feindbild ausmachen und sagen alles aber bloß keine Langeweile. Hauptsache der Tag, die Woche und die Monate und Jahre sind gefühlt. Ja, also ich denke während der Arbeit sollte man sich nicht unbedingt aktiv Langeweile kümmern. Also die Zeit soll man produktiv nutzen, aber dann an Wochenenden, im Urlaub beispielsweise oder in der Mittagspause. ganz bewusst sich Routinen schaffen, wo man runterkommt, wo man Abstand gewinnt und wo dieses Mind-Wandering stattfindet, das heißt, wo die Gedanken ihren freien Lauf haben. Weil erstens ist das einfach sehr, sehr regenerativ und zweitens auch sehr kreativ. Hast du für dich irgendwelche Marker, irgendwelche... KPI definiert, wo du sagst, anhand dessen messe ich auch, wie gut ich mich de facto erhole. Heutzutage haben wir ja die Smartwatches, die sicherlich ihren Dienst tun, die ganzen Fitnessarmbänder. Benutzt du sowas? Vertraust du auf diese Daten? Oder sagst du, der wichtigste Indikator für mich, der ist nicht in Zahlen zu bemessen, sondern das ist mein eigenes Körpergefühl und der Bezug zu mir selber? Ja. Ich schaue natürlich täglich auf meine Herzfrequenzvariabilität, meinen Ruhepuls, meine Schlafqualität. Schlaf ist Erfolgsfaktor Nummer eins im Sport, aber auch im Management ganz, ganz wichtig. heißt, guter Schlaf ist ganz entscheidend für Leistungsfähigkeit im Management und im Sport. Aber mittlerweile habe ich ein sehr gutes Körpergefühl entwickelt. Auch deshalb, weil ich seit Jahren auf diese Werte schaue. Und wenn man sich ein bisschen damit auseinandersetzt, stellt man relativ schnell fest, was beeinflusst meinen Schlaf. Und dann merkt man, es gibt ein paar einfache Dinge, die man vermeiden kann, ein paar einfache Regeln, die man verfolgen kann, um besser zu schlafen und besser zu regenerieren. Also wie gesagt, ich schaue auf beides, auf all diese Werte, aber ich achte mittlerweile sehr auf mein Körpergefühl, das ich entwickelt habe. Ich habe dann mal für mich so eine Theorie entwickelt, egal ob das jetzt das Checking von Kalorien ist, also ich check meine Kalorien seit ich 14 bin, also schon ziemlich lange bin das, 29 seit 15 Jahren und demnach glaube ich persönlich, obwohl ich das ganz intensiv über lange Jahre hinweg mache, dass es weniger die Zahl als solches ist, sondern dass das Messen von Zahlen nur das Bewusste damit auseinandersetzen fördert und sich nochmal die Frage zu stellen, Wie fühle ich mich denn eigentlich? Und diese Momente, ich sitze ganz oft morgens da mit einer Frau und dann schauen uns die Daten an und dann sagen wir, da steht, dass ich hab schlecht geschlafen, aber eigentlich hab ich gut geschlafen. Aber die interessante Frage ist ja, wie fühle ich mich? Und die Frage, glaube ich, wird zu selten gestellt. Ich bin ganz bei dir. Also du siehst auch so, dass es eher die Erinnerung ist. Ja, aber der Punkt ist, und ich sehe das genauso, wenn ich mich beginne mit diesen Dingen auseinanderzusetzen, beispielsweise mit Schlafqualität, Herzfrequenzvariabilität, dann passiert ja auch gleichzeitig, dass sich mein Bewusstsein verändert. Das meine ich mich erinnern daran. bemerke mir auch diese Dinge und das ist ja das Positive. Das heißt, diese Kennzahlen sind ja nur ein Hilfsmittel. die verändern mein Bewusstsein und das ist das Positive daran. Und sie helfen uns halt irgendwie so in Spannweite aufzumachen, wo sind wir denn jetzt eigentlich gerade, weil sonst könnte man sagen, gut oder nicht gut, was heißt das denn, wenn man es irgendwie so bitte quantifizieren macht, ist das glaube für uns auch greifbarer, tangibler irgendwie. Du, da sind wir jetzt wieder beim Thema von vorhin mit den Zielen. Ja, genau. Wenn eine Kennzahl zum Ziel wird, hört es ja auf, eine gute Kennzahl zu sein. Weil wenn ich in der Früh aufwache und ich sehe, Meine Herzfrequenzvariabilität ist heute sehr niedrig, das heißt, ich fühle mich schlecht. Wenn ich mich von dem beeinflussen lasse und mich nur an dem orientiere, dann sagt mir eigentlich meine Uhr, wie ich mich heute fühlen soll. So soll es ja nicht sein. So ist es ja. Ich glaube, bei dir ist jetzt eine Sache sehr deutlich geworden. Alles, was du beschreibst, ist sehr systematisch, sehr strukturiert, sehr analytisch und demnach auch sehr authentisch für das Thema Management. Management ist ja im Kern auch eine Form von Verwaltung, von Organisation und von Ressourcenallokation. Wenn du jetzt schaust, was macht die Erfolgreichen deiner Führungskräfte im Vergleich zu den, oder die sehr Erfolgreichen und die weniger Erfolgreichen, wenn du das überhaupt so jetzt für dich klassifizierst, wenn du es überhaupt tust, siehst du, dass die wirklich guten Manager insbesondere gute Selbstmanager sind oder sagst du, es gibt auch richtig gute Manager im Außen, die im Selbstmanagement überhaupt nicht gut sind? Also da denkt man jetzt irgendwie an vor 40 Jahren der deutlich übergewichtige Manager mit seinem schwarzen Anzug, roter Krawatte und dem BMW dann vor der Tür stehend, der eine Zigarette nach der anderen raucht, im Zweifelsfall nur Gummibärchen isst, aber halt gute geschäftliche Entscheidungen trifft und das scheinbar irgendwie kann. Ich persönlich glaube an dieses Bild überhaupt nicht, also ich glaube, was ich im Innenen kann, das kann ich im Außen auch nicht, aber vielleicht hast du da andere Erkenntnisse, vielleicht auch wissenschaftlich fundiert. Ja, vielleicht macht es da Sinn zu unterscheiden zwischen Leadership und Management. Leadership heißt, Visionen zu haben, Ideen zu entwickeln. Amtssystem zu arbeiten, Menschen zu inspirieren. Und Management heißt planen, organisieren und umsetzen. Management heißt Effizienz zu schaffen. Und Leadership heißt ... neue Dinge zu entwickeln. Und ich glaube, sind zwei komplett unterschiedliche Dinge. Als Manager muss ich strukturiert sein, da muss ich systematisch sein, da muss ich effizient sein. ein Leader, der Visionen entwickelt, ist, denke ich, von der Persönlichkeit her schon ein ganz anderer Typ. Das heißt, wir haben quasi den Kreativen und den Strukturierten. Ja, das braucht beides im Unternehmen. Ja das stimmt, wenn wir jetzt den richtig guten Manager betrachten und der es smarter in Effizienz zu schaffen, dann ist ja auch eine Form der Effizienz den Default zu vermeiden, also den Ausfall zu vermeiden, weil wenn ich Ausfall habe, dann bin ich per Definition hochgradig ineffizient. Jetzt schauen wir uns an, wie viele Manager auch heute noch mit voll Karacho in den Burnout rennen. Da muss man sagen, ihr seid in euren Aktivphasen hochgradig effektiv und effizient. Nur habt ihr dann so tiefe Täler, dass seid ihr nicht mehr nur wenig produktiv, dass seid ihr unproduktiv, dass seid ihr quasi non existent. Wie würdest du die heutige Managementlandschaft im Vergleich zu den letzten 10, 20, 30 Jahren einordnen? Siehst du, dass sich da etwas gebessert hat im Bereich Selbstmanagement oder sagst du, durch den Versuch des besseren Selbstmanagements hat sich so viel Aufmerksamkeit darauf gerichtet, dass die Menschen tendenziell eher schlechter werden, weil sie mit dem ganzen Konzept nicht gut umgehen können, weil die Menschen früher von Natur aus einfach natürlicher mit sich umgegangen sind. glaube der Vergleich mit früher ist ziemlich schwierig, weil heute schon extrem viel Druck da ist und extrem viel Veränderung. Und das macht natürlich, das erzeugt sehr sehr viel Stress. Deshalb denke ich ist es fast unfair das zu vergleichen mit der Situation vor 20 oder 30 Jahren. Okay, gut. Das heißt, wir würden einfach mit Bin miteinander vergleichen, weil einfach heute die implizite Geschwindigkeit all dessen, stattfindet, zu hoch ist und einfach dieses WUKA-Environment, Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity einfach viel zu hoch. Wenn du jetzt in deinem MBA, executive MBA da als Lehrgangsleiter, wenn ich es richtig im Kopf habe, wenn du auf dieses WUKA-Environment zu sprechen kommst, was ja heute noch extremer ist, also alle Branchen müssen sich transformieren. allein schon durch KI. Was bringst du deinen Studierenden, respektive den Führungskräften in dem Studiengang bei, wie sie damit besser umgehen können? Weil das ist wahrscheinlich eine zentrale Kompetenz, dem irgendwie gesund entgegenzuwirken. Die meisten Probleme, die wir haben, sind zu komplex, um von einer Person oder von einem kleinen Team gelöst zu werden. Und unser Konzept dazu ist Open Strategy. Das heißt, wo wir versuchen, wenn es Strategien geht, wenn es Maßnahmen geht, Dinge aus möglichst unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten, indem wir unterschiedlichste Stakeholder in den Entscheidungsprozess mit einbringen. Schwierig wird es, denke ich, in der heutigen Situation, wenn wir nach wie vor glauben, ich alleine bin verantwortlich. als CEO für die Strategie oder das kleine Top-Management-Team ist alleine verantwortlich, weil das gesamte Team niemals das gesamte Wissen haben kann, das es braucht. ein großes Problem, je nachdem welcher Studie man glaubt, 50 und 90 Prozent aller Strategien scheitern. Und die zwei Hauptgründe sind erstens, weil die Strategien nicht mehr gut genug sind, weil sie einfach dieser Komplexität nicht mehr gerecht werden. Und der zweite Grund ist, und das ist ein ganz entscheidender Grund, das bei Ihnen nicht funktioniert, weil die in irgendeine Strategie umsetzen müssen, sich mit der Strategie nicht identifizieren. Deshalb, wenn ich alles auf eine breitere Basis setze, habe ich Zugang zum Mehrwissen, ich bekomme bessere Strategien. Und ich erzeuge mehr Commitment, weil diejenigen, die umsetzen müssen, schon in der Strategiearbeit mit eingebunden waren. Ich denke, das ist vielleicht ein wichtiger Baustein in der Strategiearbeit von heute. Ich brauche mehr Diversität, ich brauche mehr Einbindung, ich brauche mehr Offenheit bei großen Entscheidungen, bei Zielen, bei Strategien. Du ziehst wahrscheinlich auf interdisziplinäre Teams ab, was ja in der Unternehmensberatung oder in so sehr dienstleistungsorientierten Geschäftsmodellen sowieso schon lange Zeit besteht, war in Amerika wahrscheinlich deutlich früher der Standard, als es jetzt bei uns in Europa der Fall ist. Ich denke da immer an die Philosophen und an die Psychologen, die damals schon Platz in der Unternehmensberatung und in der Bank gefunden haben. Das ist bei uns erst deutlich später passiert. Wo würdest du denn sagen, findet interdisziplinärer Arbeitsansatz auch irgendwo seine Grenzen, weil du sagtest, kann selten von kleinen Teams oder von Einzelpersonen gelöst werden. Erstens was bedeutet kleines Team und ab wann würdest du sagen, ist denn das notwendige Maß an an Diversität mit enthalten, zu sagen, okay jetzt kann ich auch wirklich zum guten Entscheidungsergebnis kommen. hängt vom Entscheidungsproblem ab. Je disruptiver etwas ist, umso mehr Diversität brauche ich. Weil Disruption heißt in der Regel eine Veränderung, die grundlegend ist. Die meisten Disruptionen, die entstehen, entstehen ja nicht von Brancheninsidern, sondern das sind Start-ups, sind Branchenfremde Unternehmen, die mit vollkommen neuen Geschäftsmodellen kommen. die mit neuen Technologien kommen. solche Dinge zu verstehen, muss ich mit möglichst vielen unterschiedlichen Menschen sprechen. Wenn wir beispielsweise disruptive Strategien oder Geschäftsmodelle entwickeln, dann binden wir viele unterschiedliche Experten ein. Aus der Wissenschaft beispielsweise, aus anderen Unternehmen, die mit ähnlichen Problemen zu tun haben. Start-ups beispielsweise, teilweise auch Konkurrenten, die dann gemeinsam über das Problem nachdenken. Und dabei entwickelt man relativ schnell radikale neue Ideen, weil man Dinge vom Grundaufwärter in Frage stellen kann. Also es hängt vom Problem ab. Wenn es darum geht, etwas Bestehendes mehr oder weniger vorzuschreiben, dann brauche ich keine große Diversität. Dann kann ich das auch im kleinen Team machen. Wenn du jetzt an dein Team denkst, und zwar an dein RAM-Team, dann war das ja auch hochgradig interdisziplinär, also von Mediziner bis zum Trainer. Und du hattest auch extrem schwierige und dauerhaft sich verändernde Umstände. Und du hast ja auch sehr gut beschrieben, wie du die Leute ausgewählt hast für dein Team. Und was freiwillig war, war es wahrscheinlich auch nicht unbedingt einfacher, zu finden. Gleichzeitig war aber die Wahrscheinlichkeit, dass wenn sie zugesagt haben, eigene Warum groß genug ist auch entsprechend gegeben. Wie hast du, wenn du es diejenigen, die das Buch nicht kennen oder nicht gelesen haben, wie hast du dein Team damals ausgewählt im RAM und würdest du sagen, der Entscheidungsprozess, wie du dein Team zusammengestellt hast auf so einer Persönlichkeitsebene, den würdest du so wahrscheinlich auch in allen anderen Bereichen vollziehen? gelernt habe ich das von Ernest Shackleton, einer der ganz großen Führungspersönlichkeiten des letzten Jahrhunderts. Der hat ja diese berühmte Südbolexpedition geleitet. 1914 bis 1917, die spektakulär gescheitert ist. Im ersten Winter war das Schiff im Backeis gefangen, ist dann zerstört worden und die hatten vier Rettungsboote, mit denen sind sie bei minus 20 Grad nach Elephant Island gesegelt. Dort angekommen stellen sie fest, da gibt es gar nichts. Lawrence Jackalton muss dann ein Rettungsboot nehmen, vier Crewmitglieder. und segelte über 1010 Meilen bei minus 20 Grad nach South Georgia. Von dort aus organisierte er dann vier Rettungsaktionen, um zwei Jahre später die gesamte Crew auf Elephant Island zu retten. Und das Interessante an dieser Geschichte war, diesen drei Jahren, und das waren extrem schwierige Jahre, die Crew hat es keinen einzigen Aufstand gegeben, keine einzige Meuterei. Die haben jeden Tag zusammengehalten und sich gegenseitig unterstützt. Uns Interessante war, wie Ernest Shackleton die Crew zusammengestellt hat. Er hat eine Annonce geschaltet in der Times. Ich suche Männer für eine gefährliche Reise. Niedriges Gehalt. Bitterkalt. Lange Monate komplette Dunkelheit. Rückkehr zweifelhaft. Aber Ehre und Anerkennung im Fall von Erfolg. Es haben sich 4.000 Männer bewogen. Viele davon waren hoffnungslose Fälle. Und dann hat er ausgewählt. Und das ist das Spannende nach folgenden Kriterien. Das Erste war, wie gut können diese Männer mit anderen Männern auskommen? Das Zweite, wie viel Humor und Optimismus haben sie? Und an dritter Stelle, welche Fähigkeiten haben sie? Wenn wir überlegen, wie wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einstellen, der Regel definieren wir die Fähigkeiten und wählen dann aus, je nach Fähigkeiten. Und dahinter steckt die Annahme. I am for skills and train for attitude. Das heißt, stelle ein nach Fähigkeiten und bringe Werte und Einstellungen den Menschen dann bei. Nur das funktioniert nicht. Werte und Einstellungen kann ich nicht verändern. Shackleton hat es genau umgekehrt gemacht. Er hat nach Werte und Einstellungen eingestellt und die Fähigkeiten, natürlich bei Grundfähigkeiten muss man beherrschen, aber die Fähigkeiten hat er dann mehr oder weniger vermittelt. Genauso habe ich es auch gemacht, weil ich davon überzeugt war, in so einem High-Performance-Team unter Extrembedingungen, man muss sich vorstellen, die sind zu dritt 16 Stunden lang ununterbrochen im Auto, elf Tage lang, das ist eine sehr explosive Situation unter Stress, Schlafentzug usw. Wenn es da zwischenmenschlich nicht funktioniert, dann helfen alle Fähigkeiten nicht. Und ich habe noch Menschen gesucht, die sich begeistern für das große Ziel, für dieses Projekt. Das war das wichtigste Kriterium für mich. Und das zweite war dann, haben Sie die persönlichen Eigenschaften? Stressresilienz spielt dann natürlich eine Rolle. Aber vor allem, wie gut kommen sie mit anderen Menschen aus? Und die Entscheidung, wer ins Team kommt oder nicht, die habe ich nie alleine getroffen, die hat immer das Team getroffen. Und so ist es mir gelungen, Menschen zu finden, die zu 100 % begeistert waren von dem Projekt. Wenn ich mit jemandem gesprochen habe und ich habe das Gefühl, ich muss dem erst verkaufen, wie toll das Projekt ist, habe ich sofort gelassen. Das macht überhaupt keinen Sinn. Okay, absolut zentrale Lehre, dass einfach Fähigkeiten, ich glaube insbesondere in einer Zeit, wo jetzt AI-Tools immer mehr Kompetenzen sowieso für sich übernehmen, wo man eigentlich nur noch den Umgang mit dem Tool im Kern für sehr viele Tätigkeiten bebringen muss. Klar, es ist nicht auf Top-Level, aber für die meisten durchschnittlichen Tätigkeiten. muss man persönlich nicht so viel Kompetenz mitbringen, aber es ist halt trotzdem einfacher mit jemandem im Büro zu sitzen, es stark zu simplifizieren, den ich mag, mit dem ich gut auskomme, mit dem es auch Spaß macht, einen Kaffee zu trinken und jetzt nicht den Über-Experten, mit dem man aber kein Wort wechseln kann, weil er einfach per se arrogant und unangenehm ist in seiner ganzen Erscheinung. Die Frage ist, um auf den Punkt zu bringen, a team of stars or a star team? Ich glaube, ein star team ist der Punkt. Nicht ein die ich kann, Team haben von einzelnen Superstars. Wenn das nicht harmoniert, dann wird es nicht funktionieren. Ich bin kein Fußballfan, aber ich glaube so mancher Fußballverein, der zeigt es ganz deutlich, dass man sich die besten Spieler einkaufen kann. Aber wenn sie nicht miteinander arbeiten können, dann ist es am Ende ein Scheitern von vielen tollen Individualisten. Wow, Kurt, ich glaube, wir haben einen einen Abriss heute in dem Podcast gemacht, wie ich es ganz selten geschafft habe, aber einfach nur, die Gesprächspartner nicht so viel Kapazitäten erbringen, wie du das machst. Also ich glaube, wir könnten das Gespräch noch unendlich lange fortführen. Ich möchte mich an der Stelle bei dir jetzt erst mal bedanken für diese vielen spannenden Insights. Es war großartiges Gespräch. Gibt es denn von deiner Seite noch irgendetwas, wo du sagst, in Anbetracht all dessen, was wir jetzt besprochen haben, was wir angeschnitten haben, ist dir noch besonders wichtig zu sagen, zu erwähnen oder möchtest du komplettieren oder korrigieren? Ich habe es während des Gesprächs erwähnt, ist mein großes Motto, if you can dream it, you can do it. Träume groß und lebe deinen Traum. Alle, zuhören, bitte größer denken und Träume nicht nur träumen, sondern am Ende auch in die Lebensrealität übersetzen. Perfekt. Dank, Kurt. Herzlichen Dank, es war mir eine große Freude. Ich hoffe, ich darf dich in der Zukunft wieder hier im Podcast begrüßen. Und für die Zwischenzeit drücke ich dir natürlich die Daumen bei all deinen Rennen, die jetzt noch anstehen. bei all deinen Zielen, anstehen und wünsche dir dafür nur das Allerbeste. Danke für das coole Gespräch. Hat mal Riesenspaß gemacht, mit dir zu diskutieren. Du hast Jahre deines Lebens in dein Unternehmen investiert. Schlaflose Nächte, unzählige Rückschläge und harte Entscheidungen. Dein Unternehmen ist mehr als nur eine Bilanz. Es ist dein Lebenswerk. Und genau deshalb darfst du auf den letzten Metern, wenn es den Exit oder die nächste Wachstumsstufe geht, nicht blind fliegen. oder dich auf Standardformeln verlassen. Dafür trete ich hier an. Dafür stehe ich. Wir reißen die Fassaden der Finanzwelt ein, damit du das Big Money Game nach deinen eigenen Regeln spielen kannst und das behältst, was dir zusteht. Wenn dir diese Folge die Augen geöffnet hat, abonniere den Podcast, teile ihn mit einem Gründer, der diese Insights dringend hören muss und vernetze dich mit mir auf LinkedIn. Alle Links findest du in den Show Notes. Mein Name ist Matthias Walter Eßer. Bleib profitabel, arbeite präventiv und bis zur nächsten Folge.