Με τον Νίκο Βαρβαδούκα, VP του Public Group

«Νομίζω δεν υπάρχει επιχειρηματίας που το έχει καταφέρει και δεν είχε όραμα. Και όραμα όχι in theory, πραγματικά πολύ ξεκάθαρο όραμα στο μυαλό του. Γιατί στο τέλος της ημέρας αυτός είναι το driving force. Δηλαδή αυτός ξυπνάει το πρωί και sets the tone, sets the pace, άσχετα αν έχει όσα skills χρειάζεται για να το κάνει. Στο τέλος της ημέρας ο επιχειρηματίας για μένα σαν οντότητα δεν είναι ο άνθρωπος που πρέπει να τα κάνει. Είναι ο άνθρωπος που πρέπει να πιστεύει και πρέπει να διαλέγει και ανθρώπους.»

Το S04E04 του Finding True North φιλοξενεί το Νίκο Βαρβαδούκα, Vice President Brand, Omnichannel & Supply Chain του Public Group, για τις προκλήσεις και τις στρατηγικές που καθορίζουν τη σύγχρονη επιχειρηματικότητα. Ο Νίκος αποτελεί πρότυπο καινοτομίας και πολυετούς εμπειρίας στον χώρο του λιανικού εμπορίου και του digital transformation. Μέσα από μια πορεία που ξεκινά από βασικές θέσεις στο marketing και εξελίσσεται μέσα από σημαντικές εμπειρίες στο e-commerce, τις εξαγορές και τα startups, έχει διαμορφώσει ένα μοναδικό επαγγελματικό προφίλ που γεφυρώνει το παραδοσιακό με το ψηφιακό. Η ικανότητά του να διαχειρίζεται στρατηγικά τόσο το branding όσο και την εφοδιαστική αλυσίδα, σε συνδυασμό με την ευελιξία και την προσαρμοστικότητά του, του επιτρέπει να ανταποκρίνεται επιτυχώς στις συνεχείς προκλήσεις της αγοράς, ενισχύοντας την αξία του Public Group και θέτοντας πρότυπα για ολόκληρο τον επιχειρηματικό χώρο.

Ο Νίκος αποκαλύπτει τους βασικούς πυλώνες που καθορίζουν την επιτυχία στον επιχειρηματικό χώρο, με έμφαση στην ανθεκτικότητα, το όραμα και την προσαρμοστικότητα. Εξηγεί πώς οι εμπειρίες του, τόσο από τις επιτυχίες όσο και από τις αποτυχίες, του έδωσαν τη δυνατότητα να αναπτύξει στρατηγικές που όχι μόνο ενισχύουν το επιχειρηματικό μοντέλο αλλά και προάγουν την ανθρώπινη διάσταση της ηγεσίας. Αναδεικνύει επίσης τη σημασία της διαρκούς μάθησης, της συνεργασίας και της τεχνολογικής προσαρμογής σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον.

Ακούστε το επεισόδιο για να ανακαλύψετε:

• Πώς ανθεκτικότητα, προσαρμοστικότητα και αυθεντικότητα οδηγούν στην επιτυχία.
• Γιατί το σαφές όραμα και η αφοσίωση σε αυτό είναι ζωτικής σημασίας.
• Τον ρόλο της κουλτούρας, του intrapreneurship και των κοινών αξιών.
• Πώς το digital διαμορφώνει τις αγοραστικές συμπεριφορές.
• Γιατί τα βιώσιμα business models συνδυάζουν τεχνολογία και ανθρώπινη επαφή.
• Την αξία της επικοινωνίας και της εμπιστοσύνης στις επιχειρηματικές σχέσεις.

Transcript

0:05

Γεια σας, σε ένα ακόμα podcast του EO Greece. Είμαι ο Βαγγέλης Δαβιτίδης, μέλος του οργανισμού και σήμερα έχω τη χαρά να φιλοξενώ τον Νίκο Βαρβαδούκα, Vice President του Public Group. Γεια σου, Νίκο. Γεια σου, Βαγγέλη. Ευχαριστώ πολύ για την πρόσκληση. Το podcast μας, όσοι το παρακολουθείτε εδώ και καιρό, γνωρίζετε ότι θέλει να φέρει στη ζωή και να δώσει τις πτυχές της ελληνικής επιχειρηματικότητας με έναν τρόπο που συνήθως δεν ακούμε, γιατί είμαστε και σε μια χώρα όπου η επιχειρηματικότητα, δυστυχώς, καλώς ή κακώς, σημαίνει πράγματα τα οποία καμιά φορά είναι παραξηγημένα. Εδώ έχουμε να κάνουμε με μια επιχειρηματικότητα που δημιουργεί ευκαιρίες για τους ανθρώπους, δημιουργεί αξία, πηγαίνει γενικότερα τη χώρα πιο μπροστά. Και αν και συνήθως έχουμε επιχειρηματίες στο podcast, ο Νίκος είναι μια εξαίρεση γιατί, γιατί δουλεύει πολύ κοντά σε Έλληνες επιχειρηματίες, από όλο το φάσμα και αυτό έχει εξαιρετικό ενδιαφέρον, είτε μιλάμε για το startup community που όλοι βλέπουμε να ενδυναμώνεται τα τελευταία χρόνια επιτέλους στη χώρα μας και να έχει πολύ δυνατά cases, είτε πολύ established Έλληνες επιχειρηματίες. Οπότε Νίκο, θα ήθελα να ξεκινήσουμε λέγοντάς μας λίγο την πορεία σου. Ωραία, ωραία. Δεν είναι ποτέ εύκολο να μιλάς για σένα. Και κάθε φορά που μου κάνουν αυτή την ερώτηση είναι δύσκολο να ξεκινήσω να πω για εμένα. Γενικότερα, οι σπουδές μου είναι πάνω στο marketing και στο business, οπότε η καριέρα μου ξεκίνησε σαν marketing στη λιανική, στη Γερμανός. Και το γκρουπ γενικότερα του Πάνου Γερμανού έχει υπάρξει καρμικό στη ζωή μου. Είναι η τρίτη φορά που είμαι στο γκρουπ. Άρα έχω περάσει από τη λιανική, έχω περάσει από τη Diageo, από το κομμάτι των ποτών, σε μεγάλα brands, όπως Johnny Walker, Diageo, έχει πολύ πολύ ενδιαφέρον. Μπήκα αρκετά νωρίς στο e-commerce, το 2010, πάλι σε μια πρωτοβουλία του ομίλου, το getitnow.gr, που ήταν το πρώτο marketplace στην Ελλάδα. Μετά ενσωματωθήκαμε στα Public, οπότε λιανική αρκετά χρόνια. Πέρασα ένα διάστημα από την Apivita, άρα είδα και το κομμάτι πάλι του καλλυντικού, του FMCG, δίπλα πάλι σε Έλληνα επιχειρηματία. Μετά πάλι λιανική Cosmos Sport, για αρκετά χρόνια μέχρι και την πώληση στην JD Sports, τον παγκόσμιο ηγέτη του sportswear, και επέστρεψα στο Public Group με έναν νέο ρόλο και ένα νέο, αν θέλεις, scope, και στο κομμάτι του operational της Λιανικής, αλλά και στο κομμάτι πλέον του corporate VC, το οποίο εδώ και τρία χρόνια έχει κάνει αρκετές επενδύσεις σημαντικές και στρατηγικές γύρω από το κομμάτι του retail. Άρα, θα 'λεγα, 80-85-100 λιανική σε competitive περιβάλλοντα και ένα 10-15% σε FMCG. Παρένθεση, τα τελευταία χρόνια ασχολούμαι προσωπικά αρκετά με τα startups, εδώ και 8-9 χρόνια, είτε σαν non-executive board member ή advisor, είτε σαν επενδυτής, από τα οποία έχω μάθει προσωπικά πολλά, γιατί όσο μεγαλώνουμε, νομίζω δεν πρέπει να σταματήσουμε ποτέ να μαθαίνουμε. Τέλεια. Και μια και τελείωσες, Νίκο, με τα startups, θα ήθελα να μου πεις, έτσι, από αυτή την ενασχόλησή σου με τα startups, κάποια lessons, κάποιους κανόνες που έχεις βγάλει όσον αφορά το τι βοηθάει ένα επιτυχημένο startup, γιατί νομίζω ότι, ξέρεις, ο όρος startup έχει να κάνει με οποιαδήποτε στην πραγματικότητα επιχείρηση, ξεκινάει από το μηδέν βάζοντας υψηλούς στόχους και, ξέρεις, φιλοδοξώντας να έχει ένα γρήγορο scaling up. Κοίτα, νομίζω, καταρχήν, έχουν προκύψει οι κανόνες επιτυχίας μετά από τόσα χρόνια και αναλύοντας τελικά τι δούλεψε, πέρα από το κομμάτι της τυχής που πάντα είναι και θέμα σημαντικό και το timing, είναι συγκεκριμένοι συντελεστές που ένα scale up τα καταφέρνει. Ξεκινάει πάρα πολύ από το πόσο ο founder είναι ένα resilience, αντέχει, ειδικά όσο περνάν τα χρόνια πρέπει να μαθαίνουμε να αντέχουμε και παραπάνω, γιατί ζούμε σε εποχές, συνεχόμενων κρίσεων. Και το άλλο είναι να ακούει, πόσο είναι δεκτικός στο ερέθισμα. Γιατί, κάνοντας μια εταιρεία, προφανώς δεν σημαίνει τα ξέρω όλα, άρα πόσο έτοιμος είμαι να πάρω βοήθεια, πόσο έτοιμος είμαι να αλλάξω, να πιβοτάρω τη στρατηγική μου. Άρα, για μένα, σε πολύ πολύ μεγάλο βαθμό είναι η ποιότητα του founder και μετά είναι κατά πόσο έχεις εντοπίσει ένα πρόβλημα το οποίο πράγματι υπάρχει και δεν είναι θεωρητικό και το λύνεις σωστά και διαφορετικά με συνεχόμενο τρόπο. Και τελευταίο, προφανώς το business model να είναι sustainable. Να μην είμαστε απλά στην εποχή που, και νομίζω έχουμε περάσει πια από αυτήν την εποχή, νομίζω έχουμε περάσει πια από αυτήν την εποχή, που ζούμε από το cash, ζούμε από το fundraising, να έχεις ένα ξεκάθαρο view ότι μπορείς πραγματικά να παράξεις bottom line αξία για την εταιρεία και για τους μετόχους. Νίκο, χαίρομαι που ξεκίνησες με το resilience. Γιατί με αρκετούς επιχειρηματίες που μιλάμε, το αναδεικνύουν αυτό. Και τελικά είναι ξεκάθαρο ότι είναι μαραθώνιος και δεν είναι κατοστάρι. Και σε ένα μαραθώνιο το resilience είναι ένα σημαντικό κομμάτι. Είναι αυτό που λέμε 7 φορές θα πέσεις, 8 θα σηκωθείς. Ή το περίφημο παράδειγμα των Angry Birds, που οι άνθρωποι γίνανε πλούσιοι στο 32ο, 33ο, πότε ήταν, παιχνίδι που φτιάξανε. Μετά από 32 "αποτυχίες", που στην πραγματικότητα ήταν lessons, έτσι; Ακριβώς έτσι, ακριβώς. Ή τουλάχιστον έτσι λειτούργησαν. Τείνει να είναι το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό στην εποχή μας. Και νομίζω ότι θα είναι αυξανόμενα πιο σημαντικό.– Επειδή γίνεται και πιο challenging το... – Όσο περνάει ο καιρός. Κι επειδή γίνεται και το volatility μεγάλο σε όλα, από το πολιτικό, το κοινωνικό, το οικονομικό. Ή τα challenge, μπαίνουμε και σε μια ίσως terra incognita τα επόμενα χρόνια. Όπου οι βεβαιότητες γίνονται όλο και λιγότερες. Και η αβεβαιότητα είναι το νέο norm, έτσι; Σωστά, σωστά. Μπαίνουμε σε αυτό που λέμε permacrisis. Σωστά, σωστά. Μπαίνουμε σε αυτό που λέμε permacrisis. Μαθαίνουμε να ζούμε στην κρίση και οι καιροί ειρήνης είναι το διάλειμμα. Έχει αντιστραφεί. Και πραγματικά η γρήγορη επιτυχία δεν πρέπει να είναι στόχος για εμένα. Δηλαδή όποιος σκέφτεται ότι μπορεί να κάνει κάτι και να τα καταφέρει, chances are ότι δεν θα συμβεί. Από αυτή την... Από αυτή την πορεία τη δικιά σου, που είδαμε ότι αφορά το retail, αλλά έχει και τεράστιες επιχειρήσεις και startup community έντονο κτλ. Θέλεις να μας πεις έτσι δύο-τρία περιστατικά, τα οποία ήταν πραγματικά δυνατά life lessons, δηλαδή περιόδους από τις οποίες άντλησες, ξέρεις, πολύ χρήσιμα συμπεράσματα που σε... που ήταν transformative, ας πούμε. Transformative, για αρχή, θα πω στα πρώτα χρόνια της καριέρας μου, κυρίως σαν παρατηρητής. Το 2007, μία από τις μεγαλύτερες εξαγορές που έγινε στην Ελλάδα, που είναι της Γερμανός. Εκεί συνειδητοποιείς τη δύναμη του να δημιουργήσεις μία εταιρεία που δίνει πραγματικά αξία. Ένα πολύ δυνατό μπραντ, ένα πολύ δυνατό offering, το οποίο σε αρκετά, αν θέλεις, πρώιμα στάδια μεγάλων εξαγορών, έδωσε το παράδειγμα. Για μένα αυτό ήταν και είναι transformative, example. Στο πώς έγινε, με τι μεθοδικότητα, χωρίς να ήταν αυτοσκοπός, θεωρώ, προφανώς. Μεγάλωνε η εταιρεία με πολύ σωστό τρόπο, με δομές. Και με τον πελάτη στο επίκεντρο. Σε προσωπικό επίπεδο, η εμπειρία που είχα στα Cosmos Sport ήτανε transformative, με την έννοια ότι είμασταν μια εταιρεία που ξεκίνησε από την Κρήτη, μικρή. Κανείς δεν θα πίστευε μέσα σε τέσσερα χρόνια, πέντε, ότι θα γινόταν η εταιρεία τόσο μεγάλη και θα γινόταν και ένα παράδειγμα στο region, γιατί για να φτάσει να σε προσεγγίσει και να σε εξαγοράσει μια πολυεθνική εταιρεία σημαίνει ότι κάτι είδε. Το transformative εκεί είναι η θέληση, το πείσμα, η επένδυση, η πίστη στους ανθρώπους. Και να μην φοβάσαι το μέγεθος. Δηλαδή ότι μπορεί να είσαι δύο, τρεις, τέσσερις φορές μικρότερος από τον leader δεν σημαίνει κάτι. Τα πάντα είναι ρευστά. Κι όπως είπαμε πριν, το resilience, η πίστη, είναι αυτά που στο τέλος κερδίζουν. Μάλιστα, θυμάμαι να έχουμε αρκετά μεγάλη απόσταση από τον leader εκείνη την εποχή. Πιθανώς και ο leader σε εισαγωγικά να υποτίμησε. Οπότε, στο επιχειρήν δεν είναι... νομίζω δεν είναι ό,τι πιο δόκιμο να υποτιμάς κανέναν ανταγωνιστή σου ή συναγωνιστή σου, γιατί ποτέ δεν ξέρεις. Από όλους μαθαίνουμε πράγματα. Και από τον δεύτερο μαθαίνεις πράγματα και από τον τρίτο. Ειδικά, αν είναι challenger, σαν profile, μια εταιρεία που έρχεται, που θέλει να έρθει και έχει διάθεση. Και ήτανε και αρκετά transformative και το πώς έγινε. Και σαν εμπειρία και σαν αποτέλεσμα. Έχεις δουλέψει, Νίκο, με πολλοί επιτυχημένους επιχειρηματίες και το αποδεικνύουν αυτό τα, ξέρεις, όσα έχουν καταφέρει. Τι έχεις δει, υπάρχει ένας κοινός παρονομαστής στο να καταφέρει ένας επιχειρηματίας να κάνει ένα καταπληκτικό exit ή να ξεκινήσει από challenger και να γίνει ο leader; Ναι. Νομίζω δεν υπάρχει επιχειρηματίας που το έχει καταφέρει και δεν είχε όραμα. Το όραμα όχι in theory, πραγματικά πολύ ξεκάθαρο όραμα στο μυαλό του. Γιατί στο τέλος της ημέρας αυτός είναι το driving force. Δηλαδή αυτός ξυπνάει το πρωί και sets the tone, sets the pace, άσχετα αν έχει όσα skills χρειάζεται για να το κάνει. Στο τέλος της ημέρας ο επιχειρηματίας για μένα σαν οντότητα δεν είναι ο άνθρωπος που πρέπει να τα κάνει. Είναι ο άνθρωπος που πρέπει να πιστεύει και πρέπει να διαλέγει και ανθρώπους. Οπότε αυτό είναι βασικό χαρακτηριστικό για μένα το κομμάτι του commitment σε ένα όραμα. Το δεύτερο όπως είπαμε είναι το resilient και το τρίτο το adaptability. Όσο μπορεί να κάνει navigate και να αλλάζει. Δεν θυμάμαι καμία περίπτωση, είτε αυτό ακόμα και στην Apivita που έζησα την εξαγορά ή και με το Gatoskilo που έκανε exit στο Pet City ένα πολύ, πάλι leader group, στο κομμάτι αυτό, όλοι οι επιχειρηματίες είχαν την τάση να μπορούν να αλλάξουν ανάλογα με τις συνθήκες. Και αν έχει συμβεί κάτι απρόσμενο, όπως πάντα συμβαίνει, το πόσο γρήγορα το μαζέψανε και προχωρήσανε παρακάτω. Νομίζω ότι αυτά είναι τα χαρακτηριστικά. Το exit είναι απλά ένα event. Κάποια στιγμή συμβαίνει. Είναι σαν να λες, γνώρισα κάποιον στη ζωή μου κάποια στιγμή και τα βρήκαμε και αγαπηθήκαμε. Αυτό για μένα είναι exit, δεν είναι τίποτα άλλο. Αλλά πρέπει να φτάσουμε μέχρι εκεί. Έχεις αναφέρει κάποια χαρακτηριστικά μέχρι τώρα διάφορες φορές, πέρα από το resilience που το σχολιάσαμε και το adaptability που προφανώς το να κάνει pivot ένα startup ή να δει τι λειτουργεί, τι δεν λειτουργεί και πολύ γρήγορα να κάνει adapt στις νέες συνθήκες. Σίγουρα είναι game changer. Δεν έχουμε μιλήσει όμως ακόμα για εταιρική κουλτούρα. Νομίζω ότι έχεις σίγουρα πράγματα να μας μοιραστείς και εκεί. Ναι, υπάρχει ένα τεράστιο κομμάτι τι συμβαίνει από την επιχειρηματία και μετά. Δηλαδή κατά πόσο οι άνθρωποι που είναι γύρω του σε οποιοδήποτε level πραγματικά τον καταλαβαίνουν. Και επειδή οι πιθανότητες είναι κάποιος να μη γίνει επιχειρηματίας όχι να γίνει επιχειρηματίας, το θέμα είναι πώς αυτές οι δύο οντότητες έρχονται κοντά. Και δεν είναι καθόλου εύκολο γιατί είναι τελείως διαφορετικά τα trades κάποιου που γίνεται επιχειρηματίας με κάποιον που τελικά δεν παίρνει την πρωτοβουλία ή το ρίσκο να κάνει κάτι δικό του, να κάνει ένα initiative. Για μένα υπάρχει τεράστια ευκαιρία και το βλέπω από το αποτέλεσμα το κατά πόσο δημιουργείς αυτό που ονομάζομαι intrapreneurship μες στους οργανισμούς. Intrapreneurship είναι η πάρα πολύ απλή ερώτηση που πρέπει όλοι να αναρρωτιούνται που είναι employees, τι θα έκανα σήμερα σε αυτή την απόφαση αν η εταιρεία ήταν δικιά μου. Εγώ όποτε κάνω αυτή την ερώτηση πάντα κάποιος σκαλώνει, ενώ έρχεται με μία εισήγηση και λέει για αυτή την απόφαση προτείνω αυτό, και λέω οκ δεν θα κάνω τις άλλες αποφάσεις σου αλλά πες μου τι θα έκανες σε μια δικιά σου εταιρεία. Το θετικό και αρνητικό ταυτόχρονα είναι ότι μερικές φορές η απάντηση είναι άλλη. Το οποίο είναι εντυπωσιακό γιατί δεν μπαίνουμε πάντα στα παπούτσια του άλλου που έχει βάλει λεφτά, έχει βάλει πάρα πολύ χρόνο, έχει θυσιάσει χρόνο με την οικογένειά του, έχει πάρει δάνεια, έχει πάρει εγγυήσεις. Εκ του ασφαλούς είναι εύκολο να προτείνεις και να αποφασίζεις. Οπότε σε επίπεδο εταιρικής κουλτούρας νομίζω υπάρχει μεγάλη ευκαιρία οι οργανισμοί να χτίσουν και να εξελίξουν τους ανθρώπους στο να σκέφτονται σαν επιχειρηματίες. Στο να σκέφτονται τι σημαίνει ανάληψη ρίσκου, τι σημαίνει ευθύνη στην επένδυση. Όχι απλά σε ένα excel ή ένα business case να φαίνεται ωραίο και πάμε να το κάνουμε και είναι το πραγματικό impact. Όχι απλά να κάνω τη δουλειά μου, ticker box. Αυτά τα δύο και τους ανθρώπους θα εξελίξουν και τους εργαζομένους, αλλά θα τους φέρουν πιο κοντά στον επιχειρηματία και θα τον ενδυναμώσουν και εκείνο. Οπότε το τελικό αποτελέσμα μόνο υπέρ μπορεί να είναι σε επίπεδο εταιρίας. Άρα το value νομίζω θα είναι πολύ πολλαπλασιαστικό. Τώρα το κατά πόσο το κάνουν οι οργανισμοί νομίζω μεθοδικά δεν γίνεται. Υπάρχουν διάφορες πρωτοβουλίες και προγράμματα που κυρίως έρχονται από τα startups θα έλεγα, παρά τόσο τις μεγάλες εταιρείες και τα ονομάζουν και κυρίως innovation που για μένα αυτό δεν είναι innovation. Το entrepreneurship είναι more than that. Δεν κάνω καινοτομία. Παίρνω την ευθύνη για μένα σημαίνει entrepreneurship. Παίρνω την πρωτοβουλία αλλά παίρνω και την ευθύνη. Γιατί πρωτοβουλία με τα θύματα αλλονών, παίρνουμε πρωτοβουλία εύκολα. Και νομίζω ότι αυτό πρέπει να χτιστεί και με ευθύνη των εταιριών. Να χτιστούν προγράμματα που θα καταστήσουν τον κόσμο να καταλάβει καλύτερα την πλευρά του επιχειρηματία. Όπως και οι επιχειρηματίες οι ίδιοι να το προωθήσουν. Είναι εξαιρετικά χρήσιμο αυτό που μας λες. Νομίζω ότι μπορεί να είναι game changer για έναν οργανισμό. Είτε είναι μικρός είτε είναι μεγάλος. Δεν έχει να κάνει. Έχεις παρακολουθήσει κάποιο τέτοιο πρόγραμμα; Το λέω για να μοιραστείς μαζί μας και σε πιο τεχνικό επίπεδο, ξέρεις, ενδεχομένως κάποια tips. Αν έχει τύχει να έχεις προσεγγίσει κάτι αντίστοιχο. Όχι και όχι. Πέρα από το ένα course που έχω κάνει στο Imperial για το entrepreneurship που ήθελα να το κάνω κάποια στιγμή για να δω business modeling και να μελετήσω κάποιους επιχειρηματίες στο πώς κάναν κάποια πράγματα. Η αλήθεια είναι ότι δεν υπάρχουν τέτοια προγράμματα. Τουλάχιστον στην δικιά μας περιοχή. Πιο πολύ μιλάω εκ πείρας και από το πώς το έχω ζήσει εγώ, όντας δίπλα και καταλαβαίνοντας το impact του εγώ να προσπαθώ να σκεφτώ έτσι πώς εμένα με έχει βοηθήσει και πώς εμένα έχει βοηθήσει, αντίστοιχα και με τον επιχειρηματία, παρά να το έχω δει στην πράξη, Βαγγέλη. Και νομίζω ότι και τα HR τμήματα μπορούν να δουλέψουν πάνω σε αυτό αλλά και οι ίδιοι οι επιχειρηματίες να το ζητήσουν και να το δημιουργήσουν ένα τέτοιο πρόγραμμα. Θα μπορούσε να είναι κι ένας φορέας να δημιουργηθεί που να κάνει ακριβώς αυτή τη δουλειά να περνάς σε ένα school entrepreneurship. Ναι. Κοίτα, ζούμε σε εποχές οι οποίες ο κόσμος κάνει αρκετά detach από τη δουλειά του δηλαδή αρκετός κόσμος είναι σε ένα mindset “it's just a job for me” άρα βλέπουμε πολύ συχνές μετακινήσεις για ποσά που μπορεί να μην είναι καθοριστικά στη ζωή κάποιου μπορεί κάθε χρόνο ή κάθε ενάμιση χρόνο να μετακινείται, έτσι, και νιώθουμε και το empathy και από τις δύο μεριές να λιγοστεύει. Οπότε γίνεται πολύ τυπική η δουλειά το νέο norm είναι το work from home που σίγουρα δεν είναι και το πιο εύκολο πράγμα να κάνεις enforce μια εταιρική κουλτούρα όταν πολύς κόσμος είναι από το σπίτι του οπότε κάνει detach πάρα πολύ εύκολα ο κόσμος από το mentality και του owner και γενικότερα της εταιρείας οπότε είναι ένα τοπίο το οποίο αναδεικνύει ακόμα περισσότερο την αναγκαιότητα την οποία αναφέρεις. Σωστά, σωστά και νομίζω ότι οι νέες συνθήκες επιβάλλουν οι επιχειρηματίες να αναπτύξουν ένα στενό πυρήνα συνεργατών για να είναι ανθεκτικός ο οργανισμός και να έχει αυτό που ονομάζουμε business continuity, ακριβώς επειδή υπάρχει αυτό το volatility στο κομμάτι των σχέσεων μεταξύ εργαζομένων και εταιρειών και υπάρχει γι' αυτό η τάση για αλλαγή. Πιστεύω πάρα πολύ και στα long term σχήματα Πιστεύω πάρα πολύ και στα long term σχήματα είτε stock options είτε οτιδήποτε άλλο που δένουν μια ομάδα με ένα επιχειρηματικό σχήμα, γιατί στο τέλος της ημέρας οι άνθρωποι είναι που θα κάνουν και τη διαφορά, να το ξέρουμε, άρα όσο το περιβάλλον αλλάζει τόσο μεγαλύτερη η ανάγκη να δημιουργήσει ένα πυρήνα ο οποίος θα νιώθει και θα είναι κοντά σε αυτό που κάνει μια εταιρία, μπορεί σε ένα πολύ μεγάλο οργανισμό να είναι πιο δύσκολο αλλά θεωρώ ότι σαν concept είναι κάτι που αν τα προηγούμενα χρόνια ήταν μια πολυτέλεια νομίζω αρχίζει και γίνεται ανάγκη, πόσο δένονται οι εταιρείες πραγματικά με αυτό που κάνουν οι άνθρωποι με αυτό που κάνουν οι εταιρείες και το σκοπό τους. Έχεις παρακολουθήσει, Νίκο ήσουν παρόν σε πολύ επιτυχημένα exit cases και θέλω να μοιραστείς μαζί μας πέρα από όσα έχεις αναφέρει μέχρι τώρα που οδήγησαν σε επιτυχημένα scale ups, να μοιραστείς μαζί μας, επειδή και το exit συνήθως γίνεται με έναν οργανισμό που είναι μεγαλύτερος από εσένα άρα σε εξαγοράζει, ποιες είναι οι δυσκολίες, ποια είναι τα challenges που έχει αυτό το phase, γιατί νομίζω ότι είναι πολύ ενδιαφέρουσα φάση ένα exit. Λες μετά το exit ποια είναι τα challenges ή πριν το exit; Λέω κατά τη διάρκεια της διαπραγμάτευσης, μέχρι να φτάσεις εκεί ή πώς θα μπεις στο ραντάρ ή πώς θα μιλήσεις την ίδια γλώσσα με έναν οργανισμό ο οποίος μπορεί να μιλάει τελείως διαφορετική γλώσσα από σένα από άποψη perspective, και τα λοιπά. Κοίτα, έχω τύχει όλα τα παραδείγματα στα οποία έχω ζήσει το exit και σε κάποια πολύ κοντά, είχαν όλα μια καλή χημεία από την αρχή, οπότε δεν έχω περίπτωση που ένα exit τράβηξε καιρό με πολλαπλούς αν θέλεις υποψήφιους και να έφερε μια πολυπλοκότητα. Άρα για εμένα, όπως και στις ανθρώπινες σχέσεις, η χημεία, η κουλτούρα και το κοινό vision φαίνεται απ’ την αρχή. Αν υπάρχει όλα τα υπόλοιπα γίνονται τεχνοκρατικά, δηλαδή να συμφωνήσουμε στα valuations να συμφωνήσουμε στα terms να συμφωνήσουμε στα indemnities, ποιος είναι ο ρόλος μου την επόμενη μέρα στο group, τι θα κάνω, τι value θα φέρω μετά, πώς θα μετρήσουμε την επιτυχία μετά το exit, γιατί για εμένα ένα πράγμα που επίσης έχει πολύ μεγάλο ενδιαφέρον είναι ότι το exit κρίνεται για εμένα τρία χρόνια μετά, όχι τη στιγμή του exit. Τη στιγμή του exit είναι ένα event, δίνουμε τα χέρια, κάποιος παίρνει κάποια χρήματα, η εταιρεία που αγοράζει νιώθει ότι δυναμώνει, αλλά τα KPIs είναι τρία χρόνια μετά και δεν είναι μόνο ποσοτικά, είναι και ποιοτικά. Πρώτα αν τα νούμερα που μπήκαν στο χαρτί ήρθαν, γιατί όταν κάποιος αγοράζει κάτι αγοράζει ένα business plan και δύο, κατά πόσο όντως οι κουλτούρες δούλεψαν, δούλεψαν οι επιχειρηματίες μαζί, δούλεψαν οι ομάδες. οι επιχειρηματίες μαζί, δούλεψαν οι ομάδες. Σε όλα τα παραδείγματα επειδή τυχαίνει να έχουν κλείσει σε όλα πάνω από τρία χρόνια από τα exits παρατηρώ ότι και τα τρία, τέσσερα παραδείγματα που έχω ζήσει τρία χρόνια μετά είναι ευχαριστημένοι αυτοί που έκαναν την αγορά, είναι ευχαριστημένοι και περήφανοι από αυτό το... ενώ έχουμε παρακολουθήσει πάρα πολλά M&As που αργά ή γρήγορα γίνονται wiped out και μετά λένε όλοι μα γιατί το έκανε, γιατί έγινε αυτή η εξαγορά, δεν το είχανε δει αυτό; Είναι πολύ ενδιαφέρον πόσο στέρεα στήνεται μια διαδικασία, πόσο ξεκάθαρο είναι το όραμα, πόσο οι ομάδες έχουν χημεία ώστε μετά πραγματικά αυτό να έχει μια βιωσιμότητα και να έχει νόημα και τα χρήματα που έχουν δοθεί. και να έχει νόημα και τα χρήματα που έχουν δοθεί. Άρα δεν είναι μόνο χρηματικό λες, είναι και θέμα το κλειδί στην επιτυχία είναι και ένα common mindset, ας πούμε; Να έχουν ονειρευτεί το μέλλον, να βλέπουμε το μέλλον με τον ίδιο τρόπο, ειδικά αν είμαστε στο ίδιο industry, γιατί όλα τα exits που έχω ζήσει είναι από το ίδιο industry, δεν είναι τίποτα που να είναι diversification, δηλαδή μια εταιρεία από άλλο industry να κάνει την εξαγορά. Είναι κατά πώς οι δύο εταιρείες ανεξάρτητως μεγέθους βλέπουν τον κλάδο τους με τον ίδιο τρόπο, βλέπουν τα ίδια threats, τα ίδια opportunities. Αυτό είναι που φέρνει και τη σύμπνοια. Τώρα αν με τα χρόνια αλλάξουν οι άνθρωποι, αλλάξουν οι διοικήσεις, ποτέ δεν ξέρεις, αλλά για αρχή αν η ομάδα η οποία κάνει το deal είναι αυτή που θα το κάνει run και μετά νομίζω ότι το σημαντικό είναι κατά πόσο έχουν έρθει κοντά στο επίπεδο στρατηγικής. Ακόμα και τώρα που κάνουμε... ακόμα και τώρα που είμαι στην Public Capital Partners και έχουμε κάνει περίπου 7-8 επενδύσεις, μία από τις οποίες ήταν αρκετά στρατηγική στην οποία έχουμε και το 50% της εταιρείας, στην iRepair. Η iRepair είναι μία εταιρεία που είναι complementary με το Public, έρχεται και λύνει τα προβλήματα μετά την πωλήση. Απόλυτα συναφές αντικείμενο. Ασχοληθήκαμε πάρα πολύ με τον επιχειρηματία κατά πόσο βλέπουμε αυτό το μάρκετ με τον ίδιο τρόπο τα επόμενα χρόνια. Πώς βλέπει τον πελάτη εκείνος, πώς βλέπουμε εμείς τον πελάτη, τι σημαίνει γάμος, τι σημαίνει συνύπαρξη, γιατί υπάρχει το full acquisition και υπάρχει και το joint venture, που είναι πιο ισορροπημένα τα ποσοστά. Πάλι ακριβώς το ίδιο θα πω. Πόσο aligned είμαστε στο κομμάτι του οράματος. Μόνο εκεί είναι το κλειδί. Και δεν ξέρω πόσο κάνουμε spend time σε αυτό. Και δεν ξέρω πόσο κάνουμε spend time σε αυτό. Μερικές φορές όταν μπαίνουμε σε ένα exit είναι αυτό που λες το negotiation είναι πάνω στα financials ενώ για μένα το negotiation πρέπει να είναι και πάνω στο κομμάτι γιατί το κάνουμε αυτό που πάμε να κάνουμε, τι θα κάνουμε μετά, θα συζητήσουμε κι αυτό, είναι κι αυτό κομμάτι της, θεωρώ της επιτυχίας. Έχεις έρθει σε επαφή τώρα τελευταία με κάποιο βιβλίο που διάβασες ή κάτι ένα podcast που άκουσες ή κάτι που σου σου έκανε πολύ δυνατή εντύπωση και είναι σχετικό με αυτά που συζητάμε; Η αλήθεια είναι ότι είδα πριν 6-12 μήνες την ταινία Air αν την έχεις δει ή ακούσει που είναι η ιστορία της Nike όταν ανακάλυψε τον Jordan σαν ταλέντο και ήθελε να τον κάνει sponsor. σαν ταλέντο και ήθελε να τον κάνει sponsor. Καταρχήν λίγοι ξέρουμε ότι αν δεν είχαν βρει τον Jordan η Nike πιθανώς να μην ήταν αυτό που ξέρουμε σήμερα, οπότε σήμερα τη θαυμάζουμε, λέμε ένας κολοσσός, είναι το benchmark του marketing, thought leadership και τα λοιπά και τα λοιπά, όμως μία στιγμή της ιστορίας μία απόφαση άλλαξε όλη τη μοίρα. Μου έκανε φανταστική εντύπωση πώς άλλαξαν τελείως οι δυναμικές που ήταν τότε Converse, Adidas, by far the leaders είχαν όλους τους παίκτες του NBA, όλα τα μεγάλα συμβόλαια, μεγάλους τζίρους και τα λοιπά. Υπήρχε ένας τύπος και αυτό μου έκανε τρομερή εντύπωση, ένας τύπος ο οποίος απ’ τους scouter ο οποίος επέμενε για αυτό το νέο παιδί και πήγαινε και έπρηζε τον επιχειρηματία, μα το πιστεύω και το παίρνω πάνω μου και πρέπει να το κάνουμε, κι άλλαξε το ρου ολόκληρου οργανισμού που σήμερα κάνει κάποια δις. Είναι αρκετά διδακτικό θεωρώ και όχι τόσο για να καταλάβουμε τους συσχετισμούς της Nike vs Adidas, όσο ότι μερικές φορές και το ένστικο κάποιων ανθρώπων, είτε του ίδιου του επιχειρηματία είτε και αυτού που ακούει τους άλλους, γι' αυτό είπα πριν ότι είναι σημαντικό ο επιχειρηματίας να ακούει. Κι αν θέλεις μετά το resilience για μένα αυτό είναι το δεύτερο χαρακτηριστικό. Δηλαδή βλέπω επιχειρηματίες που έχουν resilience αλλά δεν ακούνε πολύ και μετά κάποια στιγμή που δεν τα καταφέρνουν απλά επειδή δεν ακούσαν τα ερεθίσματα που... δεν πήραν τη βοήθεια που θα μπορούσαν να έχουν πάρει. Άρα προς τιμή του επιχειρηματία που άκουσε αυτόν τον υπάλληλό του, ο οποίος επέμενε εκεί ότι πρέπει να το κάνουμε και άλλαξε τελείως όλο τον οργανισμό Είναι τρομερό. Νίκο μου πολλές φορές λέμε ότι ο επιτυχημένος επιχειρηματίας είναι αυτός που θέλει να βρίσκεται μέσα σε ένα δωμάτιο και να θεωρεί ότι δεν είναι ο εξυπνότερος στο δωμάτιο και ότι έχει επιλέξει να έχει δίπλα του ανθρώπους που θεωρεί ότι αν όχι είναι εξίσου μπορεί και να θεωρεί και καλύτερους στα δικά τους κομμάτια από τον ίδιο, έτσι; Και αυτό είναι κλειδί της επιτυχίας. 100%. Όπως είπαμε επιχειρηματίας δεν σημαίνει γνώση, δεν σημαίνει εξειδίκευση. Είναι όλα τα υπόλοιπα. Και επίσης χαίρομαι που αναφέρεις το συγκεκριμένο περιστατικό γιατί δείχνει ότι μια, είπες κάτι πολύ σημαντικό θεωρώ πριν ότι στην ιστορία του Cosmos ότι δεν έχουν σημασία τα απόλυτα νούμερα δηλαδή μπορεί να είσαι δύο φορές μικρότερος από τον leader της κατηγορίας, έτσι, και τελικά αυτή τη στιγμή ο κερδισμένος στο τραπέζι at the end of the story looking back είσαι εσύ, έτσι; Οπότε το θέμα δεν είναι πού βρίσκεσαι μια δεδομένη χρονική στιγμή αλλά, γιατί τα νούμερα αλλάζουν, είναι just numbers, σήμερα είναι αυτά, αύριο-μεθαύριο μπορεί να είναι... Μία απόφαση στη Nike άλλαξε όλη... Εκεί το πάω εκεί ακριβώς ότι το θέμα είναι ότι if you want to break the norm, αν θέλεις να φύγεις, να σπάσεις από τα στερεότυπα και τα λοιπά και να δημιουργήσεις μία συνέχεια είναι αυτές οι αποφάσεις που είναι ριζικά διαφορετικές, έτσι; Δηλαδή το να πεις παιδιά εγώ θα πάω να κάνω έναν αθλητή brand ή πιστεύω τόσο πολύ σε αυτό το πράγμα που πάω να το μπραντάρω, να το πακετάρω, να το κάνω κάτι άλλο από αυτό που ξέραμε μέχρι χθες, έτσι, απαιτεί μία γενναιότητα και ένα thinking που τώρα που το βλέπουμε λέμε το θεωρούμε common sense αλλά ήταν αυτό που άλλαξε την ιστορία του think different και να κάνεις τα πράγματα διαφορετικά, έτσι; Σωστά, σωστά. Όπως το λες είναι, Βαγγέλη, ακριβώς. Και είναι εύκολο να το λέμε στη θεωρία αλλά το θέμα είναι πόσο στην πράξη κάνουμε actualize, γι' αυτό κι έχει πολύ σημασία αυτό που κάνετε, πολύ μεγάλη αξία θεωρώ, το sharing των best practices και πώς μπορούμε να τα βάλουμε στη ζωή μας γιατί κανείς δεν ξεκινάει με τη γνώση και με τα σκονάκια και τις συνταγές, όλοι μαθαίνουμε στην πορεία και όσο ο κόσμος αλλάζει πιθανώς και οι συνταγές να είναι και λίγο διαφορετικές, οπότε πρέπει να έχουμε τα αυτιά μας συνέχεια, αυτό που δούλεψε πριν 5 χρόνια ή πριν 25 χρόνια δεν σημαίνει ότι θα δουλέψει και τώρα. Παρ' όλα αυτά οι βασικές αρχές νομίζω στο κομμάτι αυτό, το πώς ο επιχειρηματίας είναι ανοιχτός το να πάρει το ερέθισμα νομίζω είναι διαχρονικές. Κι επίσης νομίζω ότι αναδύεται κάτι πολύ ενδιαφέρον από αυτά που συζητάμε τώρα, ότι ο challenger από τη φύση του είναι πιο κοντά στην κοινοτομία γιατί δεν τον ενδιαφέρει να μείνει απαραίτητα... δηλαδή όταν τα πράγματα πηγαίνουν καλά δημιουργείται σε έναν οργανισμό ή σε ένα σύστημα ένας εφησυχασμός. Παιδιά γιατί να αλλάξουμε κάτι, leader είμαστε. Δηλαδή δες πολύ μεγάλα μαγαζιά, έτσι, πώς βρέθηκαν στο μηδέν, βλέπε Kodak ή οτιδήποτε, δηλαδή ότι παντοκράτορες οι οποίοι δεν είδαν τον κόσμο να αλλάζει γύρω τους γιατί σου λέει business as usual, εμείς δεν έχουμε καν ανταγωνισμό, δεν... Κι ο κόσμος γύρω άλλαζε και γι αυτό βλέπουμε και πολύ μεγάλα μαγαζιά πια, τα κέντρα καινοτομίας τους και τα τμήματα καινοτομίας ή τα startups που αγοράζουν για να τους αλλάξουν eventually, τα αφήνουν σχεδόν αυτόνομα, δεν τα κάνουν κομμάτι του μεγάλου οργανισμού, ακριβώς για να μην τα"μολύνουν" με αυτή τη νοοτροπία του ότι... εφησυχασμού, παιδιά τα πράγματα πηγαίνουν καλά, δεν χρειάζεται, το έχουμε βάλει σε μια σειρά το πράγμα, εμείς ξέρουμε. βάλει σε μια σειρά το πράγμα, εμείς ξέρουμε. Έτσι είναι, έτσι ακριβώς, κι όσο μιλάς συνειδητοποιώ ότι στο 90-95% της καριέρας μου ήμουνα σε challengers. Γι' αυτό το λέω, Νίκο. Νομίζω μου έκανες έμμεσα πάσα. Ο challenger έχει το πλεονέκτημα ότι επιτίθεται και he never settles, οπότε ξυπνάς κάθε πρωί και λες πρέπει να κάνω κάτι για να πάμε παρακάτω, που ο leader μπορεί να το χάσει αυτό το αίσθημα unless έχει ανθρώπους μέσα που σκέφτονται κάθε πρωί ότι πρέπει να πάμε παρακάτω για να ενισχύσουμε το position μας. Έχει πάρα πολύ ενδιαφέρον το να μελετήσεις across industries περιπτώσεις challengers με leaders πώς έχουν αλλάξει οι δυναμικές και ποια είναι αυτά τα στοιχεία που το έχουν κάνει. Συνήθως είναι το comfort zone του leader, ότι ξέρεις, εμείς είμαστε τελείως, arrogance, υποτιμάω το επόμενο... το υπόλοιπο market, υποτιμώ τα trends που έρχονται ακριβώς επειδή δεν είμαι receptive στο να καταλάβω τι γίνεται και πώς αλλάζουν τα πράγματα και με την είσοδο της τεχνολογίας νομίζω ότι αυτό θα αλλάξει ακόμα πιο πολύ, δηλαδή το volatility θα είναι ακόμα πιο έντονο και αν θέλεις θα το καταλαβαίνουμε και λίγο πιο αργά, όσο και να πιστεύουμε ότι παρακολουθούμε τις εξελίξεις θα είναι τόσο γρήγορες και δραματικές και καταλυτικές που το response time θα μειώνεται. Οπότε νομίζω ότι exciting times, δεν το λέω για να νιώθουμε ότι exciting times, δεν το λέω για να νιώθουμε ότι δυσκολεύει κάτι αλλά νομίζω ότι αποκτάει το παιχνίδι ενδιαφέρον ακόμα πιο πολύ με την τεχνολογία όπως γίνεται τώρα. Νίκο επειδή είσαι ένας άνθρωπος που ασχολείσαι με το retail που είναι fast moving, είναι you have be agile, θέλω να μοιραστείς μαζί μας κάποια πράγματα που βλέπεις να έρχονται κάποιες τάσεις και στο retail και στην καταναλωτική συμπεριφορά. Γνωρίζω ότι μελετάς cases στο εξωτερικό και λόγω της θέσης σου και λόγω της φύσης σου όμως της ανήσυχης. Οπότε να μοιραστείς μαζί μας κάποια πράγματα που βλέπεις να έρχονται και θεωρείς ενδιαφέροντα και αξιοπρόσεχτα. Βέβαια. Κοίτα, καταρχήν νομίζω ζούμε σε ένα περιβάλλον που το consumer confidence αλλάζει πάρα πολύ συχνά οπότε το macro impact στη λιανική αρχίζει και έχει πολύ μεγαλύτερο impact από ό,τι είχε στο παρελθόν, άρα θεωρώ μεγάλο trend είναι το κομμάτι του sustainability στο business model, κατά πόσο το business model ισχυροποιείται κάθε χρόνο και γίνεται πιο efficient, πώς βγάζω χρήματα, από ποια revenue streams, με τι profitability, ένα, αυτό είναι το ένα κομμάτι. Δύο, πώς γίνομαι future proof retailer, άρα future proof σημαίνει πώς αξιοποιείται η τεχνολογία με τρόπο που θα είναι enabled και όχι αυτοσκοπός, κι όχι για να το κάνω για να το κάνω για να φανεί ότι το έκανα. Τρία, το κομμάτι των ανθρώπων στη λιανική είναι πολύ μεγάλο, αν θέλεις, πολύ μεγάλο factor, τα επόμενα χρόνια, ειδικά οι εταιρείες που έχουν ανθρώπους στην πρώτη γραμμή, είτε λέγεται καταστήματα, είτε λέγεται call centers, είτε λέγεται στο back office, γιατί ακριβώς όπως είπες πριν ζούμε σε μια εποχή που ο κόσμος, ειδικά σε αυτούς τους ρόλους, βλέπει πάρα πολύ προσωρινά το ρόλο του, δεν γίνεται και δεν γίνεται connect, οπότε η λιανική επηρεάζεται πάρα πολύ γιατί έχει πάρα πολύ τέτοιους ανθρώπους, δεν είναι απλά μια ομάδα 15-20-50 ανθρώπων που απλά σκέφτονται και εκτελούν σε κεντρικό επίπεδο. Άρα το HR δυναμώνει, είναι μια πολύ μεγάλη τάση, και HR όχι με την παραδοσιακή έννοια, να δώσουμε ασφάλεια στον κόσμο ιδιωτική, να δώσουμε... ξέρεις τώρα, αλλά αυτά νομίζω είναι πράγματα που γίνονται τα τελευταία 20 χρόνια, αλλά πραγματικά πόσο μελετάμε τον άνθρωπο τι πραγματικά θέλει, με τι γίνεται connected. Όλο αυτό το κομμάτι θεωρώ θα έχει πολύ μεγάλο ενδιαφέρον επίσης. Άρα business modeling και sustainability είναι το ένα, δύο, ο ρόλος της τεχνολογίας και τρίτο ο ρόλος των ανθρώπων και πόσο ασχολούμαστε με να καταλάβουμε πλέον στη λιανική με τι γίνονται connected και με τι όχι με τον κλάδο μας, ο οποίος δεν είναι ο πιο εύκολος κλάδος, είναι απαιτητικός, έχει ένταση, έχει αλλαγή, έχει πολλά καινούρια πράγματα που συμβαίνουν συνέχεια. Πρέπει να σ' αρέσει γιατί είναι αυτό που συχνά λέω εγώ, δεν κάνουν όλοι για τη λιανική, πραγματικά, όπως και για άλλες δουλειές, Βαγγέλη. Δεν κάνουν όλοι για το creative κομμάτι, δεν κάνουν όλοι για το κομμάτι του engineering. Νομίζω ότι θα ζήσουμε ενδιαφέροντες καιρούς. Η λιανική πάντα θα είναι εκεί, πάντα θα υπάρχει. Συνδέει δύο πολύ μεγάλους κόσμους, τον παραγωγό και τον καταναλωτή. Ο καταναλωτής πάντα θα αναζητάει βοήθεια απλά θα αλλάζει σιγά σιγά ο τρόπος που θα συμβαίνει. Νίκο με το e-commerce το οποίο είσαι από τους ανθρώπους που ασχολήθηκαν σχεδόν στις πρώτες του μέρες στην Ελλάδα τολμώ να πω, έτσι, και πραγματικά έχει κάνει disrupt τον τρόπο που ψωνίζουμε, τον τρόπο που κάνουμε έρευνα αγοράς, τα πάντα. τον τρόπο που κάνουμε έρευνα αγοράς, τα πάντα. Πώς πιστεύεις, αν έκανες ένα wild guess πώς θα ήταν ο τρόπος που ψωνίζουμε σε 10 χρόνια, θα υπήρχαν καταστήματα; Πώς θα ήταν το κατάστημα; Θα ήταν λιγότερα και μεγαλύτερα, θα ήταν περισσότερα και μικρότερα, θα ήταν, ξέρω εγώ, ο τζίρος του e-commerce θα είχε φτάσει να είναι συντριπτικά μεγαλύτερος σε σχέση με το physical; Τι πιστεύεις, πού βλέπεις να πηγαίνει το πράγμα; Νομίζω αρχικά καλό να ορίσουμε το e-commerce. Νομίζω αρχικά καλό να ορίσουμε το e-commerce. Ωραία πάμε. Τείνουμε να λέμε e-commerce, και σωστά μέχρι τώρα, τις παραγγελίες που τιμολογήθηκαν online, δηλαδή μπήκαν σε ένα site και εκτελέστηκαν ακριβώς εκεί που μπήκαν οι παραγγελίες. Αυτό που μεγαλώνει είναι αυτό που λέμε digitally influenced revenue που άσχετα με όταν τιμολογήθηκε online αυτό που παρατηρούμε τα τελευταία χρόνια και μεγαλώνει συνέχεια είναι η επιρροή του digital στις αποφάσεις ακόμα και απ' τα καταστήματα. Υπάρχουν κατηγορίες προϊόντων στη δικιά μας... τουλάχιστον, στο δικό μας κλάδο που 80% των καταναλωτών πριν πάνε στο κατάστημα έχουν κάνει έρευνα αγοράς, άρα αυτό που θα δυναμώνει με τα χρόνια είναι η επιρροή του digital στις αγοραστικές αποφάσεις. Απλά θα αλλάζει αυτή η επιρροή. Η επιρροή μπορεί να είναι πιο conversational. Πολύ σύντομα θα μπριφάρουμε το GPT για αγορές. Θα του δίνουμε ένα brief ή θα μπαίνουμε σε ένα site, και δεν θα κάνουμε απλά navigate με τον τρόπο που έχουμε συνηθίσει, απ' τα feeds, απ' τα menu. Θα το μπριφάρουμε. Θα λέω είμαι designer, θέλω έναν υπολογιστή κοντά στα 1500 ευρώ που να κάνει αυτό αυτό αυτό, κρακ, τρεις επιλογές, πότε μπορώ να το πάρω, η κάρτα μου είναι εκεί, goods to people, θα πάει το laptop εκεί που είναι να πάει. Να συμπληρώσω αυτό που λες, Νίκο, θα το συζητάμε κιόλας ενδεχομένως, δηλαδή φωνητικά, ξέρεις κάτι, είμαι αυτός και αυτός θέλω αυτό, με ενδιαφέρει λίγο παραπάνω η κάρτα γραφικών ποιος είναι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ξέρεις, αυτό. Από μνήμες είναι όλα ίδια, ε; Ξέρεις, δηλαδή λίγο θα έχεις τον PA σου να το πω. Ακριβώς έτσι και θα ρωτάς κιόλας οι άλλοι τι λένε γι' αυτό, πριν από μένα τι σου είπαν και θα έχει άποψη και γι' αυτό θεωρώ, άρα αυτό είναι μια τεράστια τάση, τα καταστήματα θεωρώ στο foreseeable future έχουν και θα έχουν τεράστιο ρόλο. Ο λόγος έχει να κάνει με το trust που νιώθουμε οι άνθρωποι όταν μιλάμε σε άνθρωπο. Άρα πέρα από το κομμάτι θέλω κάτι τώρα και πάω στο κατάστημα για να το πάρω, είτε είναι για δώρο είτε γιατί το θέλω τώρα και δεν μπορώ να περιμένω ούτε μία ώρα. Μπορούμε να μιλήσουμε και για quick commerce που όντως σε μία ώρα σε πολλές κατηγορίες μπορεί να έχεις κάτι στα χέρια σου. Το θέλω τώρα, περπατάω, άρα ένα κομμάτι που δεν θ' αλλάξει είναι η βόλτα, η βόλτα στα καταστήματα, είναι το shopping, είναι κομμάτι ψυχαγωγίας. Βγαίνουμε πολλές φορές και μπαίνουμε στα καταστήματα, ακόμα πάμε στο εξωτερικό ένα ταξίδι και μπαίνουμε στα καταστήματα, μας αρέσει το feeling. Να δούμε κάτι διαφορετικό, κάτι καινούριο, κάτι... Θες να το δεις και το retail είναι φτιαγμένο για να σε κάνει welcome να μπεις μέσα, αλλιώς δεν είναι και retail. Άρα τα καταστήματα έχουν το ρόλο και της ψυχαγωγίας αλλά έχουν και το ρόλο του trust, όσο θεωρώ και να... Η δικιά μου άποψη είναι αυτή, να δυναμώνει το κομμάτι του conversational commerce, τώρα αυτό που περιγράψαμε οι δυο μας πριν, το να μιλάει άνθρωπος με άνθρωπο δεν θα υποκατασταθεί. Γιατί καταλαβαίνεις ότι ο άλλος έχει συναίσθημα που 'ναι απέναντι σου και θες να διαβάσεις το body language την ώρα που του μιλάς, όταν αγοράζεις ένα αυτοκίνητο θα συμβουλευτείς τα πάντα αλλά θες να μιλήσεις και με τον άνθρωπο. Και Νίκο, κάναμε πολύ ωραία κουβέντα, πολύ ωραίο κύκλο η κουβέντα μας, γιατί; Γιατί είπες τη λέξη κλειδί: έχει συναίσθημα ο απέναντι, τι σημαίνει αυτό; Έρχομαι σε αυτό που έλεγες πριν ενώ μιλούσαμε και αναδεικνύαμε το AI και την τεχνολογία κάνει πολύ ωραίο κύκλο γιατί ερχόμαστε πάλι στον άνθρωπο και λέμε ότι η εκπαίδευση του ανθρώπου που έχεις στην πρώτη γραμμή, αν δεν έχει συναίσθημα, γιατί αυτό είναι το κλειδί που είπες μόλις, το συναίσθημα, αν δηλαδή αισθάνεσαι ότι μηχανικά σε εξυπηρετεί ο άλλος, είναι ωσεί παρών εκεί για σένα, μπορεί τεχνικά να το ξέρει αλλά να μην έχει ψυχή. Και γενικά και στη δικιά σου τη δουλειά, τεχνικά θα γίνουμε όλοι άρτιοι λόγω ακριβώς αυτών που λες, μπορούμε να φορτώσουμε σαν knowledge base τα πάντα, τα πάντα και όταν μιλάς με κάποιον να σου διαβάζει τα πάντα, ό,τι θέλεις. Το θέμα είναι το empathy. Είναι πόσο νιώθεις ότι ο άλλος μπαίνει στα παπούτσια σου, όπως λέγαμε πριν για τον επιχειρηματία, πόσο μπαίνεις στα παπούτσια του επιχειρηματία, πόσο μπαίνεις στα παπούτσια του πελάτη που έχει έρθει να σου δώσει 100 ευρώ. Εσύ θα το αγόραζες αυτό που προτείνεις; Όπως και πάλι η επιτυχημένη πώληση στη λιανική δεν είναι η πώληση που έκοψα απόδειξη στο ταμείο, είναι αυτή που όταν πήγε ο πελάτης σπίτι του είπε, σωστό αυτό που αγόρασα, είχε δίκιο ο Βαγγέλης που μου το πρότεινε. Η πώληση είναι μετά. Θυμάμαι, κάποια στιγμή στα Cosmos, είχα ξεκινήσει μια πρωτοβουλία που ήταν αρκετά εκπαιδευτική, το έκανα για να μάθουμε κιόλας. Υπήρχαν πελάτες που αγόραζαν παπούτσια 250 ευρώ για να τρέξουν. Δεν είναι μικρή επένδυση 250 ευρώ για ένα παπούτσι. Προφανώς... ειδικά για κάτι που είναι χόμπι. Προφανώς... ειδικά για κάτι που είναι χόμπι. Κι είχα πει στα παιδιά, θέλετε να παίρνουμε τους πελάτες 30 μέρες μετά να τους ρωτάμε αν το παπούτσι που τους προτείναμε είναι σωστό; Γιατί αν ο runner ο δρομέας, δεν τρέξει με καλό παπούτσι... σε στηρίζει ή δεν θα ξαναπατήσει το πόδι του. σε στηρίζει ή δεν θα ξαναπατήσει το πόδι του. Είχαμε ακούσει φανταστικό feedback. Καταρχήν κανείς δεν περίμενε να τον πάρεις τηλέφωνο ένα μήνα μετά να τον ρωτήσεις αν πατάει καλά το παπούτσι στο τρέξιμο. Δεν μου έχει ξανασυμβεί. Άρα το πρώτο impact είναι αυτό. Αλλά το άλλο είναι ότι πήραμε φανταστικά σχόλια για το τι μπορούμε να κάνουμε καλύτερα γιατί τεχνικά μπορεί να είσαι άρτιος στην πώληση αλλά μπορεί να μην έχεις καταλάβει με ποιον μιλάς. Και πολλές φορές, Βαγγέλη, το ξέρεις και σαν άνθρωπος της επικοινωνίας, δεν είμαστε 100% accurate με αυτό που σκεφτόμαστε και αυτό που λέμε, υπάρχει ένα gap που έχει αποδείξει το neuroscience. Aυτό φαίνεται πολύ και στις έρευνες δηλαδή παίρνουμε έρευνες, και οι ίδιοι απαντάμε σε έρευνες, όταν θεωρητικά σου λέει κάποιος «πάρε ένα κομμάτι χαρτί και σου κάνω μια ερώτηση, απάντησέ μου.» Θεωρητικά μπορεί να απαντήσεις κάτι, στην καθημερινότητά σου το τι θα κάνεις είναι σαν να ρωτάς κάποιον, ξέρω εγώ, αν ήσασταν σε μια παραλία θα πετούσατε πότε κάτω, ξέρω εγώ, τη γόπα σας ή ένα χαρτάκι; Όλοι όχι θα σου απαντούσανε και πας και βλέπεις ότι είναι βρώμικα, κατάλαβες. Ακριβώς αυτό που λες. Έχουμε ένα τεράστιο κενό μεταξύ του τι σκεφτόμαστε και τι λέμε, οπότε για μένα το μεγάλο challenge, εκεί είναι κι ο ρόλος των ανθρώπων, είναι να καταλάβουμε πραγματικά τι θέλει ο άλλος. Να βρούμε τις τεχνικές που δεν είναι conversational commerce, δεν είναι AI. Είναι πραγματικά να θέλουμε να μπούμε στα παπούτια του άλλου, για μένα είναι τόσο απλό και δεν έχει να κάνει μόνο με τη λιανική, έχει να κάνει γενικότερα με το πώς συνεργάζομαστε ως άνθρωποι, είτε... σε οποιοδήποτε κλάδο και σε οποιοδήποτε επίπεδο. σε οποιοδήποτε κλάδο και σε οποιοδήποτε επίπεδο. Και νομίζω έχει πολύ ενδιαφέρον αυτό το κομμάτι. Και νομίζω έχει πολύ ενδιαφέρον αυτό το κομμάτι. Ωραία. Τι συμβουλή, επειδή βλέπουμε ότι πηγαίνουμε σε ένα πολύ challenging περιβάλλον αυτό περιγράφουμε, τι συμβουλή θα έδινες αυτή τη στιγμή σε ένα νέο παιδί το οποίο θα ήθελε να γίνει επιχειρηματίας; Να ξεκινήσει εννοείς. Ναι ναι, ξεκινώντας, βρε παιδί μου, μπαίνοντας στον επιχειρηματικό στίβο τι θα του έλεγες; Θα του έλεγα για αρχή να είναι ξεκάθαρος στο μυαλό του για ποιο λόγο το κάνει κι αν το κίνητρο είναι το κάνω για να βγάλω λεφτά νομίζω ξεκινάει με λάθος κίνητρο, αν το κίνητρο είναι απλά να είμαι ελεύθερος, γιατί τυχαίνει πολλές φορές. Είναι στα trades του επιχειρηματία το να θέλει να έχει αυτονομία, γι' αυτό κάποιος γίνεται επιχειρηματίας γιατί δεν θέλει να είναι σε πλαίσιο. Θέλει να είναι εκτός πλαισίου. Πάλι ο αυτοσκοπός η ελευθερία δεν είναι στοιχείο επιτυχίας. Άρα η κουβέντα για μένα για όποιον ξεκινάει είτε και είναι στα πρώτα βήματα, τα οποία είναι πάντα πολύ δύσκολα, όλα τα early stage start-ups πραγματικά δυσκολεύονται μέχρι να αποδείξουν ότι αυτό που κάνουν έχει νόημα και δουλεύει, είναι για ποιον λόγο το κάνεις. Το κάνεις για να... το κάνεις... και λίγες φορές θα ακούσεις ότι το κάνω για να δώσω value. Εκεί είναι για μένα το κλειδί. Το κάνω γιατί θέλω να αλλάξω τον κλάδο. Το κάνω γιατί αυτό το πρόβλημα που θέλω να λύσω όντως το πιστεύω. Νίκο, χαίρομαι που το κάνεις highlight αυτό. Νίκο, χαίρομαι που το κάνεις highlight αυτό. Πολύ επιτυχημένα παραδείγματα με ανθρώπους που συναναστρέφομαι, βλέπω αλλά και σε βιβλία βλέπεις cases και τα λοιπά, σου λέει εγώ σαν καταναλωτής, εγώ σαν άνθρωπος, σαν χρήστης είχα ένα πρόβλημα και λέω γιατί δεν κάνω μια υπηρεσία να το λύσω; Δηλαδή ξεκινάει πελατοκεντρικά και βλέπεις ότι όσοι ξεκινάνε πελατοκεντρικά για να λύσουν εγωιστικά ένα δικό τους πρόβλημα, ήμουν κάπου και χρειάστηκα αυτή την υπηρεσία, λέω δεν φτιάχνω αυτό; Έτσι, έτσι είναι. Δηλαδή όταν ξεκινάς πελατοκεντρικά, όταν σαν consumer έχεις αναδείξει το πρόβλημα και λες πάω να λύσω ένα πρόβλημα, εστιάζεις σε ένα αληθινό πραγματικό πρόβλημα. Εάν ο τρόπος που προτείνεις είναι efficient, είναι διαφορετικός και λύνει ένα αληθινό πρόβλημα του κόσμου, έχεις βάλει τις βάσεις για να έχεις ένα sustainable model, έτσι; Ειδικά αν έχεις συνδεθεί συναισθηματικά με το πρόβλημα. Ναι, ναι, ναι. Έχω την περίπτωση πρόσφατα μιας εταιρείας που 'τυχε να'μαι στο ΔΣ, της Evenly. Η Evenly είναι μια πλατφόρμα συμπεριληπτικής επικοινωνίας που ουσιαστικά κάνει real-time subtitling την ώρα που μιλάει κάποιος. Έτσι όπως στα βίντεο, η τάση αυτή τη στιγμή είναι... Κοιτάμε βίντεο και ταυτόχρονα υπάρχουν υπότιτλοι. Γιατί; Γιατί έχουμε διάσπαση προσοχής, έτσι, όλοι μας λόγω του περιβάλλοντος, αυξάνεται το κομμάτι της διάσπασης. Ένας από τους δύο founders, η κόρη του έχει πολύ μεγάλο ποσοστό κόφωσης. Οπότε το να φτιάξει μια λύση για τους hard-hearing ανθρώπους, για αυτούς που δυσκολεύονται να καταλάβουν κάτι, την ώρα που μιλάμε, είτε είσαι ηλικιωμένος, είτε είσαι αλλοδαπός. Ξεκινάει με αυτό που λες πριν, έχω ζήσει in my garage, έχω ζήσει το πρόβλημα, πόσο μάλλον μέσα στην οικογένειά σου. Και πραγματικά ο λόγος που δέχτηκα να μπω στο board είναι έγινα connected με το πρόβλημα του founder. Για να το έχει ζήσει τόσο έντονα, πραγματικά η λύση που σχεδιάζει έχει νόημα, έτσι; Έχει νόημα, γιατί αφορά κι άνθρωπο της οικογένειας. Έτσι, έτσι. Όταν έρχεσαι κοντά με μια αληθινή κατάσταση και ένα αληθινό πρόβλημα και μπαίνεις στα παπούτσια αυτού που έχει το πρόβλημα, τότε πολλαπλασιάζεις τις πιθανότητες και να το λύσεις. Σωστά, σωστά, σωστά. Και αυτό ισχύει, νομίζω, Σωστά, σωστά, σωστά. Και αυτό ισχύει, νομίζω, across, vertical, ακόμα και σε κλάδους υπηρεσιών που έχει πολύ νόημα, που η Ελλάδα είναι και χώρα... που το service business είναι μεγάλο. Πόσες φορές έχουμε δει μια υπηρεσία η οποία είναι ελλειπής, την έχουμε βιώσει εμείς, είτε αυτό λέγεται υγεία, είτε λέγεται επικοινωνία που κάνεις εσύ, είτε λέγεται εκπαίδευση. επικοινωνία που κάνεις εσύ, είτε λέγεται εκπαίδευση. Νομίζω ότι δεν πρέπει να χάνουμε ποτέ το για ποιον λόγο πάμε να λύσουμε ένα πρόβλημα. το για ποιον λόγο πάμε να λύσουμε ένα πρόβλημα. Νίκο μου, πραγματικά, τώρα πας στην πηγή, γιατί ξέρεις, καμιά φορά χανόμαστε σε τεχνικές λεπτομέρειες και στην υπερανάλυση και, ξέρεις, είναι η ασφαλής άγκυρα μας, ουπς, παιδιά, let's go back να δούμε γιατί ξεκινήσαμε; Γιατί είναι η πηξίδα μας. Θέλει διαλογισμό σε όλα. Πάμε λίγο πίσω να δούμε. Και στο business θέλει διαλογισμό. Για ποιον λόγο το κάνω. Για ποιον λόγο το κάνω, πού θέλω να πάω. Γιατί ξεκίνησα και τι με κρατάει awake. Φτάνοντας σιγά σιγά προς το τέλος, θα ήθελα να μοιραστείς μαζί μας κάτι που πιστεύεις ότι θα έδινε αξία στον κόσμο. Δηλαδή, μπορεί να είναι ένα all time classic βιβλίο που διάβασες, που το θεωρείς mandatory για κάποιον να το έχει διαβάσει και ότι θα πάρει φοβερή αξία από αυτό. Μπορεί να είναι κάτι που είδες, ένα podcast που άκουσες ή οτιδήποτε. Δεν έχω κάτι top of mind, να είμαι ειλικρινής. Ίσως γιατί ξεχνάω πιο πολύ πλέον απ' ότι πριν. Είμαι πολύ υπέρ του να παρακολουθείς ανθρώπους, ο καθένας στο δικό του οικοσύστημα, thought leaders και υπάρχουν πλέον πλατφόρμες και το LinkedIn και άλλες πλατφόρμες που πραγματικά γράφονται πολύ ενδιαφέροντα πράγματα. Εγώ αυτό που θα πρότεινα είναι ο καθένας να δημιουργήσει το δικό του thought leadership circle. Καλή ώρα, αυτό που κάνετε είναι πάρα πάρα πολύ ενδιαφέρον. Είναι το δικό σας κύκλος σκέψης. Όλοι πρέπει να έχουμε το δικό μας κύκλο ιδεών και έμπνευσης και να μην είναι one-off. Ξέρεις, απλά ένα βιβλίο ή ένα podcast. Θεωρώ ότι έφτιαξα οικοσύστημα αν θέλεις από ανθρώπους που θα σε εμπνεύσουν να πας παρακάτω ή θα σε κάνουν να αποφύγεις κάτι το οποίο το έχουν πάθει. Οπότε αυτό από μόνο του νομίζω από μόνοι σας είστε benchmark σε αυτό το κομμάτι. Με βάζεις τώρα στον πειρασμό να σε ρωτήσω στο δικό σου thought leadership circle ποιους περιλαμβάνεις και τι παρακολουθείς. Πέρα από κάποιους ξένους στο industry που είναι experts στα κομμάτια του retail, digital analytics και το consumer, έχω στον κύκλο μου Έλληνες επιχειρηματίες με τους οποίους μιλάω αρκετά συχνά. Διάφορων επιπέδων. Είτε εταιρίες ενός εκατομμυρίου, πέντε, δέκα, πενήντα, εκατό. Γιατί θεωρώ ότι είναι άνθρωποι οι οποίοι δεν έχουνε τίποτα να κρύψουν και τίποτα, αν θέλεις, από το να μην μοιραστούνε. Θεωρώ πολύ τους επιχειρηματίες ιδιαίτερους ανθρώπους σε αυτό το κομμάτι. Το ζω, κάνω κάτι, το ζω, το μοιράζομαι, το μαθαίνω. Ξέρω γιατί το κάνω. Οπότε ο δικός μου κύκλος είναι κυρίως τέτοιος. Α, έχω και physical κύκλο κι έχω και digital κύκλο αν θέλεις. Είναι omnichannel το οικοσύστημα. Ωραία. Νίκο μου να σε ευχαριστήσω πάρα πολύ για τη συντροφιά που μας κράτησες. Κι εγώ Βαγγέλη, ήταν πολύ ευχάριστο. Ελπίζω να το βρήκανε και οι ακροατές μας ευχάριστο. Ή όσοι το βλέπετε στο YouTube οι viewers μας. Σε ευχαριστώ πάρα πολύ για το χρόνο που... Κι εγώ. Κι εγώ για την τιμή, Βαγγέλη.— που περάσαμε παρέα. — Και για τη συζήτηση, είχε πολύ ενδιαφέρον. Να τα συζητάμε αυτά γιατί μέσα στην καθημερινότητα, ξέρεις, αυτό το step back νομίζω ότι είναι πολύ σημαντικό. Νομίζω ότι είμαστε και σε εποχές που ξέρεις και νομίζω ότι η επιχειρηματικότητα και η ελευθερία που θέλει ο κόσμος να έχει στις επιλογές του, αρκετά νέα παιδιά σε σχέση με το παρελθόν κάνουνε consider να γίνουν επιχειρηματίες, οπότε, ξέρεις, δεν είναι ο επιχειρηματίας ένα μεγάλο απρόσωπο τεράστιο πράγμα. Είμαστε σε μια χώρα άλλωστε που η εφευρετικότητα και το δαιμόνιο και το να κάνω πράγματα πάντα ήτανε στο προσκήνιο. Οπότε νομίζω αδικούσαμε και τους εαυτούς μας αρκετές δεκαετίες πριν, βλέποντας την επιχειρηματικότητα με ένα δαιμονοποιημένο τρόπο, και ξέρεις κι αυτό το podcast είναι και μια προσπάθεια εξανθρώπισης ας πούμε της επιχειρηματικότητας και το να αναδείξουμε τα εργαλεία και το σωστό mindset για κάποιον να δημιουργήσει αξία και κυρίως να δώσει λύσεις στους συνανθρώπους του και στην κοινωνία, γιατί ένα επιτυχημένο business model ακριβώς αυτό κάνει. Φέρνει μια αξία και κομίζει κάτι καινούργιο, λύνοντας αληθινά και πραγματικά προβλήματα της κοινωνίας γύρω της. Σωστά. Και Βαγγέλη είμαστε πιθανά από τις λίγες χώρες που η επιχειρηματικότητα διδάσκεται καθόλου ή πάρα πολύ αργά στη ζωή μας. Ακόμα και η οικονομία που κάνουμε στο Λύκειο, όταν κάνουμε Δευτέρα, Τρίτη Λυκείου, μαθαίνοντας οικονομικά μοντέλα ενώ θα μπορούσε στο Δημοτικό πραγματικά να υπάρχει μια... επειδή η επιχειρήση είναι μέσα στη ζωή μας, δεν είναι κάτι... Οι γονείς δουλεύουνε, οι φίλοι μας. Να καταλάβουμε από νωρίς στην Ελλάδα ότι το επιχειρήν έχει τρομερό ρόλο μες στην κοινωνία. Όχι μόνο οικονομικό, και κοινωνικό. Μακάρι να μας ακούσει το Υπουργείο να το εντάξει στην ύλη του. Νομίζω ότι έχει έρθει η ώρα, ήδη γίνονται προσπάθειες προς αυτή την κατεύθυνση, αλλά νομίζω ότι πια είναι μονόδρομος. Φαντάζομαι ότι πολύ λιγότερος κόσμος περιμένει να διοριστεί από ότι στα δικά μας χρόνια, Νίκο, οι συμμαθητές μας. Οπότε θα ήθελα να ευχαριστήσω και όσους από σας μας κάνατε παρέα μέχρι το τέλος. Να υπενθυμίσω ότι σε όλες τις πλατφόρμες που ακούτε, είτε στο Spotify, είτε αλλού, το Finding True North podcast του EO έχει πολύ ενδιαφέρουσες ιστορίες να ακούσετε. Οπότε θα ήθελα να σας χαιρετήσω. Και αν ακούσατε με ενδιαφέρον την κουβέντα μας, να το μοιραστείτε και με τους φίλους σας. Καλή συνέχεια από εμάς.