Με τον Δημήτρη Παπαδημητρίου, ιδρυτή της Business Pathways

«Υπάρχουν εταιρείες που προσλαμβάνουν ειδικούς στο AI που δεν θα το σκεφτόμασταν ότι ψάχνουν ειδικούς στο AI... Εδώ η Gen Z ίσως έχει ένα μικρό πλεονέκτημα στο ότι είναι εξοικειωμένοι στο να καταλαβαίνουν πώς δουλεύουν αυτά τα εργαλεία, αλλά οι μεγαλύτερες γενιές έχουν την ουσία μέσα στο prompt που θα βάζουν. …εγώ το βλέπω πολύ αισιόδοξα. Πιστεύω ότι θα αυξήσει την παραγωγικότητα των ανθρώπων προς ένα θετικό τρόπο. Δεν νομίζω ότι θα μπορέσει να αντικαταστήσει τον άνθρωπο. Πάντα θα πρέπει να γίνει και το monitoring στο τέλος».

Η νέα σεζόν του Finding True North ξεκινάει δυναμικά με φιλοξενούμενο τον Δημήτρη Παπαδημητρίου. Ο Δημήτρης είναι ιδρυτής της Business Pathways, μιας εταιρείας που εξειδικεύεται στην εκπαίδευση και ανάπτυξη στελεχών επιχειρήσεων. Μαζί με τους συνιδρυτές Σουζάνα Θεοδωρίδου και Γιάννη Κόλλα, έχουν δημιουργήσει έναν οργανισμό που συνδυάζει επιστημονική γνώση (νευροεπιστήμες, ψυχολογία, στατιστική) με πρακτικά εργαλεία και βιωματική μάθηση. Η Business Pathways ξεχωρίζει για τη φιλοσοφία της γύρω από τη διαρκή εξέλιξη, την αυθεντικότητα και την ενίσχυση της κουλτούρας μέσα από τον διαμοιρασμό εμπειριών και την ουσιαστική εκπαίδευση.

Η συνέντευξη με τον Δημήτρη Παπαδημητρίου προσφέρει πολύτιμες γνώσεις για την επιχειρηματική επιβίωση και εξέλιξη, ειδικά σε περιόδους κρίσης. Αναδεικνύεται η σημασία της επένδυσης στους ανθρώπους και στην κουλτούρα, η ανάγκη για ευέλικτη στρατηγική, και η αξία του προσωπικού δικτύου μεντόρων (personal board). Συζητούνται επίσης τα χαρακτηριστικά των φυσικών ηγετών, η εκπαίδευση νέων managers, η διαχείριση ταλέντων, η προσαρμογή στις αξίες της Gen Z, και οι επιπτώσεις της τεχνητής νοημοσύνης στο μέλλον της εργασίας. Η συνέντευξη λειτουργεί ως οδηγός για επιχειρηματίες που θέλουν να εξελίξουν τον εαυτό τους, την ομάδα τους και την επιχείρησή τους με συνειδητότητα, τόλμη και αυθεντικότητα.

Ακούστε το επεισόδιο για να ανακαλύψετε:
• Πώς ο Δημήτρης Παπαδημητρίου πέρασε από τις τράπεζες στην επιχειρηματικότητα.
• Τι είναι το “personal board” και πώς ενισχύει την ηγεσία.
• Γιατί οι άνθρωποι και η στρατηγική είναι κλειδιά για την επιβίωση μιας επιχείρησης.
• Πώς η Business Pathways εκπαιδεύει στελέχη με βάση επιστημονικά εργαλεία.
• Τα συχνά λάθη στην προαγωγή managers και πώς να τα αποφύγουμε.
• Τι σημαίνει να είσαι multiplier και πώς να αναπτύξεις διαδόχους.
• Πώς η υπερχρήση των ταλέντων μπορεί να γίνει παγίδα.
• Τι φέρνει η Gen Z στον χώρο εργασίας και πώς να τους προσεγγίσουμε.
• Πώς η AI αλλάζει την εργασία και γιατί οι managers παραμένουν απαραίτητοι.
• Ποιο είναι το νέο βιβλίο του Δημήτρη και τι πραγματεύεται.
Αναφορές:
•  Ο Δημήτρης Παπαδημητρίου στο LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dimitris-papadimitriou/
• Η ιστοσελίδα της Business Pathways: https://www.business-pathways.com/ 

Αναφορές:
• Ο Δημήτρης Παπαδημητρίου στο LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dimitris-papadimitriou/
• Η ιστοσελίδα της Business Pathways: https://www.business-pathways.com/ 

• 00:53 — Από την Τράπεζα στην Επιχειρηματικότητα
• 03:43 — Μαθήματα από την Οικονομική Κρίση
• 05:37 — Τι είναι το Personal Board;
• 07:58 — Η Φιλοσοφία της Business Pathways
• 10:27 — Κοινές Προκλήσεις στις Επιχειρήσεις
• 12:11 — Φυσικό Χάρισμα vs Εκπαίδευση
• 18:09 — Coaching & Ευελιξία στην Ηγεσία
• 24:18 — Η Ανάγκη για Αποδοχή
• 27:00 — Ενσωμάτωση στην Εταιρική Κουλτούρα
• 30:23 — Gen Z και η Νέα Αντίληψη της Εργασίας
• 39:04 — AI και το Μέλλον της Εργασίας
• 48:39 — Συμβουλές για τη Νέα Γενιά
• 51:16 — Μαθήματα από τα Λάθη
• 53:21 — Εκπαίδευση πριν την Ανάθεση Ρόλων
• 54:47 — Το Βιβλίο του Δημήτρη

Chapters

• 0:00 Εισαγωγή
• 0:53 Από την Τράπεζα στην Επιχειρηματικότητα
• 3:43 Μαθήματα από την Οικονομική Κρίση
• 5:37 Τι είναι το Personal Board;
• 7:58 Η Φιλοσοφία της Business Pathways
• 10:27 Κοινές Προκλήσεις στις Επιχειρήσεις
• 12:11 Φυσικό Χάρισμα vs Εκπαίδευση
• 14:39 Εκπαίδευση Ικανών αλλά Μη Ηγετικών Στελεχών
• 18:09 Coaching & Ευελιξία στην Ηγεσία
• 22:26 Η Προστατευτική Ηγεσία
• 24:18 Η Ανάγκη για Αποδοχή
• 27:00 Ενσωμάτωση στην Εταιρική Κουλτούρα
• 30:23 Gen Z και η Νέα Αντίληψη της Εργασίας
• 39:04 AI και το Μέλλον της Εργασίας
• 46:27 Το Κουτί της Πανδώρας του AI
• 48:39 Συμβουλές για τη Νέα Γενιά
• 51:16 Μαθήματα από τα Λάθη
• 53:21 Εκπαίδευση πριν την Ανάθεση Ρόλων
• 54:47 Το Βιβλίο του Δημήτρη
• 55:26 Κλείσιμο & Πού να μας Βρείτε

Transcript

[00:00:05 – 00:00:48] Βαγγέλης:
Καλώς ήρθατε. Είμαι ο Βαγγέλης Δαβιτίδης, μέλος του EO Greece, ενός οργανισμού επιχειρηματιών που έχουμε κοινό στόχο τη συνεχή εξέλιξη σε προσωπικό και επαγγελματικό επίπεδο. Αυτό είναι το podcast του EO, που έχει στόχο να εξανθρωπίσει την επιχειρηματικότητα, φέρνοντας στο προσκήνιο επιχειρηματίες που μιλούν όχι μόνο για τις επιτυχίες τους, αλλά και για τις αδυναμίες και τα λάθη τους, γιατί είναι εκείνα που τους βοήθησαν να εξελιχθούν και να γίνουν καλύτεροι ηγέτες, και κυρίως να εξελίξουν τους ανθρώπους που έχουν γύρω τους.
Σήμερα, έχω τη χαρά να φιλοξενώ τον Δημήτρη Παπαδημητρίου, ιδρυτή της Business Pathways, η οποία εστιάζει ακριβώς σε αυτό: στην ανάπτυξη και εκπαίδευση στελεχών επιχειρήσεων.
Καλώς ήρθες, Δημήτρη.

[00:00:49 – 00:00:53] Δημήτρης:
Καλώς σε βρήκα, Βαγγέλη. Ευχαριστώ πάρα πολύ για την πρόσκληση.

[00:00:53 – 00:01:37] Βαγγέλης:
Χαρά μου μεγάλη που είσαι μαζί μας, γιατί νομίζω ότι έχουμε πολλά και ενδιαφέροντα πράγματα να συζητήσουμε σήμερα. Και θα ήθελα να ξεκινήσουμε με τη δική σου πορεία, γιατί και εσύ ήσουν ένα στέλεχος με καλή θέση σε τράπεζα και αποφάσισες να αφήσεις αυτό το κομμάτι και να γίνεις επιχειρηματίας, και να βοηθήσεις από το δικό σου επιχειρηματικό μετερίζι, από την Business Pathways, άλλες επιχειρήσεις να αναπτύξουν τα στελέχη τους. Οπότε είναι μια ενδιαφέρουσα επιλογή και θέλω να μου πεις λίγο γι’ αυτό: πώς προέκυψε η μετάβαση;

[00:01:37 – 00:03:43] Δημήτρης:
Ναι, νομίζω η μετάβαση ήταν η στιγμή, το ταξίδι ήταν πιο ενδιαφέρον. Ήμουνα 16 χρόνια σε τραπεζικούς οργανισμούς και αυτό που έγινε στην ουσία θεωρώ ήταν ότι όλα συνηγορούσαν στο να εκπαιδευτώ ώστε μια μέρα να είμαι επιχειρηματίας. Γιατί ξεκίνησα στα επιχειρηματικά δάνεια, έβλεπα το επιχειρείν. Είχα την ατυχία και την τύχη να ασχολούμαι με μεγάλες επιχειρήσεις και χρηματοδοτήσεις, να κάνω utility, χρηματοοικονομική ανάλυση και να μιλάω με επιχειρηματίες στην περίοδο της ύφεσης, όπου άρχισα να καταλαβαίνω τι σημαίνει επιχειρηματικότητα, ποια ήταν τα λάθη, τι ήταν αυτό που έβγαλε μπροστά κάποιες επιχειρήσεις και τις βλέπαμε να ανθούν μες στην ύφεση ενώ κάποιες άλλες αγκομαχούσαν, κάποιες έκλεισαν. Αυτό ήταν ένα τέλειο σχολείο για την επιχειρηματικότητα και το 2012 είχα την τύχη και πάλι, επειδή παράλληλα όλα αυτά τα χρόνια ήμουν και εσωτερικός εκπαιδευτής, να αναλάβω στην τράπεζα που ήμουνα την απορρόφηση 7 άλλων τραπεζών. Μετακινήθηκα στο HR, ανέλαβα την εκπαίδευση και το onboarding αυτών των ανθρώπων που είχαν σχέση με την επιχειρηματική τραπεζική, άρα είχα αναλάβει την επιχειρηματική τραπεζική εκπαίδευση και κάπου εκεί έγινε ο συνδυασμός. Μου δόθηκε η σύνδεση με τις επιχειρήσεις τόσα χρόνια και το να καταλάβω την επιχειρηματικότητα και από την άλλη ένα πολύ ωραίο αντικείμενο για να βγω έξω στην αγορά και να το πουλήσω.
Και κατά αυτόν τον τρόπο προετοιμάστηκα να γίνω επιχειρηματίας. Βέβαια την ημέρα που πάτησα το κουμπί και έφυγα από την τράπεζα στην οποία δούλευα, έζησα όλα αυτά τα κλασικά που ακούμε κατά καιρούς και όμως είναι πραγματικότητα. Κάποιες θείες με παίρνανε τηλέφωνο από το χωριό που δεν τις ήξερα να μου πούνε «τι έπαθες Δημήτρη γιατί φεύγεις από την τράπεζα» και όλα αυτά. Ήταν μια ωραία περίοδος και βέβαια πολύ σημαντικό, Βαγγέλη, ήταν ότι είχα μέντορες όλη αυτή την περίοδο, τους οποίους έμαθα στη συνέχεια ότι τους αποκαλούμε «personal board». Κατά κάποιο τρόπο με προετοίμασαν για αυτή τη σημερινή μου πορεία. Οπότε θεωρώ ότι ήταν και λίγο θέμα τύχης και λίγο θέμα στρατηγικής παράλληλα που το συνειδητοποίησα εκτός φάσης. 

[00:03:43 – 00:04:27] Βαγγέλης:
Μου έχεις δώσει πολύ καλές πάσες, Δημήτρη, για τη συνέχεια. Θα ξεκινήσω ρωτώντας σε, επειδή ο κόσμος που ακούει αυτό το podcast ενδιαφέρεται για την επιχειρηματικότητα, σε άκουσα να λες ότι στην πορεία σου συνειδητοποίησες κάποια λάθη που κάνουν οι επιχειρήσεις και κάποια κλειδιά που είναι αυτό που σε αυτό το απόλυτο τεστ που ήταν η κρίση στην Ελλάδα αυτή η δεκαετής περίοδος σχεδόν του μνημονίου, πώς τις βοήθησε να επιβιώσουν. Θα ήθελα να μου πεις κάποια πράγματα για αυτό, γιατί νομίζω ότι ήταν κάποια πολύτιμα μαθήματα και κάποια learnings που μπορούν άλλοι επιχειρηματίες να ωφεληθούν ακούγοντάς τα.

[00:04:29 – 00:05:36] Δημήτρης:
Πολύ ωραία ερώτηση και δεν μπορώ να σου κρύψω ότι όσο σε άκουγα να μου κάνεις αυτήν την ερώτηση σκεφτόμουν και κάποια πράγματα παράλληλα που έμαθα στο accelerator του EO, στο οποίο υπήρξα member. Νομίζω ότι το νούμερο ένα και γι' αυτό βρίσκομαι και σε αυτόν τον κλάδο είναι οι άνθρωποι, δηλαδή μέσα στην ύφεση οι άνθρωποι ανέβασαν επιχειρήσεις και στήριξαν επιχειρήσεις και οι άνθρωποι γκρέμισαν επιχειρήσεις. Άρα, πέρα από όλο το ποσό της επένδυσης στα μηχανήματα, τo προϊόν, οι άνθρωποι είναι αυτοί που θα παράξουν πραγματικά και επομένως σε αυτούς πρέπει να επενδύσει ο επιχειρηματίας και θα έλεγα όχι μόνο στην ανάπτυξή τους αλλά και στην κουλτούρα γενικότερα της εταιρείας ώστε να τραβάμε μέσα στην εταιρεία μας και τους κατάλληλους ανθρώπους. Και το δεύτερο πολύ σημαντικό που βλέπω είναι η ύπαρξη ή όχι στρατηγικής. Υπήρξαν εταιρείες οι οποίες δεν είχαν στρατηγική. Υπήρξαν εταιρείες οι οποίες είχαν πενταετή στρατηγική μέσα στην ύφεση ενώ έπρεπε να την κάνουν, να την μετατρέψουν σε διετή, μη πω και σε δωδεκάμηνη εκείνα τα χρόνια που ζήσαμε. Έτσι, άρα η στρατηγική και οι άνθρωποι νομίζω είναι οι δύο πιο σημαντικοί παράγοντες. Όλα τα υπόλοιπα έπονται.

[00:05:37 – 00:06:11] Βαγγέλης:
Ωραία. Και η δεύτερη ερώτηση που ήθελα να σου κάνω είναι η εξής. Μίλησες για ένα personal board το οποίο είναι ένα πολύ ωραίο concept και νομίζω ότι έχει και κάποιες εφαρμογές περαιτέρω, δηλαδή ένας επιχειρηματίας έχει κάποιους ανθρώπους τους οποίους συμβουλεύεται όπως ένα διοικητικό συμβούλιο ας πούμε συμβουλεύει μια ανώνυμη εταιρεία; 

[00:06:13 – 00:07:58] Δημήτρης:
Ναι και ξέρεις είναι και λίγο πιο αποτελεσματικό το personal board. Σαν όρο για να είμαι ειλικρινής τον άκουσα πρώτα από την co-founder και σύζυγό μου τη Σουζάνα Θεοδωρίδου. Αλλά επί της ουσίας κατάλαβα ότι το εφάρμοζα κι εγώ ο ίδιος γιατί ο πρώτος μέντοράς μου είναι ένας γενικός διευθυντής ο οποίος μια μέρα άθελά του μου είπε «σου ζητήσαμε να κάνεις μια χρηματοοικονομική ανάλυση κι έκανες ένα due diligence, ολόκληρη εκπαίδευση. Μήπως να γίνεις εκπαιδευτής;». Και είναι και το οξύμωρο – συνηθίζω και το λέω – ότι οι παππούδες μου, οι γονείς μου είναι όλοι εκπαιδευτικοί. Κι εγώ για κάποιο λόγο δεν είχα γίνει, οπότε έπρεπε κάποιος να μου το δείξει, μετά να με οργανώσει ως προς αυτό. Μετά είχα έναν άλλο μέντορα ο οποίος μου έμαθε ότι πρέπει να κοιτάς μακριά, να μην κοιτάς μόνο τι γίνεται μέσα στον οργανισμό σου ή μέσα στην αγορά σου. Κοίτα σε άλλες αγορές, κοίτα τι γίνεται σε άλλους κλάδους, κοίτα τι γίνεται σε άλλες οικονομίες. Μετά υπήρξε ένας μέντοράς μου ο οποίος ήταν στον χώρο της εκπαίδευσης του κλάδου που βρίσκομαι, ο οποίος άρχισε να μου αναδεικνύει κάποια δυνατά μου σημεία για να μπορέσω να προχωρήσω πιο γρήγορα, όχι τα αδύναμα.
Άρα, μετά, μέντορά μου θεωρώ κατά κάποιο τρόπο και τον Κώστα τον Οικονομόπουλο γιατί μέσα από μία εκπαίδευση η οποία με έφερε μετά και στο Accelerator και αυτός μου έδειξε εμπιστοσύνη και άρχισα να πατάω πιο δυνατά στα πόδια μου σε κάποιες εκπαιδεύσεις οι οποίες ίσως με φόβιζαν εκείνη την εποχή. Άρα, η διαφορά στο Personal Board από το Board μιας εταιρείας είναι ότι είναι πολύ προσωποποιημένο. Πατάει πάνω στη δική σου αυτοπεποίθηση και στη γνησιότητα κιόλας, παράλληλα, στα πραγματικά σου στοιχεία, ενώ στην επιχείρηση σου χτίζουν στρατηγική, το Personal Board πιο πολύ πέρα από τη στρατηγική που μπορεί να σου χτίσει σου αναδεικνύει και τον εαυτό σου. Είναι ένα έμμεσο coaching κι αυτό θα έλεγα. 

[00:07:58 – 00:08:26] Βαγγέλης:
Για να δώσω λίγο περαιτέρω context και στους ακροατές μας, ο Κώστας Οικονομόπουλος είναι ο τρέχων πρόεδρος του EO Greece. Δημήτρη, κάνετε πολύ ενδιαφέροντα πράγματα στη Business Pathways και θα ήθελα να μοιραστείς μαζί μας τη φιλοσοφία πάνω στην οποία δουλεύετε για την ανάπτυξη και την εκπαίδευση των στελεχών σε επιχειρήσεις. 

[00:08:26 – 00:10:27] Δημήτρης:
Υπάρχει πράγματι φιλοσοφία, η οποία επίσης βγήκε μέσα από τα χρόνια και από την εμπειρία. Υπήρχαν και κάποια triggers για τη φιλοσοφία αυτή. Θα έλεγα το πρώτο κομμάτι, το οποίο ήταν και η δική μου συνεισφορά γιατί είμαστε τρεις co-founders στη Business Pathways: εγώ, η Σουζάνα Θεοδωρίδου και ο Γιάννης ο Κόλλας.
Την Σουζάνα την γνωρίζετε, ο Γιάννης ο Κόλλας είναι ο HR Director στο Ελευθέριος Βενιζέλος αυτή τη στιγμή. Το πρώτο κομμάτι ήταν ότι ο πατέρας μου, που ήταν καθηγητής στο Πολυτεχνείο, μου έλεγε πάντα «ό,τι δεν μπορεί να εξηγηθεί επιστημονικά δεν γίνεται κατανοητό». Και αυτό το έχουμε εντάξει μέσα στις εκπαιδεύσεις μας. Τα στελέχη των επιχειρήσεων είναι άνθρωποι. Τους αποκαλούμε στελέχη, είναι άνθρωποι όπως εμείς. Για να μπορέσεις να εφαρμόσεις κάτι το οποίο θα είναι πιο αποτελεσματικό στην καθημερινότητά σου, πρέπει να μπορείς να το εξηγείς. Αν μπορείς να το εξηγείς και να το ερμηνεύεις, την κατάλληλη στιγμή γίνεται και το trigger και λες «να, τώρα μπορώ να χρησιμοποιήσω αυτό το εργαλείο». Οπότε το πρώτο κομμάτι της φιλοσοφίας μας είναι η «επιστημονικότητα». Στο δικό μας κλάδο, «επιστημονικότητα» σημαίνει νευροεπιστήμες και στατιστική και ψυχολογία. Είναι οι μόνες τρεις επιστήμες οι οποίες, στον βαθμό που αναπτύσσονται και που θεωρούνται επιστήμες, μπορούν να μας δώσουν εργαλεία και να γίνουν αυτά τα επιστημονικά triggers στη στιγμή που κάτι συμβαίνει, να πω «να, αυτό συμβαίνει, αυτό πρέπει να κάνω». Και το δεύτερο βασικό κομμάτι της φιλοσοφίας μας είναι ότι ό,τι κάνουμε έχει μέσα το κομμάτι του learning. Ακόμα και τα συνέδρια που οργανώνουμε με την αδερφή εταιρεία τη Startup Pathways έχουν learning content. Δεν είναι προωθητικά, δεν είναι διαφημιστικά. Έχουμε σπόνσορες, έτσι, αλλά δεν υπάρχει τοποθέτηση προϊόντος. 
Άρα αυτά είναι τα δύο βασικά μας κομμάτια. Επιστημονικότητα και ο στόχος μας πάντα είναι να αναπτύσσουμε τους ανθρώπους, να αναπτύσσουμε τις γνώσεις τους, επομένως. Επίσης, έχουμε και ένα κομμάτι που είναι πολύ κοινό και με το EO, που είναι ο διαμοιρασμός. Δηλαδή, θέλουμε να μοιραζόμαστε, μας αρέσει να μοιράζονται. Στα συνέδρια τους φέρνουμε, λοιπόν, τους καλούμε, τους ομιλητές, να μοιραστούν εμπειρίες. Έτσι, άρα έχουμε και όλο αυτό το κομμάτι. 

[00:10:27 – 00:11:01] Βαγγέλης:
Τέλεια. Αναρωτιέμαι, επειδή έρχεστε σε επαφή με αρκετά μεγάλες επιχειρήσεις και κάποιες μικρότερες και με πάρα πολλά στελέχη, ποια είναι τα challenges, έχουν τα challenges κάποιο pattern που διαπιστώνετε; Είναι κάπως κοινά εκεί έξω τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις, είτε στην κουλτούρα, είτε στο πώς γίνεται η day-to-day δουλειά; 

[00:11:01 – 00:12:10] Δημήτρης:
Υπάρχουν patterns και αυτά συνδέονται πιο πολύ και με την αλλαγή που ζούμε στο εμπορικό μοντέλο, στις επιχειρήσεις γενικότερα. Θα έλεγα είναι αυτή η νέα επανάσταση, έτσι όπως ήταν η αγροτική, η βιομηχανική, έχουμε τώρα την επανάσταση της τεχνολογίας. Το πιο βασικό κομμάτι που συναντάμε – γιατί εμείς εκπαιδεύουμε και managers και individual contributors, αλλά είμαστε πιο πολύ στο κομμάτι των managers – είναι ότι όλοι θέλουν να γίνουν managers, αλλά όλοι δεν έχουν γεννηθεί ή δεν έχουν εκπαιδευτεί πριν γίνουν managers.
Εδώ είναι ένα πολύ μεγάλο κομμάτι της θεωρίας του management. Επιλέγουμε συνήθως ανθρώπους που θα γίνουν managers επειδή ήταν πολύ καλοί individual contributors. Άρα τους έχουμε επιλέξει για άλλα skills και τους αναθέτουμε έναν ρόλο που απαιτεί άλλα skills. Αυτό θα έλεγα είναι ένα pattern, ότι οι managers χρειάζονται πραγματική εκπαίδευση, χρειάζονται χρόνο. Και εκεί πέρα τώρα βλέπουμε άλλα patterns πάλι πάνω στη δυσκολία του manager. Δεν ξέρω αν θα ήθελες να αφιερώσουμε λίγο χρόνο και σε αυτά. 

[00:12:11 – 00:12:49] Βαγγέλης:
Θα ήθελα κατ’ αρχάς να μου πεις, κάποιος που δεν έχει εκπαιδευτεί, γιατί δυστυχώς καλώς ή κακώς τα τελευταία χρόνια μαθαίνουν οι οργανισμοί ότι ο κόσμος θα πρέπει να εκπαιδεύεται πάνω στο πώς τα στελέχη του θα οργανώνουν ομάδες και θα διοικούν ομάδες. Οπότε όσοι είχαν το φυσικό χάρισμα κάνανε εξέλιξη σε αυτό το κομμάτι και όσοι δεν το είχαν υπάρχουν άπειρα βιβλία, υπάρχει το Multipliers, για παράδειγμα, το οποίο σου δείχνει πως είσαι ένας εξαιρετικός άνθρωπος στη δουλειά σου, αλλά στην πραγματικότητα είσαι Diminisher όταν αναλαμβάνεις ομάδα. 

[00:12:50 – 00:12:51] Δημήτρης:
Εξαιρετικός όρος, ναι. 

[00:12:52 – 00:13:08] Βαγγέλης:
Θα ήθελα να μου πεις λίγο, οι άνθρωποι με το φυσικό χάρισμα, δηλαδή κάποιοι άνθρωποι που βλέπετε ότι δεν έχουν εκπαιδευτεί σαν managers και έχουν πραγματικά, εκ του φυσικού τους, τους βγαίνει.
Ποια είναι τα χαρακτηριστικά των ανθρώπων αυτών; 

[00:13:08 – 00:14:38] Δημήτρης:
Το πρώτο το είπες από μόνος σου, έτσι είναι multipliers αυτοί οι άνθρωποι. Δηλαδή πολλαπλασιάζουν τη γνώση, δίνουν χώρο στους ανθρώπους τους, άρα φτιάχνουν άλλους ανθρώπους μέσα στην ομάδα. Δεν είναι αυτοί που κάνουν τα πάντα, έχουν μια πολύ καλή ισορροπία σε αυτό που λέμε leadership paradox. Το leadership paradox λέει ότι ένας manager ή ένας ηγέτης γενικότερα είναι ή πολύ στρατηγικός, αλλά τότε η ομάδα του λέει «εκείνος», ή είναι πολύ κοντά στους individual contributors και στην ομάδα του, οπότε η διοίκηση τον λέει «Δημητράκη». Έτσι, άρα πρέπει να έχουμε μια ισορροπία. Αυτοί οι άνθρωποι το έχουν αυτό από τη φύση τους. Ξέρουν πόσο χρόνο θα αφιερώσουν στην ομάδα, πόσο θα προβάλουν την ομάδα τους, πόσο θα εμπλακούν στο κομμάτι της στρατηγικής. Δημιουργούν accountable ομάδες και εδώ είναι πάρα πολύ ενδιαφέρον να δούμε ότι οι περισσότεροι managers συνήθως είναι ικανοποιημένοι με το κομμάτι ότι «οι άνθρωποί μου είναι responsible, έχουν την ευθύνη. Είμαι μια χαρά με αυτό». Οι από τη φύση τους managers δημιουργούν ανθρώπους που είναι accountable. Οι από τη φύση τους ηγέτες δημιουργούν ανθρώπους που έχουν ownership. Έτσι, και το υπέρτατο κομμάτι μετά – γιατί αυτό είναι το accountability ladder: responsibility, accountability, ownership – μετά είναι το entrepreneurship.
Από εκεί και πέρα θα τους υποδεχτούμε στο accelerator του EO. Σαν φτάσουν στο entrepreneurship level. Θα φύγουν δηλαδή από την εταιρεία ενδεχομένως κάποια στιγμή ή θα βρίσκουν κίνητρα προσωπικά αυτοί οι άνθρωποι και αυτά τα κίνητρα τα δίνει ο ηγέτης της ομάδας για να είναι intrepreneurs, να είναι εσωτερικοί επιχειρηματίες. 

[00:14:39 – 00:15:22] Βαγγέλης:
Έχεις δει στους οργανισμούς με τους οποίους συνεργάζεσαι... Εγώ είμαι βέβαιος, μιλώντας με πάρα πολλούς επιχειρηματίες, ότι τα τελευταία χρόνια ανακαλύπτουμε το γεγονός ότι ο άνθρωπος ο οποίος ήταν πολύ ικανός στη δουλειά του δεν σημαίνει ότι έχει και το φυσικό χάρισμα αν δεν εκπαιδευτεί να διοικήσει ομάδα. Πώς ξεκινάτε λοιπόν να εκπαιδεύετε έναν άνθρωπο που μπορεί να είναι εξαιρετικός στη δουλειά του αλλά μπορεί να είναι ένας πάρα πολύ μέτριος μάνατζερ; Ποια είναι τα κλειδιά για να ξεκλειδώσει τους ανθρώπους γύρω του; 

[00:15:23 – 00:18:08] Δημήτρης:
Πολύ ωραία ερώτηση. Και λέω πολύ ωραία ερώτηση γιατί συνήθως μας πάνε σε πιο εξειδικευμένες αποστολές και δεν μας δίνουν αυτόν τον χώρο να μπορέσουμε να δούμε τον κάθε άνθρωπο ξεχωριστά και να τον βοηθήσουμε. Βέβαια, εντάξει, όλο και αναπτύσσεται περισσότερο αυτό σε πολλές εταιρείες και έχουμε την τύχη να συνεργαζόμαστε με πολλές που το αντιμετωπίζουν και έτσι. Το πρώτο στοιχείο είναι να βρεις την αυθεντικότητα. Δεν μπορείς να δώσεις συγκεκριμένα εργαλεία σε έναν άνθρωπο που τελικά δεν είναι αυθεντικά, δεν ταιριάζουν στο στυλ του. Άρα έναν νέο μάνατζερ πρώτα πρέπει να τον βοηθήσουμε να καταλάβει ποιο είναι το στυλ ηγεσίας που έχει από τη φύση του και μετά να δούμε τι θα αξιοποιήσει από εκεί και τι θα πρέπει να συμπληρώσει ή να τροποποιήσει. Και αυτό είναι μια πολύ ωραία διαδικασία. Απαιτεί όμως κάτι που δεν το έχουν όλοι οι μάνατζερς – και νομίζω δεν το είχα και εγώ κάποτε, τα πρώτα χρόνια που υπήρξα μάνατζερ μέσα στον οργανισμό που δούλευα: συνειδητότητα ότι δεν τα ξέρεις όλα. Συνειδητότητα ότι πρέπει να εκπαιδευτείς. Συνειδητότητα ότι έχεις περιθώρια να αναπτυχθείς. Και αυτό είναι αυτό που έχει αναπτυχθεί πολύ τα τελευταία χρόνια. Όχι τόσο το ότι περισσότερο τους εκπαιδεύουμε, όσο ότι οι ίδιοι οι άνθρωποι καταλαβαίνουν ότι για να έχω μια πιο αποδοτική ομάδα πρέπει κάτι να αλλάξω πρώτα σε μένα. Δεν φταίνε οι άνθρωποι, αν εγώ δεν μπορώ να τους δώσω αυτό που χρειάζονται. Επομένως, έναν νέο μάνατζερ πρέπει πρώτα να δούμε ποιος είναι πραγματικά ως άνθρωπος, ποια είναι τα δυνατά του σημεία πηγαίνοντας σε αυτόν τον νέο ρόλο και τι πρέπει να του συμπληρώσουμε. 
Και κάτι που είναι εντυπωσιακό για τα τελευταία δύο χρόνια στην Ελλάδα είναι ότι βλέπουμε όλο και περισσότερες εταιρείες να μας ζητάνε να εκπαιδεύσουμε μάνατζερς πριν γίνουν μάνατζερς. Κάτι το οποίο γινόταν κατά κόρον στο εξωτερικό. Στην Ελλάδα γίνεται το τελευταίο διάστημα. Πάρα πολύ σημαντικό, γιατί μπορεί να καταλάβεις ότι κάποιος τελικά δεν κάνει ή ότι κάποιος τελικά κάνει πολύ καλύτερα σε αυτόν τον ρόλο. Και το δεύτερο που έχει σημασία και αξία για αυτό που παρατήρησες είναι ότι υπάρχει ένας πολύ έντονος διάλογος για το αν πρέπει να υπάρξουν ή όχι career paths μέσα στις εταιρείες. Παλιά υπήρχε συγκεκριμένο career path που έλεγε «είσαι αυτός και θα φτάσεις εκεί». Παλιότερα υπήρχε επετηρίδα, έτσι άρα το career path ήταν ακόμα πιο δεδομένο για κάποιους. Η κατάργηση της επετηρίδας άρχισε να μας ξυπνάει τη λογική ότι μήπως τελικά και το career path δεν πρέπει να είναι δεδομένο. Και στο εξωτερικό, ειδικά στην Αμερική, βλέπουμε ότι υπάρχει η έννοια του expert. Κάποιος δεν γίνεται απαραίτητα manager τελικά. Θα γίνει expert, θα έχει τις ίδιες απολαβές, αλλά δεν θα έχει ομάδα, γιατί είτε ο ίδιος δεν έχει το κίνητρο, είτε δεν έχει τις δεξιότητες. Άρα θα ανέβει μέσα, δεν θα σταματήσει κάτω από έναν manager, αλλά δεν θα έχει ομάδα. Να είμαστε ευέλικτοι και ως προς αυτό.

[00:18:09 – 00:19:50] Βαγγέλης:
Σωστά. Εμένα πάντα μου αρέσει να κάνω – γιατί μου αρέσει ο αθλητισμός – τον παραλληλισμό με τους coach, με τους προπονητές, οι οποίοι, ξέρεις, πρέπει να πάρουν το 100% από τον αθλητή τους. Και ξέρεις σε τι θέση θα βάλεις κάποιον, γιατί υπάρχουν κάποιοι που είναι team players και πρέπει να μοιράζουν την μπάλα και κάποιοι που πρέπει να την ακουμπήσουν δύο φορές μέσα στον αγώνα και τουλάχιστον τη μία να σκοράρουν. Είναι δύο τελείως διαφορετικές θέσεις αυτές. Όπως και είναι πάρα πολύ δύσκολο να είσαι και παίκτης-προπονητής. Δηλαδή να μοιράζεσαι τα ίδια responsibilities με την ομάδα, αλλά ταυτόχρονα να είσαι και ο άνθρωπος ο οποίος θα πρέπει να τους κατευθύνει. Νομίζω ότι έχει πάρα πολύ ενδιαφέρον αυτό που ανέφερες πριν, το flexibility, όσον αφορά το ότι δεν σημαίνει ότι κάποιος που είναι εξαιρετικός στη δουλειά του, επειδή το επόμενο level υποχρεωτικά θα πρέπει να είναι να γίνει ένας director, και δεν σημαίνει director ότι θα πρέπει να έχει περισσότερο κόσμο από κάτω του – αυτό το πράγμα να είναι μονόδρομος. Εσείς δηλαδή, εκπαιδεύοντας, θα δώσετε αξιολόγηση στον οργανισμό ότι «ξέρεις κάτι; Αυτοί οι δέκα άνθρωποι που μας έφερες, αυτοί οι πέντε κάνουν excel, οι τρεις πράγματι άμα δουλέψουν θα μπορούσαν να γίνουν αλλά αυτοί οι δύο δεν είναι κατάλληλοι για αυτό το πράγμα». 

[00:19:51 – 00:22:25] Δημήτρης:
Αυτό μπορεί να συμβεί κατόπιν συμφωνίας και ενημέρωσης όλων, ότι θα συμμετέχετε σε ένα πρόγραμμα όπου ο facilitator στο τέλος θα δώσει κάποια report, κάποια αναφορά σε συγκεκριμένα κριτήρια, τα οποία αυτά ξέρουν από την αρχή. Αυτό που καταφέρνουμε όμως – και υπάρχει ένα πολύ ωραίο εργαλείο που θα τολμήσω να το μοιραστώ τώρα εδώ – είναι να αναδείξουμε στους ανθρώπους αυτούς ότι ακόμα και τα στοιχεία τα οποία φαίνονται ως παγίδες, μάλλον πηγάζουν από ένα ταλέντο τους. Και αυτό, επειδή ανέφερες ποδοσφαιρικές ομάδες – και έχει τύχει να εκπαιδεύσουμε τους προπονητές σε τρεις μεγάλες ελληνικές ομάδες ποδοσφαίρου – βλέπουμε πόσο πραγματικά μπορεί να εφαρμοστεί. Δηλαδή, οι άνθρωποι – και η θεωρία είναι του Ντάνιελ Όφμαν, ενός Ολλανδού coach – ο οποίος έλεγε ότι οι άνθρωποι γεννιούνται μόνο με ταλέντα. Άρα ένας μάνατζερ, για παράδειγμα, μπορεί να είναι πολύ πιστός στο να παραδίδει ποιότητα. Αυτό το ταλέντο τον έχει βγάλει μπροστά στη ζωή του γενικά. Τον έχει φέρει στη θέση που είναι. Όταν αυτός βρίσκεται σε μια δύσκολη θέση, δεν αποδίδει η ομάδα του για παράδειγμα την ποιότητα, αυτός θέλει ακόμα περισσότερη ποιότητα. Για παράδειγμα, ένας αναλυτικός. Όταν βρίσκεται σε μία δύσκολη θέση, υπερχρησιμοποιεί το ταλέντο του. Αυτό το ταλέντο γίνεται παγίδα. Τι γίνεται ο αναλυτικός όταν το υπερχρησιμοποιεί; Υπεραναλυτικός. Και η υπερανάλυση οδηγεί στην παράλυση, έτσι; Άρα αυτό που λέει αυτή η θεωρία είναι ότι ένα ταλέντο, όταν το υπερχρησιμοποιώ, μπορεί να γίνει παγίδα. Τι λέμε λοιπόν εμείς τώρα; Όταν βλέπουμε παγίδες σε μάνατζερς, ψάχνουμε να βρούμε ποιο είναι το ταλέντο τους τελικά, που κρύβεται πίσω από αυτή την παγίδα. Δηλαδή, ο μάνατζερ ο κλασικός – πολύ κλασικό παράδειγμα, ειδικά στην Ελλάδα το συναντάμε πολύ, γιατί στη Γαλλία, στο Βέλγιο, σε άλλες βαλκανικές χώρες δεν το βλέπουμε τόσο πολύ – βλέπουμε το λεγόμενο micro-manager, ο οποίος δεν δίνει χώρο στους ανθρώπους και παίρνει και τις δουλειές τους και τις κάνει αυτός. Εκεί πρέπει να δούμε ποιο είναι το ταλέντο. Τι είναι αυτό που τον οδηγεί στο να πάρει τελικά τις δουλειές των ανθρώπων του και να μην τους δώσει χώρο; Και αυτό το ταλέντο να ενεργοποιήσει. Συνήθως λοιπόν το ταλέντο που κρύβεται πίσω από μια τέτοια παγίδα είναι το υπερβολικό ενδιαφέρον, είναι το loyalty, είναι η διάθεση για την επιτυχία της ομάδας του και το κάνει με έναν λάθος τρόπο. Οπότε μπορούμε να τους επιστρέψουμε πίσω, να δούνε την αρχική βούληση και να τους αλλάξουμε τον τρόπο.
Και τελικά καταλήγουμε στο να μην χρειάζονται μεγαλύτερη εκπαίδευση. 

[00:22:26 – 00:22:53] Βαγγέλης:
Τι θα έλεγες σε αυτόν τον άνθρωπο δηλαδή, σε έναν άνθρωπο ο οποίος θέλει απλά να πετυχαίνει η ομάδα του και αρκετές φορές για να το πετύχει αυτό βγαίνει αυτός περισσότερο μπροστά. Όχι για να τους καπελώσει, αλλά σχεδόν για να τους προστατεύσει. Να μην τους κάψει, να πετύχει η ομάδα τους στόχους της, χωρίς απαραίτητα να προσπαθήσουν όλοι στο ίδιο επίπεδο που προσπάθησε εκείνη ή εκείνος. 

[00:22:54 – 00:24:18] Δημήτρης:
Θα τον έβαζα λίγο να σκεφτεί τι θα συμβεί όταν θα ανοίξει καταρχήν η θέση του διευθυντή πάνω από αυτόν, πόσες πιθανότητες έχει να πάει. Πραγματικό παράδειγμα: εκπαιδεύουμε σε μια εταιρεία τους μάνατζερς και μέσα στην ομάδα είναι και μια HR μάνατζερ. Υπάρχει ένας μάνατζερ λοιπόν εκεί, όπου όταν συζητάμε για όλα αυτά λέει «γιατί εγώ να δημιουργήσω mini-me μάνατζερς, διαδόχους; Γιατί να αναπτύξω τους ανθρώπους μου;». Τώρα λέει, για παράδειγμα, είχε ανοίξει μια θέση διευθυντή και αντί να ανεβάσουν εμένα, έφεραν άλλον από την αγορά. Και γυρνάει η HR μάνατζερ και του λέει «δεν φαντάζεσαι πόσο μας προβλημάτισε η περίπτωσή σου, το συζητούσαμε όλοι μαζί. Δεν μπορέσαμε να φέρουμε άλλον γιατί δεν είχες διάδοχο. Και λέμε: θα διαλύσουμε μια ομάδα που δουλεύει καλά για να φτιάξουμε έναν διευθυντή που δεν ξέρουμε αν έχει τα skills και να ψάξουμε άλλον έναν μάνατζερ μέσα από την ομάδα ενώ δεν υπάρχει;».
Που σημαίνει ότι οι μάνατζερς αυτοκαταστρέφονται όταν δεν δίνουν χώρο στις ομάδες τους. Άρα το πρώτο πράγμα είναι: σκέψου ότι πρέπει να δημιουργήσεις μια ροή προς τα πάνω. Πρέπει να δημιουργείς ανθρώπους που να σε διαδεχτούν, που στην άδειά σου να μην λαμβάνεις email και τηλέφωνο όλη την ώρα, αλλά να υπάρχει κάποιος που θα μπορέσει να δώσει τις απαντήσεις. Άρα το πρώτο είναι η απόφαση και η συνειδητοποίηση ότι πρέπει να αναπτύξω τους ανθρώπους μου, γιατί είναι πιο λειτουργικό και για μένα και για την εταιρεία και για τους ίδιους. Δεν το κάνουμε δηλαδή μόνο για τους ανθρώπους μας – που θα πρέπει να είναι το βασικό κίνητρο. 

[00:24:18 – 00:25:19] Βαγγέλης:
Είναι ένα εξαιρετικό παράδειγμα, Δημήτρη, και εγώ από τη δική μου εμπειρία και τις δικές μου παραστάσεις βλέπω και το εξής: βλέπω κόσμο, μάνατζερς, οι οποίοι θέλουν να είναι αρεστοί. Δηλαδή, θέλουν να λαμβάνουν όχι μόνο την αποδοχή της ομάδας τους, αλλά και την αγάπη της ομάδας τους. Εγώ το ονομάζω λίγο σύνδρομο Παπανδρέου αυτό. Δηλαδή, θέλω να βγω στο μπαλκόνι και να κάνω εξαγγελίες που θα κάνουν από κάτω το πλήθος να ζητωκραυγάζει. Σε δύο χρόνια μπορεί να είμαστε σε μνημόνιο εξαιτίας αυτών των επιλογών. Αλλά εμένα με αγαπάνε.
Και η ερώτηση είναι: αυτός ο μάνατζερ, αυτός ο leader, αυτός ο πρωθυπουργός ήταν ο κατάλληλος, ήταν αυτός που οδήγησε στη γη της επαγγελίας τους ακολούθους του; 

[00:25:20 – 00:27:00] Δημήτρης:
Είναι αυτός που μόλις αλλάξω εταιρεία θα τον ξεχάσω μέσα σε πέντε μέρες. Είναι η επιλογή του εύκολου και ανώδυνου τρόπου για να δημιουργήσω followership. Γιατί ένας ηγέτης πρέπει να έχει followership. Το καλύτερο που μπορεί να σου συμβεί μέσα σε μια εταιρεία είναι να βλέπεις ανθρώπους της ομάδας σου να εξελίσσονται στα ίδια level με σένα ή και ανώτερα. Αυτόν τον μάνατζερ θα τον αγαπάνε πραγματικά, που θα τους έχει βοηθήσει να αναπτυχθούν. Όχι τον μάνατζερ που έκανε τη δουλειά τους και πέρασαν μια εβδομάδα πιο εύκολη ή δεν ταλαιπωρήθηκαν με ένα deadline. Γιατί αυτό θα τους κρατήσει στην ίδια θέση. Ενώ αν ο μάνατζερ βοηθήσει τους ανθρώπους του πραγματικά να μάθουν δουλειές, να πάρουν πρωτοβουλίες, να μάθουν αντικείμενα, να ανακαλύψουν τον εαυτό τους, να παίρνουν ευθύνες, να μην φοβούνται, να φανούν στη διοίκηση... Άλλο ένα σημείο των καιρών – μικρή παρένθεση: πολύ συχνά βλέπουμε μάνατζερς οι οποίοι πνίγονται, γιατί πηγαίνουν στα meetings που θα έπρεπε να πηγαίνουν οι άνθρωποί τους, που έχουν το know-how και το expertise, και πηγαίνουν αυτοί για να τους εκπροσωπήσουν και μετά κάνουν και το χαλασμένο τηλέφωνο. Κλείνει η παρένθεση. Αυτοί οι άνθρωποι, οι μάνατζερς που θα δώσουν χώρο στους ανθρώπους τους να αναπτυχθούν, είναι αυτοί που τελικά θα μπορέσουν πραγματικά και να αγαπηθούν, γιατί θα έχουν συμβάλει πραγματικά. Εμένα δύο από τους ανθρώπους που είπα ότι είναι στο personal board μου, ήταν διευθυντές μου, ήταν μέσα από την εταιρεία, με βοήθησαν να αναπτυχθώ. Είναι περήφανοι για μένα και εγώ πάντα τους εξυμνώ. Άρα... με ευγνωμοσύνη. Η πραγματική ευγνωμοσύνη και αγάπη προς τον μάνατζερ είναι όταν παίρνεις κάτι που είναι πραγματικά long-term αξίας. Άρα δεν είναι το να μου κάνει τη δουλειά μου κάποιος και να περάσω έναν εύκολο εξάμηνο. Είναι αυτός που θα με αναπτύξει και θα με δημιουργήσει αυτό που είμαι σήμερα. 

[00:27:00 – 00:27:33] Βαγγέλης:
Πόσο εύκολο είναι για έναν άνθρωπο, έναν ας πούμε καλό μάνατζερ, να κάνει embrace μια εταιρική κουλτούρα; Γιατί μιλάμε αρκετή ώρα στο πώς γίνεται κάποιος καλός team leader, αλλά ένας οργανισμός για να λειτουργήσει χρειάζεται να έχει μια πυξίδα και ένα σύνολο αξιών, το οποίο το ασπάζονται όλα τα μέλη. Είναι η φιλοσοφία του ποιος είναι ο οργανισμός και πώς δουλεύει. 

[00:27:33 – 00:30:23] Δημήτρης:
Εντάξει, το βασικότερο είναι για να ασπαστώ μια κουλτούρα σε μια εταιρεία, να καλύπτει τις καθημερινές μου, τις βασικές μου ανάγκες όχι μόνο τις καθημερινές βασικές – τον μισθό μου δηλαδή και το να έχω ένα καλό κλίμα – αλλά όλη την πυραμίδα του Μάσλοου. Άρα είναι ένα πολύπλοκο θέμα, πάρα πολύ χρήσιμο για κάποιους που έχουν τη δική τους επιχείρηση, που μπορεί να είναι και το κοινό μας, έτσι καταλαβαίνω σήμερα. Γιατί το πρώτο πράγμα είναι να καταλάβουμε ότι ο επιχειρηματίας είναι μάνατζερ ο ίδιος. Το δεύτερο είναι ότι φέρνει μάνατζερς μέσα στην εταιρεία του και πρέπει να τους δίνει χώρο, να τους αποδέχεται. Και ποιο είναι το τελικό παζλ μέσα από αυτή τη διεργασία; Ότι η κουλτούρα αναδιαμορφώνεται συνεχώς από τους ανθρώπους που έχουμε. Επομένως, το ένα είναι πώς θα τους εντάξουμε στο δικό μας vision με το οποίο χτίσαμε την εταιρεία μας. Το δεύτερο είναι πόσο θα τους επιτρέψουμε να τη συνδιαμορφώνουμε αυτή την κουλτούρα, ώστε να είναι αυτοί καλά μέσα. Και γιατί υπάρχουν και φορές που εμείς μπορεί να μην έχουμε τη σωστή εικόνα για την εταιρεία μας, για την αγορά μας, για τις ανάγκες μας, για την κουλτούρα. Για παράδειγμα, κάτι που είναι πάρα πολύ επίκαιρο είναι ότι οι εταιρείες οι οποίες έχουν μια πολύ συγκεκριμένη κουλτούρα, αυτή η κουλτούρα εμπνέει τους Gen Z; Το ότι το 2028 το 40% του εργατικού δυναμικού του πλανήτη θα είναι Gen Z’ers.
Θα είναι σε θέση η δική μου εταιρεία, με την κουλτούρα που εγώ θα ήθελα να έχω, να φέρει μέσα ταλέντα Gen Z ή θα πάθει αυτό που πάθανε οι επαρχιακές πόλεις στην Ελλάδα τη δεκαετία του '60, που δεν μπορούσαν να ικανοποιήσουν τους ανθρώπους και μαζεύτηκαν όλοι σε δύο πόλεις; Άρα θα μαζευτούν όλοι σε δύο-τρεις εταιρείες και η δική μου θα αγκομαχάει να φέρει νέο προσωπικό. Επομένως, το θέμα της κουλτούρας – το ένα είναι να δώσω χώρο στη συνδημιουργία της κουλτούρας και να δίνω κατευθύνσεις. Αν μου επιτρέπεις να βάλω και μία πολύ ωραία πρόταση που με είχε ταρακουνήσει κάποτε, όταν μου την είχε αναφέρει ο co-founder μας, ο Γιάννης ο Κόλλας: έλεγε «Κουλτούρα δεν είναι μόνο αυτά που λες και αυτά που κάνεις, αλλά και αυτά που δεν λες και δεν κάνεις, αυτά που επιτρέπεις να συμβαίνουν μέσα στην εταιρεία σου». Έτσι, άρα πρέπει να έχεις τον έλεγχο και σε αυτά, γιατί διαμορφώνεται μία κουλτούρα, η οποία μπορεί εσύ να μην το πάρεις είδηση και να νομίζεις ότι έχεις τον έλεγχο. Επομένως, είναι ένα πάρα πολύ μεγάλο παζλ το θέμα της κουλτούρας και νομίζω πρέπει να το συνδιαμορφώνουμε. Πολύ σημαντικό να το συνδιαμορφώνουμε. Βλέπουμε εταιρείες που μας καλούν σε workshop και μας ζητάνε να τους βοηθήσουμε να συνδιαμορφώσουν με το προσωπικό τους τις αξίες τους.
Έτσι, άρα θέλουμε όλοι να είναι part of it, να συμμετέχουν σε αυτή τη διαδικασία. 

[00:30:23 – 00:33:51] Βαγγέλης:
Έθιξες, Δημήτρη, ένα πολύ ενδιαφέρον ζήτημα – τους Gen Z’ers – από πάρα πολύ κόσμο ακούω τη διαφοροποίηση, το πώς εκλαμβάνει αυτή η νέα γενιά διαφορετικά την εργασία και το πόσο meaningful τη βρίσκουν ή όχι. Είναι ένα τελείως διαφορετικό τοπίο από αυτό που μεγάλωσαν οι προηγούμενες γενιές. Πολυπαραγοντικό, θα έλεγα. Το πλαίσιο είναι τελείως διαφορετικό, δηλαδή 20 χρόνια πριν υπήρχε μια βεβαιότητα ότι το μέλλον μάλλον θα είναι καλύτερο από το προηγούμενο. Συντελούσαν διάφορα πράγματα σε αυτό: η ένταξη της χώρας στην Ευρωπαϊκή Ένωση, οι προηγούμενες γενιές πολύ αναλογικά προχωρούσαν και τα αγαθά στα οποία είχαν πρόσβαση ήταν όλο και περισσότερα. Τώρα δείχνει ότι είμαστε σε μια διαφορετική πορεία, δηλαδή από την κρίση και μετά μάλλον οι επόμενες γενιές δεν έχουν τη φιλοδοξία ή την προσδοκία να ζήσουν καλύτερα από τους γονείς τους. Είναι αβέβαιες ότι προσπαθώντας για ένα πτυχίο αυτό θα τους εξασφαλίσει κάτι. Είναι χαρακτηριστικό αυτό που είπες για την επετηρίδα πριν. Εμείς μεγαλώσαμε σε έναν κόσμο με βεβαιότητες, όπου η πασοκική επετηρίδα – ή ξέρεις, έμπαινες και ναι, σε πέντε χρόνια το κλιμάκιο, βεβαίως – οι έννοιες αξιολόγηση στο δημόσιο ήταν ανύπαρκτες έως απαγορευμένες. Αδιανόητες. Οπότε ήταν ένας κόσμος αρκετά αναμενόμενος, με αρκετές σταθερές και βεβαιότητες που αυτή τη στιγμή έχουν χαθεί και πλέον είμαστε εδώ και χρόνια σε μια μη κανονικότητα, η οποία είναι η νέα κανονικότητα.
Τα νέα παιδιά λοιπόν, μεγαλώνοντας μέσα σε αυτό το μη κανονικό περιβάλλον, αντιλαμβάνονται και με τελείως διαφορετικό τρόπο μια δουλειά. Δηλαδή, τις προηγούμενες δεκαετίες κάποιος μπορεί και να έπαιρνε σύνταξη από μια εταιρεία – τώρα αυτό φαίνεται αδιανόητο. Βλέπουμε κόσμο ο οποίος για μερικά ευρώ παραπάνω μπορεί να αλλάζει εταιρεία από χρόνο σε χρόνο. Το loyalty έχει υποχωρήσει πάρα πολύ και βλέπουμε και διαφορετικές επιλογές όσον αφορά το αξιακό κομμάτι. Ενώ κάποιοι επιλέγουν πολύ με βάση τις αξίες που θα πάνε, αρκετές φορές εγώ διαπιστώνω ότι είναι και αρκετά υποκριτικό. Δηλαδή, οι αξίες είναι και ένα θέμα το οποίο θα το χρησιμοποιήσουμε εκεί που μας βολεύει για να δικαιολογήσουμε κάποιες επιλογές μας, αλλά δεν είναι απαραίτητα ότι θα πάμε και με το σταυρό στο χέρι ενδεχομένως. Είναι πολυπαραγοντική δηλαδή η εξίσωση. Εσείς τι διαπιστώνετε, τι βλέπετε από τη δική σας σκοπιά; 

[00:33:52 – 00:39:04] Δημήτρης:
Εντάξει, είναι μέσα στα τρία πρώτα θέματα που οι μάνατζερς συζητάνε ως παράπονο. Το πρώτο είναι η έλλειψη χρόνου, το δεύτερο είναι αυτό ακριβώς το κομμάτι του accountability και το τρίτο είναι η Gen Z. Έχει δημιουργηθεί μια πολύ μεγάλη φασαρία γύρω από το πώς θα τους διαχειριστούμε και θα τους εντάξουμε μέσα στη σημερινή – όπως πολύ ωραία το αποκάλεσες – κανονικότητα.
Το θέμα είναι: οι κανονικότητες διαμορφώνονται. Αν πάμε πολύ πιο πίσω, θα δούμε ότι όλες οι γενιές έχουν διαφορετικά στοιχεία. Οι γονείς μας μάς λέγανε «Α, δεν θα γίνετε ποτέ σαν εμάς». Οι γονείς τους το ίδιο. Έχω ένα παράδειγμα για το loyalty που έχει να κάνει με τη Γαλλίδα γιαγιά μου. Είμαι κατά το ήμισυ Γάλλος, η μητέρα μου Γαλλίδα. Η Γαλλίδα γιαγιά μου λοιπόν δούλευε σε ένα εργοστάσιο που ήταν ένα χωριό σαν τα χωριά του Λούκι Λουκ – ένας δρόμος, αριστερά-δεξιά τα σπίτια. Κατέληγε πάνω στη χαλυβουργία. Αριστερά από την είσοδο της χαλυβουργίας ήταν το σχολείο. Διευθύντρια ήταν η γυναίκα του ιδιοκτήτη. Δεξιά ήταν το δημαρχείο. Δήμαρχος ήταν ο αδερφός του ιδιοκτήτη. Και η γιαγιά μου έλεγε πάντα «Le patron, τ' αφεντικό, τ' αφεντικό, τ' αφεντικό». Έτσι, άρα ένα loyalty το οποίο δεν μπορούσες να το ερμηνεύσεις. Εγώ που ήμουν μικρός έλεγα «Μα γιατί τόσο πολύ;». Αυτό έχει χαθεί. Οι περισσότερες έρευνες που βλέπουμε δείχνουν ότι έχει χαθεί γιατί πλέον οι γονείς δεν είμαστε μέσα στο σπίτι, στα παιδιά μας, στον βαθμό που ήταν οι προηγούμενοι γονείς. Αποκάλυψη-σοκ εκπαιδεύοντας τους προπονητές μιας Ακαδημίας, μιας ελληνικής ΠΑΕ, ήταν όταν μας είπαν οι προπονητές ότι εμείς, λέει, στα παιδιά παλιά φωνάζαμε όταν κάτι δεν κάνανε σωστά. Τους έπιανε το φιλότιμο και βάζανε και γκολ. Τώρα βάζουν τα κλάματα αν τους φωνάξουμε.
Μου έδειξαν μέχρι βίντεο από παίκτη, ο οποίος περνάει όλη την αντίπαλη ομάδα, φτάνει μπροστά στο τέρμα, αστοχεί, γυρίζει πίσω, του δίνουν high-five, οι συμπαίκτες του τον χτυπάνε στην πλάτη, όλα καλά. Και μόλις φτάνει στο ύψος του προπονητή και του λέει «Καλά, γιατί αστόχησες;», βάζει τα κλάματα. Ενώ μέχρι τότε ήταν μια χαρά. Άρα βλέπουμε ότι έχουμε όλοι μέρος σε αυτή τη διαδικασία που έχει δημιουργηθεί. Αυτή η γενιά δίνει πολύ μεγάλο βάρος οριζόντια και όχι κάθετα. Αυτό που ανακαλύψαμε, για παράδειγμα, εκεί με τη συγκεκριμένη ΠΑΕ είναι ότι είναι πιο καλό ο προπονητής να τους φωνάξει «Τι πιστεύεις ότι αισθάνονται τώρα οι συμπαίκτες σου;» – εκεί κινητοποιούνται. «Τι πιστεύεις ότι αισθάνθηκα εγώ;» – δεν τους ενδιαφέρει. Δεν ξέρουν πώς να το διαχειριστούν, γι’ αυτό και τα κλάματα. Έχουν ένα διαφορετικό είδος loyalty αυτή η γενιά, το οποίο δεν είναι απαραίτητα κακό. Δείχνει ότι θέλουν να έχουν ομαδικότητα. Το δύσκολο είναι να την ενστερνιστούν την ομαδικότητα. Υπάρχει έρευνα της SHL που είχαμε κάνει κάποτε, πριν από δύο χρόνια, που έλεγε ότι οι περισσότεροι συνεργάτες των Gen Z λένε ότι δεν δημιουργούν σχέσεις μέσα από την εταιρεία. Εμένα τα δύο μου παιδιά τα έχουν βαφτίσει πρώην συνάδελφοι. Αυτό δεν υπάρχει περίπτωση να γίνει στη Gen Z. Σου λέει «Ερχόμαστε για να δουλέψουμε, δεν ερχόμαστε για να κάνουμε φίλους».
Άρα βλέπουμε τέτοια στοιχεία, τα οποία ξεκινάνε από την κοινωνία και από το πώς έχουν μεγαλώσει αυτοί οι άνθρωποι και στη συνέχεια τα βλέπουμε μέσα στις εταιρείες. Σε μία εκπαίδευση, ο R&D Director της Bayer, ο Αθανάσιος o Κώτσανης, είχε αναφέρει ότι στην Αμερική δεν υπάρχουν Gen Z γιατροί – δεν επιλέγουν αυτές τις σπουδές, γιατί δεν έχουν υπομονή για 10 χρόνια σπουδές. Σε ένα workshop που ήμασταν, που ήταν διάφοροι Gen Z, γυρνά ένας και λέει «Εγώ γιατί να γίνω υπάλληλος; Βλέπεις έναν influencer δουλεύει 20 λεπτά και βγάζει 10 χιλιάδες ευρώ». Δηλαδή έχουν μια οπτική για τον κόσμο που είναι διαφορετική από τη δική μας, από εμάς τους παλαιότερους. Εγώ είμαι 48 χρονών για την ιστορία. Άρα αυτό που πιστεύω είναι ότι πρέπει καταρχήν να τους αγκαλιάσουμε, όχι να τους αποβάλουμε. Έχουν κάθε δικαίωμα σε αυτά τα πιστεύω τους, γιατί τους τα έχουμε επιτρέψει. Δεν είμαστε στο σπίτι γονείς όσο θα έπρεπε να είμαστε. Τους έχουμε δώσει ένα tablet στο χέρι, τους έχουμε μάθει αυτό το instant gratification να σκρολάρουν. Τους έχουμε δώσει την εικόνα ότι τα χρήματα βγαίνουν εύκολα, γιατί τους τα δίναμε εύκολα. Εγώ για να πάρω χαρτζιλίκι έπρεπε να κάνω μια δουλειά στο σπίτι, για παράδειγμα.
Έτσι, τώρα δεν υπάρχει τέτοιο αίτημα. Επομένως είναι μια γενιά η οποία έχει διαφορετικά standards. Είναι δύσκολη γιατί είναι διαφορετική, δεν είναι δύσκολη γιατί είναι προβληματική. Και αν την καταλάβουμε, θα μπορέσουμε καλύτερα να βρούμε κοινά σημεία για να τους διαχειριστούμε – και σίγουρα χρειάζεται υπομονή αυτή η διαδικασία, όπως κάθε καινούργιο. Επίσης, αυτό που βλέπουμε είναι ότι οι Gen Z μετά τα 27–28, που έχουν αποκτήσει εμπειρίες, έχουν φάει και αυτοί τα χαστούκια τους, αρχίζουν και μοιάζουν πάρα πολύ με τους millennials. Δηλαδή μεγαλώνοντας και αυτοί έχουν έναν διαφορετικό επαναστατικό τρόπο στην αρχή της καριέρας τους να βλέπουν τα πράγματα. Εγώ νομίζω ότι θα περάσει αυτό το πράγμα αρκετά γρήγορα – η δυσκολία – γιατί θα τους καταλάβουμε, θα τους μάθουμε, θα προσαρμοστούμε και σίγουρα έχουν διαφορετικό αξιακό. Αυτό είναι που έχει αλλάξει δηλαδή. Το αξιακό, γιατί μεγάλωσαν διαφορετικά. 

[00:39:04 – 00:41:55] Βαγγέλης:
Επειδή είναι πολύ ενδιαφέρουσα η συζήτηση που κάνουμε, Δημήτρη, γιατί ξέρεις, είμαστε σε ένα μεταίχμιο αυτή τη στιγμή του «δεν βρίσκουμε κόσμο» για διάφορους λόγους, έτσι; Την επανάσταση του AI, το οποίο είναι βέβαιο ότι η παραγωγικότητα που θα προκαλέσει σίγουρα θα αλλάξει το τοπίο της εργασίας όπως το γνωρίζουμε. Δεν λέω απαραίτητα ότι θα χαθούν εκατομμύρια θέσεις εργασίας, σίγουρα όμως κόσμος θα αλλάξει κλάδο και κάποια πράγματα τα οποία γινόντουσαν από ανθρώπους θα γίνουν από αλγορίθμους.
Και κάποια πράγματα τα οποία απαιτούσαν έναν μεγάλο αριθμό ανθρώπων να γίνουν, θα γίνονται πολύ πιο παραγωγικά από λιγότερο κόσμο. Δηλαδή αυτή τη στιγμή – θα σου δώσω ένα πολύ απλό παράδειγμα – φίλος μιας πολύ επιτυχημένης innovative εταιρείας, η οποία στηρίζεται σε IT προσωπικό, μέχρι πέρυσι έβαζε αγγελία και ερχόντουσαν 2–3 βιογραφικά, γιατί οι άνθρωποι που έγραφαν κώδικα ήταν περιζήτητοι, είχαν το work from home δεδομένο, δούλευαν για επιχειρήσεις στο Πάλο Άλτο και ήταν εδώ στην Ελλάδα, σε νησιά, και δούλευαν από εκεί με αδιανόητα προνόμια. Τον προηγούμενο μήνα, για τις ίδιες θέσεις, έλαβε 150 βιογραφικά. Δηλαδή ζούμε σε έναν κόσμο που εγώ μέχρι πριν από λίγα χρόνια άκουγα από πολύ senior ανθρώπους ότι ο κώδικας είναι η νέα γλώσσα, θα είναι τα νέα αγγλικά, οπότε you have to learn how to code. Δεν νομίζω ότι άλλαξε αυτό, υπό την έννοια ότι καλό είναι να ξέρεις και ο αλγόριθμος πώς σκέφτεται και τη γλώσσα του κτλ. Από την άλλη, δεν σου διασφαλίζει επάγγελμα. Δηλαδή από εκεί που ήταν ένα περιζήτητο επάγγελμα, περάσαμε μια εποχή – πέρυσι άκουγα προγραμματιστές να λένε «χαχα, κοίτα, πήγα αυτή τη βδομάδα στο αφεντικό μου και τη δουλειά σχεδόν όλης της βδομάδας την έβγαλα σε μια μέρα γιατί το έκανα στο ChatGPT».
Αλλά ξέρεις, αυτό είναι short-term, γιατί longer-term θα αντικατασταθείς. Οπότε ξέρεις, από εκεί που είχε leverage μια γενιά και έλεγε «παιδιά, δεν βρίσκετε κόσμο», με ό,τι αυτό συνεπάγεται σε μισθούς, σε bonus, σε παροχές κτλ., μπαίνουμε στον κόσμο του AI. Είμαστε δηλαδή σε έναν πολύ ενδιαφέρον μεταίχμιο αυτή τη στιγμή. 

[00:41:55 – 00:42:31] Δημήτρης:
Είναι μια νέα εποχή, μια νέα επανάσταση – οικονομική επανάσταση, βιομηχανική επανάσταση αυτό που ζούμε. Είναι πολύ δύσκολο να προβλέψουμε πραγματικά τι θα συμβεί, μέχρι πού θα φτάσει η αποδοχή. Εγώ από τη δική μου θέση, από τις γνώσεις που έχω, από τα οποία ασχολούμαι, τον τελευταίο χρόνο έγραφα ένα βιβλίο. Το βιβλίο αυτό έχει να κάνει με τη νευροεπιστήμη, με το πώς δουλεύει ο εγκέφαλος. Είναι ένα βιβλίο που το έχουμε φτιάξει για να βοηθάει τους managers και τους individual contributors να καταλαβαίνουν πώς να συνδέσουν συμπεριφορές με αυτό που συμβαίνει στον εγκέφαλό μας. 

[00:42:32 – 00:42:35] Βαγγέλης:
Εξαιρετικά ενδιαφέρον. Το έχεις τελειώσει; Σε τι στάδιο είσαι; 

[00:42:35 – 00:42:39] Δημήτρης:
Είναι έτοιμο. Εκδίδεται την 1η Οκτωβρίου, θα βγει στην αγορά. 

[00:42:39 – 00:42:40] Βαγγέλης:
Πολύ χαίρομαι. Τίτλος; 

[00:42:40 – 00:42:47] Δημήτρης:
Θα το πω – και θα είναι η πρώτη φορά που ακούγεται: «Όλα είναι στο μυαλό». 

[00:42:47 – 00:42:47] Βαγγέλης:
Ωραία, τέλεια. 

[00:42:47 – 00:42:52] Δημήτρης:
«Η εποποιία του εγκεφάλου της πιο δύσκολης και πολύπλοκης μηχανής». Έτσι λέγεται το βιβλίο.

[00:42:53 – 00:43:00] Βαγγέλης:
Ευχαριστούμε καταρχάς για την αποκλειστικότητα και την πρώτη πανελλήνια. Εκδόσεις; 

[00:43:00 – 00:45:16] Δημήτρης:
Εκδόσεις Business Pathways. Ξεκινάμε και αυτό το κομμάτι σιγά-σιγά, γιατί έχουμε αρκετά στον δρόμο προγραμματισμένα. Αυτό λοιπόν που είδαμε μέσα από το βιβλίο – και σε ευχαριστώ κιόλας, και χαίρομαι κιόλας που το είπαμε έτσι για πρώτη φορά από εδώ, γιατί σίγουρα μέσα από τον Accelerator του ΕΟ βοηθήθηκα πάρα πολύ στο να πάρω την απόφαση να γράψω και αυτό το βιβλίο – είναι ότι ο εγκέφαλος του ανθρώπου έκανε εκατοντάδες χιλιάδες χρόνια για να εξελιχθεί. Και τώρα έχουμε ένα βοήθημα που εξελίχθηκε μέσα σε ένα χρόνο. Αυτό είναι τρομακτικό να το σκεφτούμε. Αν το δούμε δηλαδή ότι θα λειτουργήσει συμπληρωματικά με την ανθρώπινη νοημοσύνη. Σίγουρα στον χώρο εργασίας υπάρχει προβληματισμός. Θα έλεγα δεν υπάρχει ανησυχία στον βαθμό που θα περίμενα να υπάρχει. Οι μάνατζερς έχουν το πλεονέκτημα ότι έχουν δύο αντικείμενα ταυτόχρονα. Το ένα είναι το τεχνικό τους και το δεύτερο είναι το πώς συμπεριφερόμαστε σε ανθρώπους. Οπότε πάντα θα υπάρχει χώρος για την πραγματική ανθρώπινη δική τους πλευρά, πληροφορία. Δεν υπάρχει δηλαδή αναστάτωση ότι θα μας φάει τη δουλειά σε αυτόν τον βαθμό. Υπάρχουν κλάδοι που το φοβούνται, σαφέστατα και το βλέπουμε. Υπάρχουν εταιρείες που προσλαμβάνουν ειδικούς στο AI που δεν θα το σκεφτόμασταν ότι ψάχνουν ειδικούς στο AI, όπως είναι οι γιατροί, οι ψυχολόγοι, οι δικηγόροι. Άρα σίγουρα θα διαμορφωθεί ένα νέο πεδίο. Εδώ η Gen Z ίσως έχει ένα μικρό πλεονέκτημα στο ότι είναι εξοικειωμένοι στο να καταλαβαίνουν πώς δουλεύουν αυτά τα εργαλεία, αλλά οι μεγαλύτερες γενιές έχουν την ουσία μέσα στο prompt που θα βάζουν. Άρα πάλι θα υπάρξει μια συνέργεια των γενεών. Για μένα, εγώ το βλέπω πολύ αισιόδοξα. Πιστεύω ότι θα αυξήσει την παραγωγικότητα των ανθρώπων προς ένα θετικό τρόπο. Δεν νομίζω ότι θα μπορέσει να αντικαταστήσει τον άνθρωπο. Πάντα θα πρέπει να γίνει και το monitoring στο τέλος. Τώρα θα δείξει, βέβαια, εντάξει. Είναι ένα πολύ μεγάλο θέμα. 

[00:45:17 – 00:46:25] Βαγγέλης:
Εγώ θα συμφωνήσω μαζί σου για τα επόμενα δύο-τρία χρόνια. Μετά πραγματικά δεν ξέρω τι θα... 

[00:46:25 – 00:46:26] Δημήτρης:
Θα ξαναμιλήσουμε. 

[00:46:27 – 00:46:57] Βαγγέλης:
Ναι. Σε μια πρόσφατη εκπαίδευση που ήμουν στο Harvard, ένας πολύ σοβαρός καθηγητής εκεί, ο Dean του προγράμματος, ήταν εξαιρετικά προβληματισμένος αναφορικά με το πού πηγαίνει το AI. Τώρα μιλάμε για έναν άνθρωπο που ήταν πριν από τη δεκαετία του 1980 εξώφυλλο μαζί με τον Bill Gates, σε πολύ σοβαρά περιοδικά, ότι είναι το next big thing, στο innovation και τα λοιπά. Φαινόταν πολύ προβληματισμένος αναφορικά με το πού μπορεί να φτάσει αυτό το πράγμα και νομίζω ότι δεν είναι υπερβολή κανείς να πει ότι έχουμε ανοίξει το κουτί της Πανδώρας. Δηλαδή έχει δημιουργηθεί κάτι το οποίο είναι τόσο λογαριθμική η ανάπτυξή του, που βλέποντας από εξάμηνο σε εξάμηνο τα διαφορετικά πράγματα που γίνονται, δεν θα διακινδύνευα καμία πρόβλεψη γιατί βλέπω πολύ σοβαρό κόσμο όπως ο Χαράρι να είναι έντονα προβληματισμένοι και αυτά που μοιράζονται περιλαμβάνουν και δυσοίωνα σενάρια μέσα. 

[00:46:57 – 00:47:30] Δημήτρης:
Ναι, θα συμφωνήσω και θα συμφωνήσω και με τη διετία-τριετία. Και νομίζω είναι κλειδί να δούμε πότε θα ξεκινήσουν οι agents να παίρνουν τις δουλειές ανθρώπων ή πότε οι agents θα μπορούν να δουλεύουν, να πουλάω εγώ έναν agent σε πολλές εταιρείες. Ο Δημήτρης σε πολλές εταιρείες ταυτόχρονα. Θα αλλάξουν πάρα πολλά πράγματα, ναι, ισχύει αυτό. Εντάξει, ας είμαστε αισιόδοξοι γιατί το ανθρώπινο είδος πάντα επιβίωνε. Οπότε αν δημιουργηθεί απειλή μέσα από τη χρήση αυτή από κάποιους νομίζω ότι θα τον βρούμε τον τρόπο μας και πάλι. 

[00:47:30 – 00:48:17] Βαγγέλης:
Έχουμε πάει τη συζήτηση σε ένα πολύ ωραίο level. Εγώ απλά θα πω, Δημήτρη μου, καταλαβαίνω ότι η δική σου δουλειά είναι να εκπαιδεύεις ανθρώπους και το χρειάζεσαι το ανθρώπινο είδος. Αλλά τώρα με ιντριγκάρεις να πω ότι αυτή είναι και η παγίδα που έχουμε εμείς σαν άνθρωποι. Ξεχνάμε ότι είμαστε και εμείς μέρος εξελικτικής διαδικασίας. Εγώ θεωρώ ότι είμαστε ένας κρίκος. Δηλαδή δεν έχουμε κάποιο συμβόλαιο ότι είμαστε ο οριστικός και τελευταίος κρίκος και μπορεί και να έχουμε φτιάξει τον επόμενο. Νομίζω ότι το πιο γοητευτικό σενάριο για μένα θα ήταν ο επόμενος κρίκος, παίζοντας με τις ενοχές μας, να μας πείσει ότι μπορεί και να έχουμε κάνει τον κύκλο μας. 

[00:48:17 – 00:48:21] Δημήτρης:
Οκ, το ακούω. 

[00:48:21 – 00:48:34] Βαγγέλης:
Anyway, αυτά είναι... Ας ελπίσουμε ότι είναι πιο ενδιαφέροντα σενάρια για ταινία παρά για κάποια ρεαλιστική πραγματικότητα. Ωραία. 

[00:48:34 – 00:48:38] Δημήτρης:
Και πάντα είναι το θέμα μέσα σε ποια χρονική διάρκεια θα συμβούν αυτά. 

[00:48:39 – 00:49:45] Βαγγέλης:
Εσύ, Δημήτρη, δίνοντας μια συμβουλή και σαν γονιός στο παιδί σου αναφορικά με τα challenges που έχει μεγαλώνοντας. Είμαστε σε έναν κόσμο που, όπως είπαμε, οι βεβαιότητες είναι λίγες και οι σταθερές και αν οι προηγούμενες γενιές δίνανε συντηρητικές συμβουλές τύπου, παιδί μου, υπάρχει ας πούμε αυτή η επιτηρίδα, ακολούθησέ τη και τα λοιπά, ανεξάρτητα αν εμείς κάναμε το δικό μας τελικά. Τώρα, μάλλον δείχνει ότι αυτό το πιο στρωμένο μονοπάτι έχει πια χαθεί, μάλλον είμαστε περισσότερο σε μια ζούγκλα και το θέμα είναι η ματσέτα που κρατάς, τι σετ αξιών έχει και τι skills έχει για να καθαρίσεις το τοπίο γύρω σου, προσπαθώντας να βρεις το δικό σου προσωπικό μονοπάτι σε αυτό. Τι συμβουλές θα του έδινες αναφορικά με το μέλλον; 

[00:49:45 – 00:50:55] Δημήτρης:
Νομίζω το νόημα το είπες όλο. Θα έλεγα ότι για να πετύχει ακριβώς όλο αυτό το skillset και τις αξίες παράλληλα, να είναι πολύ περίεργος, να ψάχνει, να έχει ανοιχτά τα μάτια του. Θαυμάζω τους ανθρώπους που βλέπουν τι γίνεται στην άλλη μεριά του πλανήτη και δεν μένουν μόνο στην ελληνική αγορά. Να δοκιμάζει, να είναι πολύ κοντά σε μεθοδολογίες καινοτομίας, να τις αποδέχεται αντί να τις απορρίπτει, δηλαδή να βλέπει κατευθείαν πώς κάτι καινούργιο μπορεί να το αξιοποιήσει, να παραμείνει άνθρωπος όσο μπορεί, δηλαδή να αγκαλιάζει τους ανθρώπους, να τους αποδέχεται με όλα τα στοιχεία τους και ενδεχομένως κιόλας να γίνει ένας feedback expert, να μπορεί να βοηθάει τους άλλους για να βελτιώνονται. Οπότε νομίζω ότι μέσα από όλη αυτή τη διαδικασία θα μπορέσει να αναπτυχθεί. Το παν είναι να αναπτυσσόμαστε, να βλέπουμε τον εαυτό μας στα προηγούμενα χρόνια και να λέμε «Κοίτα τι βήματα έχω κάνει». Είναι η μεγαλύτερη τροφή ενός ανθρώπου και παράλληλα η μεγαλύτερη επιτυχία του, νομίζω. 

[00:50:56 – 00:51:03] Βαγγέλης:
Άρα να είναι ανήσυχος, να είναι restless; Δεν ξέρω αν το restless με το ανήσυχος είναι μια ακριβής μετάφραση.

[00:51:03 – 00:51:16] Δημήτρης:
Ναι, είναι αυτό που λες ακριβώς. Δεν το λέω επειδή είμαστε σε αυτό το podcast, να είναι EO'er. Να έχει αυτές τις αξίες. 

[00:51:16 – 00:52:00] Βαγγέλης:
Ναι, η αλήθεια είναι ότι στο EO μία από τις αξίες που έχουμε ξεκινάει από το thirst for learning και γι' αυτό και το peer-to-peer learning που έχουμε βοηθάει πάρα πολύ. Μαθαίνουμε ο ένας από τον άλλον και σίγουρα μαθαίνουμε ότι δεν υπάρχουν συνταγές επιτυχίας. Και speaking of which, υπάρχει κάποιο major λάθος, κάποια εμπειρία, κάποιο λάθος σου που σε βοήθησε να συνειδητοποιήσεις πράγματα και να γίνει milestone στην πορεία σου; 

[00:52:00 – 00:53:09] Δημήτρης:
Εντάξει, η εμπειρία ζωής είναι ότι ήμουν πάρα πολύ εσωστρεφής και έχω δει πόσο με έχει κλειδώσει και πόσο με πήγε πίσω αυτό. Πόσο παρεξηγήθηκα ως το καλό παιδί, ο άνθρωπος που θα βγάζει τη δουλειά και δεν θα παίρνει πίσω κάτι. Άρα το μεγαλύτερο δικό μου μάθημα ήταν να τολμάω. Να μάθω να εμπιστεύομαι και στο κάτω-κάτω της γραφής είναι μια ζωή. Πόσο θα είναι, 60, 70, 80, 90 χρόνια; Θα κάνουμε και λάθη, πρέπει να τα αποδεχθούμε και να τα αγαπήσουμε και αυτά. Και άρα πρέπει να τολμάμε. Αυτό ήταν, θα έλεγα, το δικό μου μεγαλύτερο μάθημα ζωής. Στην επαγγελματική μου ζωή και που ταυτόχρονα συνέβη κάτι και στην προσωπική μου ζωή, ταυτίστηκαν χρονικά, το 2014 που πέρασε και στο 2012–2014, που πέρασε και στο κομμάτι της εκπαίδευσης και έκανα κάτι που πραγματικά ήθελα να κάνω στη ζωή μου, έμαθα ότι όταν τολμάς και αγαπάς κάτι, θα το κάνεις και καλά και θα παίρνεις ικανοποίηση ακόμα και όταν δεν πηγαίνει τέλεια. 

[00:53:09 – 00:53:18] Βαγγέλης:
Για να το πούμε με EO terms, είναι βγήκες από το comfort zone σου μάλλον. Αυτό σε ακούω να λες, μάλλον. 

[00:53:18 – 00:53:20] Δημήτρης:
Ξεκάθαρα. Ναι, ναι, ναι. 

[00:53:21 – 00:54:30] Βαγγέλης:
Ωραία. Δημήτρη, πραγματικά να σε ευχαριστήσω πάρα πολύ. Ελπίζω και οι ακροατές να βρήκαν ενδιαφέρουσα τη συζήτησή μας. Εγώ χάρηκα πάρα πολύ που μιλήσαμε αναφορικά με την ανάπτυξη και την εκπαίδευση των ανθρώπων και των στελεχών γιατί πραγματικά είναι ένα αντικείμενο που είναι καθοριστικό γιατί όπως πολύ ωραία είπες, οι άνθρωποι κάνουν και τις κουλτούρες και τις επιχειρήσεις και τα λοιπά και δυστυχώς καλώς ή κακώς πράγματα που θα μπορούσαμε να τα μαθαίνουμε και στο σχολείο, απ’ το teamwork μέχρι το leadership, χαίρομαι πάρα πολύ που ακούω ότι οι επιχειρήσεις πια proactively, πριν δώσουν ρόλο σε ανθρώπους, τους εκπαιδεύουν πάνω σε αυτό. Αυτό είναι ένα τεράστιο βήμα και για να το πάω και στο AI, πραγματικά ελπίζω τα επόμενα χρόνια να μην μείνεις χωρίς δουλειά, οι άνθρωποι ακόμα να είναι στελέχη, να μην έχουν αντικατασταθεί από το AI. Εντάξει, πλάκα κάνω. 

[00:54:30 – 00:54:31] Δημήτρης:
Κάτι θα κάνουμε και πάλι. 

[00:54:33 – 00:54:35] Βαγγέλης:
Έτσι, θα εκπαιδεύουμε αλγορίθμους. 

[00:54:36 – 00:54:37] Δημήτρης:
Ακριβώς. 

[00:54:37 – 00:54:38] Βαγγέλης:
Σε ευχαριστώ πάρα πολύ. 

[00:54:38 – 00:54:47] Δημήτρης:
Βαγγέλη, σε ευχαριστώ πάρα πολύ και εγώ για την πρόσκληση και για την πολύ ωραία συζήτηση και για τις πάρα πολύ ωραίες θέσεις και προβληματισμούς που έθεσες. 

[00:54:47 – 00:55:22] Βαγγέλης:
Με ανυπομονησία να ξέρεις τον Οκτώβριο περιμένω να κρατήσω το βιβλίο σου στα χέρια. Νομίζω ότι θα βοηθήσει πάρα πολύ όποιον θέλει να κάνει lead ομάδες, να καταλαβαίνει τι κάνει trigger τον εγκέφαλο των ανθρώπων και πώς θα τους κάνει inspire και θα τους βοηθήσει να πάνε παρακάτω. Το θεωρώ πάρα πολύ ωραίο. Εγώ προσωπικά δεν το ήξερα ότι γράφεις βιβλίο, οπότε χαίρομαι πάρα πολύ, εδώ το μοιράστηκες μαζί μας. Ανυπομονώ να το διαβάσω. 

[00:55:24 – 00:55:25] Δημήτρης:
Μεγάλη μου χαρά. 

[00:55:26 – 00:56:03] Βαγγέλης:
Οπότε θα ήθελα να σας αποχαιρετήσω με αυτό το κλείσιμο, με το βιβλίο του Δημήτρη. Εάν σας άρεσε αυτό το podcast θα θέλαμε να το μοιραστείτε με τους φίλους σας, να μιλήσετε για αυτό. Μπορείτε να μας βρείτε στα κανάλια του EO, είτε στο Spotify, είτε στο YouTube, είτε στα υπόλοιπα κανάλια που ακούτε podcast. Να σας ευχαριστήσω που ήσασταν μαζί μας και πολύ σύντομα θα δείτε και τα επόμενα επεισόδια του podcast μας.
Να είστε καλά. Καλή συνέχεια.