Leiderschap begint niet bij je medewerkers maar bij jezelf

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers zich écht betrokken voelen bij jouw bedrijf? Hoe creëer je eigenaarschap op de winkelvloer? En wat vraagt goed leiderschap vandaag de dag van een ondernemer in de juweliersbranche? In de nieuwste aflevering van de podcast Verdieping in Ondernemen gaan we in gesprek over een onderwerp dat misschien minder vaak besproken wordt dan omzet of collecties maar minstens zo belangrijk is voor het succes van een onderneming: leiderschap.

Te gast zijn Alexander Punte van Juwelier-Goudsmid Punte Arnhem, Benjamin Maasland van Terra Mosea Agenturen en Ton Cleijne van Ton.coach.

Tijdens het gesprek komen onder meer de volgende onderwerpen aan bod:

• Hoe bouw je aan een team dat verantwoordelijkheid neemt?
• Waarom ontstaat eigenaarschap niet vanzelf?
• Hoe geef je medewerkers de ruimte om te groeien zonder de controle te verliezen?
• Waarom is luisteren misschien wel de belangrijkste eigenschap van een goede leider?
• Wat vraagt de nieuwe generatie medewerkers van ondernemers?

Luister naar een inspirerend gesprek vol praktische inzichten en herkenbare voorbeelden waar iedere juwelier direct mee aan de slag kan.

Altijd op de hoogte zijn van nieuwe afleveringen van onze podcast? U kunt zich abonneren op De Juwelier podcast, waardoor u een melding krijgt zodra een nieuwe aflevering online staat. Dat communiceren wij natuurlijk ook via deze mailing en onze socials. Alle podcasts zijn terug te luisteren op onze website en alle bekende streamingsdiensten. 

Transcript

SPEAKER_02 0:07

Welkom bij een nieuwe aflevering van de Jubileer Podcast Verdieping in Ondernem. In deze aflevering gaan we het hebben over leiderschap, een onderwerp waarin onze branche minder vaak over gesproken wordt dan over omzet, marges of collectie. Maar dat uiteindelijk bepalend is voor het succes van iedere onderneming. Hoe zorg je ervoor dat medewerkers zich betrokken voelen bij jouw bedrijf? Hoe creëer je eigenaarschap op de werkvloer? En wat vraagt goed leiderschap vandaag de dag van ondernemers in de jubileusbranche? Daarover ga ik in gesprek met Alexander Punten van Juliëgoudsmed. Arnhem. Bam in Maasland. En natuurlijk is ook Tom Kleine weer van de partij. Welkom, heren. Dankje. Alexander, mag ik bij jou beginnen? Misschien kun je jezelf even voorstellen voor onze luisteraars en mensen die jou niet kennen.

SPEAKER_03 0:50

Nou, Alexander Punten. Ik ben inmiddels de derde generatie punten in Arnhem. Mijn opa is begonnen in 1930. Dus wij zitten inmiddels in jaar 96. Dus ik ben kracht vooruit naar het jaar 100.

SPEAKER_02 1:05

Ja, prachtig. Een hele mijlpaal natuurlijk ook. Zeker wat heel bijzonder is. Maar hoe zorg je ervoor dat jullie medewerkers zich onderdeel voelen van jullie familiecultuur dan?

SPEAKER_03 1:18

Ja, zorgen voor is wel een redelijk uitdagend woord. Want dat kon je 10, 15, 20 jaar geleden kon je dat zeggen, met een medewerker. Je ging met elkaar een verhouding aan, een werkverhouding aan. En je wist eigenlijk, nou, als het allemaal goed gaat en er gebeurt niks bijzonders. Dan vier je tien jaar, dan vier je 15 jaar, vier twintig jaar, 25 jaar. En we hebben er zelfs eentje met 47 jaar bij ons gehad, werkzaam. Tegenwoordig is dat wel anders. Hoe bind je de mensen? Zorg voor uitdaging, zorg ervoor dat je een totaal pakket biedt. En niet meer alleen maar ja, het is een leuk familiebedrijf en we hebben mooie producten, want dat hebben er wel meer. Ik vind het een grote uitdaging om steeds weer te zoeken naar de klik en naar de kleine aspecten om mensen te triggeren. Maar maakt het ook wel weer erg leuk, moet ik zeggen. Leuke uitdaging. En hoe doe je dat dan zelf? Wat wij proberen is dat we in ieder geval iedereen die bij ons werkt dat hij vakkennis heeft. Iedereen moet een jubilesopleiding, zo niet, in de avond duren of hebben gevolgd in Schoonover. Bij scholing zorgen dat de merken die we in de winkel hebben komen om productuitleg te geven. We hebben zelf ook een goudsmiddwerkplaats met mijn eigen sieradenlijn. Dus daarin zijn we uniek, waardoor we dus ook dat deel bij de medewerkers kunnen laten zien hoe gaat het dan daadwerkelijk in het maken, hoe gaat het dan daadwerkelijk in het repareren. Dat ze een beeld hebben bij als ze een sieraad aannemen van ja, maar wat is het traject daarachter dan? Waardoor ze dus de klant ook beter kunnen inlichten. Ja, ik denk de belangrijkste keyword is enthousiasme. En geloof hebben in je bedrijf en je koers varen waar je van denkt dat dat de koers is die goed is en juist is. En bij van laveren, want ja, het is niet meer één rechte koers, het is van links naar rechts.

SPEAKER_02 3:08

Ja, dat is zeker waar. Hoe staan jullie daarin, Tom en Benjamin?

SPEAKER_00 3:12

Nou, ik wou allereerst even wat zeggen hoe mooi ik het vind dat een bedrijf bijna weer 100 jaar bestaat. Ik heb toch het idee dat dat in de Jubeliersbranche er meerdere bedrijven zijn die dat soort mijlpalen halen. Ik heb het idee dat dat vaker voorkomt in onze branche dan bijvoorbeeld in de fietsbranche of in de kapperbranche. Kleine opmerking, ik vind het wel knap hoe jullie dat gehaald hebben zonder een mooi merk als Bering te voeren. Maar dat is. Daar wordt geen alle gekheid op een stokje. Ze hebben ook geen Dedders design, zag ik in Arnhem. Niet meer. Oké, dan heb je mooie bijdrage geleverd aan die 100 jaar. Nee hoor, gekheid. Maar dat vind ik echt super knap. Want dat zegt natuurlijk wat over bevlogenheid van ondernemerschap. En met name in een familie dat dat voorgezet wordt, dat dat aan de keukentafel thuis besproken wordt. Dat je misschien als kind meegenomen wordt. We hadden vorige keer hier natuurlijk die jonge ondernemers die zelfs met de baby meename naar de winkel. En dat is toch wel iets waar we denk ik als branche heel erg trots op mogen zijn. Dus dat we ook even als footnoot toevoegen.

SPEAKER_03 4:21

Ja, dat denk ik ook wel. Ik denk wel dat het wel uitsterven is, ook die honderd jaar. Want ik had eigenlijk, was het voor mij wel redelijk duidelijk van ja, wat ga je dan doen? En ik heb getwijfeld, ik had drie vakgebieden wat ik leuk vond. Ik had van nou, ik wil ook wel voor de klas staan, vind lijkt me ook leuk. Dat komt dan vanuit mijn moederskant. Ik vond met mijn handenwerken leuk, dus elektriciën heb ik ook nog gekeken. En uiteindelijk denk ik, nou, ik ga die combinatie maken, handel en goud smijden. En daar zijn wij gewoon echt wel uniek in. En dat maakte ook voor mezelf: doordat die sieraadlijn heb toegevoegd in het jubileusbedrijf, dat is voor ons een hele belangrijke paal geworden in het hele bedrijf. En een pijler waarin we hebben kunnen doorbouwen. Omdat we iets uniek konden bieden, wat anderen niet konden. Een jubilier is een dozenschijver, je koopt in en je verkoopt, en dat moet je zorgen dat je het op een hele slimme en juiste manier doet. Maar als je daar gouds mee naartoe gaat voegen, dan kan je dingen doen wat anderen niet kunnen. En dat merk je dus nu dat net zoals een metselaar of een timmerman of een loodgitaar, als je iets goed met je handen kan, die zijn zeldzaam. En zeker als je het op een hoog niveau kan doen. Nou, dat zie je bij goudsmeden. We zien dus dat we heel veel mensen naar onze winkel trekken die komen met en ik heb iets van oma gekregen. Of wil iets unieks, ik wil iets van maken, ik heb heel veel emotie erin zitten. We gaan trouwen. Wat een helemaal een emotioneel moment is. Daar moeten we iets specifieks voor maken. En dat maakt dus dat je daarin als bedrijf uniek bent. En als je uniek bent, heb je toekomst.

SPEAKER_01 5:53

Maar ik denk wel dat het belangrijk is dat als je als bedrijf zijn uniek en daar hebben we het natuurlijk vandaag over, dat je ook zorgt dat je personeel weet wat je bedrijf is en waar je heen wil. En dat is een beetje ook hetgeen wat we proberen te zeggen hier. Is dat als leider zijnde is jouw functie om te vertellen waar gaan we heen. volg mij, betekent natuurlijk niet dat je gewoon zegt, volg mij en ik bepaal. Maar dat is het spelletje wat we nu vandaag misschien wel aan bespreken. Maar dat zie je wel heel veel. Dat er een aantal ondernemers zijn die ook gewoon zeggen, oké, ik ga zitten en dan ik weet eigenlijk niet waar ik heen moet. Of ik laat me leiden door de markt. En wat natuurlijk leuk is, als je natuurlijk bijna honderd jaar bestaat, dan heb je ook al een aantal winters meegemaakt. Ook een aantal lentes en ook een aantal zomers. Je vader en dingen, maar je weet ook wat winter is. En dat zie je natuurlijk ook bij een aantal. Soms is het winter en dan hebben ze niet eens in de gaten dat het winter is. En dat is natuurlijk net als een echtje, als je in de winter gewoon met je t-shirt naar buiten loopt, is het gewoon koud.

SPEAKER_03 6:54

Ja, vind ik wel een hele goede inderdaad. Want ik heb natuurlijk de jaren 80 meegemaakt met mijn ouders waar het echt gewoon tot hier stond. En bijna net kopje onder. En dat hebben zij gered. En ik heb gezien dat het voor een impact heeft gehad. Maar dat heeft je ook sterk gemaakt. En jij zegt dus van ja, je leiderschap en je moet weten waar je naartoe wil, maar dan moet je wel zorgen dat je kan vertellen waar je naartoe gaat en waarom je dat doet. Absoluut. En niet alleen maar ik ga alleen maar rennen en ik ga alleen maar vooruit. En je moet meenemen. Waar sta je voor?

SPEAKER_01 7:25

Waar sta je als winkel voor? Wat is je cultuur? Wat wil je uitstralen? Welke klanten wil je? En als je dat doorzet naar al je mensen die er zitten, die dat allemaal weten, dan is het ook een stuk minder leiderschap van je follow the leader. Maar dan wil iedereen.

SPEAKER_03 7:41

Ik zie het meer als een kaptein op het schip. En ja, dan moet iemand een kaptein zijn, dat is nou eenmaal zo. Maar ik heb ook geen personeel. Ik heb medewerkers. En iedereen heeft een belangrijk deel binnen die organisatie. En op het moment dat er één iemand iets minder functioneert of één iemand wegvalt, heeft dat gevolgen voor iedereen. Je geeft ook heel veel verantwoordelijkheid bij. Ja, ik vind het belangrijk ook dat mensen hun verantwoordelijkheid ook nemen, maar dat ze ook de kans krijgen om die verantwoordelijkheid te krijgen. En dat ze fouten mogen maken.

SPEAKER_01 8:10

Ja, maar als je geen fouten kan maken, word je nooit beter. Nee, maar dat is natuurlijk wel zo. Je hebt een aantal mensen, en dat is niet per se in de Juliërsbranche, maar in het algemeen, die zeggen: doe dit, doe dit, doe dit. En als je iets fout maakt, dan ga je eruit. En dan zeg ik altijd: weet je, heb je kinderen? Ja, heb je je kind uitgelegd hoe ze die eerste stapjes moest zetten. Ja, en daar deed hij de eerste keer meteen. Nee. En toen heb je gezegd: ik ontsla je. Je bent als kind ben jij niet meer geschikt om te lopen. Nee, maar dan is toch zo? Als je personeel hebt, ik vind dan ga je een relatie aan, wat je terecht zegt, een zakelijke relatie. En dan laat je die niet vallen. Ik vind heel vaak als leider neem je de verantwoording niet. Want het is jouw verantwoording om iemand te leren hoe het moet. Jij bent de leider, jij bent de kapitein op het schip.

SPEAKER_00 8:56

Maar in deze voorbeelden doen jullie eigenlijk een beroep op eigenaarschap van je medewerkers. Dus dat die zich verantwoordelijk voelen. En dat is denk ik ook iets wat we in deze podcast willen bespreken. Hoe kan je nou eigenaarschap creëren bij je medewerkers, stimuleren en eventueel ook belonen? En hoe gaat dat verder? Dus ik was wel benieuwd, Alexander, jij bent denk ik begonnen toen je jong was onder je ouders.

SPEAKER_03 9:24

Twaalf jaar soms was. Kinderarbeid. Toen mocht dat allemaal nog.

SPEAKER_00 9:30

Maar op een gegeven moment, hoe heb jij dan zelf eigenaarschap getoond aan misschien wel de meest kritische personen in je leven, omdat dat ook je ouders zijn naast je werkgever. Dus hoe heb jij aan je ouders kunnen laten zien dat jij de persoon was die de car in de toekomst zou kunnen gaan trekken?

SPEAKER_03 9:51

Dat was eigenlijk wel een redelijk natuurlijk verloop. Wat ik zei, je komt uit een ondernemersgezin. Je gaat in die tijd gingen kijken eerst in je eigen keuken. Wat is nou, wat vind je leuk? Wat vind je leuk aan die onderneming? Je ziet het gebeuren. Je weet dat je ouders toen was nog op zaterdag nooit thuis zijn, dat ze altijd samen slaat thuis zijn. Het geeft ook een hoop zelfstandigheid. Want ik kon ook ook, terwijl de rest van de studenten hadden geen idee hoe ze hij moeten bakken. Dus dat had ook zijn voordelen. Maar je weet ook wat de nadelen zijn. Je bent 24-7 bezig met die winkel. Met mijn ouders over gehad. Ik zeg van ja, maar dit is, ik vind het leuk. Ik wil je de kans geven. Vooral mijn vader, mijn moeder was meer de manager voor de medewerkers. Mijn vader was de man van de cijfers en de inkoop. Nou, dat werkte perfect bij elkaar. En ik had iets van ja, wat ik zei, ik vind het leuk, ik vind het leuk om de handel. Dat is toch iets wat je in je DNA heb meegekregen. Maar ik wilde ook iets met mijn handen doen en ik wilde iets neerzetten wat uniek was. Dus daar kwam ik mee op een gegeven moment bij mijn ouders: ik wil wel graag, ik vind het leuk om bij jullie in het bedrijf te komen, maar ik wil iets toevoegen. Ik wil dat goudsmeden toevoegen. En toen heeft mijn vader gezegd, ik hoorde hem nog zeggen: ja, nou ja, dat gaan we doen. En toen had ik zoiets van, ja, gaan we doen. Hoe bedoel je? Ja, we gaan dat gewoon doen. Ik zei, maar pap, dan moet er een werkplaats komen. Want inmiddels hadden wij geen werkplaats meer. En bijna opa's tijd hadden wij, je kan het bijna niet meer geloven, maar dan zaten er acht goudsmeden, twaalf uurwerkmakers. Die zaten alleen maar daarmee bezig met ambacht. Maar er was van een hele oude burger niets meer over. Dus we hadden oude meuk boven, letterlijk en figuurlijk. Moest omgebouwd worden. Dus die werkplaats moest gedaan worden al het gereedschap moest gekocht worden. En dan moest ik maar bewijzen dat ik het kon. Hij zei, nou ga je maar doen. En daar zat wel een gedachte achter. Want hij zei, van hij zei hij later ook van nou, doordat ik dat jam heb gegeven, kon jij laten zien, kan jij nou je eigen onderneming draaien? Want dat goudsmede, kon niemand bij ons in het bedrijf. En ik moest het gaan doen.

SPEAKER_00 11:50

Heel knap van je vader. Dat is echt wel heel mooi.

SPEAKER_03 11:54

Maar ik heb ook zelf die werkplaats gebouwd met alle ideeën van nou, wat had ik dan? Wat heb ik opgedaan als ervaring in Wassenaar, daar heb ik stage gelopen en heb ik ook nog tijd gewerkt. Ik denk van nou, dingen eruit gehaald waar ik denk van dit is echt goed. Dingen waar ik zeg van nou, dan wil ik het anders doen. Ik ben toch ondernemer, dus je hebt toch bij het oog eigen gereid. En daarna ben ik dat daarboven gaan doen. En dan dit soort dagen doet me dan denken aan die tijd. De airco kon nog niet betaald worden voor op de werkplaats. Dus ik zat net ik in de korte broek met een t-shirt en dan was ik aan het solderen en dan voelde ik gewoon de druppels op de sieraden. En denk, ja, zo ben ik gewoon begonnen met het maken van die sieraden. Na een x aantal jaar dan rol je er langzaam in. En dan merkt mijn vader en merkten mijn ouders wel van ja, het zit er wel in. Dus wij durven dat wel aan.

SPEAKER_00 12:41

Ja, mooi mooi voorbeeld.

SPEAKER_02 12:43

Ja, bijzonder dat het op zo'n manier kan, natuurlijk. En hoe geef jij jouw eigen medewerkers dan die ruimte? Hoe probeer jij ze te triggeren of in ieder geval dat leiderschap te tonen?

SPEAKER_03 12:55

Ik probeer eigenlijk daarin. Hoe moet ik dat nou makkelijk voor worden? Door iemand verantwoordelijkheid te geven, dat heb je bij je kinderen ook, als je ze durft fouten te laten maken en dat je zegt van is niet erg als je een fout maakt, dan kan je ze erbij betrekken. Kijk, in eerste instantie heb je een gesprek met een medewerker, we zijn een familiebedrijf. En een familiebedrijf is anders dan dat je bij een keten komt. Want je bent een deel van de familie. Dat moet je ook willen. Dus dat zag je ook in elk gesprek bij medewerkers, je moet dat willen. En die tijd hadden we nog die medewerkers die toen de tijd, bij het 45 jaar, bij ons werkte. Dus die kon heel veel ook mee overdragen in dat verhaal. En zo neem je mensen eigenlijk langzaam maar zeker mee. Ik heb een medewerker die is van Sibel vandaag gekomen bij ons gewerkt. En die zegt, ik kon niet leven in die cultuur. Ik vond dat te veel een keten. Ik werd daar niet als persoon gewaardeerd. Ik moest er zijn van tijdschip A tot tijds B. Ik moest mijn ding doen. Op het moment dat niet goed was, werd ik erop aangesproken, op het moment dat ik het wel goed deed, hoor ik eigenlijk niet. En doordat je een klein familiebedrijf bent en doordat je zelf op die werkverloor bent, kan je die mensen dus meenemen en kan je dus ook redelijk snel corrigeren. Aan de ene kant kan je ze aansporen. Maar aan de andere kant kan je ook heel snel corrigeren op het moment dat ze neigen een beetje de andere kant op te gaan. Dus op die manier probeer je mensen eigen te maken en een deel te maken van jouw onderneming, van jouw familie.

SPEAKER_00 14:24

En wat je net zei, daar raak je eigenlijk ook een essentieel punt. Van als ik er niet was, dan kreeg ik commentaar, zeg maar. En als ik er wel was, werd dat als normaal geschreven of ervaren. En dat is denk ik ook heel erg belangrijk. Dat als mensen eigenaarschap tonen, dat je ze ook beloont als het goed gaat. En belonen kan in de vorm van complimenten geven. Of een keer een schouder.

SPEAKER_03 14:50

Ja, schouderklopjes tegenwoordig ook al een uitdaging. Maar ja, je lacht erom, maar het is wel heel jammer. Want het is juist hetgene wat wij als mens hebben. We hebben niet voor niks opmerkingen een arm om je heen. Er zijn gewoon situaties waarin dat enorm helpt voor iemand. Dat schouderklopje. En het hoeft niet altijd in het financiële. Dat moet wel in verhouding staan. Maar zeggen dat iemand iets goed heeft gedaan of een leuke verkoop heeft gehad. En dat je dan achter een high five doet van nou, dat hebben we goed gedaan. Dat doet veel meer dan dat je alleen maar steeds een bepaald bedrag over maakt op die rekening.

SPEAKER_01 15:25

Maar dat is natuurlijk waar we het al een paar keer over hebben. Het bedrag is het niet. Het is waarom werkt iemand ergens? Omdat hij gewoon betrokken wil zijn bij een deel van jouw familie, of een deel van een keten, mijn part. Of wil een deel zijn van de buienkorf, of wat dan ook is. En je wil weten waar gaan we met z'n allen heen. Wat is mijn rol? Dat is denk ik heel erg belangrijk. En wat is mijn verantwoordelijkheid. En dat is als leiderzijnde, als je de rol en de verantwoording in je team uitlegt, dan weet ook iemand, oké, dat is zijn verantwoording. En dan hoeft iemand anders dat niet te gaan doen. En tegelijkertijd moet je mensen veel meer belonen. Maar dat belonen is gewoon alleen al een keertje zeggen: dat is goed gedaan, of dat heb je goed gedaan met z'n zo. Want wat doen we allemaal? We straffen allemaal. En als je gaat kijken waar je. Niet dat ik nou gewoon een Martin Gous of honden dingen ben. Maar waar gaan dieren het hardstop aan op belonen? Waar gaan jouw kinderen het hardstop aan op belonen? Ik weet niet van jullie, maar mijn zoon, inmiddels is die 30, die doet helemaal nergens meer. Maar op straffen, daar ging het niet. Daar ging het niet hoor. Maar belonen ging het wel, dat ging niet als een raket. En ik denk dat we dat heel vaak vergeten. Dat we met z'n allen vergeten te vertellen waar gaan we eigenlijk heen. Waar zijn we eigenlijk? Wat is jouw rol in dit verhaal? En ook wat jij terecht zegt, het vergeven van een fout maken. Ik weet nog dat ik bij de oude A, ik kwam en zei die Tom, je mag maar komen werken. Het is wel de bedoeling dat als we dan 10 dingen doen, doe er dan wel 8 gewoon goed. En niet de twee die dan fouten. Die hoeven niet de grootste te zijn. Die mag je dan gewoon. In ieder geval 20% mag fout. En ik dacht toen nog wel, wat zegt die nou? Wat was wel een ding natuurlijk.

SPEAKER_03 17:04

Het mag ook wel een uitdaging zijn, hè. Je moet ze ook wel uitdagen. Dat is ook goed. Maar ze durven tegenwoordig geen fouten meer te maken, omdat het niet meer mag. In de maatschappij mag je geen fouten meer maken.

SPEAKER_01 17:13

Omdat we in de maatschappij tegenwoordig perfect. Als je op Facebook kijkt en of wel dingen, is iedereen natuurlijk perfect.

SPEAKER_02 17:20

Dat scheelt ook wel een deel van het probleem natuurlijk. Voor een nieuwe generatie kinderen. Dat ze ergens naar kijken, wat eigenlijk bijna niet haalbaar is meer.

SPEAKER_01 17:30

Dat gewoon niet haalbaar is. Overgroot deel is niet haal. Ze worden met z'n allen voor de gek gehouden. En ze houden zichzelf voor de gek. Dat is natuurlijk heel zonde. Ja, want het work-life balance. Dat is wel een heel apart iets vind ik. En we moeten natuurlijk met z'n allen wel accepteren dat er is een nieuwe generatie. En die is anders dan de generatie daarvoor. Waarschijnlijk is de generatie die voor mij was, heeft hetzelfde over mij gezegd en met een andere vorm, denk ik. Maar we moeten realiseren dat wat we ons van A naar B gebracht heeft, brengt ons niet meer van. Daar hebben we van B naar C nodig. Er moet iets anders. En dus moet je ze anders motiveren, anders aanspreken. Maar er zijn personeelsleden die misschien gewoon heel graag dingetjes willen voelen. En zeggen. Hoe voel je je nou? Je armen om je heen, maar dan letterlijk of ten huwelijke. En sommigen moeten je motiveren door gewoon te heel streng te zeggen. En dit doe je nu op een bepaald moment. Maar als we met z'n allemaal weten welke kant gaan we uit. En blijven communiceren. Want ik denk als leider zijnde, en dat is ook een beetje wat ik schreef, als Wolf zijnde. Die Wolf staat niet vooruit en die bijt niet iedereen dood. Dat is niet de leider. De leider is die zorgt dat iedereen weet welke functie die heeft. En dat als je dan iets niet goed doet, dat je dan corrigeert. Niet straf, maar corrigeert. En als iemand belon, of als iets goed doet, belonen. Dat is echt de volgende keer weer holt.

SPEAKER_03 18:49

Maar je hebt ook die uitdaging van het leiderschap wel in. Doordoat het nu zo een enorm groot verschil is tussen hoe ga je met persoon A om en hoe ga je met persoon Z om. Het is niet meer de breedte van de band waarin je tussen je leiderschap moet tonen, is enorm. En daar zie je gewoon in dat je daarin wel moet ook blijven ontwikkelen. En je moet ook erkennen, maar ook herkennen wat dat betekent voor wat een nieuwe generatie is en wat wil die generatie dan? Hoe raar het ook soms kan zijn, maar wij zien nu dat de praktijk niet meer dezelfde taal spreekt als bijvoorbeeld een mbo-opleiding. En daar hebben wij nu een heel gesprek mee met het Rijnuscollege in Arnhem hebben ze me gevraagd van wil je daar dan een gascollege komen geven om eens een verhaal te vertellen over je bedrijf. Hij zegt van wij zien gewoon dat die studenten die daar zitten, die kunnen we niet veranderen. Die zijn zoals ze zijn. En willen jullie aanwas krijgen in de praktijk, dan zullen jullie moeten proberen om die taal te gaan spreken die zij spreken.

SPEAKER_01 19:56

En dat wil niet zeggen dat je alles moet overnemen, maar je moet er wel wat mee gaan doen. Nee, maar dat is heel grappig. Want je zegt met taal, en dat is een beetje wat ik in het stukje schrijf met mijn Process Communication model of de PCM. Dat is daar heel erg in. Iedereen heeft die zes talen in zich. Maar vaak als ondernemer zijn heb je heel veel doen energie. En dat betekent dat jij, en dat is heel grappig, maar mensen zullen het misschien herkennen, of in ieder geval de personeel deden, die praten in commando's. Maar heel veel van je personeel is juist omdat ze in de winkel staan en willen surfen en willen graag mensen hun plezier. Nou, plezen is dan maar gewoon plezier maken. Of mensen willen logisch. En die mensen praten heel graag in vragen. Dus als jij als commando geeft, en een goed voorbeeld is bij een klant waar ik werk, en jullie weten allemaal waar dat is, zei ik op een gegeven moment tegen iemand. Maar jij praat in commando. Ze zei die zeker niet. Ik zei, nou hebben we twee, drie mensen. Ik zeg, praat ga eens even. Ja, maar hij praat altijd in commando's. En toen was voor de eerste keer in een hele lang dat hij daidt van. Nee, maar dat is niet mijn ding. Nee, maar dat is jouw taal. Precies wat je zegt, dat is mijn taal. Mijn taal is commando's geven. Maar omdat je als doener dingen wil doen. Dus dan is het niet belangrijk of Benjamin nou die stoel pakt en ik de microfoon. Het is gewoon, we moeten gaan. En het zou voor een heleboel mensen zijn. Hé, Benjamin, we moeten nu gaan. Pak je liever de stoel of pak je liever de microfoon? En alleen al dat stukje taal, is bizar hoe dat kan. En wij zijn natuurlijk met z'n allen opgegroeid. En in de oude school van zitten, bank, iemand te voor. En dat was natuurlijk gewoon getraind worden voor de fabriek. Ik bedoel, dat is natuurlijk hetgene wat we denken. En nu is er een generatie die zegt, er zijn geen fabrieken meer. Wij mogen iets gaan zeggen. Maar dan moeten we wel die taal gaan spreken. Want dat is natuurlijk heel vaak. Die taal spreken we niet van die mensen.

SPEAKER_02 21:46

Hoe leer je die taal?

SPEAKER_01 21:47

Die taal is eenvoudig als je maar realiseert, als iemand tegen jou zegt en bijvoorbeeld heel vaak mijn mening is, dan zit hij in de taal meningen. En dan moet je niet met iemand gaan praten over gevoelens. Want dan zit je ernaast. Of als iemand heel vaak zegt, we moeten erover nadenken. Dan moet je niet tegen zeggen, dat gaan we doen. Want dan duw je hem een hoek van nee. Of als iemand zegt: ik moet er eventjes gewoon rustig over nadenken. Er zijn mensen die zijn heel erg in zichzelf. Die moeten gewoon eens even tot een rust komen zonder mensen. Heel vaak zijn dat ook horlogemakers, die dan gewoon zeggen. Laat mij maar aanbakingen, laat mij maar op mijn A4'tje zitten. Nou, moet jij die mensen eens proberen te vertellen wat ze moeten gaan doen. Die gaan zo hard nadenken, die blijven maar in het nadenken. Die komen nooit met een oplossing. Die moet je dan ook op een gegeven moment zeggen. Die oplossing, volgende week maandag 3 uur. En dan zul je eens zien dat hij dus in één keer, die komt aan mee. Maar heel vaak zeggen mensen, ja, maar ik hoor hem niet, ik zie hem niet. Als ik met hem praat, hij zegt niks. Maar dat is hun taal van niet communiceren, is hun taal van creativiteit.

SPEAKER_03 22:52

Heel mooi. Dit is precies wat wij wat ik aan de voertuig heb ervaren dat je Goudsmit, die zijn werk maakt boven. En vol passie en op het hoogste niveau zijn producten maakt, maar niet de verbindenis had met die klant. En toen zei ik het tegen en ik zei, dus elke keer waren we naar boven, nou ja weet je, je hebt het goed gedaan. Roderick, jongen, het is echt super werk. De klant was helemaal tevreden. En toen zat ik met hem en ik zei: zou je het niet leuk vinden als jij zelf van die klant hoorde, dat je tegenover die klant zag en dat jij dan zelf hoort van wat heb je dat goed gemaakt. Dan was ik ten eerste helemaal vereisen van nou, nee, doe maar niet. Laat mij maar achter mijn werkbank zitten. Ik vind het wel prima. En zei, ik wil toch met jou dat padje ingaan. Want ik denk namelijk dat het. Ik weet zeker, het is. Punt één is het leuk voor de klant. Maar wat veel belangrijker is, het is voor jou. Jij krijgt direct genoeg doen. En hoe mooi is dat? Je mag met een klant in de winkel zitten. Je gaat met elkaar iets bespreken en jij moet het straks gaan maken. Dan hoef ik niet meer aan jou door te brieven, jij kan het zelf doen. Nu inmiddels doet hij dat dus. En zie hem gewoon opleveren dat hij dat compliment van die klant krijgt, klanten die met echt zware emotie in de winkel zitten, omdat het zo mooi is geworden. Dit kan ik jou nooit overdragen. Maar dat heeft tijd gekost.

SPEAKER_01 24:14

Maar het grappige is natuurlijk, omdat als je die zes talen in je hebt, wat we dan met PCM zeggen, is dat iedereen heeft die taal. Alleen je hebt een voorkeurstaal. De ene spreekt heel graag het Engels en de andere spreekt heel graag Nederlands. Maar je kunt dat wel trainen. Want iemand kan een andere taal leren. Dus deze deologemaker kan vanuit de ene taal naar de andere taal. En ziet dan in één keer als hij zijn emotietaal gaat spreken, met iemand daar dat hem raakt. En daardoor motiveer je hem ook weer. Ik vind het het allergrappigste is, met wat ik altijd straks zei, met een doener en iemand die nadenkt. Als een doener geeft iemand heel vaak een compliment wat jij naar net zegt, goed gedaan. Als doenerzijnde, met doener, die vindt dat dan prima. Goed gedaan, goed gedaan. Ik heb het goed gedaan. Maar als jij tegen iemand die heel erg graag nadenkt dat zegt, die denkt dan wat is jij mij te manipuleren? Je weet niet eens wat je gedaan heb, gek. Dus dan geef je iemand een compliment als doener, maar die komt niet aan als compliment. Je moet dus iemand zeggen. Hey, super gedaan, die Excel sheet met die en die dingen, ik had dat nooit kunnen doen. Dan gaat hij in één keer gloeien. Maar als ik gewoon zeg, goed dan, weet jij daar nou van. En dat is die taal die we op dit moment moeten leren als leiders. Om te zeggen, je kunt als kapitein wel zeggen. rechtdoor, volle kracht.

SPEAKER_02 25:29

Maar daar werkt niet meer. Je moet iedereen dus op individueel niveau gaan behandelen of niveau.

SPEAKER_01 25:36

En dat is dus een nieuw sport. Of eigenlijk is het oude sport, maar we moeten nu gewoon aan de bak mee.

SPEAKER_03 25:42

Maar dat is meters maken. Dat is niet iets wat je van de een op het ander moment geleerd hebt. Ook daarin ervar ik ook zelf, durf ook je fouten maken. Als je een keer iemand niet op de juiste manier benaderd hebt. En je merkt, hé, wacht even, ik krijg een andere reactie dan ik eigenlijk verwacht had, dan moet je daar ook in bijsturen voor de volgende keer. Dus in gesprek blijven communiceren. Ook voor jezelf is het ontwikkeling.

SPEAKER_01 26:04

Ja, en iedere keer maar blijven uitkennen. Wat is jouw rol in het verhaal waar we heen gaan? Is jouw rol de kapitein? Is jouw rol de machinist? Is jouw rol de matroos? Wat is jouw rol? En als je dan iemand ziet die van zijn functie afgaat, of van zijn rol afgaat, weer terugkomen en zeggen. Dat is niet jouw ding.

SPEAKER_00 26:22

Dat is inderdaad wel belangrijk als leider om goed dat stukje eigenaarschap te kaderen. Van hoe ver mag je daarin gaan? En wat wordt er van je verwacht? Want dan kan je daar ook.

SPEAKER_01 26:34

Als je het goed uitlegt, is het namelijk precies hetzelfde. Als als je goed weet waar je firma is, kun je ook nee zeggen. En dat is precies hetzelfde. Als ik mijn rollen en verantwoordelijkheden aan mijn personeel heb uitgelegd, dan is het ook heel makkelijk om iemand te zeggen. Hé, dat is eigenlijk niet de bedoeling om met een korte voetbalbroek op de zaak te komen. Dat is niet jouw functie in de dingen. Want dan moet je naar de voetbalrevereniging gaan. Maar anders zit je maar van. En dan word je als leider zijn: heel snel dat je denkt, ja, ik laat maar even schieten. Maar dan laat je hem schieten en hem schieten. En voor je het weet is het één groot zootje. En wij weten allemaal niet meer. Wij hadden niks afgesproken. Ja, maar hij mag het wel. Ok.

SPEAKER_00 27:11

Dat is ook heel belangrijk. Zeker als je in een team werkt en je geeft bijvoorbeeld iemand verantwoording om bepaalde taken uit te mogen voeren. Wel dat dat goed in verhouding staat naar de collega's, dat die ook weten dat die collega die specifieke taken mag uitvoeren. Want wat ik wel eens in de praktijk zie en hoor, is dat er op een collega die dus heel veel eigenaarschap toont, soms afgegeven wordt. Omdat de leider aan het team niet goed de kaders heeft meegedeeld. Waardoor andere collega's zeggen van ja, maar jij bent niet mijn baas. Ja, dat is dus echt belangrijk, dat de leidinggevende dat goed kadert voor iedereen.

SPEAKER_03 27:53

Maar wij hebben allemaal grenzen nodig. En die grenzen moet je aangeven en daar kan je best een keertje overheen gaan. Maar we hebben gewoon, of laten we dan zeggen, lijnen. Op de snelweg kan je ook niet in de berm gaan rijden. Je moet tussen die lijnen blijven. En dat is ook iets wat je met het werk aan zich dus ook hebt. Je kan een keertje naar de linkerbaan gaan, je kan een keertje in de rechterbaan gaan, soms mag je de vluchtschrook gebruiken. Dat is wat we allemaal nodig hebben. En dat moet je managen.

SPEAKER_02 28:21

Maar kun je bij elke medewerker eigenaarschap creëren. Nee, dan ben ik niet met je. Ik denk dat het wel kan.

SPEAKER_00 28:29

Want iedereen wil goed zijn werk doen. Dus de definitie van eigenaarschap is voor elke medewerker anders. Maar iedereen wil in jouw verkoopteam een klant blij maken. Maar de een wil dat doen omdat jij hele duidelijke kaders hebt gegeven: van zo wil ik graag dat je je klant blij kan maken. Omdat sommige mensen gewoon heel graag uitvoeren wat hun opgedragen worden. Terwijl een ander eigenlijk ruimte wil voor eigen interpretatie. En die wil kunnen zeggen van nou dit sieraad, als mensen twijfel, nou, ik zorg wel dat het wat vermaakt wordt, zodat het lijkt op dat andere sieraad waar je ook tussen twijfelt, en dat hij zelf dat mag zeggen. Terwijl een andere werknemer daar helemaal niet comfortabel bij is. Dus ik denk wel dat je bij elke van elke persoon eigenaarschap kan verwachten, alleen op andere niveaus.

SPEAKER_03 29:17

Ik denk alleen dat het woord eigenaarschap in het woord, zoals die gezien wordt, zeker bij de medewerkers, het niet is. Dat moet een ander woord zijn dan eigenaarschap. En de eigenaarschap is de kaptein. Dat is de eigenaar. En die moet zeggen, als een paraplu er boven hangen en die moeten zaken aansturen. Dus dat ze een deel zijn van het team en een deel zijn van je organisatie. Dat is zeker.

SPEAKER_00 29:42

Ik zie dat toch iets anders, want ik zie eigenaarschap in een functie. Dus ik heb in mijn carrière bij Bering vind ik zelf ook eigenaarschap getoond door bepaalde initiatieven neer te zetten die niet van mij gevraagd werden. Het laatste voorbeeld daarvan heb je vorige week gezien bijvoorbeeld, is dat ik een nieuwe presentatie heb gemaakt van een bepaalde lijn in ons assortiment. Dat is niet vanuit Bering gevraagd. Maar ik heb zelf dat eigenaarschap genomen omdat ik dacht dat het een goed idee was. Maar ik ben niet de eigenaar van Bering, helaas. Maar in dat stukje binnen mijn werkzaamheden heb ik op dat punt wel eigenaarschap getoond. En dat bedoel ik met eigenaarschap tonen bij werknemers.

SPEAKER_01 30:24

Ja, maar je moet het natuurlijk wel doen in het kader van jouw rol en verantwoording meer. En in dit geval hebben ze waarschijnlijk vanuit Bering dat dan, weet je, die rol en die verantwoording niet mag je nemen. En dan kun je daarin tussen. Ja, dat zijn de kaders die gesteld zijn. En aan de andere kant, stel nou dat het niet zo zou zijn, en jij natuurlijk gewoon graag een wilde pony bent. Ja, moet je als manager daar wel iemand op kunnen aanspreken. Zeg maar hartstikke leuk dat je het doet. Maar wij hebben wereldwijd dit en dit bedang. En dat jij je nu bedacht hebt, is prima. Maar dat past niet bij ons. En dat is natuurlijk ook een beetje.

SPEAKER_00 30:53

Want ik ben dus niet de leider die beslist of het doorgaat. Besliste leider.

SPEAKER_01 30:58

Maar de eigenaarschap, dat neem je dan in jouw vakje van het werk natuurlijk.

SPEAKER_00 31:03

Ja, want ik kan me ook voorstellen dat als iemand in de winkel een klant zich tegenover schreef. Nou, wij deden dat in de winkel in Maastricht de Beringwinkel. Wij zeiden altijd tegen het personeel, die vroeg dan hoe ver mogen wij gaan met korting? In principe geen korting. Totdat er een Japanner komt die hier op vakantie is. Want die komt nooit meer terug. Dus als je die laat lopen, komt die nooit meer terug. En daar gav wij dus een stukje eigenaarschap aan de winkelmedewerker van. Nou, bij zo'n klant mag je iets wat verder gaan in een kortingpercentage dan bij een ander.

SPEAKER_01 31:34

Ja, maar dat ligt ook weer aan het personeel, hoe je dat kunt doen. Want als je dat bij sommigen loslaat, dan eerst. Maar dan moet je dus kaderen. Dat gaat wel tot 20%. 20%. Ik vond het altijd grappige wat wij mochten doen bij de ToBion-winkel. Wij mochten ook korting geven. We moesten alleen wel meneer Haaek zelf persoonlijk bellen. Nou, kan je vertellen. Die nam niet op. Want dat was het allerergste waar je mij namelijk op. Maar jij wil meneer Hayek helemaal niet bellen om te vertellen dat jij 10% korting wil gegeven. Dus dat werd niet gegeven.

SPEAKER_02 32:08

Dat werd niet gegeven. Ja, dat is mooi. Een andere vraag. Welke concrete stap kan een juwelier zetten om een betere leider te worden?

SPEAKER_01 32:17

A zichzelf werken. Want het makkelijkste om de boelen te veranderen, is als jij verandert. Want als je op de andere zit te wachten, dan is het gewoon maar weet je, dat is wachten. Ik denk echt gewoon serieus in de spiegel kijken. Realiseren welke rol dat jij in je organisatie hebt. En heel vaak zijn het ook gewoon ondernemers, maar dan eigenlijk, ik noem dat dan kunstenaars, zijn eigenlijk mensen die vanuit een passie en een vak begonnen zijn en niet per se een leider zijn. Dus als dat zo is, dan moet je wel daar, net als jij vindt dat je personeel moet trainen om goudsmed te worden of om verkoop worden, moet jij ook trainen om een goede leider te worden. En leiderschap is de hele dag met dingen bezig zijn. En anders loop je personeel weg. En dan sta je daar en denk je, dat is ook niks om. Want ik betaal ze toch genoeg. Maar het betaal is genoeg is niet. Ze willen deel zijn van jouw familie.

SPEAKER_03 33:09

Maar ook in dit verhaal, ook als leider, ik niet bang zijn om fouten te maken. En ook toegeven dat jij het ook een keer niet goed hebt gehad. Dat kan. Wat jij vraagt aan je medewerkers, moet je ook proberen om bij jezelf. Kijk, in die spiegel, heb ik dit goed gedaan? Nou ja, je bent 24-7 met die winkel bezig. Dus er gaat heel veel door je hoofd heen. Wat er op zo'n dag of in een week gebeurt. En dan kijk je wel eens terug en denk je, dat was niet helemaal zoals ik het eigenlijk bedacht had. Dan moet je dan proberen om daarop terug te komen of in ieder geval iets mee te gaan doen om daar dan beter mee te worden. Maar je moet blijven werken. Of zoek een coach.

SPEAKER_01 33:49

Ik bedoel, ze zijn er persoonlijk een paar.

SPEAKER_00 33:55

Ik denk dat het ook een heel belangrijk aspect is als leider, is om de doelen helder te krijgen. Van waar wil je naartoe met je bedrijf? En wat hebben we daarvoor nodig om met het team daar te komen? Dus strategische beslissingen nemen. En dan kan je eigenlijk ook aan je medewerkers gaan uitleggen wat daarvoor nodig is. En dus het voor het eigenaarschap bij de medewerkers stimuleren om daar te komen. En ik vond dat bijvoorbeeld, als je kijkt naar een Google, die hebben de 20% regeling, daar mag je gewoon 20% van je tijd werken aan eigen ideeën. Die is niet binnen je functie vallen. En daarmee zijn hele mooie systemen ontstaan. Die Google in eerste instantie helemaal niet in de planning had om te gaan ontwikkelen. En als je kijkt naar de enorme sneltrein waar we op zitten momenteel met nieuwe technologieën. En dan doe ik met name op AI, wat op alle vlakken het bedrijf en ook binnen onze branche kan ondersteunen, zou je eigenlijk medewerkers de ruimte moeten geven om hele eigen producten te maken of ideeën te ontwikkelen. Dus die goudsmit, waar je het over hebt, die zo goed zijn werk doet. Geef hem eens een keer even hypothetisch hoor. Één dag in de maand de tijd om eigen werk te maken. Laat hem nou eens een interpretatie maken van zijn sieraad. En wellicht komt daar een heel interessante iets uit.

SPEAKER_03 35:25

Dat is wel heel leuk, want dit is precies wat wij in het verleden hebben meegemaakt. Die vrijheid heb ik hem gegeven, hij heeft iets bedacht, heeft iets gemaakt. En dat wordt er uitgepikt door de branche. En daar krijgt hij een prijs voor. En dan denk je, hoe super is dat? En nu, als je dus tegen het team Goudspeezegt, jongens, zelf een beetje dingen doen en zeg je: Hallo, heb je gezien wat we hier hebben liggen? We hebben zo'n bak waar we moeten gaan doen. Daar hebben we geen tijd voor, word ik heel onrustig van. Laten we eerst maar even dit werk afmaken, en dan gaan we wel daraan aan denken. Maar ik probeer ze wel mee te nemen in het ontwerp. Uiteindelijk geef je weer als leider aan wat functioneert in de winkel. Want ze kunnen natuurlijk meest gekke ideeën hebben, maar het moet wel uiteindelijk verkocht worden, want je bent geen filantropische instelling. Maar als het dan verkocht wordt, ja dan is het ook super leuk om te zeggen. Kijk, zie je wel, dit is hartstikke goed gedaan.

SPEAKER_01 36:16

Je zou ook kunnen zeggen, dan krijg je de antwoord, we hebben het veel te druk. En dat is ook een beetje wat ik schreef: er zitten oplossingen. En wat zouden we dan kunnen doen dat jij wel die ene dag in de week zat zo doen. Want als leider zijnde moeten we gewoon veel meer luisteren. En vragen stellen. De stomste vragen zeg ik altijd aan: de waarom vragen? Waarom lukt het niet? Ja, omdat het niet gaat. Je krijgt een antwoord. Maar hoe vragen zijn ze veel beter? Dus mensen die alleen maar waarom vragen stellen, die krijgen alleen maar dome antwoorden van zichzelf. Dat is echt heel grappig. Maar als je zegt hoe of wat, dan komen er allemaal dingen. Het leuke is, als iemand zegt dat weet ik niet, dan moet je eens proberen om te vragen. Maar als je het wel zou weten, wat zou je dan zeggen? Ik ga ideeeren jullie, er komt een antwoord wat jullie verrast. Dat is echt zo groot.

SPEAKER_03 37:13

Nee, maar je pakt het problemen. Dan zitten ze daar. Ik zeg, nou, geef mij dan eens die zakjes, laten we kijken. Wat staat hier? Die mevrouw, dat ik zei, weet je, ik neem het over, ik ga die mensen bellen. Ik zeg, wij zitten in de planning lopen we net even wat krap. We hebben iets meer tijd nodig. En de dingen waarvan weten, dat moet af, die laat je staan. En de rest ga ik bellen. En dan staan ze aan te kijken, oh ja, dat is eigenlijk wel heel erg fijn. Nou, doe je beneden ook met problemen. Nu heb ik het specifiek even over de ambacht, maar ook met de medewerkers. Ik laat ze ook bewust moeilijke telefoontjes doen. En dan geef ik aan: het is niet dat ik het niet zelf wil. Maar nu ben ik nog je backup. Dus ik ben jouw steun. Want op het moment dat jij er niet meer uitkomt, kan ik het nog overnemen en kan ik je nog helpen om het verhaal tot een positief einde te brengen. En dan zie je ze gewoon in het begin met knik in de knieën die telefoon pakken en denk je, oh, dat is sowieso heel spannend. Want het liefst te gaan we mailen en gaan we appen. Dan hebben we in ieder geval die mensen niet aan de telefoon laten staan, dan hebben ze in de winkel recht op het gezicht moeten kijken. Maar als ze eenmaal dat hebben gedaan, dan zie je dus nu ook, nou ik heb er eentje die heb ik de afgelopen vijf jaar opgeleid. En die zei. Nou, toen jij mij dit vroeg, het eerste jaar, ik ging je daadwerkelijk dood onder de tafel en ik denk, ik kom niet meer terug. En nu zegt hij ja, nu pak ik het telefoon. Want nu weet ik dat als ik het niet goed doe, of als het niet helemaal loopt zoals we eigenlijk zouden hopen, dat je nog achter me staat dat je het over kan nemen. En dat is ook het goede groeien van die medewerkers.

SPEAKER_01 38:40

En ook weten, wat doen je medewerkers als ze in de stress zijn. Want dat zijn natuurlijk ook. Iedereen heeft voorspelbaar. Wij denken allemaal dat we uniek zijn, maar zo uniek zijn we niet. Dus als je een bepaald iets bent, doe je gewoon in stress bepaalde dingen. En het grappige is, als iemand heel vaak in de taal denken praat, zul je zien dat hij als hij in de stress gaat, gaat hij hele moeilijke woorden gebruiken, hele moeilijke zinnen. En dan uiteindelijk gaat hij het zelf doen. Want dan denk je, ja, de rest gaat het niet. En als je die signalen ziet, dan moet je iemand zeggen, ik moet jouw batterij gaan oplaaien. Wij zit in de stress. Of als iemand die heel veel meningen heeft, dat zul je merken, en die gaat in de stress. Hoe zeg je dat? Die gaat crusaden. Die gaat zijn mening verkondigen in de firma. Normaal zijn die mensen heel erg waardevol, want zijn ongelooflijk loyale mensen. Maar als hun mening niet gehoord wordt, gaan ze hun mening verkondigen. En dan gaan ze zeggen. Hé, vind jij niet ook dat? En dan worden ze levensgevaarlijk in je organisatie. Maar als je dat hoort, moet je die meteen zeggen. Als leider, wij moeten even praten, want jij hebt de stress dingen. En dat is voorspelbaar. Stel je voor dat je vijf mensen in een raket stopt naar de maan. En het gaat fout. Housem hebben een problem. Dan kunnen ze niet met z'n vijf gewoon koffie gaan zetten. En dan moeten toch echt wel een stuur pakken. En eentje moet misschien wel gaan nadenken hoe dat hij thuis komt. Eentje moet misschien wel koffie gaan zetten. Want het is wel belangrijk dat we met z'n allen gewoon. Als team zijn ook daar, je kunt niet met z'n allen voor de raam gaan lopen schreeuwen.

SPEAKER_02 40:04

Oh, ik wil naar huis. Ja, nee, zoiets zeker. Ik denk dat we een heel mooi gesprek hier hebben gehad over leiderschap en eigenaarschap. Ik denk dat we nog wel een tijd verder zouden kunnen gaan. We zouden nog wel even door kunnen. Ik denk dat we er een beetje door kunnen. Want er is zoveel om te bespreken en te bepraten. Maar dat maakt het vak ook zullen. Ik sluit niet uit dat we het zeker nog een keer gaan doen. Dus ik wil jij bedanken voor je komst, heren jullie ook. Bedankt voor het luisteren voor u aan onze luisteraars en graag tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren naar deze aflevering van de Jubilierspodcast. En vergeet u niet te abonneren. Houd ook onze socials in de gaten. Dan weet u wanneer de volgende aflevering online staat. Heeft u nog een vraag of opmerking? Mail die dan alsjeblieft naar mij. Dat is het mailadres c.dejager gpmedia.nl. Ik hoop dat u de volgende keer weer luistert in ieder geval.