Doing Good Works Podcast
For this third season, the Unbossers Podcast takes on a new chapter: it becomes the Doing Good Works Podcast. The previous seasons remain available, but from now on we switch to Dutch. On our Unbossers YouTube Channel, you can still follow every episode with subtitles.
I, Nick Van Langendonck, will take you further along the journey from my book Doing Good Works. What does it mean to do good in the workplace? And how can we show that it truly works?
Guided by faith, hope, love, wisdom, justice, courage, and temperance, I sit down with ordinary people building extraordinary companies — honest, sharp, and inspiring.
Doing Good Works Podcast
De bekende Achterklap podcast interviewt Nick over Het Goede in leiderschap & bedrijfscultuur.
In deze aflevering van Achterklap gaat host Jill in gesprek met Nick over zijn visie op mensgericht leiderschap, bedrijfscultuur en waarom het goede doen meer is dan een slogan: het is dé sleutel tot duurzame groei, sterke teams en betekenisvol ondernemen.
We verkennen onder andere:
- Hoe kwetsbaarheid en verbinding de kern vormen van echt leiderschap.
- Waarom bedrijfswaarden geen losse oefening mogen zijn, maar een authentieke weerspiegeling van wat er leeft in je organisatie.
- Hoe cultuur zelfs letterlijk een kwestie van leven of dood kan zijn, bijvoorbeeld op industriële sites waar veiligheid afhankelijk is van vertrouwen en verbondenheid.
- Het verschil tussen managers en natuurlijke leiders – en waarom leiderschap niets met hiërarchie te maken heeft.
- Inspirerende praktijkvoorbeelden van Belgische bedrijven die transparantie, betrokkenheid en menselijkheid radicaal doortrekken in hun cultuur.
- De rol van fouten, falen en loslaten als motor voor groei – zowel voor ondernemers als organisaties.
Nick vertelt ook hoe persoonlijke crisissen en onverwachte inzichten hem brachten tot het schrijven van zijn boek, waarin hij parallellen trekt tussen de Bijbel en hedendaagse bedrijfsuitdagingen. Zijn boodschap is tijdloos en krachtig: Het goede doen werkt is niet enkel een keuze, het is de toekomst van ondernemen.
👉 Ben je ondernemer, leider of HR-professional en wil je weten hoe je bedrijfscultuur kan uitgroeien tot je sterkste troef? Deze aflevering geeft je nieuwe inzichten, inspirerende verhalen en praktische handvatten.
Welkom bij een nieuwe aflevering van Achterklap. Vandaag heb ik een heel speciale gast op bezoek bij ons op de podcast, Nick van Langendonk. Hij is de drijvende kracht achter een bosser. Het netwerk dat organisaties helpt verbeteren met mens voor rendement als Centraal credo. Oorspronkelijk oprichter van een innovatiebureau en koopartner in een social investment fund. Zo heeft Nick zich ontpopt tot een inspirerende gids voor leiders die kiezen voor servant leadership en bezelde samenwerking. Als host van een van de meest geprezen Belgische business podcasts en auteur van Doing Good Works, The Bible for Ordinary People, Building Extraordinary Companies, geeft hij leiding aan een beweging die gelooft dat organisatiegroei ontstaat waar menselijkheid begint. In deze aflevering gaan we samen in gesprek over Nick's visie op echte verbinding. De kunst van kwetsbaarheid in leiderschap en waarom Doing Good het nieuwe bedrijfsmodel is van vandaag en morgen. Ik ben dan ook heel enthousiast dat hij hier vandaag aanwezig is. Dus welkom Nick bij Achterklap.
SPEAKER_00:Dankjewel, Jill. Ik ben heel blij om hier bij u op de podcast te zijn.
SPEAKER_02:Heel fijn. Hoe het met jou vandaag?
SPEAKER_00:Eerlijk gezegd, ik heb de vrijdag ik het lumineuze idee. Het was de vrijdag plus 30 graden. Ik had het lumineuze idee om op de middag te dacht, ik kon nog even lopen. Ik had al redelijk wat gesport die week. En toen ik terugkwam, niks aan de hand. Goed afgezien, vries douchje genomen. En dan zat ik in een vergadering. En ineens keerde heel mijn lichaam zich tegen mij. Mijn maag draaiden en mijn spieren verkrem. Een zonneslagje waarschijnlijk of wel gedehydrateerd. Het weekend plat geleden, maandag dacht ik dat ik er door was. Maar van de morgen voelde ik toch nog niet helemaal. Maar wat wel helpt, is dit soort leuke activiteiten.
SPEAKER_02:Ja, ik krijg hier energie van.
SPEAKER_00:Ik krijg heel veel energie van. Overal wat ik de boodschap van het goede mag gaan verspreiden, geeft mij energie.
SPEAKER_02:In die boodschap gaan we vandaag helemaal inkrijpen. Maar misschien voordat we daar helemaal inkrupen, het zal waarschijnlijk ook gerelateerd zijn, ben ik benieuwd. Ik heb jou al heel kort in de intro even voorgesteld. Maar wie ben jij op en naaste werkvloer?
SPEAKER_00:Ja, ik heb die vraag onlangs voor een andere podcast, is aan mijn schoonzuus gevraagd. Geef mij eens drie woorden waarmee je mij zou samenvatten. Het eerste was: Ik heb een hekel aan het woord, omdat iedereen het tegenwoordig gebruikt, zeiden ze: maar jij is echt een verbinder. Ik denk dat dat wel duidelijk geworden voor de laatste raars in het gesprek. Het tweede is dat ik heel sociaal ben. Dus ik hou van activiteiten bij andere mensen. Maar wat weinig weten, dat zal ik er ineens bijzegen, is dat ik best wel veel metime nodig heb om mijn batterij daarvoor op te laden. Het derde is een doener. Ik heb veel dromen. Maar ik haal het het meeste van mijn energie uit het in de monderstaan en stap voor stap dingen vooruitwen.
SPEAKER_02:Vind ik een heel mooie omschrijving. Vooral omdat als we die vraag stellen in het dagdagelijks leven, krijg je heel vaak een antwoord van ik ben zo oud, dat is mijn job, ik heb zoveel kinderen en dat is mijn status. En ik vind dat altijd heel fijn als mensen antwoorden vanuit je bent als persoon. Merci daarvoor. De persoon die je vandaag bent, stel dat je eigenlijk naar je kleine kindje terug moet kijken, wat zou die zeggen over wie je vandaag bent geworden.
SPEAKER_00:Die zou niet geloven hoeveel van zijn dromen al zijn uitgekomen, hoe oud is het kindje wat ik het vriend zou geef?
SPEAKER_02:Het kleine kindje dus jonger dan 10.
SPEAKER_00:En tegelijkertijd denk ik wel lei zal zijn dat ik uiteindelijk heb geleerd naar een stemmetje te luisteren dat er toen al was.
SPEAKER_02:En wat heeft er gemaakt dat je naar dat stemmetje bent beginnen luisteren?
SPEAKER_00:Samen, ja, natuurlijk, in 1342, dus 30 jaar van heel veel fouten maken, steeds beter worden in het analyseren van waarom die fouten er zijn gekomen, en daarvan te leren. En het resultaat daarvan is onder andere meer naar een soort intuïtie proberen te luisteren.
SPEAKER_02:Het is iets wat wij vandaag helemaal moeilijk vinden en wel naar op zoek zijn.
SPEAKER_00:Ik denk dat dat al sinds het bestaan van de mensheid is, dat het moeilijk is om naar je intuïtie te luisteren, denk je dat daar niets nieuws is. Ook universeel is dat dat voor iedereen moeilijk is.
SPEAKER_02:Ja, misschien iets dat ik zelf heel hard heb ontdekt de laatste jaren zo het hoofd aan de kant zetten, en waar meer gewoon op je buikgevoel durven vertrouwen. Ik denk dat dat.
SPEAKER_00:Je hebt daar een mooie uitspraak over, die het mooi samenvat, gebruik je hoofd om naar uw buik te luisteren of zoiets, of dat eigenlijk een combinatie van de twee is.
SPEAKER_02:Dat is een hele mooie. Je hebt al een heel parcours afgelegd, vooral dan in innovatie en investering. Maar wat heeft er uiteindelijk jou uiteindelijk in de richting van Ambassador geduit, en ook wat doe je daar nu eigenlijk? Wat is jouw missie daarin?
SPEAKER_00:Dat zijn twee vragen.
SPEAKER_02:Soms maak ik je wat ingewikkeld.
SPEAKER_00:Nee, dat is niet erg. Hoe ben ik er gekomen? En wat doen we? Met welke vraag wil je graag begin?
SPEAKER_02:Degene die voor u het koffertafel voelt, van waaruit is het begonnen, misschien wel een mooie aandrijke.
SPEAKER_00:Eigenlijk is onbosers netwerk en het boek Het Goede Doen werkt. Het resultaat van een missie die al 15 jaar bezig is. En die missie is gestart, of dat staatje is gepland in mijn eerste vijf jaar werkervaring. Waar ik merkte dat ik mezelf veel meer dan mijn collega's frustreerde en irriteerde over de manier waarop wij als mensen met elkaar op het werk omgaan, en dat was eigenlijk, ik heb er heel toffementen gehad, maar dat was ook wel een grote teleurstelling. Ik had heel hard uitgekeken om te gaan werken. En ik kon moeilijk bevatten waarom mensen ruzie maken met elkaar op het werk tot slaan met deuren. Ik kon moeilijk bevatten waarom mensen. Ik had een collega die schreef eigenlijk heel de dag aan zijn romans, zat op het werk, maar die deed eigenlijk heel de dag iets anders. Er waren collega's die effectief deden alsof ze sliepen. Er waren collega's die het nieuws zaten te lezen, maar niemand mocht dat zien. En dan had er eens een manager zich op een goede dag in een bureau verzet, dus dat ze al die schermen konden zien. En dan was dat blijkbaar opstand. Ik mocht toch het nieuws. Dus heel veel dingen die ik dacht, en dan die kantoorgebouwen en in de film staan, is dit nu echt het beste dat we kunnen creëren van context. Daar is eigenlijk het zaadje gepland. En dan kort samengevat, heb ik de kans gekregen om een eigen bedrijf te starten. In lijn met de naïve filosofie en visie dat ik dat toen had. Met de dank van twee ondernemers die mij daarin gesteund hebben. En heb ik een tijdje succes gehad en ben ik veel gevraagd geweest om willen van de bedrijfscultuur die we hadden om lezingen te gaan geven. Dat is dan verder ontwikkeld in bedrijven die gevraagd hebben dat we kunnen ons niet komen adviseren daarin. Dat is dan verder ontwikkeld in het investeringsfonds wat ik mee ben ingestapt, waarin we zeiden van oké, we investeren in KMO's en start-ups als zij mijn bedrijfsfilosofie willen omarmen. En in al die stappen heel veel fouten gemaakt. Een tijdje gedacht dat ik het wist. Ik heb het unieke en universele recept voor een succesvolle cultuur. En op een heel mooie manier en pijnlijke manier moeten leren dat dat absoluut niet het geval is. Dan is er de pandemie gekomen. Professioneel heeft dat ons aan de rand van de afgrond gebracht, financieel. En op dat moment was een sleutelmoment was. Mijn vrouw heb ik in jaren geprobeerd om kindjes te maken en dat is niet gelukt. Dus ja, professioneel en persoonlijk twee grote crisissen. Dat zijn sleutelmomenten. Dan zijn wij gaan wandelen in Italië. En met elkaar veel gesprekken gehad. En daar heb ik het idee gehad van oké, ik kan iets mensen uit mijn netwerk samenbrengen voor drie dagen op een eiland om na te denken wat hebben onze bedrijven en onze mensen nodig na de pandemie. En dat was de eerste keer dat ik één zag dat ik eigenlijk een indrukwekkend netwerk heb, internationaal netwerk heb opgebouwd. En twee, dat mensen feedback zijn gekven aan mij, hier moet je iets mee doen. En dat brengt mij dan bij de volgende vraag. Wat doe je met het onbos netwerk? Ik heb verschillende momenten in mijn leven beseft wat er eigenlijk echt toe doet in het leven en dat weer vergeten. En dan komt er een ander moment tegen dat je beseft waar je dat echt omdraait en dan vergeet je dat weer. En in essentie komt hij neer om het goede doen voor de ander. Alles samengevat tot essentie, dat is de kern van een zinvol leven. En met Ombossers netwerk brengen we mensen van verschillende bedrijven samen rond zeer concrete uitdagingen. Wij moeten twee bedrijven functioneren, wij moeten een nieuwe strategie implementeren, wij moeten een nieuw onboardingproces definiëren. Wij moeten mensen laten gaan. En wij gaan samen op zoek naar wat de manier is om die uitdaging aan te pakken, die het meeste, de filosofie van het goede doen voor de ender benadert. Dus het is niet vanuit we weten wat het is, we gaan samen op zoek en wat is nu de oplossing of de manier om deze uitdaging aan te pakken, die het diefste bijkomt bij het ultieme ideaal van het goede doen voor de ander. En om dat heel concreet te maken bij een collectief ontslag, is dat bijvoorbeeld niemand voortrekken. Als je de communicatie doet, doe je het onmiddellijk voor iedereen. Onmiddellijk na de communicatie iedereen individueel de tijd en ruimte geven om in gesprek te gaan over hun emoties, over hoe dat bij hun binnenkwam. Heel duidelijk zijn over de beslissing, dat er geen deur niet meer open staat, dat de beslissing genomen is. Maar ook heel duidelijk zijn in hoe je hen kan helpen naar een volgende stap. Dus vanuit die debatten die vertrekken vanuit de filosofie het goede doen voor de ander, komt er dan een heel concreet actieplan om die uitdaging aan te pakken die die filosofie belichaamt. Dus dat is eigenlijk wat met het ombosersnetwerk doen. We gaan samen met bedrijven en mensen van verschillende bedrijven op zoek binnen specifieke uitdagingen. Wat het betekent om daarin het goede te doen.
SPEAKER_02:Heel belangrijk ook vandaag de dag. Waarschijnlijk altijd al belangrijk geweest, maar in de maatschappij van vandaag denk ik dat dat nog harder.
SPEAKER_00:Ik weet niet of we het kunnen zeggen dat het vandaag belangrijker is dan vroeger. Maar het is dat het eigenlijk mega belangrijk is. Spreekt voor zich. En tegelijkertijd voelt het vaak ook heel contraintuïtief aan. En het voelt ook aan van ja, kan het wel? Is dat wel mogelijk? En dat is ook wat we willen wat we zien gebeuren in de groepen, doordat we bedrijven van verschillende bedrijven samenbrengen, is dat mensen bij anderen zien het kan. En als zij het kunnen, dan kunnen wij het ook.
SPEAKER_02:Ja, ik denk inderdaad soms als ondernemers, ik heb zelf binnen mijn netwerk ook best veel ondernemers waar ik gewoon met al mijn vragen en hersenkronkels naartoe ga. Om te denken om daarover te praten, dat zorgt wel voor verbindingen en hoe kijkt iemand anders daarna. Maar ik vind het wel mooi dat je zegt, het goede doen werkt, wat eigenlijk intuïtief voor mij heel goed aanvoelt of juist aanvoelt. Maar ik heb mij inbeelden dat dat niet altijd even evident is. Of dat dat moet ik het zeggen. Hoe kunnen we dat heel concreet maken? Je hebt er uiteraard een heel boek over geschreven, waarin mensen zeker ook veel meer over die theorie te weten kunnen komen. Maar als je dat heel kort zou moeten omschrijven, wat wil dat zeggen voor jou? Het goede doen voor een ander.
SPEAKER_00:Dat is dat je je in alles, in elke mail, in elke vergadering, in elke beslissing die je neemt, ten dienste stelt van de ander. En de ander is de doelgroep waarvoor jij jezelf wil opofferen en wil zorgen. En dus bij het goede doen werkt, waar hoort daar onlosmakelijk mee verbonden. Jullie zijn een marketingbedrijf. Dat is als je heel goed selecteert, voor welke klant zijn wij bereid om onszelf helemaal op te offeren en ten dienste te stellen van. Voor welke klanten zouden we zelfs werken als we ons er niet voor zouden betalen. Uiteraard moeten ze betalen. Je moet ook financieel duurzaam zijn. Maar dat is de mindset. En dat je die mindset en die filosofie of die reflectie maakt van oké, wat is in deze mail die ik stuur, stel ik mezelf daar helemaal in ten dienste van de persoon die de mail ontvangt.
SPEAKER_02:Echt gaan inleven aan de ontvanger van de boodschap.
SPEAKER_00:Ga inleven van de ontvanger van de boodschap, absoluut.
SPEAKER_02:Heel mooi. Ik ben heel benieuwd naar jouw mening over bedrijfscultuur is heel breed. En in mijn ervaring de laatste jaren, met heel de War en Zellands kwam er ineens vanuit bedrijven wel heel vaak de vraag van ja, we moeten niet aan onze cultuur doen, helpen. En daar wordt in mijn aanzien wel veel meer over gepraat. Maar ik ben heel benieuwd dat volgens jou het zowel de grootste misvatting over bedrijfscultuur is, als ook de grootste uitdaging daarin.
SPEAKER_00:De grootste misvatting is het onbesef dat alles een uiting van cultuur is. De cultuur is de som van alle woorden, daden van alle werknemers op alle niveaus in de organisatie samen. Dat is de uiting van de cultuur die er is. En elke verandering is dus per definitie een cultuurverandering. En de misvatting is bedrijfscultuur, daar is iets HR-gerelateerd. Dat is absoluut niet waar. Er is een misvatting naar wat cultuur is, er is ook een misvatting naar het belang ervan. Ik heb natuurlijk altijd vanuit mijn missie gevonden dat cultuur, culture eet strategy for breakfast, is een bekende quote. Maar ik heb dit jaar geleerd door een samenwerking binnen het netwerk met onder andere Ekwans, Porto van Brues, Agriesto. Dat dat een cultuur van verbinding, dat dat echt een zaak van levensbelang is, ik zal dat toelichten. Dat zijn bedrijven waar arbeiders op cites werken. En je kunt heel veel regels en procedures bedenken om ervoor te zorgen dat dat veilig gebeurt. Maar als er geen verbinding is tussen die mensen op die cites, in de zin dat die voor elkaar zorgen, dat die elkaar durven aanspreken op gevaarlijk gedrag, dan gebeuren daar dodelijke ongevallen. Dat is het belang van cultuur. Dat is het belang van verbinding. Dat is een kwestie van leven of dood. En dan kunnen zeggen, wij zijn een kennisbedrijf bij ons, wij hebben geen gevaarlijke cites. Vanuit mijn rol binnen Onbosers Netwerk ben ik ook een soort luisterend oor voor heel veel mensen die mij bellen als ze net een slechte vergadering hebben, gaat om hun haar te luchten. En een van de patronen dat ik in al die gesprekken zie, is als mensen zich niet goed voelen in de cultuur van een bedrijf, dat dat een ongelooflijke energiezuiger is. Maar nog veel erger dat ze zich heel onzeker over zichzelf beginnen te voelen. En dus mensen met ongelooflijk veel talent beginnen zichzelf nodeloos tot op het einde in vraag te stellen. Ben ik eigenlijk wel waardevol? En die durven dus vanuit die onzekerheid geen risico's nemen, geen ondernemerschap of intrapreneurship. Al dat gemist potentieel is allemaal het gevolg van het feit dat ze zich niet goed voelen binnen de cultuur van een bedrijf, dat ze niet herkend worden, niet verbonden zijn, niet betrokken zijn.
SPEAKER_02:En daarop eigenlijk blokkeren.
SPEAKER_00:En daarop eigenlijk blokkeren. En dat heeft trouwens, die komen thuis, dat stopt niet. De partner voelt dat. Die kinderen voelen dat. Dat ga zover. Moet er maar eens bij stilstaan, iedereen naar aan het luisteren is, luistert maar eens de grootste uitdagingen en problemen op het werk op, dat heeft niet te maken met machines of met technologie, dat heeft altijd te maken met mensen en teams. Dat is het moeilijkste op het werk. Dat is het moeilijkste.
SPEAKER_02:Ja, want je merkt in mijn eigen werkervaring heb ik dat ook gemerkt. Op het moment dat je voelt van er is geen verbinding, of er is geen vertrouwen, dan zij dat ook maar alleen. Dan voel je je wel heel alleen ook op je werk.
SPEAKER_00:Je ziet tussen mensen, maar je voelt u toch eenzaam.
SPEAKER_02:Ja, dat is een heel mooie missie ook.
SPEAKER_00:Je hebt verbinding nodig om tot vertrouwen te komen. Ik vind het fijn dat je over verbinding spreekt, meestal spreken we over vertrouwen. Vertrouwen is het resultaat. En we weten eigenlijk niet hoe dat ontstaat. We weten allemaal, als je thuis komt en je hebt net iemand leren kennen en je zegt, ik kan daar morgen mee trouwen, dan gaan we zeggen, dat is misschien te vroeg, te snel om iemand te vertrouwen. Maar we weten ook, als je na twintig jaar het vertrouwen er nog niet is om met elkaar in het huwelijksbootje te stappen, dan is het misschien te lang. Dus ergens tussen één dag en twintig jaar ontstaat vertrouwen. Dat kan soms heel snel gaan. Ik ben recent uit een vliegtuigmachine gesprongen in een duosprong. En eigenlijk op een half uurtje geven we je leven over aan iemand met wie je springt. Je vertrouwt die. Dus dat kan snel gaan. Maar de noodzaak, de eerste stap is wel verbinding maken met iemand. En verbinding in een bedrijf doen we op twee niveaus, denk ik. Je verbindt met je collega's, wat heel belangrijk is. En dan verbind je met het doel van het bedrijf. En de ultieme eenzaamheid is natuurlijk dat je in een bedrijf ziet waar je niet verbonden voelt met het doel van het bedrijf, en je ook niet verbonden voelt met je collega's rondom u. Als je daar te lang blijft zitten, dan krijg je een burn-out of een bor-out.
SPEAKER_02:Ja, dan loopt het niet goed. Hoe zie je dat dan in kan je inbeelden, dat de leider of manager daar een cruciale rol in speelt binnen een groter bedrijf dan.
SPEAKER_00:Je speelt daar zelf de belangrijkste rol in. Die verantwoordelijkheid moet je helemaal zelf nemen. In het creëren van een context waarin dat kan ontstaan, is er een belangrijke rol weggelicht voor de leiders, omdat je nu zelf spreekt van leider of manager. Belangrijk misvatting. Leiderschap is geen hiërarchische functie. Een manager is een hiërarchische functie. Niet alle managers zijn goede leiders, niet alle goede leiders zijn managers. Op mijn eerste werkervaring, ik zat op grote IT-projecten, van die 100 miljoen euro IT-projecten. En dat duurde een jaar om tot de realisatie van dat project te komen. En in heel dat jaar zag je de managers in de vergadering het meeste ruimte innemen. Ze waren aan het presenteren en dit zijn de plannen. Maar dan gingen we live gaan en er waren veel problemen met het online zetten van het project. En dan zag je wie de echte leiders waren, wie de projectmedewerkers volgden in het nemen van beslissingen en naar wie ze zagen om het op te lossen. Dat waren niet de managers. Dat waren de natuurlijke leiders, in dit geval experten met redelijk qua menselijke skills tot verbinding. En iedereen, inclusief de managers, stond achter hen te hopen dat zij duidelijkheid in de duisternis konden creëren. En dat was voor mij de eerste keer van ah, wacht, je kunt wel een manager zijn, maar dat zijn hier eigenlijk de echte leiders. En dat reflecteerde dan op mij, over mijn carrièrepad. Wat wil ik eigenlijk worden? Wil ik eigenlijk wel een manager worden, of wil ik een leider worden.
SPEAKER_02:Ja, ik weet nog toen ik bij die mee begon. Multinational, dus daar is best een heel grote hiërarchie. En daar werd je automatisch manager, of kon je automatisch manager worden als je x aantal jaar in dienst waart. En je merkte dat ook gewoon een heel die structuur gaat op posjes mensen zitten die heel natuurlijk leider waren en dan ook manager, maar je gaat ook managers, dat ik dacht van ja, het is heel moeilijk om op basis van zo'n structuur, als je die skills niet hebt, die werden dan heel vaak op cursussen gestoken om hun skills bij te schaven. En ik denk, daar ben ik ook benieuwd naar. Want in mijn inzien, er zijn bepaalde zaken die je kunt leren. Hoe communiceert je en dergelijke, hoe gaat het met bepaalde zaken om. Maar soms is dat toch ook iets dat natuurlijk in je zit, of niet, of bekijk ik dat verkeerd.
SPEAKER_00:Ik wil eerst even duidelijk maken dat dit geen afbreuk doet voor mij aan de managementposities. Ik heb wel veel meningen over het invullen van managementposities en dat we te veel verantwoordelijkheden bij één iemand liggen, waaronder de verwachting dat een manager ook een leider is. Maar het managen op zich van een project, het bijhouden van een projectplan, het opvolgen van deadlines, dat is noodzakelijk, dat moet gebeuren. Het is de te ambitieuze verwachting dat daar ook een soort leiderschap bij hoort, leiderschap als zien mensen zijn bereid om u te volgen. Mensen bereid om haakjes hun leven te geven om samen met u en voor u een doel te realiseren. In principe is dat eigenlijk niet nodig om de goede manager te zijn. Een manager die kan zijn domein managen. En het kan perfect zijn dat er in het team andere mensen zijn die me natuurlijk volgt op de moeilijke momenten en dat zij meer de leiders zijn. Dus dat wil ik even recht zetten. Ik doe daarbij geen afbreuk aan sommige dingen in een organisatie die moeten gemanaged worden.
SPEAKER_02:Het is eerder de verwachtingen die we daarvan hebben.
SPEAKER_00:Ja, de verwachtingen, trouwens, dat hoort niet alleen de leiderschapsverantwoordelijkheid, maar ik vind ook dat onder een vacature van een manager erbijnen. Als jij iemand kent die al die verantwoordelijkheden top-expert in kan zijn, dan mag je me laten weten, dan zou ik hem direct aannemen, maar dat kan je dus niet.
SPEAKER_02:Ik zie dat tegenwoordig met alle vacatures. Onlangs kreeg ik een vacature tekst doorgestuurd van een marketingpositie, dus een bedrijf dat wij kennen, een zochte marketeer. En die moest één graficus zijn, en storyteller, en creatief en graag ook een beetje commercieel nadenken, en ook heel goed zijn. En dat was echt een hele wasles en dat ik dacht, maar dat gaat toch niet? Als je hem vindt, laat het mij weten. Het is moeilijk dat we heel veel verwachtingen in één vacature soms.
SPEAKER_00:Ja, inderdaad.
SPEAKER_02:Maar ik ben even met een draad kwijt, dat snap ik, dat is dan dat ik er heel veel tijd tussen kan, ik krijg heel veel vragen in mijn hoofd door je te horen verteld.
SPEAKER_00:Je hebt niet de vraag gesteld.
SPEAKER_02:Je hebt net het verschil eigenlijk voor u een leider is en een manager, en dat je zeker niet wilt afdoen aan dat een manager zeker ook noodzakelijk is, maar dat het eerder gaat over de verwachtingen die we soms daarin hebben, dat dat geen is gevraagd, en daarvoor had ik ook gevraagd of dat iets dat in u zit, ik denk dus leiderschap is voor mij geen hiërarchische functie, en er zit leiderschap in iedereen.
SPEAKER_00:De basisvoorwaarde om de leider te kunnen worden die in u zit, meestal dat je in het begin en helemaal op jezelf iets gaat doen waar je extreem gepassioneerd over zijn, en waar al de rest van ziet. Voor een raar figuur ben jij. En als er dan mensen zich bij je aansluiten die viben op je raar ding dat jij gepassioneerd aan doen zijn, en dan kan tegels liggen zijn, kan je einder wel zijn, dan is het begin van je leiderschap daarin. En misschien voor de luistera was ook interessant, nog een grote misvatting in het creëren van een beweging. Wat is de definitie van een leider als iemand die volgers heeft. Maar zonder die volgers is er geen leider. Wie zijn eigenlijk de belangrijkste personages in het verhaal en in de bevestiging dat je een leider bent? Jezelf, omdat je de stap durft te zetten om iets te doen wat iedereen te zot verwoorden vindt, maar jij vindt dat is hetgene kan doen. En dan die eerste volgers die eigenlijk bevestigen van ja, maar wat gaan doen zijn, dat is eigenlijk wel cool en wij willen meedoen. Dus die eerste volgers zijn in het verhaal van de leider nog belangrijker, vind ik dan de leider zelf. En zeker in het ontwikkelen van een beweging. Want het zijn de eerste volgers die de rare zot omzetten naar de visionair die het gestart is.
SPEAKER_02:Ik vind dat heel mooi verwoord. Bij mij gaat het dan direct terug naar de bedrijfscontext. Ik denk dat zij effectief ook hetgene wat wij met marketing heel vaak willen doen, is gaan zoeken van je hebt eigenlijk vaak al een community dat er zit. En hoe gaat je daarmee om, en vooral hoe gaat je die engageren en niet zozeer nu een community uitbouwen. Ja, nee, vaak is die er al, maar je moet ze geënageerd krijgen.
SPEAKER_00:Ja, en als ze er al is fantastisch. Het is volgens mij ook vaak dat je moet zeggen, ik kan die doen, dat je alle verwachtingen loslaat, en dat er dan paradoxaal genoeg, daarom net een community ontstaan.
SPEAKER_02:Ja, dat vind ik een mooie. Is er zo een bedrijf waar je naar op kijkt of dat je zelf vaak als voorbeeld gebruikt als het over bedrijfscultuur gaat?
SPEAKER_00:Er zijn er veel. Ik heb er mijn missie ook van gemaakt om onze bedrijven in België. Die ook dag na dag bewijzen dat het streven naar het goede en financieel succes hand in hand gaan, en dat je, net dankzij het streven naar het goede financieel succesvol en duurzaam succesvol kunt zijn. Een bedrijf dat meteen in het oog springt, is Deaddicate. Dat is een printbedrijf, en zo'n drukerij, in Sint Pietersleeuw, Brussel. En daar heeft Thijs het bedrijfje overgenomen van zijn ouders, die waren toen met 35 mensen en werden op een heel klassieke manier gemanaged. Hij heeft de voorbije tien jaar daar een heel, ongelooflijk, eigenlijk een bedrijfscultuur van gezond boerenverstand. Gebaseerd op één element. Er zijn verschillende waarden, maar er is er één die zeer doorgedreven in alles worden toegepast, en dat is transparantie. Alles is transparant. En de tweede waar die echt doorleefd is, is betrokkenheid. Dus als ze nieuwe machine gaan kopen, nieuwe drukrijde de printmachine. Dan gaan de mensen die aan de machine gaan staan, die er later mee gaan werken, die worden meebetrokken in het proces. Welke machine gaan we kopen. En als zij zeggen nee, wij zien dat niet zitten, dan wordt de machine ook niet gekocht. Ricale transparantie en betrokkenheid. Op vlak van cultuur. En ja, vandaag is dat een van de succesvolste. En ook een van de weinige printbedrijven, die durven. Anders dan de meeste printbedrijven, die vooral een strategie hebben van operationele efficiëntie, dus zoveel mogelijk produceren en zo laag mogelijk kost. Heeft eigen zicht, ik gou voor customer focus. Dus wij zeggen ja tegen de klant en dan gaan we nadenken hoe we het gaan geregeld krijgen, dat die klant dat beste product krijgt. Bij gevolg ook betalen ze daar hogere prijzen voor. En op dat model binnen zijn sector. Die sector is de laatste tien jaar in volume meer dan 50% gezakt. En zij zijn van 35 naar. Het is vandaag een drukerij groep met nog andere typen van bedrijven in, denk je totaal 300 mensen. Dat is een ongelooflijk inspirerend verhaal. Maar je hebt ook dealpartners hier vlakbij in Antwerpen, die een software bedrijf voor en door software developers hebben gebouwd. Die zijn vandaag met 70, 80 man. Die zijn het Perol softwarelandschap in Europa aan het radicaal aan het veranderen. En daar zijn geen project managers, daar zijn softwaresters. Alles wordt daar samen met de developers gedaan. En de verantwoordelijkheden worden verdeeld onder de developers en radicale transparantie opnieuw. Ook loontransparantie komen ze regelmatig mee in het nieuws. Veel voorbeelden.
SPEAKER_02:Ja, want daar merk ik wel vaak als wij bij klant komen dat wij ook een stuk employer branding doen, en dan stellen wij heel veel vragen: wat zijn uw waarden en waarom? En wat ik wel heel vaak zie, is dat er in vergelijking bij een paar jaar geleden, of toen ik starte als marketeer, wel al is nagedacht over de waarden en dat daar wel vaak wel iets ligt, maar dan het doortrekken in alles van je cultuur, bijvoorbeeld die radicale transparantie. Langs kwam ik in mij tegen en die zei ook, dat is een van onze waarden. Maar als je dan gaat doorvragen, het loonbeleid was eigenlijk niet echt transparant over, het was niet echt een loonhuis dat gecommuniceerd werd. En hij verklaarde dat vanuit zijn perspectief alle begrip voor. Maar ik zelf heb dan wel zoiets van ja, wat maakt dan een bedrijfsleider of een management wel durft te gaan daarvoor? Want ik denk het verhaal dat jij vertelde van de drukerij. Supermooi en heel inspirerend. Maar er moet misschien ergens op een moment wel een soort van klik gekomen zijn of een geloof van inderdaad, je medewerkers mee laten beslissen over alles. Er heeft een bepaalde durf nodig of vertrouwen.
SPEAKER_00:Daar wil ik veel dingen op antwoorden. We hadden er net al gezegd, een van de meest voorkomende misvattingen, is dat bedrijfscultuur in een hoekje worden geduwd. Als je dat doet, dan duw je een waardeoefening ook in een hoekje. Klopt. En als je bij jezelf merkt dat dat is hoe je er naar kijkt, dan is mijn advies. Stop die oefening onmiddellijk, vergeet waarde toecoer. Het is totaal niet relevant voor je. En als je het gaat doen, dan gaat het contraproductief zijn en het gaat je ook geld kosten. Het probleem is, als je er zo naar kijkt en je zet het toch door, dan is het een keuze. Dan ga je kiezen welke waarde je wilt nastreven. Ik heb vastgesteld bij bedrijven, niet alleen in België, maar over heel de wereld, en de bedrijfsleiders, dat het geen keuze is. Je kunt zeggen, het is moedig. Maar ergens voelt het niet moedig aan, want ze zouden het niet anders kunnen. Thijs zou geen ander bedrijf kunnen vormgeven dan het bedrijf dat hij heeft vormgegeven. De definitie van de waarden is eigenlijk maar gewoon een beschrijving vangeen dat er actueel aan het gebeuren was. Het is niet van dat zouden we willen zijn. Het zat gewoon in hem. Dat is een patroon dat ik overheel. Ik heb al de wereld rondgreis voorbij tien jaar op de koffie geweest bij bedrijven die zich engageren om het goede te doen en bewijzen dat dat werkt, veel ervan staan in het boek. En dat is een patroon dat ik bij iedereen heb gezien, het was geen keuze. Het was een roeping.
SPEAKER_02:Het was aan te moeten.
SPEAKER_00:Ik kon het niet anders. Als ik een bedrijf had wilde vormgeven, dan was het dit. En ik had het aanvaard als het niet gelukt was. Maar ik had niet mezelf kunnen wegcijferen om het dan wel te doen lukken. Het was ofwel op deze manier het lukte, ofwel lukte het niet en dan ging ik iets anders doen.
SPEAKER_02:Dat vind ik eigenlijk heel leuk dat je dat zo helder brengt, omdat dat in mij ook een soort van buikgevoel is van je kunt niet gaan zeggen, dit zijn je waarden en zo gaan we dat doen. Het moet zo zijn. Je moet gaan voelen binnen het bedrijf waar leeft er, hoe werkt het, hoe zit dat juist.
SPEAKER_00:Het is niet dat je moet uitvinden. Je beschrijft wat er zich organisch en op een authentieke manier al afspeelt. Maar als je het in een hoekje duwt, dan krijg je waarde. Het zou nog tof zijn als de waarden die eruit uitkomen, een effectieve beschrijving zijn van wat er speelt. Vind dat bedrijven ook moeten stoppen met te denken dat winst maken mag een waarde zijn. Of zeggen, winst is het enige dat voor ons telt, mag van mij perfect een doelstelling zijn, het staat ook in het vennootschapsrecht. Een doel van een vennootschap is winst maken. Als dat enige is dat voor u telt, perfect. Maar wat fout is, en wat je geld kost en energie, dat is dat je een heel waarde oefening gaat doen. Dat is een belangrijke waarde. En dat je in de dagdadelijkse acties en beslissingen en dingen die je het bedrijf doet, daar constant tegen in gaat, omdat het enige wat voor u echt telt, is die waarde. Zeg gewoon eerlijk over wat voor u is. En dan gaat je, zoals ik het net zeg, de crazy nut. Die gaan mensen aantrekken voor wie dat winst het allerbelangrijkste is. En dat is fijn, go for it. Maar die verpakking, rond met dingen waarvan we denken dat we ze moeten zeggen of moeten zijn, daar zou ik graag adviseren om iets over na te denken.
SPEAKER_02:Dat vind ik leuk, ik ga dat zeker meepakken. Want wij werken vaak voor familiebedrijven. En daar komen ook, als je dan zo daarvan naar vraagt of je hebt daar een gesprek over, altijd dezelfde dingen. We zijn warm, we zijn familiebedrijven. En je voelt als dat generatie op generatie wordt doorgezet, of dat die visie misschien wel lichtjes anders is of zo. En dan vind ik dat zalig om eigenlijk tot de kern te gaan. Je hebt altijd het idee wat je bent. En dat je wilt uitstraan. Dat kan heel goed bedoeld zijn, maar dan heb je ook wel de basis van wat is nu echt je cultuur, en gaat dat om zitten. Dat is hetgeen wat jullie ook bij bedrijven doen, of adviseren ook.
SPEAKER_00:Blijf zo dicht mogelijk bij jezelf. Als dat afwijkt van de trends, of wat je denkt dat het de Warren Talent vandaag van je vraagt, zo be het. Het is geen keuze. Zet gewoon authentiek met wie je bent, en dan gaan de mensen aantrekken die op jezelf de frequentie zitten, dat leren ze door in contact te komen met bedrijven zoals Dedicate, waarin die laten zien van het kan. Het kan dood eerlijk zijn. Trouwens, we hebben eens een event hier rond georganiseerd. Ik werk regelmatig samen met de Universiteit Antwerpen, waar die studenten sturen naar onze events, omdat ik mij ook ongelooflijk frustreer aan het feit dat iedereen over de nieuwe generatie bezig is, zonder dat die mensen zelf aan tafel zitten en een stem hebben. Dus die studenten zitten daar en er was een bedrijf. En eigenlijk mijn inzicht over deze materie, heb ik vooral voor een groot stuk van die studenten meegekregen, die luisterden naar een bedrijf die zeiden, wij willen eigenlijk heel snel groeien, maar dat zet terug op onze menselijke waarden. Op het einde van de dag zeiden die studenten, jullie moeten gewoon stoppen met te zeggen dat menselijke waarden belangrijk zijn. Als jullie gewoon keit willen groeien, dan zijn er zeker studenten die willen meestappen in jullie verhaal, die weten dat ze drie jaar keit gaan moeten afzien. Maar ook heel veel gaan leren in dat groeiveral dat jullie hebben. Wat wij niet willen, is dat we in onze sollicitatieprocessen horen. Dat is hier wel being. en we gaan yoga sessies en wij doen dit en wij doen dat. En na drie maanden vaststellen dat wij uitgepost worden naar een citroen om mee te groeien. Dat zegt gewoon eerlijk tegen ons. Dus ja, heel interessante ervaring.
SPEAKER_02:Ja, ik heb ook zo eens een keynote gezien van Juliette de Wiet, ook jonge ondernemer van school. En die gaf een keynote over, ik weet niet meer exact in titel, maar eerder van exact dezelfde boodschap van Stot me, te zeggen dat je een zin wilt werken, vragen we wel eens wat wij wel willen. En ik merk wel ook door, ik heb een paar gascolleges gegeven aan jonge ondernemers, aan studentenondernemers. En ik vond dat zalig om te zien hoeveel draaien en hoeveel passie en zo er is. Maar ze zijn gewoon heel wiskurig op aan welke missie ga ik mijn kerken hangen? En als je dat als bedrijf niet op de juiste manier uitdraagt, dan kom je een beetje bedrogen uit langs twee kanten.
SPEAKER_00:Ja, en dan nog, de verschillen worden groter gemaakt en dat ze in de werkelijkheid zijn tussen de generaties, denk ik. We hebben meer gemeenschappelijk dan van elkaar verschillen.
SPEAKER_02:Is dat een beetje het idee van het boek, of hoe is dat eigenlijk ontstaan van dat je dacht, nu ga ik hier toch eens een boek over schrijven?
SPEAKER_00:Misschien voor de luisteraars, ik heb dus een boek geschreven over onze bedrijven, volledig geïnspireerd op een ontdekking en analyse van teksten in de Bijbel. En die analyse heb ik en die ontdekking heb ik zelf gedaan. En ik kom van een situatie waarin ik eigenlijk heel antichristelijk ben opgevoed, ik kende er niks van. Hoe ben ik daartoe gekomen? Ik had een manuscript met mijn visie over bedrijven, dat vond ik niet goed genoeg. Dus ik heb dat eigenlijk aan de kant gelegd. Dan is de pandemie gekomen. Dat proces met mijn vrouw en kindjes, zijn we naar Italië gaan wandelen. En op een gegeven moment zitten wij in een kerk. Nog in Arezzo, het stadje waar een van onze lievelingsfilmen is opgenomen. Nu vergeet ik de naam nog.
SPEAKER_02:Ja, nu ben ik heel curieus welke film, Davita Bella.
SPEAKER_00:Dus we zitten daar in die kerk. Ondanks het feit dat ik er niets van kende en eigenlijk anti-religieus was, vanuit heel veel onwetend tijd ook, kwam ik wel graag in een kerk. Ik vind dat altijd een bijzondere plek om binnen te gaan, om even stil te zijn. En ik vraag om mijn vrouw: Zeg het onze vader, hoe gaat dat eigenlijk? Want mijn vrouw is altijd na 18 jaar naar een katholieke school geweest, verder niet veel meer mee gedaan. Zij rammelt dat af zoals ze dat 18 jaar heeft gedaan. En ik begin over die woorden na te denken. En ik begin daar een betekenis voor mezelf aan te geven. Na een paar dagen vertel ik mijn interpretatie aan mijn vrouw. En die hogen gingen helemaal lopen. En die zei van dat is nu 18 jaar dat ik dat drie keer per dag heb afgeradeld. En de eerste keer dat iemand mij is zo stilstaan, wat dat zou kunnen betekenen. Het was die reactie dat ik dacht van, in combinatie met de betekenis dat ik vond in die woorden, dat ik dacht van de Bijbel, wat zou er eigenlijk in staan, dan ben ik beginnen lezen. En dat heeft mij gegrepen, ik ben daar extreem geïnteresseerd in geraakt. Ik heb mezelf omgeschool tot een soort amateur-theoloog. En hoe meer inzichten ik daarin vond, hoe meer parallelen ik eigenlijk vond met mijn visie op onze bedrijven, en door daarover te beginnen vertellen tegen mensen. En telkens, daarvoor vertelde ik over mijn visie mensen waren geïnteresseerd. Maar toen ik de link begon te maken van er is eigenlijk niets nieuws onder de zon. Waar wij vandaag mee worstelen, dan worstelen ze 2000, 3000 jaar geleden ook. En dit zijn de inzichten die we toen hebben opgedaan, en die zijn nog heel even relevant als vandaag. En die reacties en de mensen die gezegd hebben, moet daar een boek over schrijven? En dan heb ik gedacht, oh, maar ik heb eigenlijk nog een manuscript. En dan ben ik dat manuscript beginnen lezen, en bij alles zei ik van, dat is gelinkt aan het verhaal van een Exodus. Dat is gelinkt aan het verhaal van richters, het gelinkt aan profeet X. Dat gelinkt aan het verhaal van Jeus. Dus ik zag overal parallellen met de verhaallijn door het Oude en het Nieuw Testament in mijn manuscript. En eigenlijk is het boek brengt die twee werelden samen.
SPEAKER_02:Het triggert mij wel om te lezen. Ik kan niet zeggen dat ik de Bijbel goed ken, maar.
SPEAKER_00:Het is geen Station Roman. Dat geef ik al direct mee. En ik heb er dus eigenlijk van begin tot einde van de eerste teksten tot het uitgebracht, die heb ik er tien jaar over gedaan. En ik zeg tegen iedereen: neem gerust tien jaar om er jezelf door te worstelen.
SPEAKER_02:Ja, ik denk dat dat ook van die boeken wel moet. Of dat is fijn dat je daar af en toe eens naar kunt. Ik ben zelf ook een boekenworm. En er zijn boeken die ik echt regelmatig gewoon zo nog een keer van onder het stof haal, omdat je weet dat heeft mij toen gezien geïnspireerd of zo, zou je dat nog klopen? Een boek voor lange termijn zegt. Dat is fijn, ben heel benieuwd om naar in te duiken. Wat is het zo, dat je echt wilt nalaten met je boek en eigenlijk alles wat je doet, ook met een boss. als ik fast forward naar tien jaar van nu en ik kan terugkijken, daar zou ik nu echt heel trots op zijn.
SPEAKER_00:Ik ben er eigenlijk niet mee bezig.
SPEAKER_02:Dat is op zich iets om trots op te zijn, denk ik.
SPEAKER_00:Dat weet ik niet. Ik heb het gevoel dat de opwarming voorbij is. Ik zit ergens in de kwartfinale, denk ik. En de beste is yet to come, maar ik weet ook niet wat dat dan is, maar ik voel wel ik heb heel veel geleerd. Ik heb besef dat ik eigenlijk niets weet dat ik veel aan kan en ik ben klaar voor de halve finale of zo. Maar ik weet niet wie dat mijn tegenstander zal zijn. Dus waar ik eindig in het toernooi en welke prijs ik dan enheer, of welke maatschap ben ik echt nog niet mee bezig.
SPEAKER_02:To veral heel erg in het nieven misschien.
SPEAKER_00:Ja, en voor de duidelijkheid, dat is ook een gevolg van de ervaring dat ik de voorbije jaren heb opgedaan. Ik was heel hard bezig met wie ik wilde zijn en hoe succesvol ik wilde zijn. Wel twee dingen die ik dan over wil zeggen, als we mensen de naam een Bossers noemen horen, dan denken ze vaak dat wij gekomen zijn om basen af te schaffen of manager te ontslaan. Maar eigenlijk komen wij om te laten zien wat het echt betekent om de goede baas te zijn. Het parcours ernaartoe is een parcours van alle dingen die je ambieert om baas te zijn, om die los te laten.
SPEAKER_02:Ja, en loslaten is niet altijd even evident.
SPEAKER_00:Nee, loslaten is je kunde de bewuste dingen loslaten. Wellicht wel dat de meeste dingen moet je door de pijn. Het gebeurt door momenten in je leven waarin je beseft dat datgene wat je amieerde, eigenlijk onlicht was?
SPEAKER_02:Ja, dat is eigenlijk een vraag waar ik vaak mee speel. Ik ben zelf ook een boek aan het schrijven, wel in een totaal andere context. Maar daar is eigenlijk vooral de vraag van ja, hebben wij altijd iets nodig, een soort vorm van traumatische gebeurtenis om ons leven te doen veranderen. Het gezicht zelf ook van loslaten is vaak als je iets tegenkomt of wat dieper zit, dat je automatisch wordt geconfronteerd met zaken.
SPEAKER_00:Dat is een breed spectrum. Ik zou traumatisch is het uiteinde van het spectrum. Wij hebben fouten maken en de pijn die dat daarbij komt, dat kan zijn als je zet een idee op tafel in je team of een mening voorop. En je moet door de pijn om toe te geven, dat was eigenlijk geen goed idee. Dat is het begin van het spectrum. Dus als we over gaan aspecten mogen spreken, dan zeg ik ja, succes is het resultaat van het structureel onder ogen zien, van uw eigen fouten en uw eigen tekortkomingen, en je zelf afvragen hoe je daar gekomen zijn. En soms zijn die fouten heel klein, zoals dat idee dat je of moet toegeven dat je fout bent, en soms is dat iets fout of mislukking, iets heel groots, dat traumatisch aanvolt, en alles daartussen.
SPEAKER_02:Ja, dat vind ik altijd een interessante. Het je hebt inderdaad een heel breed spectrum. Maar ergens leren wij dat wel, of veralgemeen het misschien meer op mezelf trekken, maar zo het falen en tegen de muur lopen en zo. Ik zelf heb dat nooit echt geleerd, totdat de muurtjes zo groot werden dat ik ze niet meer kon ontwijken.
SPEAKER_00:Ja, terwijl het eigenlijk de belangrijkste skill, en misschien wel het succesingrediënt van de evolutie van de mens hier op aarde, is de mate waarin wij kunnen leren van de dingen die we fout doen, om ze morgen beter te doen. En dat is een skill dat je zelf jezelf moet aanleren. Wat daar ook bij hoort, is dat als succes alleen maar is slagen, dan gaat het nooit succesvol zijn. Succes moet ook zijn fouten maken en leren van je fouten. Dat moet ook onderdeel van de definitie van succes zijn.
SPEAKER_02:Dat vind ik een hele goede video. Is dat ook het advies dat je aan jonge ondernemers of startende ondernemers zou geven?
SPEAKER_00:Eerst en vooral het advies dat ik hier ga del, dat komt vanuit alle nederigheid. Mensen moeten vooral doen waar ze zelf in geloven. Maar ik heb drie dingen opgeschreven in de vorm van een driehoekje: van boven staat er vrijgevigheid. Zoek mensen aan wie je alles wilt geven. En voor wie je alles wilt geven dat je hebt. Zoek klanten, zoek collega's, zoek partners voor wie je alles wilt geven, of zoveel mogelijk. Vrijgevigheid. Dat is de definitie van succes. De definitie van succes is niet hoeveel krijg ik. De definitie van succes is hoeveel geef ik. Er zijn twee onderste hoeken, zijn volgens mij de basispilaren daarvan. Enerzijds nedrigheid benader elke situatie vanuit het niet weten. Het maakt niet uit hoeveel jaren ervaring dat je hebt. En anderzijds moet ik eens even spiekwekken. Hetgeen wat we net hadden besproken. Wijsheid. En wijsheid is het gevolg van daar te gaan kijken wat je niet wilt zien, zijn de je fouten en tekortkomingen.
SPEAKER_02:Vind ik heel mooi gezegd. Misschien om de tijd een klein beetje in toe gaan houden om de aflevering af te rond. Ik zou aan uw vragen kunnen blijven stellen, denk ik.
SPEAKER_00:We kunnen nog een vervolg doen.
SPEAKER_02:En we kunnen nog een tweede aflevering maken. Geen probleem. Ja, maar ik ben zelf het heel fijn om uw visie op bedrijfscultuur vind ik heel interessant. Omdat het net in alles doortrekt. In heel de aflevering lang, bedenk mij heel de tijd van dat is exact ook een frustratie die ik heb op het gebied van marketing, dat er heel vaak maar een stukje van de puzzel wordt onder de loep genomen, terwijl het eigenlijk heel nauw verbonden is met welke cultuur je uitstraalt als bedrijf. En dat die verhalen wel heel erg met elkaar moeten kloppen. Om heel concreet te zijn, ik vind het verschrikkelijk als we een soort vacature een campagne voor een vacature moeten online zetten, maar het kopt totaal niet bij de cultuur die er heerst. Dat gaat bij mij drinkst alle kanten. Dus daarom ik het heel interessant vind, dat je helemaal hebt verteld daarover.
SPEAKER_00:Op vlak van wat ik zie bij de bedrijven in het netwerk die echt naar het goede streven. Op de manier dat we dat hier het voorbije uur besproken hebben, is dat die eigenlijk weinig employer branding vertrouwen vertellen gewoon waar ze mee bezig zijn. En dat is die employer branding. Er komt weinig voorzienwerk of creatief werk bij kijken. De verhalen die leven in de organisatie vertellen.
SPEAKER_02:Klopt, en dat is het mooie, als die verhalen er zijn, dan kun je ze vertalen naar een content plan, waarbij je eigenlijk gewoon. Ik vergelijk dat soms een beetje aan als marketing is een microfoon. Als je heel goed kunt zingen, maar je hebt geen micro, dan hoort niemand je. Soms kom je bij bedrijven, dan denk ik, jullie hebben zo'n fantastisch, jullie hebben goud in handen. Niet per se qua businessmodel, maar eerder qua cultuur of qua sfeer dat er hangt. En dan vind je dat heel fijn om daar een microfoon aan te geven om aan te verspreiden. Maar werken ga je niet. Dat vind ik heel fijn. Is er nog iets wat je zeker wilt meegeven aan de luisteraars? Of iets dat wij jou mogen toewensen voor de toekomst?
SPEAKER_00:Mezelf hoef je niets toe te wensen, maar de tijdloze en universele boodschap van het goede doen, die mag je toewensen dat ze aan een nieuwe demarge begint in de evolutie van de mens. Het zou fijn zijn dat de 21ste eeuw een eeuw is waarin de inspiratie van het goede de mensheid opnieuw inspireert.
SPEAKER_02:Dat vind ik een heel mooie en. Super bedankt om hier vandaag te zijn. Ik vond het heel inspirerend. Zo gaat dat dan. Dat is het interessante. Dankjewel en tot snel.
SPEAKER_00:Doei.
