KI scheitert selten am Modell, fast immer an der Organisation (#1266)

Martin Ulbricht ist Mitgründer von Qlero und erklärt in dieser Folge, warum KI in Unternehmen selten an der Technologie scheitert, sondern an fehlender Struktur, unscharfen Prozessen und unklarer Verantwortung. Im Gespräch geht es um digitale Souveränität, Shadow IT und die Frage, warum Prompting im Unternehmenskontext nur eine Übergangslösung ist. Außerdem zeigt Martin, wie Unternehmen Wissen über Transkripte nutzbar machen und warum KI spätestens dann zur Chefsache wird, wenn sie direkt am Geschäftsmodell arbeitet.

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Transcript

SPEAKER_00 0:11

So, es ist wieder Zeit für eine neue Folge hier im VentureAI Podcast. Viele Unternehmen sagen heute, wir brauchen KI. Sie kaufen Tools, testen Modelle und hoffen auf Produktivitätssprünge. Und dann passiert etwas Überraschendes. Die Technologie funktioniert, aber das Unternehmen nicht. Wissen ist also verstreut im Unternehmen, Prozesse sind unscharf und Verantwortung unklar. Plötzlich zeigt KI nicht die Zukunft, sondern die Schwächen der Organisation. Mein heutiger Gast ist erfolgreicher Unternehmer und Mitbegründer von Qulero, einem jungen KI-Unternehmen, das genau diese Lücke adressieren will. Nämlich, wie Unternehmen ihr Wissen, ihre Prozesse und ihre Entscheidungen so strukturieren, dass KI wirklich funktioniert. Ich freue mich sehr und sage herzlich willkommen Martin Ulbricht. Hallo Martin.

SPEAKER_01 0:59

Hallo Norman, vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich über das Thema heute, uns da im Podcast ein bisschen auszutauschen. Weil ich glaube, das ist doch ein sehr spannendes Umfeld und interessante Zeiten, wo man technologisch auch hingeht. Gibt es natürlich viele Ecken und Kannen. Ich glaube, heute im Podcast werden wir da einige Themen dazu einfach gemeinsam erörtern.

SPEAKER_00 1:20

Wir klappen das auf, genau so ist es. Erstmal ganz wichtiger Hinweis, denn du bist mit deinem Team, mit eurem Unternehmen, mit eurem Startup, auch bei uns im Bundesverband, freue mich sehr darüber. Unser letztes Meeting war, fand ich, sehr inspirierend. Auch mal von jemandem, der da eine ganze Menge Erfahrung vorweisen kann, auch so ein paar Gedanken und Perspektiven zu erfahren. Also das freut mich wirklich sehr. Und bevor wir loslegen, in meinem umfänglichen Fragenkatalog an dich, stell dich doch selbst nochmal kurz vor, wer bist du so als Privatperson und wie bist du beruflich dahin gekommen, wo du heute bist? Boah, das ist eine sehr interessante Frage.

SPEAKER_01 2:02

Also gleich ganz kurz zu meinem Namen. Du hattest es ja auch schon gesagt, Martin Ulbricht, ich bin Mitgründer, wir haben zusammen mit ehemaligen Manager von mir quasi ein Kuläre gegründet letztes Jahr. Die letzten Jahre zuvor war ich verschiedene Positionen der IT tätig als Geschäftsführer, Vorstandsvorsitzender von AG, die wir aufgebaut haben in den letzten Jahren im Bereich Telekommunikation, Infrastrukturen und waren immer wieder an dem Punkt, wo wir gesagt, Mensch, wir haben Unternehmen hochgebaut, hochskaliert, immer an dem Punkt wieder, wie können wir skalieren, ohne dass es die Kosten tun. Das war eigentlich die Grundsätze, das sind die Treiberfrage, die uns die letzten Jahre immer wieder über den Weg gegangen ist, sodass ich letztes Jahr dann meine Posten niedergelegt habe, um einfach was Neues zu bauen. Und freue mich auch, dass ich mit meinem Wegbegleiter ehemaligen Manager gemeinsam eine Partnerschaft bilden konnte. Als auch natürlich einen Beirat, den wir aufbauen konnten, der uns qualitativ aus verschiedenen Aspekten unterstützen kann. Das Vorhaben, was wir im Cholero quasi vorantreiben, eben auch zu manifestieren, zu fokussieren und wirklich zu entwickeln. Genau, vielleicht lebe in München, genau, hab Hobbys, Oldtimer-Liebhaber und habe eine sehr starke Passion dazu. Hm, interessant. Welch in Oldtimer? Also Autos. Auto, ja, ja. Ich habe nochmal 356er Speedstar. Das ist ein Porsche. Aus 1958. Also noch ganz einfache Technik. Wie gesagt, und Benzin reinschütten und schauen, dass die Batterie geladen ist, ist nicht viel zu tun, außer ab zum Öl nachschütten und das war, ist nicht viel Technik drin. Also es ist relativ simpel, aber es ist ein, ja, es macht einfach ein Spaßauto. Macht viel Spaß und ist noch historisch einfach.

SPEAKER_00 4:03

Also dann wenn wir uns Porsche-Design gemacht haben und das neue Elva-Format entwickelt haben. Sehr interessant.

SPEAKER_01 4:09

Das ist der Vor-Motor, genau. Das ist der 9-11er ist danach, also auf dieser Basis beruht im Grunde der 9-11, also der Ursprungsmotor. Ist im 356er drin, ist der erste Boxermotor gewesen. Und darauf wurde im Grunde die ganze Historie von Porsche aufgebaut.

SPEAKER_00 4:27

Spannend. Auch dieser Kontrast, ne? Also jetzt Hochtechnologie, auch mit eurem Startup und auf der anderen Seite aber auch dieses Ursprüngliche, zurück zu dem Analogen, also noch so ein Motor wahrzunehmen, zu riechen, wie so ein Auto oder Elektrodinger, die haben ja kein Leben mehr.

SPEAKER_01 4:44

Na, aber das ist, glaube ich, auch das ist, glaube ich, auch das Grundelementare in jedem Geschäftsmodell. Das war bewusste Wahrnehmen. Oder die Wahrnehmung als solches im Rahmen der Entwicklungen, im Rahmen von Skalierungen, die Basis dazu ist immer die Wahrnehmung oder die Reflexion dahinter auch. Sich bewusst zu sein, am Ende des Tages, wie fühlt sich das an, ist es richtig, ist es falsch, am Ende des Tages muss man sich als Unternehmer natürlich auf gewisse Strategien aber auch ganz wichtig auf Bauchgefühl verlassen können. Und das ist im Fahrzeug nicht anders.

SPEAKER_00 5:23

Interessant, dass du das sagst. Bauchgefühl, intuitive Kompetenz nenne ich das hin und wieder. Wenn ich das natürlich kombiniere mit künstlicher Intelligenz, also mit Technologie und KPIs und Brechenbarkeit, dann ist das ja im Grunde dieser Merch Mensch und Maschine. Also, dass ich mit meiner Erfahrung punkten kann und andere Perspektiven in so einen Prompt legen kann und dann eben einfach auch die Technologie dahinter habe. Aber bevor wir da einsteigen, kannst du nochmal ganz kurz sagen, so in drei Sätzen, was Cholero macht.

SPEAKER_01 5:55

Genau, also Cholero hat sich darauf spezialisiert, auf nicht zwangsweise KI-Technologie, aber auf eine intelligente Automatisierungstechnologie, die besteht natürlich nicht nur aus KI, sondern auch aus Code und KI. Weil eine KI braucht natürlich Regeln und die Regeln wollen wir, entwickeln wir im Rahmen natürlich von Lösungen. Die Lösung, die wir jetzt entwickeln, das ist Produktfokus, ist eine KI-Plattform oder KI-Ökosystem, wo Unternehmenskontext quasi genutzt werden kann, zur Optimierung, zur strategischen Weiterentwicklung. Auch natürlich zur Effizienzschaffung. Heutzutage die generischen Systeme liefern jede Menge am Ende des Tages Workslop im Rahmen der KI. Das heißt, wenn ich ein Dokument erzeug, sind es 80% vielleicht hallitioniert oder entsprechen irgendwelche Fantasien, die nicht auf Wahrheit beruhen am Ende des Tages. Das ist unser Anspruch und habt unsere Lösung, dass unser System zu 99,9% kontextbezogen arbeitet und nicht hallisoniert, bedeutet an Wissen verfügbar macht, was auf Unternehmensfakten beruht und in dem Moment natürlich auch viel besser nutzbarer und effizienter wird. Für den Nutzer selber und weniger. Das ist unser Antrieb im Grunde im Rahmen von Cholero. Das begrenzt sich auch nicht mal alleine auf das Produkt, sondern das fängt in der Automatisierungsfrage schon an oder in der Digitalisierungsfrage. Die ist ja viel früher als die Lösung. KI ist ja nur das, sag mal, das Wert, das die Lösung, die Medizin zu dem Problem. Der Weg dahin ist eher Prozess und Struktur und das begleiten wir im Rahmen solchen Projekten eben mit.

SPEAKER_00 7:51

Das finde ich nämlich ganz interessant, als wir uns kennengelernt haben und ich mich mit euch beschäftigt habe, dass im Grunde diese komplette Wertschöpfungskette immer Teil dessen ist, was ihr an Empfehlungen oder letztendlich auch an Lösungen anbietet. Du hast gerade gesagt, Digitalisierung ist natürlich wichtig. Also wo kommen die Daten her? Welche Qualität haben die Daten? Wie sehen die Prozesse aus? Und letztendlich kann eine KI dann auch nur so gut sein wie der Grundstein, den man gelegt hat, oder die Grunddatenstruktur, die man gelegt hat. Wer sind eure Kunden, nur dass ich mal so ein Case habe und eine Vorstellung auch für unsere Zuhörer, Zuschauer, was so typisch ist für euch?

SPEAKER_01 8:30

Also wir sind jetzt noch Form GoLive, das ist, wir haben also noch, also die Zielgruppe, die wir verfolgen, sind Unternehmen, die keine eigene IT-Infrastruktur besitzen, beziehungsweise innerhalb von größeren Teams, innerhalb von größeren Firmen, im Grunde kleinere Teams, die eine kontextbezogene Lösung benötigen, um im Grunde ihre Effizienz zu steigen. Das heißt, die Zielgruppe ist branchenunabhängig, weil der KI und das Produkt, was wir gebaut haben, Make it, ist es im Grunde egal, welche Informationen verarbeitet werden, heißt es branchenunabhängig. Es gibt natürlich gewisse Branchencases, aber wir haben das Produkt so aufgesetzt, wie ein klassisches Unternehmen. Es gibt die Make-It, die Plattform. Auf diesem Ökosystemen sind verschiedene Agenten, denn es ist die allgemeingängige Sprache, wir grenzen uns da ganz klar davon ab. Wir sagen Maker, weil unser System arbeitet sowohl reaktiv als auch proaktiv. Das heißt, es gibt auch aktives Vorschlagsmanagement im Grunde von Erkenntnissen, was das System feststellt, schlägt es auch dementsprechend Lösungsansätze direkt vor, also Handlungsempfehlungen. Deswegen sagen wir nicht die klassischen KI-Agenten, die quasi nur auf Anfrage reagieren, sondern ein System, was Informationen verwertet, auch in Wertschöpfungsketten aufzeigt, proaktiv in verschiedenen Spektren. Das heißt, wir haben auf der Make-up-Plattform, im Startbereich drin, drei sogenannte Maker, sowohl da ist es für uns natürlich wichtig zu sagen, okay, was ist so ein guter, was sind gute Use Cases, wo drückt unsere Zielgruppe, die bewegt sich in der Regel von Solounternehmer bis hin zu Unternehmen bis zu 50, 60 Mitarbeitern oder eben in größeren Strukturen einzelne Teams. Wir haben das Produkt ist auch premisfähig für Hochsicherheitsbereiche, wie Militär, Rüstung, eben wo eigene Infrastruktur der Grundvoraussatz ist. Erforderliches, ja, absolut. Und dementsprechend haben wir das gestaltet, wie eine Firma mit verschiedenen Rollen. Da gibt es den Social Media Maker, der ist spitz, der verwertet nicht nur Analytics Daten, sondern empfiehlt auch die Handlungsfehlungen, da stellt Host auf Kontext. Wichtig ist für uns immer gewesen, dass wir uns natürlich an den neuen wichtigen Regularinheiten wie AI-Eck-Konform, wie Data-Eck-konform und Themen, die sind grundsätzlich in dieser Lösung nicht angeflanscht, sondern es ist von vornherein auch so mitgedacht. Und das ist im Grunde die Zielgruppe, die genau diese Anforderung auch hat. Im Grunde, die müssen heutzutage, haben alle den Wettbewerbsdruck, natürlich auch Wettbewerbsfähigkeit, dann hat man natürlich das Problem auch die Finanzierbarkeit von Ressourcen, also von eigenen Mitarbeitern. Das heißt, unser Ziel ist es natürlich, mit der Anzahl der bestehenden Mitarbeitern agieren zu können, als hätte ich das Doppelte an Mitarbeitern, ohne dass ich Effizienz und Qualitätsverluste erleite dadurch. Das heißt, Mensch bekommt bei uns mehr Fokus auf das, was der Mensch tun muss, das, was eine Maschine unter gewissen Regularien natürlich machen kann, das auch machen zu lassen. Und dadurch entsteht Effizienz. Da darf es natürlich, das klingt alles sehr einfach, es ist aber schon eine sehr komplexe Welt, wenn man das als Produkt, als das Produkt generiert und nicht als Integrationsprojekt einer, wie bei einer Firma.

SPEAKER_00 12:00

Ja, und ich meine, jetzt überlegen wir uns nochmal ganz kurz, ich als Mittelständler habe jetzt nicht so die große Ahnung von Social Media, ja, ist mit eurem Produkt erledigt, weil das übernimmt dann eben ein Maker-Modul, was darauf spezialisiert und trainiert ist, mit meinen Unternehmensdaten, mit zusätzlich, was ich nicht, angereichert, Marktinformationen, sodass ich dann entsprechende Kampagnen ausrollen kann und so weiter. Also ich finde, ich finde es spannend, dass wir die Superkräfte, die eigentlich nur Konzernen vorbehalten waren in der Vergangenheit, weil die Kohle hatten, weil die große Teams bauen konnten, jetzt auch für einen Mittelstand möglich ist. Und dank eurer Lösung nehmen wir mal Unternehmensberatungen. Die können halt einfach nicht ChatGPT-Copilot und wie sie alle heißen, nutzen. Die brauchen eigene Lösungen. Warum? Weil die mit Unternehmensgeheimnissen arbeiten, mit personalisierten Daten arbeiten müssen und allein schon von Gesetzes wegen ganz andere gesetzliche Anforderungen erfüllen müssen. Also das ist für mich zum Beispiel ein, so ein October.

SPEAKER_01 12:57

Es gibt ein ganz tatsächliches Beispiel, da hatten wir ganz auch Mittelständler, ganz interessantes Thema. Die haben ihre Gespräche transkripiert. Und es gab dann Mitarbeiter, die haben das dann in Chat-GBT quasi hochvertrauliche Gespräche, quasi ChatGBT unterwandelt in den Protokollen. Wunderbar, das sind dann solche Informationen halt auch irgendwo verfügbar im Netz. Und man muss überlegen, mittlerweile gibt es ja auch schon eigene, ich sag mal, Profit-Sender, die nichts anderes machen, als den ganzen Tag zu scoren im Netz. Welche Informationen würden über KI quasi verwertet, erzeugt, um im Grunde, vielleicht Angriffsszenarien, Erpressungsversuche etc. pp. Also das Geschäftsmodell ist ja gerade am Anfang. Und da war natürlich unser Ansatz ganz wichtig, zu sagen, okay, wir wollen genau eben das nicht. Wir wollen im Grunde, dass die digitale Souveränität eine wichtige Rolle spielt, dass die Leute, die KI nutzen wollen, auch ein gutes, also ein Sicherheitsgefühl dafür haben. Das ist wie früher damals Internet. Man hat damals, wo es Internet kam, alles reingeschossen, was geht. Hat man dann aber nach einer gewissen Zeit auch verstanden, ist vielleicht doch nicht so gut. Ich glaube, in der gleichen Evolution mit einer viel härteren Konsequenz wird das Thema KI sein.

SPEAKER_00 14:18

Das, was du gerade sagst, ist, glaube ich, es gibt ja diesen schönen Begriff Schatten-IT. Also im Grunde Mitarbeiter, Praktikanten vielleicht, vielleicht junge Leute, die sagen, oh, Copilot in unserem Unternehmen so neun Monate hinter dem JGBT hintendran, weil es nicht die aktuellste Version ist. Das mache ich schnell zu Hause oder auf dem Handy oder so. Und dann verlassen die Daten des Unternehmen. Da kannst du Paper, White Paper, Richtlinien, Regularien, Verhaltenskodex, das Ganze alles vergessen. Ich erinnere mich noch daran, als dieses Social Media-Thema so rauskam, da gab es ja auch seitenweise Papier, wann darf ich jetzt Mitarbeiter überhaupt einen Post machen, wenn man Angst hatte, es könnte irgendwie einen Shitstorm geben. Aber der Shitstorm im Bereich KI, den du gerade angesprochen hast, der kommt ja definitiv, die Frage ist ja nur wann, bis das Geschäftsmodell der Hacker klar ist, dass die Informationen, die irgendwann mal ins Internet gestellt werden, zum Verhängnis werden. Was allerdings jetzt eher Mut machen sollte, das müssen wir jetzt gut abgrenzen, dass wir sagen, wir müssen auf die richtige Lösung setzen, ja, und dass eben eine Ausbildung, so ein bisschen ketzerisch werden jetzt hier, zum KI-Manager, wenn man dann die ganzen Tools beherrscht und Prompting und so weiter, ist prima. Ist auch wichtiges Basiswissen, aber es kann halt nicht die Lösung sein, dass wir jetzt Copilot für alle Mitarbeiter auslizenzieren und glauben, da jetzt sind wir zukunftssicher und souverän aufgestellt.

SPEAKER_01 15:46

Man muss ja auch die Tragfähigkeiten Unternehmen betrachten. Also wenn man Copilot oder wie es alle heißen, die Tools sind jetzt nicht umsonst. Die kosten eine schnelle Geld. Es geht auch viele heutzutage, gerade in heutigen Zeiten, mit den ganzen Herausforderungen, wo wir als Europäer natürlich auch stehen, ist es natürlich auch ein wichtiges Thema digitale Souveränität. Man muss einfach mal ein bisschen, glaube ich, man muss noch sensibler sein als vielleicht sensibel Bewusstsein, nicht sensibel in der Form, sondern sensibel Bewusstsein. Damals bei einem Thema IT-Sicherheit, wo das Thema gerade neu war, da war ja erstmal so jeder Fort Nox, ich mache mal am besten gar nichts mehr, weil es, glaube ich, eine Mischung aus gesundem Menschenverstand, eine Mischung aus technologischem Verständnis, also wie kann ich die Technologie das so nutzen, dass sie mir wirklich ein Asset ist, unter einfach einer gewissen Herausforderung. Das klar bedarf ist Regelwerk, aber ich glaube, einmal natürlich aus zwei verschiedenen Aspekten. Das ist eine Mischung aus beiden. Wichtig ist das Thema Security, dass es sauber abgefahren ist. Natürlich aber auch gerade mit sensiblen Daten, wenn man arbeitet, aber auch natürlich das Thema, die Menschen heranführen. Und das Thema Prompting ist für mich, glaube ich, auch eher nur eine Übergangstechnologie. Der Mensch als solches, also in unserem System haben wir das zumindest so gener gelöst, dass der Mensch oder der User gar nicht mehr prompt muss, sondern er kann sich ganz normal mit einem Bibel und einem Mitarbeiter quasi unterhalten und da geht die Reise auch hin. Zunächst ein bisschen Prompt weg, wenn ich heute nicht richtig prompten kann, dann kriege ich einfach schlechte Ergebnisse. Die Frage ist doch, welches Ergebnis verfolge ich und was brauche ich als wirkliche Aussage. Und gerade im Unternehmenskontext ist es noch ein bisschen was anderes als im privaten Umfeld. Und das ist eine ganz andere Nummer. Und da muss man sich einfach bewusst sein, dass man da einfach sich vorher Gedanken machen muss, wie gehe ich daran, welchen Zweck möchte ich erfüllen, welchen Case möchte ich bedienen. Und das sind so die Herausforderungen, glaube ich. Ich habe vor kurzem noch eine Studie gelesen, eigentlich darum, im Grunde, was sind die Art Mitarbeiter, die eine KI bedienen werden. Und da ging es um zwei Spektren. Einmal der klassische Generalist, der nicht tieffachmann irgendwo ist, sondern aber das große Breite versteht. Und einmal der Architekt oder der Entwickler, der nicht entwickelt, sondern eher über Vibecoding läuft, sondern eher den Code prüft. Natürlich auch in den Aspekten Security und das sind diese zwei Träger der Zukunft. Macht es auch schwierig, junge Leute natürlich, weil die jungen Leute verlieren immer mehr Marktanforderungen. Das heißt, die Nachfrage wird immer weniger, weil die sagen, hey, das, was ein Junior gemacht hat, kann eine KI heute schon. Die Frage ist, was ist in fünf Jahren, wer soll dann vor dem Code sitzen und den Code validieren, wenn ich heute nicht mehr befähige? Also es ist eine Mischung aus einem Konzept, was man sich, glaube ich, eine Strategie bauen muss, was man nicht nur sagt, okay, ich mache jetzt mal KI, sondern es ist ein Weg zum Ziel und ich muss klären, was ich auf dem Weg zu dem Ziel benötige und wie ich das gestalten muss.

SPEAKER_00 18:58

Heißt aber auch, um mal über die junge Generation zu sprechen, die dann vielleicht nicht angestellt wird oder keinen Ausbildungsplatz bekommt, weil das wegrationalisiert und jetzt mit KI läuft, ist, glaube ich, auch eine gute Idee, dann vielleicht mal über das Bildungssystem nachzudenken und da eine Qualifizierung herzustellen. Also dass die jungen Leute dann eben sagen, okay, da muss ich mich frühzeitig mit dem Thema KI beschäftigen. Was mir gerade noch eingefallen ist, sind zwei Dinge. Einmal, dieses Prompting ist ja auch nur so gut wie die Datenbasis dahinter, auf der ich aufsetze. Das ist ja das Unternehmenswissen, was ihr quasi bereitstellt über das System und dann noch die Synergien der Mitarbeiter untereinander. Das muss man ja auch überlegen, dass wenn ich einen guten Promphe, dann profitiere ich als Mitarbeiter ja auch von den Ergebnissen, von der Qualifizierung der Daten, die ja durch die Benutzung des KI-Modells oder des Assistenten, des Agenten entsteht, profitierten ja alle im Unternehmen und die Datenbasis wird ja über die Jahre immer wertvoller. Und das muss man sich überlegen und das ist, glaube ich, auch so ein bisschen der Game Changer im Kopf. Auf der einen Seite, Copilot, ChatGPT und so weiter für die eigene Effizienz, prima, ja. Ich kann super kochen, seitdem in der Küche, seitdem ich die Assistenten habe, meine Kinder lieben das. Aber wenn wir im unternehmerischen Kontext das Ganze betrachten, dann sind diese Synergien, also raus aus der Silo-Dänke, da kommen wir ja immer her, ich muss alles alleine machen und so weiter, hinzu viele Mitarbeiter bedienen ein System, das System wird immer besser und das ist letztendlich der Wert, den so ein Unternehmen hat, den ich mir auch, den mir auch keiner mehr wegnehmen kann.

SPEAKER_01 20:37

Es geht auch noch viel weiter. Also das ist ja auch das Thema, es ist ja nicht nur Fachkräftemangel, nenne ich es jetzt mal. Es kommt auch in vielen Unternehmen das themografische Problem. Das heißt, Wissen, was heute noch in den Köpfen ist, ist morgen nicht mal im Unternehmen, weil es nicht dokumentiert ist. Heutzutage bedient man sich, kann man sich wunderbar und das ist eigentlich auch die Strategie, zu sagen, wie bekomme ich, die Frage ist ja auch, die viele sich stellen, wie bekomme ich Wissen, was nirgendwo dokumentiert ist oder in Köpfen steckt oder in irgendwelchen Papieren liegt, wie bekomme ich das Wissen quasi digitalisiert oder nutzbar. So, und wir haben selber das bei uns, wir haben unheimlich viel uns Gedanken gemacht, wie bekommen wir Speed in der Entwicklung, wie bekommen wir Speed im Produkt, in der Tiefe, in der Qualität, wie dokumentieren wir das am Ende des Tages auch. Und wir haben alles transkripiert. Jede Weg, das bringt zwei positive Effekte mit sich. Jedes Meeting war klar strukturiert, jedes Meeting hat ein klares Ziel gehabt. Und man hat im Grunde das Wissen, was beide oder mehrere ausgespeichert hat, hat man transkripiert, war in dem Moment digital verfügbar. Und kann man, und das ist ja nochmal so ein Change, das ist ja nicht nur Wissen, was wir definieren oder Daten, was wir definieren heute, sondern Daten, wenn er immer mehr, zum Beispiel durch die Transkripte. Ihr müsst ja nutzbar machen, diese Informationen. Es macht keinen Sinn, ein Transkript zu machen, was an der Schublade hängt oder irgendeine Ablage hängt, nur dass ich ein Transkript gemacht habe, sondern ich muss ja Transkript, und das ist auch bewusst ist, einsetzen von modernen Technologien, wie setze ich so eine Technologie ein, damit ich davon Wertschöpfung betreiben kann. Und genau so kann man relativ effizient Wissen digitalisieren, transkripieren und verfügbar machen, einmal aus dem Bestand der Köpfen, als aber muss sich niemand mal hinsetzen und ellenlange Dokumente schreiben, sondern Transkript prüfen, wo wir das lesen, ja, aber so kriegt man Qualität in sein Businessmanagement rein, was am Ende des Tages jede KI oder jedes Produkt braucht. Man sagt immer so Shit in, Shit Out. Das trifft in allen Sachen zu. Und bei unserem Produkt haben wir es im Grunde so gemacht, unser Produkt erkennt sogar, was eine alte Information ist und was neue Information ist. Es ist die Information des Wissensstandes heute die, die aktuelle oder nicht. Aufgrund von Zeitstämpfen, aufgrund von verschiedenen Themen. Also und das, glaube ich, muss man heutzutage alles mitdenken. Wenn man so zielos hat an Informationen über die letzten 30 Jahre, was ist denn überhaupt noch davon, man kennt es ja, die Wikisysteme sind voll, was ist denn wirklich noch aktuelles Thema?

SPEAKER_00 23:19

Genau, und ich kann eigentlich gar nicht früh genug anfangen, so ein Asset aufzubauen. Ich erinnere mich, weil wir es vorhin über Autos hatten. Ich habe mal ein Audi TT verkauft, da kamen zwei Jungs vorbei mit dem Laptop, haben das Auto angeschlossen, haben den ausgelesen, wollten genau wissen, was das für ein Modell ist. Da habe ich sie gefragt, der, was warum macht ihr das? Also so habe ich auch noch kein Auto verkauft. Und dann war das halt echt Profis, die so Einzelstücke gesucht haben, so Special Editions, und haben gesagt, wir kennen noch die alten Ingenieure, die in Rente sind, ja. Und der eine hat halt den Vergaser gebaut, der andere hat halt was anderes, anderes Bauteil. Und die haben dir angerufen dann, wie sie vielleicht was reparieren können und so weiter. Da habe ich gesagt, krass, ist das Wissen nicht bei Audi? Das waren Audi-Mitarbeiter. Ich musst dir überlegen, Audi-Mitarbeiter müssen die Jungs in Rente fragen, um das Wissen zurückzuholen. Und ich glaube eben auch, dass sehr unüberlegt Wissen abfließt aus den Unternehmen. Wir also ziemlich schnell die Leute gehen lassen, uns gar nicht Gedanken darüber machen, was da eigentlich für Insider-Informationen gerade aus dem Unternehmen gehen und wir dann glauben, das können wir alles mit KI-Agenten abfangen. Also da muss man eben auch vorsichtig sein, aber eben auch das Wissen bündeln. Weil wir es vorhin über Unternehmensberatungen hatten, Accenture waren Artikel, McKinsey waren Artikel, die merken natürlich, dass durch diesen Effizienzgewinn diese Beratungshonorare pro Stunde nicht mehr abgerechnet werden können. Das heißt, die müssen die Mitarbeiter reduzieren und skalieren gleichzeitig, indem sie KI-Agenten spezialisieren auf Branchen, auf konkrete Problemlösungen und dergleichen. Also da sehen wir ja schon, dass sich eine Branche durch und durch verändert und außer Unternehmensberatung ein Softwareunternehmen wird.

SPEAKER_01 25:08

Es ist ja noch die riesen Chance. Das heißt, heute ist ein bestehendes Geschäftsmodell einfach nochmal zu optimieren, also um ein Thema Effizienz und das Thema Kostenoptimierung im Grunde natürlich auch Tragfähigkeiten. Also heute, die Zeit heute ist noch nie so gut gewesen und man mag es in der jetzigen Situation, deshalb ist es wirklich, wo viele Insolvenzen auch momentan durch die Decke liegen. Aber die Chance, heute mit den Möglichkeiten, unheimlich viel Effizienz zu schaffen, war noch nie so groß wie heute. Also diese Möglichkeiten, Optimierungen, Verbesserungen, Tragfähigkeiten, natürlich neue Geschäftsmodelleentwicklungen. Der Mensch wird nie ersetzt werden, also in der Form ersetzt werden, dass der Mensch keine Rolle mehr spielt. Der Mensch kommt nur da zu diesem Zeitpunkt im Einsatz, wo im Grunde die Technologie, wo der Mensch einen Mensch braucht und nicht Technologie zu Mensch. Und da sich einfach auch ein bisschen mit beschäftigt, wo geht der Markt hin und wo sind die Druckpunkte, wie kann ich mein Geschäft, also was bringt mir mein Geschäft, wo ist meine Cash Chaos und wie kann ich das optimieren, man nicht zwangsweise weniger Menschen beschäftigen. Man wird die Menschen, die man hat, wesentlich effektiver beschäftigen.

SPEAKER_00 26:28

Und von der Diskussion müssen wir einfach wegkommen. Also dieses Menschen ersetzen-Ding muss einfach, ich würde auch Menschen ersetzen in meinem Unternehmen, die keinen Bock auf KI haben und würde sie durch andere Menschen ersetzen, die KI-Kompetenzen haben. Also ich glaube, dass wir einfach uns da in einer Debatte verlieren. Wir müssen einfach überlegen, welche Möglichkeiten, und das meine ich ja auch mit der Lösung, die ihr geschaffen habt, habe ich als Mittelständler super Kräfte, die Mitarbeiter habe ich ja gar nicht in meinem Unternehmen. Ich brauche gar kein Entlassen, weil die gibt es ja gar nicht mehr.

SPEAKER_01 26:59

Die kannst du dir auch nicht zwangsweise gar nicht mehr leisten, weil du hast einfach deine Margen, dein Margengefühl ist ja brutal. Wenn du überlegst, dann die Mitarbeiter, die Inflationsquoten, die Mitarbeiter brauchen zum Leben einfach mehr Geld, als weil ich vor drei oder vier Jahren benötigt haben. Das heißt, und es gibt Unternehmen, die wissen, okay, wir können heute nur noch skalieren über, wir können noch skalieren über Mitarbeiter. Das heißt, die zahlen noch Geld, die Mittelstände sich gar nicht mehr leisten kann, weil der Mittelständler einfach zu knapp an der Margendeckung liegt. Und das ist halt eben die Chance, genau in die Gegenzuwirken. Das heißt, hohe Qualität zu liefern, Wettbewerbsfähigkeit zu schaffen, mit den Menschen, die ich aktuell habe und die ich auch mir als Unternehmer leisten kann. Der Vorteil ist damit, ich habe ja Benefits für die Mittlerweile, die ich beschäftige, kann ich höhere Gehälter zahlen, kann ich fordern und fördern, sich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen. Ich glaube, die Mitarbeiterquali, also die Mitarbeitersubstanz is im Grunde wichtiger als denn je. Denn die Mitarbeiter müssen gar nicht das frei das Fachwissen mehr mitbringen, sondern sie müssen die Lust haben zu lernen. Also sich jeden Tag mit neuen Herausforderungen oder mit neuen Themen zu beschäftigen zu wollen, um sich damit auch zu stärken. Und das stärkt auch den Mittelstand, das wird auch den Kleinunternehmer in Deutschland und Europa noch tragfähiger machen. Und das ist die, glaube ich, die Logik. Und da geht es gar nicht darum, ich muss jetzt weniger Mitarbeiter beschäftigen. Die Mitarbeiter, die heute nicht performen, die werden auch morgen nicht performen. Das heißt, es werden immer die sein, die auch von Betrieb zu Betrieb auch gehen wahrscheinlich, weil sie sich mit dem Wandel der Technologie nicht beschäftigen wollen. Weil sie sagen, okay, gerade im Technologieumfeld, da muss man sich damit beschäftigen. Und wenn ich das nicht tue, dann werden die Menschen mit dieser Art Einstellung aus diesem Muster rausfallen. Das ist, aber wenn man historisch zurückblickt, über immer das gleiche gewesen.

SPEAKER_00 29:02

Aber ist es immer unterschiedlich oder lässt sich dann Muster erkennen? Also wenn wir mal so einen Realitätscheck machen, ist für mich die Frage, warum scheitert es KI in Unternehmen in einer ganzheitlichen Betrachtung einzusetzen? Also jetzt nicht die Tools zu verwenden, da glaube ich, über das Thema sind wir jetzt alle drüber. Also das haben wir jetzt irgendwie alle schon mal in der Hand gehabt und wir wissen, wozu jetzt so ein Chat-GPT in der Lage ist. Aber das wirklich unternehmen strategisch auf die Agenda zu setzen und zu sagen, so, wir führen das jetzt ein, wir erarbeiten uns einen Prozess, wir sperren uns irgendwo in einen Raum ein und entwickeln dort. Was glaubst du, ist das Thema?

SPEAKER_01 29:43

Also ein wichtiges.

SPEAKER_00 29:44

Was liebst du?

SPEAKER_01 29:46

Also meine Erfahrung oder zumindest mein, was man so natürlich im Rahmen, wenn man ein Produkt baut oder auch sich mit vielen austauscht, die Stakeholders denken ja, wir machen KI-Strategie, aber was für eine, wird nicht definiert, sondern wir wollen KI machen und geben das an irgendjemanden im Unternehmen und sagen, ja, kümmere dich mal drum, mach dir mal Gedanken, wir müssen uns damit beschäftigen, weil ohne dessen wird es nicht mehr funktionieren. So, das heißt, der Fokus der Stakeholder muss knallhart sein. Also es ist ein klarer Auftrag. Es muss festgestellt werden, okay, welchen Case möchte ich bedienen. Das heißt, die Leute müssen sich viel intensiver mit dem Prozess, mit dem, was, wo liegt es, wo liegt Optimierungsbedarf? So, KI kostet ja auch Geld. Es ist ja nicht so, ich spare mir Mitarbeiter oder ähnliches, sondern LLMs, Betrieb kostet Geld und es wird in Zukunft auch noch teurer werden. Das heißt, es ist trotzdem so, es wird dir nicht jemand umsonst machen. Aber deswegen brauchst du einen Bedarf eine klare Struktur. Die Stakehosts müssen wissen, okay, wo sind unsere Problemstellungen? Das heißt, wo die Frage Kundslicher Unternehmer würde ich sagen, wo verliere ich viel Geld? Ist aber ein wichtiger Prozess. Und wie kann ich diese Kosten oder diese Aufwendung reduzieren mit der besseren oder mit der gleichen, mindestens mit einer gleichwertigen oder mit besseren Qualität. Das heißt, und welche sind die häufig wiederkehrsten Cases? Das heißt, welcher Case begleite mich jeden Tag? Ist es ein Case, den ich einmal im Jahr brauche oder ist es ein Case, den ich den meine Mitarbeiter oder wir jeden Tag brauchen? Und diesen Case, so diese zwei oder drei Cases, die muss ich mir anschauen. Und dann muss ich mir sagen, okay, wie ist der Prozess? Und dann kann ich, wenn ich das definiert habe, diese Erkennung, welchen Case, kann man heutzutage im Rahmen von Repos relativ viel machen. Man kann einfach schon ein Gefühl bekommen, wie funktioniert das, wie habe ich dann wirklich Assets davon. Und dann zu sagen, okay, lieber KI, du bist KI-Beauftragte bei unserem Unternehmen. Wir haben folgenden, wir haben folgende Ideen, wir haben folgende Cases, die müssen wir validieren. Ich erwarte von dir das und jenes und welche. Das heißt, ich muss einen klaren Rahmen geben, was wir als Unternehmer brauchen. Und das ist, glaube ich, so ein bisschen eine Herausforderung, wo manche davon stehen, davor stehen, weil sie eben das knallharte Analysieren verlagern wollen, an jemanden so im Motto, wir müssen es machen, aber ich give es her weg. Das sind alle eine Verantwortung: Stakeholder, Umsetzer und natürlich am Ende des Tages auch das ganze Unternehmen. This is a philosophiefrage, this is a missionsfrage. The Weg dahin, wie will ich den erreichen? Und das muss fest verankert sein in verschiedenen, das ist auch eine Art Change Management, der stattfindet. Mindset, Offenheit, Transparenz in den Themen. Nur so wird man das bewältigen können. Wenn man sagt, okay, Marsh durfte was drüber, funktionieren.

SPEAKER_00 32:44

Du bringst mich da auf eine Idee. Weil die Frage, die wir uns ja immer stellen, also euch und auch uns und als Team jetzt auch im Bundesverband, ist ja, ab wann wird es zur Chefsache? Vom Verband ist aber ab wann wird es zur Chefsache und interessant für C-Level? Das ist ja wichtig. Weil ich glaube, ich glaube, so ehrlich dürfen wir sein, ich glaube, alle haben jetzt verstanden, dass künstliche Intelligenz einen starken Impact auf das Unternehmen sein kann. Was ich feststelle, ist so ein sehr diffuses Verständnis davon. Also keiner weiß so richtig, wo fang man eigentlich an, was wäre eine gute Methode und so weiter. Und ja, wir müssen Transformation und Change machen und so weiter. Aber wenn wir mal das mal so runterdestillieren, so wie du es gerade gesagt hast, dann ist doch eigentlich die Erkenntnis die, dass, nehmen wir mal KI raus aus dieser Gleichung, würdest du als Geschäftsführer die Aufgabe wegdelegieren, dein bestehendes Geschäftsmodell in Frage zu stellen oder zu verändern, neue Märkte vielleicht zu erschließen. Also wenn irgendjemand, dem du das delegierst und sagst, hier kannst du mal unser Geschäftsmodell weiterentwickeln, würdest du ja auch nicht machen, sondern das wäre definitiv Chefsache, da willst du mitreden. Und wenn wir jetzt noch einen Schritt weitergehen, lieber Martin, indem wir nämlich darüber nachdenken und sagen, okay, könnte nicht künstliche Intelligenz, also eine Lösung von Culero zum Beispiel, dafür sorgen, dass mein Geschäftsmodell neue Einkommensströme generieren kann, an die ich vorher nicht gedacht habe, neue Märkte erschließen kann, an die ich vorher nicht gedacht habe, neue Zielgruppen erreicht, weil ich auf einmal Fähigkeiten habe, die ich vorher nicht gehabt habe, dann ist doch das am Geschäftsmodell Arbeiten definitiv Chefsache und keine IT-Abteilung- oder EDV-Abteilungsgeschichte, sondern das ist doch mein Baby. Das heißt, ich muss den Use Case finden, der am Geschäftsmodell arbeitet und nicht dafür sorgt, macht mein Mitarbeiter im Marketing jetzt bessere Texte. Nein.

SPEAKER_01 34:50

Also am Ende des Tages ist, als Unternehmer habe ich die Verantwortung, die Leitplanken, also ich bin von der First, es ist immer eine Frage der Kultur, die im Unternehmen hat. Am Ende des Tages ist es so natürlich, manche wollen aktiv mitarbeiten. Manche, da würde ich mich hier eingekaugen, ich setze klare Leitplanken. Das heißt, wo müssen wir uns bewegen, weil viele Informationen haben Mitarbeiter gar nicht, nämlich Cost Side und Revenue, äh, Cost und Profit-and-Loss-Seite. Zu sagen, wo verliere ich das meiste Geld? Aber ist ein wichtiger Prozess, weil es der QM-Team, weiß der, keine Ahnung was das, das kann ich nur als Unternehmer bzw. als Chef quasi eigentlich gut evaluieren. Das sind die Leitplanken, die man daraus ziehen muss, nämlich zu sagen, okay, wo verlieren wir Geld, können aber wesentlich mehr Qualität schaffen. Unterm Strich kann ich Ressourcen einsparen mit KI, um gleichbleibende bzw. Mindestgleichbleiben oder steigende Qualität zu sichern und dann natürlich, und das sind die Leitplanken, die man setzen muss, und das ist, glaube ich, ein Kulturthema, die man gerade bei KI gibt einfach viele Chancen. Das heißt, wir wissen alle, der eine weiß glaube ich ein bisschen mehr, der andere ein bisschen weniger, aber wo geht die Technologie, wozu befähigt uns die Technologie, glaube ich, da, also das Ende haben wir lange noch nicht gesehen. Das heißt, je mehr man sich damit in dieser Entwicklungsphase oder in der Evaluierungsphase mit Menschen um sich, also Unternehmen umgibt, wird man relativ schnell feststellen, okay, was ist für mich persönlich als Unternehmer der wichtige Case? Und dann kommt die Lösung, dann kommt die Lösungsfrage, gibt es da was am Markt, was es genau kann? Oder brauche ich eine Integrationslösung, die mir jemand bauen kann? Und das ist die Tool-Entscheidung am Ende des Tages. Aber Grundvoraussetzungen dafür sind Leiblangen zu setzen, nicht im Mindset, sondern in der Struktur, nämlich was, welchen Zweck, was tut mir weh, wo verliere ich Geld? Und da kann man auch mit KI zum Beispiel seine Zahlen wunderbar analysieren. Um zu sagen, und das will man nicht eben zum Beispiel in Open Source machen, seine BBR hochzuladen und zu sagen, hey, wo aus deiner Sicht in der Bewertung habe ich unverhältnismäßig hohe Ausgaben und wenig Revenue. Und das kann man, und da, das ist der Weg dahin. Also eben klar zu wissen und zu evaluieren, was möchte ich eigentlich tun und wie möchte ich es einsetzen. Und dann natürlich die Leitplanken zu geben, und das ist ganz hart-Chefsache, die Leitplanken zu setzen, das Ziel, welches Ziel verfolgt wird, und dann aber auch die Leute befähigen, das Ziel, den Weg zu gehen. Und da sind wir, glaube ich, alle noch in den Lernphasen, was technologisch möglich ist.

SPEAKER_00 37:41

Genau, ich glaube, es ist ein, wie so oft auch, auch auf das Fax-Gerät damals musste ich mich einlassen und verstehen, dass das echt jetzt eine irre Innovation ist, über eine ESDN-Leitung Daten zu verschicken. Musste ich auch Bock drauf haben, hat dann wahrscheinlich auch eine Weile gedauert. Oder Gutenberg hat ja den Buchdruck erfunden. Ich glaube, erst 100 Jahre später war es eigentlich der Durchbruch, weil die Leute alle Analphabeten waren und gar nicht lesen konnten und glaube auch keine Brillen oder sowas gab. Also das war einfach viel früher an der Zeit. Aber wir merken ja jetzt, wie schnell das Ganze geht. Ich schreibe gerade an einem neuen Essay, wo es um die Abhängigkeit zu KI geht. Jetzt stell dir mal vor, morgen gibt es KI so, wie wir das jetzt kennen, einfach nicht mehr. Also wie abhängig wir jetzt schon unsere Prozesse gemacht haben von Tools, noch nicht mal von Eigenentwicklungen oder von Entwicklungen, die wir auch souverän steuern können, sondern einfach nur von Tools, das ist schon verrückt, wie das in der kurzen Zeit möglich war, auch verschiedene Branchenprozesse zu verändern.

SPEAKER_01 38:48

Naja, bei KI natürlich, also es gab viele Lesson Learns, aber natürlich KI auch grundsätzlich ein hohes Tempo mitbringt. Also ich mag diese Technologie aus dem Grund wirklich sehr, weil die Geschwindigkeit ist beeindruckend. Das heißt nicht, dass man auf jeden erfahrenes Fahrzeug aufspringen soll, aber es zeigt die Möglichkeiten heute so und morgen habe ich ganz andere Potenziale, dass man das strukturiert nutzen muss oder strukturiert abrufen muss. Ich glaube, das muss dem, also es wurden natürlich erstmal alle draußen alle drauf losgesprungen, so okay, super geil, finde ich interessant, diese Technologie. Dass man vielleicht auch ein bisschen zu schnell und im Unternehmen, ich spreche nur in einem Unternehmerkontext, privat mag das was anderes sein, da kann man sich damit auch, da ist man nicht in so einer geführten Abhängigkeit drin. Aber als Unternehmen sollte man, ist es wichtig, das zu beobachten, die Kohlenjuwelen da rauszuholen aus diesem technologischen Vorsprung und dieen auch so einzusetzen, damit ich mir Mehrwert für mein Unternehmen, für meine Mitarbeiter, als auch für die Gewinnung meiner Ziele einsetze. Und das setzt voraus, eben nicht auf jeden Zug aufzuspringen, aber sich das bewusst zu machen, wo geht die Reise hin, was kann ich, weil das ist auch eine Kostplanung. Wenn ich in der Zukunft Ausgaben, Investitionen leisten möchte, quasi das Beispiel Coding, vor zwei, drei Jahren hat man dafür noch teure Entwickler beschäftigt. Heute kann ich das nahezu mit Vollkostenrechnung wahrscheinlich zu 40, 50 Prozent günstiger leisten als vor zwei Jahren. Das ist eine Strategie. Wenn du sagst, okay, wenn du siehst, die Technik geht da hin, wo habe ich denn heute perspektivisch in zwei Jahren Einsparungspotenzial? Das muss ich heute betreten, weil die Strategie schreibe ich nicht in zwei Jahren, die schreibe ich heute. Wo geht's hin? Und deswegen ist es wichtig, sich damit schon auch auseinanderzusetzen und sich auch Mitarbeiter zu befähigen, sich auch neue Technologien auszuprobieren, also Open-Minded zu sein und nicht zu sagen, das passt für unseren Kontext nicht, sondern wer weiß. Also wir haben auf dem Weg mit Cholero, wo wir es gegründet haben, so tolle Menschen kennengelernt und so Open-Minded Menschen kennengelernt, die Ideen haben oder hatten, aber nicht so richtig wussten, wie man es ansetzen kann oder andersrum. Die hatten eine Idee und wussten nicht so richtig, wie man es lösen kann. Und deswegen heute lebt die Technologie von einem Miteinander. Das heißt, der eine weiß wieder, was der andere nicht weiß und das heutzutage nutzt und sollte man auch nutzen. Partnerschaftlich, offen und dann funktioniert es auch. Also so machen wir es auch. Wir haben auch viele Partnerschaften gebildet, weil wir nicht, wir sind keine Datenschutzspezialisten. Wir haben einen Datenschutzmaker gebaut, der im Bestandteil auf dieser Plattform mit dabei ist, der automatisiert 80% komplett auf Unternehmenskontext automatisch. Fahnverzeichnisaufbau macht der komplett auf Kontextebene automatisch. Aber dass wir wussten, was die Maschine machen soll, wir wussten, was das Ziel ist mit dieser Maschine, was dazu aber alles notwendig ist, damit es 99,9% korrekt ist, dieses Output. War es wichtig, eben sich einen Partner ranzuholen, der sich in Datenschutz auskennt. Und der hat nur 20, 30 Jahre Unternehmenswissen uns zur Verfügung gestellt, damit wir dieses Wissen nutzen können. Und das ist in vielen anderen Bereichen genau nicht anders. Und da lebt es nur von Partnerschaften. Und da geht es nicht darum, was kriege ich dafür, sondern da geht es darum, wie schaffen wir Zukunft gemeinsam. Und daran partizipieren dann auch immer beide, die genau diesem Weg gehen. Und das ist bei uns auch ganz wichtig auf Asset gewesen. Eben, wir sind da, wie gesagt, Datenschutz, es gibt noch andere Bereiche, Controlling und was auch kommt in Controlling und Buchhaltung. Kann man heutzutage sehr viel automatisieren mit KI, auch hoch effizient gestalten, aber dafür brauchen wir, haben wir auch Wissen, Partner, die sich genau wirklich auskennen, wie läuft eine Buchung ab, was ist wichtig. Also wir wissen, Unternehmer wissen wir das, aber ich würde jetzt nicht sagen, dass ich das so einer, extrem hohen Qualität allgemein zur Verfügung stellen würde, sondern das muss jemand sein, der ein wirklich richtig gutes Verständnis hat. So, um das zu automatisieren. Und das gibt über Partnerschaften. Das geht nicht zu Sachen, wir machen es selber oder wir machen das ja, aber dann am Ende des Tages erzeugst du eine Scheiß-Produkt, auf euch gesagt.

SPEAKER_00 43:28

Ja, absolut. Und ich glaube auch, dass was du gerade so schön beschreibst, ist die Komplexität, mit der ich ja zu tun habe. Vielleicht ist es ein bisschen weniger, wenn ich ein kleines Unternehmen habe, ein bisschen größer, wenn ich einen großen Mittelständler habe oder so. Aber letztendlich geht es doch darum, ein Team zu orchestrieren an Leuten, die ich brauche, um KI bei mir einzuführen. Ich habe das bei einem anderen Unternehmen mal begleiten dürfen, so aus einer Beiratsfunktion heraus. Da haben wir einen Incubator gebaut, so einen In-house-Incubator, und dann haben wir uns überlegt, Wen brauchen wir alles, wer muss in diesem Game mitspielen, damit wir zu dem Ergebnis kommen. Und der Witz ist, in diesen ganz gesamten Projekten, und vielleicht ist das auch eine Angst, die wir nehmen können, ja, geht es am Ende vielleicht um 10, 20 Prozent Technologie. Also welche Software setzen wir ein und so weiter. Ansonsten ist das ganz viel Erfahrung, es ist ganz viel Einbindung der Mitarbeiter, Ängste abbauen, wie implementieren wir das Ganze. So, und ich glaube, worauf man sich ja durchaus auch freuen kann als C-Level, ist, wir spielen ja am Ende mit Daten, also spielen Anführungsstrichen. Das heißt, wir können ja genau ableiten, wie wir auf das Ergebnis gekommen sind. Wir haben genaue KPIs, also noch präziser kannst du ja fast nicht berechnen. Und du kannst dich in Iterationsprozessen ja dahin bewegen, dass du sagst, okay, wie schaffen wir es, den Umsatz, jetzt ein plattes Beispiel, um 25 Prozent zu heben? Unser Wettbewerber, der entwickelt sich in die Richtung, ja, was machen wir in dieser Situation? Also auch unternehmensstrategische Fragen. Welche neuen Märkte können wir uns erschließen? Was würde uns zerstören, disruptive Konzepte, ja? Wo müssen wir vielleicht eine Entwicklung, eine Innovation entwickeln, weil sonst morgen übers Wochenende ein Startup diesen Hack macht, ja, und sich zwischen uns und den Kunden stellt und so weiter. Also da gibt es so viele Fragen und ich glaube, man braucht ein Team, mit dem man das diskutieren kann. Wo man dann in der entsprechenden, weiß ich nicht, einmal im Monat Minimum, ja, dass ich einfach mal mit meinem Team mit externen und internen Leuten spreche und mal solche Themen. Wie so eine Mastermind. Aber. Absolut.

SPEAKER_01 45:38

Ich glaube, das ist auch, hab ich auch eingangs gesagt, das ist eher auch ein Change Management, wenn du es heute noch nicht so tust. Also Unternehmen, die Leute einfach, ich bin kein Freund von, klar, ich bin eine Freund nicht von Appointments, ich bin ein Freund von Ziel. Ziel und halt. Und der Weg dahin ist für mich als Unternehmer nicht primär der wichtigste, sondern für mich ist es, reichen wir das Ziel in Qualität und Zeit und natürlich auch im Rahmen des Budgets. Und es ist, glaube ich, wichtiger eher, die Leute auch mal zu sagen, hey, die können ja zum Beispiel, dass man sagt, okay, man hat ein Team oder Mitarbeiter in der Firma, die sich hiermit beschäftigen, dass sie einfach mal eine längere Mittagspause machen, zwei, drei Stunden, dass sie sich halt da, aber genau mit diesem Ziel, wir wissen, wir müssen in zehn Tagen oder in fünf Tagen müssen wir dazu ein Ergebnis liefern. Und ich bin, ich liebe, ich liebe den Weg des Ziels, nicht dem Weg dahin. Und das ist, glaube ich, auch ein Umdenken. Denkt man noch ein 9 to 5 oder denkt man ergebnisorientiert, Tagesziele, Wochenziele. Und ich glaube, wenn man die Menschen da so hinsetzt, sagt er, Treffen machen quasi Gesprächskreis, weiß ich nicht, ob das kreativ ist, sondern ich glaube, Menschen, die mit solchen kreativen Technologien oder Innovationstechnologien sich beschäftigen müssen, die brauchen ein Umfeld, wo sie frei sein können, wo sie auch unter sie nicht in Zwang sagen, oh, jetzt von 16 bis 18 Uhr sitzen wir zusammen und unterhalten uns mal nicht, sondern das geht, glaube ich, nur über diesen Weg, lockere Atmosphäre zur Verfügung zu stellen. Bedeutet nicht das Time zu tracken und sagen, du warst jetzt aber von 12 bis 15 Uhr beim Mittagessen oder bis 14, sondern die Frage eher, wie war euer Meeting? Habt ihr während Mittagessen? Was ist ein Outcome gewesen, ist viel produktiver. Und das ist auch Kulturchange, der stattfindet und der auch funktioniert. Historisch sind in den letzten Jahren, wenn man irgendwelche Digitalisierungsprojekte, da gab es diese Arbeitskreise, die sind meistens entweder gescheitert. Freiwillig sind nicht extra vergütet, dann will es auch niemand machen. Ich glaube, auch wenn man den Leuten eine mehr Freiheit zur Verfügung stellt, aber mit einem klaren Ziel und mit einem klaren Deadline, kann man auch sich konsequent auf das einfordern. Zu sagen, ja, die Deadline bis dahin, ihr wart fünfmal essen, warum ist da nichts rausgekommen? Scheiler. Das heißt, es wird ein messbares Ergebnis, man unterhält sich sachlich auf ein messbaren Ergebnis und nicht auf dem Weg dahin, weil der Weg dahin macht jeder anders. Der eine macht so, der andere so. Am Ende des Tages ist der Weg völlig egal, wenn das Ziel in Qualität, Zeit und Budget bleibt, der Weg dahin.

SPEAKER_00 48:32

Absolut, bin ich völlig bei dir. Und ich glaube, man muss jemanden im Unternehmen finden, der Geschwindigkeit kann. Weißt du, ich erlebe das ziemlich oft, auch wenn ich zum Beispiel über Partnerschaften rede mit dem Bundesverband, da rede ich dann mit anderen Verbänden und Netzwerken und so weiter. Und wenn ich dann immer höre, ja, wir haben da jetzt in 14 Tagen eine Tagung und da werden wir das mal besprechen, dann hake ich danach, wie ist dies gelaufen, war es ein schönes Event, was waren die Ergebnisse, ja, das ist jetzt nochmal in einem Arbeitskreis, so, weißt du, und da vergehen Wochen, Monate, unfassbar. Und ich glaube, du musst im Unternehmen jemanden finden, und meinetwegen ist das ein Praktikant oder eine Praktikantin, ja, so. Die, und wenn es nur die Organisation ist, ja, dass die zum Beispiel sagt, pass mal auf, wir machen jetzt einen Sprint, wir geben QLero die Chance, in zwei Wochen uns Ergebnisse zu liefern. So. Und wenn du dann, wenn du dann nämlich Dienstleister hast, die dann sagen, ach du, das ist in zwei Wochen, das geht nicht, wir brauchen da jetzt ungefähr drei Monate, weil wir machen erstmal noch einen schönen Workshop, ja, dann gibt es eine Handlungsempfehlung nach drei Monaten, ja. Dann machen wir euch eine schöne Roadmap und circa sechs, acht Wochen später, ja, können wir dann ein Kick-Off machen. So.

SPEAKER_01 49:49

Ja, Katastrophe. Also wir haben da genauso ein Modell. Also wir, wir haben Moritz und ich haben uns da genau, also Morit und ich haben uns da wirklich viel Gedanken drüber gemacht. Wir hatten die an, wir haben uns gesagt, wir starten mit dem Produkt Make It und hatten dann im Rahmen dessen ganz viele Rückfragen. Mensch, wie kann man das, Moritz und ich komme aus der Capex-Welt, das heißt Ergebnis, nicht Zeit gegen Geld, sondern Ergebnis gegen Geld. Und wir haben gesagt, okay, Mensch, wie können wir, also für einen Chef oder für einen Unternehmer ist doch immer wichtig, Risiko, Zeit und Outcome bewerten zu können. Das heißt, was du gerade beschrieben hast, ist der typische Heute Case. Bedeutet, ich hole mir zwei Berater, lass die sechs Monate laufen, bin dann ein halbes Jahr später 250.000 Euro weniger, bin genauso schlau wie vorher und bin eigentlich nicht weiter. Also auf diesen Case steht Morus nämlich überhaupt nicht. Wir haben dann gesagt, okay, lass uns da eine Modulebene bauen zu Festpreis, zu gewissen Rahmen, wo der Kunde weiß, okay, das kickt ja dafür, also der Modul 1 zum Beispiel, eben Modul A ist so ein Stakeholder-Gespräch, wo wir das Transkript die Anforderungen aufnehmen, wo wir einen Mini-Pock daraus generieren, wo dann der Kunde im Grunde auf Basis des Mini-Pocks sieht, okay, funktioniert der Case oder nicht. Das ist Modul A, kostet, ich sag mal, 9000 Euro, das ist wirklich der faktische Preis aktuell. Das heißt, es ist ein festplanbarer Investment in der kürzesten Zeit, wir sprechen in dieser Iteration, was ich gerade gesagt habe, von vier bis fünf Tagen, also vier Tagen, kann man sagen, ist das diese Evaluierung abgeschlossen. Was man vorher, genau wie du es gerade beschrieben hast, ich sag mal, mit Reise nach Jerusalem gespielt hat, man hat von angefangen und wenn man hinten angekommen ist, hat man vorhin wieder angefangen. Das funktioniert nicht mehr, dieses Geschäftsmodell, weil die Unternehmer mittlerweile oder die Kunden, die sind ja, die leben auch in dieser Zeit, wo wir leben. Das heißt, wir wissen, welche Chancen es gibt. Und nicht ohne stellen die ganzen großen Beratungsunternehmen um dann auch Berater frei, weil die genau wissen, die Welle fängt jetzt erst an. Und das ist der Weg, glaube ich, wie man heutzutage Planbarkeit schaffen kann, genau mit diesen modernen Technologien, ohne unnötiges Investment, was die letzten Jahre betrieben wurden, ist, Beratungsleistung abzurufen, ohne Ergebnis. Und am Ende des Tages kommt man nur voran, wenn man in der kürzesten Zeit ein relativ schnelles Ergebnis, ein qualitatives, also ich denke immer so ein Dreieck, Qualität, Zeit und Budget, um dann eine Entscheidung zu treffen. A, B und C, D. Diese Wege muss ich als Unternehmer gehen, wenn ich das Ziel erreichen möchte. Und das ist eine Riesenchance. Also, und das, da fängt auch schon effizientes Arbeiten an und auch effizientes Cash Management. Ich brauche keine Beratungsunnehmen mehr, die 250.000 quasi in sechs Monaten durchschießen, sondern habe vielleicht ein Investment um das gleiche Ergebnis mit 50.000, 60.000 Euro.

SPEAKER_00 53:00

Ja. Und ich glaube, das ist auch ein guter Indikator für viele Unternehmen, zu erkennen, sitze ich jetzt hier mit einem Profi und ist das eine Lösung, die ich in Frage oder in Betracht ziehe? Oder fühlt sich das an wie früher? Also wenn ich so einen Beratungsprozess erstmal absolvieren muss, mit Workshops und was auch immer, Yoga-Stunde noch meine Balance zu finden. Oder erlebe ich ein, hey, nächste Woche zeigen wir dir, wie mit deinen Daten kannst du den Live-Betrieb erleben. Vielleicht noch nicht in deiner Infrastruktur, aber du kriegst einen Eindruck. Und das ist das, was mich total begeistert, weil ich will es dann auch haben. Ich will es dann auch zumindest mal das Erlebnis. Das läuft noch nicht in meinen Prozessen, na klar, muss ja implementiert werden, aber ich kriege einen konkreten Eindruck, weil das ist das, was für viele eine Blackbox ist. Viele können sich das nicht vorstellen, was bedeutet, was verändert das in meinem Unternehmen oder welchen neuen Blick bekomme ich auf meine Zahlen, auf meine Informationen im Unternehmen. Und das will ich eigentlich ziemlich schnell erleben.

SPEAKER_01 54:08

Genau, das ist, glaube ich, auch das Schöne daran. Und da braucht es noch nicht mal eine Woche heutzutage, wenn du als Stakeholder drei Stunden aussteuern kannst, was du jetzt machen möchtest, wo du Chancen siehst, da geht es auch gar nicht herum zu sagen, wie die Chance ausschauen soll, sondern wo du Chancen siehst, kannst du innerhalb von zwei, drei Tagen genauso im Mini-Pox, so ein erlebbare Umgebung anschauen und sagen, hey, ist die Logik, ist die Logik okay, weil die Logik im Grunde umgelegt worden ist in eine haptisch greifbaren Sicht, wo du vorher eben ein halbes Jahr oder länger gebraucht hast. Und darüber entsteht ein Nied am Ende des Tages. Und die Lösung dahinter plausibel und auf Basis des Kunden, auf Basis des Kundenanforderungen auch passen. Ansonsten hast du ein Produkt, was zwar gut ist, aber es funktioniert irgendwo, brauchst du auch nicht.

SPEAKER_00 55:09

Sehr spannend. Also ich glaube, dass ich glaube, dass wir, also in Deutschland, ihr seid der Beweis dafür, dass wir die Lösung alle da haben. Man muss einfach nur sich trauen, sich vielleicht auch einlassen ein Stück weit, ja, und sich sicher sein können, dass wenn wir hier euch empfehlen in ihrem Podcast, dass es auch eine echt gute Lösung ist. Mit Blick auf die Uhr, lieber Martin, noch eine Frage zu eurem Startup. Wo seid ihr gerade? Wo braucht ihr Support? Wie können wir euch unterstützen? Oder wenn ihr Leute zuhören, Investoren, Projektpartner oder was auch immer, was wäre so dein Wunsch? Nächste Phase?

SPEAKER_01 55:51

Also als Startup natürlich ist es immer, wir leben natürlich von Austausch. Das ist immer, wir lieben den Austausch, wir lieben auch einen gezielten Austausch, wir lieben auch natürlich Herausforderungen, das heißt, wo stehen die Kunden? Das ist für uns immer wichtig, Cases zu bekommen. Das ist jetzt mal so diese, sagen wir mal, Evaluierung bzw. Innovationsschaffung. Wir als Startup sind jetzt natürlich noch in der Go-to-Market-Strategie. Wir gehen jetzt davon aus, dass wir im nächsten März, spätestens April, mit dem Produkt auch live sind. Wir haben auch strategische Partnerschaften. Für uns sind natürlich auch Investor in der mittelfristigen Perspektive natürlich wichtig, weil wir wissen natürlich, das Produkt als solches können wir bis zum gewissen Level auch hinführen. Aber um wirkliches Scaling zu erzeugen, ist es dann, glaube ich, wichtig, wirklich auch nochmal höhere Investments reinzuführen. Also spreche ich mal anderthalb, zwei, drei Millionen. Wir haben jetzt selber natürlich schon sehr viel Investments selber auch reingesteckt. Weil wir grünen Wiese wegentwickelt haben, haben natürlich auch da Förderprojektmöglichkeiten genutzt. Also das war für uns natürlich schon auch wichtig, diese Finanzierungsmöglichen und Aufbaumöglichkeiten zu schaffen. Natürlich für uns geht es perspektivisch darum, das Produkt zu scalen. Und da ist natürlich auch immer Investor-Thema ein wichtiges Thema für uns. Ansonsten sind wir grundsätzlich immer auch offen für Reseller. Wir haben Reseller-Programme, wir haben Affiliate-Programme, wir haben Partnerprogramme, wir haben zum Beispiel mit Ionas strategische Partner, also wirklich wertschöpfende und große Partnerschaften. Wir haben aber auch viele kleinere Partnerschaften, die sagen: Mensch, wir vertreiben das Produkt mit, da gibt es natürlich ein gewisses Zielfokus. Da sind wir grundsätzlich immer offen für sowas. Weil wir wissen, wir müssen Benefits, der Kunde, wenn wir den Kunden sein Problem lösen können, dann müssen wir das, schaffen wir das nicht allein, sondern da brauchen wir auf dem Weg da im Strategie, Partnerschaften, Menschen, die genau diese Chance auch sehen und sagen, Mensch, das unterstützen wir. Also grundsätzlich, das sind so die drei Hauptgebiete, wo, glaube ich, sinnvoll ist und wo wir sagen, das ist wohl strategisch auch zielführend.

SPEAKER_00 58:20

Ja. Ich bringe mal unsere Hörer auf eine Idee, weil das, was du erzählst, passt ja perfekt unser Venture-Clienting-Thema. Also Venture Clienting bedeutet, ich als Mittelständler kaufe die Lösung eines Startups, also ein Produkt beispielsweise oder eine Dienstleistung, damit ich innovieren kann, weil ich das aus eigener Kraft, weil mir die KI-Kompetenzen fehlen, die Leute nicht habe oder was auch immer, nicht unbedingt kann. Und vielleicht habe ich auch die Zeit nicht, weil ich in meinem Daily Business bin und sage, hey, was interessiert mich KI? Ich muss jetzt meine Maschinen warten und solche Sachen machen. Also deswegen kaufe ich die Lösung von einem Startup, kann dadurch innovieren, das Startup überlebt im Markt, kann ein Gebotstrapp wachsen und ich habe Zeit in der Zusammenarbeit, sechs Monate, zwölf Monate, keine Ahnung, anderthalb Jahre, dass ich auch die Zusammenarbeit ausprobieren kann. Ist das sympathisch? Macht das Spaß mit Martin und seinem Team? Und dann kann ich ja immer noch überlegen, ob ich da rein investiere und sage, weißt du was, ich würde mich gerne beteiligen an deinem Unternehmen. Also wenn ich ein Mittelständler wäre, ich würde mich beteiligen in der Form, dass ich sage, hey, lass uns zusammenarbeiten, ob die persönliche Chemie passt, ja. Und wenn das passt, was Besseres kann mir doch gar nicht passieren. Ihr entwickelt die Software, ich bin als Mittelständer beteiligt, ich profitiere von der Software und ihr lizenziert das Ding auch noch aus an andere Firmen und ich paritiere damit. Also, das ist ein No-Brainer. Und wir wissen, dass wir in einem halben Jahr oder in einem Jahr darüber nicht mehr reden können, weil ihr seid unter Dach und Fach, habt eure Partnerschaften, seid etabliert. Das ist eine Riesenchance für Unternehmen.

SPEAKER_01 59:53

Also das habe ich vor kurzem ganz witzigerweise einen gleichen Satz von unserer Bank quasi gehört. Wir haben einen KfW-Kredit beantragt gehabt und der Kollege hat das relativ schnell verstanden und sagt dann, ja, ganz ehrlich, ist ein Lowburner. Also das Ding, so wie wir es gebaut haben oder so in der Logik, wir brauchen natürlich am Anfang auch sehr viel Feedback noch, weil gerade wenn du mit dem Produkt am Markt gehst und du in Aula gibt es noch natürlich auch Testkunden, sind wir immer offen, dass man sagt, okay, man hat eine gewisse Testkundenlaufzeit. Wir sind da also im Grunde, wir brauchen auch Feedback. Das haben wir auch schon mit Testkunden gemacht. Wir haben verschiedene Gruppen, aber auch gerade am Go-to-Market ist es wichtig, wir haben das auch in der Plattform integriert. Ein Voting-System, was ist gut, was ist schlecht, was wünsche ich sich der Kunde noch, das brauchen wir.

SPEAKER_00 1:00:44

Aber ich meine, was ich kaufe ja auch noch eure Erfahrung dazu, ja, mit dir und Moritz, deinem Co-Founder, Grüße gehen raus an dieser Stelle. Das ist ja nochmal geballtes Wissen. Also ihr seid ja nicht irgendwie, weiß ich nicht, ein paar 18-Jährige, die eine coole Idee hatten, ja, sondern ihr habt ja wirklich fundiertes Wissen, was da unter der Motorhaube steckt. Das ist der Oldtimer.

SPEAKER_01 1:01:06

Also bei uns ist genauso aufgeteilt, Moritz ist der, hat Moritz hat über 25 Jahre wirklich technische Erfahrung. Und ich bin Kaufmann und Stratege, das heißt vertriebslastig unterwegs und strategisch unterwegs. Und das haben wir gut aufgeteilt, aber wir merken, dass diese Kombination eigentlich ein Gottesgeschenk ist, weil das haben viele gar nicht. Und deswegen pflegen wir das auch, weil wir genau diese zwei Aspekte zusammenführen können. Und das ist, glaube ich, auch ein ganz wichtiger Asset. Und wir, wie hat es auch schon gesagt, wir haben Historie, also ein bisschen Ü40, sowohl Moritz als auch ich. Ich bin ja auch knapp früher. Ich bin auch knapp drüber.

SPEAKER_04 1:01:49

Seit Jahren knapp drüber.

SPEAKER_01 1:01:53

Nee, bei mir sind es tatsächlich nur zwei Jahre über Ü40 drüber.

SPEAKER_00 1:01:59

Bei mir ist mehr, aber das verschweige ich jetzt hier. Martin, wir müssen Schluss machen. Wir machen den Sack auch an dieser Stelle zu. Ich fand es total spannend. Wir haben einen echt coolen Tipp rausgegeben, jetzt am Ende. Also ich finde, das sollte man sich wirklich überlegen, ob man nicht hier mal nochmal über einen ganz anderen Move nachdenkt. So, das war der Wink mit dem Zaunfall. Und ich würde gerne dir das Schlusswort für diese Podcast-Folge überlassen mit der Frage, wenn du eine Sache auf dieser Welt verändern dürftest, mit oder ohne KI, was wäre das?

SPEAKER_01 1:02:29

Die 15% Fokus im Leben stärker umzusetzen.

SPEAKER_00 1:02:37

Gut, das lassen wir genauso stehen, darüber können wir jetzt alle mal nachdenken. Vielen Dank für deine Zeit und ich freue mich auf ein Update. Wir werden auf jeden Fall noch eine Podcast-Folge machen und berichten, was da rausgekommen ist in den nächsten Wochen und Monaten. Vielen Dank, Martin, für deine Zeit.