Digitale Souveränität ist ein bewusst gemanagter Kontrollverlust. (#1263)

Tobias Hackbarth verantwortet KI Services bei DB Systel und spricht in dieser Folge über digitale Souveränität, Sicherheit und den realen Einsatz von KI in einem der komplexesten Infrastruktursysteme Deutschlands. Im Zentrum steht die Frage, wie sich generative KI in einem regulierten, sicherheitskritischen Umfeld produktiv einführen lässt, ohne Kontrolle, Datenschutz oder Stabilität zu gefährden. Es geht um BahnGPT, den Spagat zwischen Innovation und Compliance sowie die strategische Abhängigkeit von globalen Cloud Anbietern. Zugleich zeigt das Gespräch, warum Agentic AI die nächste echte Umbruchphase für Unternehmen markieren könnte.

Zu den Shownotes:

⁠https://open.substack.com/pub/ventureaibriefing/p/digitale-souveranitat-ist-ein-bewusst

This is a public episode. If you'd like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit ventureaibriefing.substack.com/subscribe

Transcript

SPEAKER_02 0:12

So, es ist wieder Zeit für eine neue Folge hier im VentureAI Podcast. Wir sprechen heute über eines der meistdiskutierten Themen der deutschen Wirtschaft. Wie viel digitale Souveränität ist in Zeiten von globalen Cloud-Giganten eigentlich noch realistisch? Mein Gast verantwortet die KI-Services bei einem der größten Arbeitgeber des Landes, der Deutschen Bahn. Er muss den Spagat schaffen zwischen strengen Compliance-Vorgaben und dem Tempo der technologischen Entwicklung. Wie man ein Tool wie Bahn-GPT in einem so komplexen Umfeld ausrollt und wo die Reise für die digitale Schiene hingeht, darüber spreche ich heute mit dem IT-Manager der Deutschen Bahn, bei DB Systere, Tobias Hackbart. Hallo Tobi.

SPEAKER_00 0:55

Einen Namen. Schön hier sein zu können.

SPEAKER_02 0:57

Schön, dass du da bist und dir Zeit nimmst. Tobi, du bist nicht nur IT-Manager bei DB Systeme, sondern auch Vice-Präsident für AI Adoption und Transformation beim Bundesverband für KI-Transformation und bringst dadurch natürlich voll wertvolle Erkenntnisse für Konzerne in unser Netzwerk. Damit dich unsere Zuschauer hier noch ein bisschen näher und besser kennenlernen können, gib uns doch mal so ein kleines Intro zu dir. Wer bist du so als Privatperson? Und nimm uns mal mit auf eine Reise durch deine berufliche Entwicklung.

SPEAKER_00 1:30

Ja, gerne. Ich glaube, ich bin privat super langweilig, weil was ich beruflich mache, mag ich auch privat am meisten. Das heißt, mich interessiert sehr viel, sehr viel IT-Kram, darüber auch alles, was so Richtung Börsen und Bitcoins und Kryptowährungen und sowas geht. Also es ist spannend für mich, einfach auch die Technologie dahinter mit Blockchain und dass man damit rumexperimentiert kommt, kommt selber dazu. Jetzt seit kurzem habe ich Wipecoding für mich entdeckt. Das heißt, versuche wieder ein bisschen zu entwickeln. Und bin so auch dann damals zur Bahn gekommen als Wirtschaftsinformatiker. Immer mehr festgestellt, dass ich für die IT doch nicht schlau genug bin. Deswegen eher den Wirtschaftsteil mitgenommen und dann in die Product Owner-Schiene gerutscht, so heißt es bei der Bahn, also fachliche Führungskraft für Teams. Und dann über einen Zufall in Chatbots und damit in KI eingerutscht und dann immer mehr, immer coole Themen gemacht. Am Anfang noch mit klassischer ML, zum Beispiel unsere Bewerbung bei der Deutschen Bahn über den Chatbot, die jetzt schon fünf oder sechs Jahre, glaube ich, sogar live ist. Waren wir einer der ersten auf dem Markt, wo man sich per Sprache in 20, 30 Sekunden bei der Deutschen Bahn bewerben kann. Und hat damals zu dem Zeitpunkt, an dem gerade IT-Kräfte und auch generell Fachkräfte, die wir suchen, so wichtig sind, echt viel unterstützt. Also wir haben ein Drittel mehr Bewerbungen bekommen zu dem Zeitpunkt darüber. Genau. Und dadurch, dass ich KI war und Chatbots gemacht habe, die vorher ja keinen interessiert haben im Bereich KI, das war ja so ein nettes Produkt, wo man Fragen und Antworten machen kann, bis dann, ob mir auf die Idee kam, ChatGPT rauszubringen und dann stand das ganze Thema im Mittelpunkt. Und seitdem dann immer dabei geblieben und auch mit spannenden Themen gemischt. Also KI ist ja nur eine Technologie und die, damit willst du ja irgendetwas lösen und dann kommen ja andere Themen dazu und mischen das. Und je nachdem, was dazu kommt, wird es natürlich sehr interessant. Und bei der Bahn haben wir viel den Kontext Safety natürlich. Also wie sicher ist das eigentlich? Gar nicht nur die digitale Souveränität, sondern auch die Sicherheit, einfach Entscheidungen, Halluzinationen, das ganze Thema. Und genau, das mache ich bis heute. Die Sachen versuche ich da zu lösen und auch natürlich so ein bisschen immer die Bahn ein Stück weit besser zu machen. Die Bahn ist sehr groß, das heißt, es funktioniert leider nicht. Dass man selbst mit ganz vielen motivierten Personen das ganz schnell ändern kann. Einfach, man kann über die Zeit aus meiner Sicht sehr, sehr viel und sehr, sehr gute Mehrwerte bringen. Und da, das ist so mein Drive, genau. Und privat bereite ich mich im Prinzip dann darauf vor, dass ich am nächsten Tag ein Stück schlauer bin auf der Arbeit. Und jetzt seit einem Monat tatsächlich habe ich meinen Doktor angefangen. Sehr cool. Ich promoriere oder wurde akzeptiert zur Promotion. Auch mit Fokus auf Agentic AI. Also ich will da ganz konkret gucken, wie man in Unternehmen, in der Produktion von Unternehmen auch Agentic AI einsetzen kann und auch, wie sich das verändert. Also das technologische Problem ist aus meiner Sicht da das Kleinste, sondern eher das alles drumherum, Organisation. Welche Berufe haben wir eigentlich in Zukunft und so weiter und so fort.

SPEAKER_02 4:49

So gesehen ja ein Traumberuf, den du hast, denn du beschäftigst dich ja nicht nur privat damit, sondern dann eben auch beruflich. Also du wechselst eigentlich nur dann den Schreibtisch. Wenn du in den Job gehst. Kann man so sagen. Seitdem ich dich kenne, habe ich mich gefragt, was war Tobi wohl für ein Schüler in der Schule? Warst du der da ganz vorne total schlau und wissbegierig oder eher so hinten der so Breaking the Rules-Style?

SPEAKER_00 5:23

Ich war so die Mitte, glaube ich. Breaking the Rules habe ich auch mit eingebaut und immer wieder gelernt, dass es keine gute Idee ist. Ich, äh mein, mein in meinem ersten Bewerbungsgespräch tatsächlich hatte mein damaliger Dannchef, hat gesagt, ich habe Mut zur Lücke. Das war, glaube ich, auch so mein Ansatz in der Schule. Das heißt, mein Fokus war immer zwischen gut und befriedigend unterwegs zu sein. Also nah, weit genug weg vom Ich schafft das Schuljahr nicht, aber auch nicht so weit vorne, dass ich gesagt habe, ich muss da wirklich mich anstrengen und Zeit investieren. Und hatte tatsächlich das Glück, dass mir viele Sachen in der Schule und auch im Studien einfach leicht zu lernen gefallen sind. Also Lernen ist, denke ich, ein Skill von mir, aber ich bin eher so 80, 20 unterwegs. Also für die letzten 20 Prozent habe ich bis heute sehr wenig Motivation, an manchmal.

SPEAKER_02 6:14

Ja, sehr cool. Wenn ich an Deutsche Bahn denke, und das war auch anders, ich habe anders über Deutsche Bahn nachgedacht, bis ich dich kennengelernt habe und du mir so ein bisschen Einblicke gegeben hast, woran arbeitet ihr, wie muss man sich das an oder wie fühlt sich das an, bei der Deutschen Bahn zu arbeiten? Bei mir war immer Schiene, Schiene, Schiene, also hohe Komplexität, weil das musst du ja auch irgendwie managen. Du hast die Leute, die am Gleis arbeiten, ja, in jedweder Form, ob im Zug an der Bahnsteinkante oder was auch immer. Und du hast aber Technologie und Technologie fühlt man nicht so nach draußen. Also da hätte ich jetzt keine konkreten Ideen, an welchen Projekten ihr arbeitet. Wie war das für dich, als du da angefangen hast und angefangen hast, auch da mal reinzuschauen, was waren eigentlich so die Abteilung, wie groß ist das oder eine Ahnung zu bekommen, wie groß das überhaupt sein könnte.

SPEAKER_00 7:08

Ja, ich, also ich bin jetzt fast zehn Jahre da mit dualem Studium und ich frage mich bis heute manchmal, wie die Leute, die es tatsächlich tun, es schaffen, dass ein Zug von A nach B fährt und dann auch noch in den Dimensionen. Also ich finde das ganze Konstrukt beeindruckend. Also vor allem auch die Menschen, die es mit Fachwissen und viel Einsatz am Laufen halten. Und mich hat es am Anfang überfahren. Ehrlicherweise wusste ich, als ich mich beworben habe, gar nicht, dass es nicht nur Deutsche Bahn ist, sondern tatsächlich knapp über 800 Tochterunternehmen unter der Holding oder als Töchter anderer Unternehmen. Und man verliert natürlich völlig den Überblick. Also allein die DB Systl, in der ich arbeite, ist ja knapp über 6000 Mitarbeiter stark und fokussiert sich auf Kern-IT. Das schiebt sich immer mal so ein bisschen zwischen den Töchtergesellschaften. Aber das ist ja schon ein sehr großes Unternehmen mit sehr viel Komplexität und so weiter und so fort. Und im Bahnkontext, gerade bei den Großen, sind wir ja dann eher noch ein kleineres. Die DB Infragou mit knapp 70.000 Mitarbeitern ist nochmal ein ganz anderer Scope und ganz andere Strukturen, eine ganz andere Anzahl an Abteilungen auch. Und ja auch immer eine ganz andere Anforderung an dieses Unternehmen, wie sie sich organisieren muss. Die System ist IT, wir machen es gramm und wir wollen super agil sein und super schnell. Das funktioniert aber vielleicht in anderen Bereichen gar nicht und ganz anders, weil es eben anders ist, als es wie so ein eigener kleiner Markt da in der Deutschen Bahn, mit auch einer gewissen Art von Regulation über Normen und eigener Regulation. Und jetzt nach zehn Jahren, glaube ich, ich kenne in jedem, fast jedem Unternehmen Leute, die für meine Themen wichtig sind, aber darüber hinaus dann auch nicht viel mehr. Also da ist man dann wirklich auf Experten in den jeweiligen Unternehmen angewiesen und gute Unternehmen, um an die richtigen Bereiche ranzukommen. Und warum man die IT in diesem Bahnkonstrukt nicht so merkt, ist ja einfach, es ist halt sehr groß. Du kannst nicht einfach mal sagen, du equippst jetzt das gesamte Schienennetz mit einer neuen Technologie, weil das sind, ich meine, knapp über 14.000 Kilometer Schienennetz. Das ist ein bisschen Schienennetz, was du dann equippen musst mit Technologie. Das heißt, du brauchst sie sehr oft. Es gibt Pilotstrecken, es gibt gerade im Erzgebirge zum Beispiel Zugstrecken, da fahren Züge schon ganz anders, wie sie hier fahren. Und man darf natürlich auch nicht vergessen, in unserem eigentlichen Betrieb, da wo Züge fahren, wenn da Fehler passieren in der IT und Software ist nicht fehlerfrei, das sieht man überall, Videospiele, die verkauft werden für sehr viel Geld und sehr viel Fehler zum Beispiel noch haben. Aber wenn das in Bereichen wie bei uns passiert, können da unter anderem Menschen sterben. Ähnlich wie in der Luftfahrtindustrie und so weiter. Und das gilt es natürlich auf jeden Fall zu vermeiden. Das heißt, bis wir dann wirklich IT in eine Fläche bringen und auch gerade in Hochgeschwindigkeitsbereiche, wo ICEs und sowas waren, das dauert einfach. Also die Freigaben dauern, aber auch die Sicherheit, die man braucht, weil eben das Risiko auch entsprechend hoch geht. Also da ist keine Webseite dann weg oder es gibt finanzielle Schadenschäden oder auch nur, es gibt Data Breaches oder sowas. Nee, dann gibt es unter Umständen wirklich Tote und Verletzte und das ist logischerweise unser Prio-1-Thema, Sicherheit im beim Baden-Betrieb zu gewährleisten. Und in Deutschland sind wir auch sehr gut im Verhältnis zum weltweiten Fliegenkonstrukt, sind wir schon sehr sicher als Deutsche Bahn. Und das kommt logischerweise auch nicht von irgendwo her. Also man muss sich einen gewissen Trade-off machen zwischen Innovation und Sicherheit, aber die Tendenz wird aus meiner Sicht immer klar zur Sicherheit gehen, weil keiner setzt sich in Zug oder in Flugzeug, wenn er weiß, das ist nicht sicher, sondern man vertraut ja darauf, meine S-Bahn, wenn ich nachher nach Frankfurt fahre, die kommt an. Und ich komme gut an. Man geht ja nicht da rein und sagt, ja, ja, heute könnte ich einen Unfall bauen. Das wäre ja die falsche Grundmessage, die man vermittelt.

SPEAKER_02 11:22

Ist ja auch, ist es so, ist es kritische Infrastruktur? Eigentlich schon, oder?

SPEAKER_00 11:26

Also ich meine Teile, genau. Also wir haben einen Auftrag im Prinzip, unter anderem, ich kenne nicht alle Details, in gewisser Weise einen gewissen Teil vom Bahnbetrieb weiterhin sicherzustellen. Es fällt aber dadurch nicht alles in kritische Infrastruktur. Also es gibt weiterhin auch Dieseloks, die fahren ohne Oberleitung. Es gibt auch Weichen, die man manuell stellen kann, ohne Technologieweichen, aber an gewissen Stellen eben nicht mehr. Und das sind große Teile davon eben dann in der kritischen Infrastruktur. Und da ist dann nochmal besonders. Da geht es gar nicht nur um Sicherheit, sondern auch, dass wir immer bereit sind, das zu tun.

SPEAKER_02 12:06

Das ist interessant, weil es argumentiert sich natürlich von außen leicht und sagt, hey, warum kann der Zug nicht pünktlich fahren? Ja, auf der einen Seite. Aber auf der anderen Seite, wenn man sich mal überlegt, wie heterogen das Ganze auch mit der Zeit, mit den Jahren, Jahrzehnten gewachsen ist, dann tut sich natürlich einer leicht, der sagt, ich baue jetzt auf der grünen Wiese eine Schiene, modernster Technik, mit modernsten Zügen in Hochgeschwindigkeit. Oder ich muss das Bestehende ja erstmal warten, also bewahren, dass es in der Sicherheit, das du gerade angesprochen hast, auch weiterhin funktioniert und dann darauf noch Innovation drauf satteln. Gegebenenfalls Schienenstrecken komplett erneuern müssen, weil so ein Hochleistungszug einfach eine andere Belastung auch mit sich bringt. Genau, dann stellt sich für mich allerdings auch die Frage, wenn das ja so ein Riesentanker ist. Und ich fand damals TUI schon eine krasse Brand, ein krasses Unternehmen mit 250 Submarken oder Tochterfirmen, jetzt sagst du 800, ja, da kriege ich langsam so ein Gefühl davon, wie groß das eigentlich ist. Wie einfach war es für dich dann, sowas wie Bahn-GPT zu etablieren mit deinem Team? Waren alle offen, haben sich gefreut, ey, Andy ist der Tobi da, wir haben ChatGPT, würden wir gerne einsetzen, dürfen wir aber nicht. Wir brauchen jetzt eine Alternative. Oder habt ihr, also wie war so gerade die Anfänge dahingehend?

SPEAKER_00 13:37

Ja, Thema etablieren, ich glaube, etabliert ist es immer noch nicht. Also auch solche Themen dauern bei uns lange, bis sie etabliert sind. Einfach andere Leute haben einen ganz anderen Fokus. Und die brauchen, setzen heute nicht mal ChatGPT für ihre Arbeit ein, weil sie es gar nicht können, weil sie es gar nicht ergibt. Also auch wir sind da noch in einem Prozess. Wir haben jetzt so die ersten 70.000 Mitarbeiter, die da immer mal wieder unterwegs sind. Das heißt, man fokussiert sich erstmal auf Gruppen. Also man gerade mit Interessensvertretungen und Gremien und so diskutiert man natürlich immer jeden Mitarbeiter und muss gemeinsames Verständnis schaffen und was immer mitschwingt, was man, glaube ich, auch nicht glaubt. Also BahnGPT als Produkt ist live gegangen. Das ist eine App, das ist jetzt sowas wie ChatGPT, Not für die Bahn, mit immer mehr Bahnkontext und Bahndaten und so weiter. Und das ist super. Aber nebendran kommt eine Riesenlatte an Enablement. Da kommen eigene Schulungen nur für dieses Thema. Da kommen Web-Based-Trainings, In-Person-Trainings, Workshops, endlos Anzahlen an Vorträgen, die gehalten werden und Sessions, die man macht und wo man gemeinsam promptet und so weiter und so fort. Und das ist auch alles Teil davon. Also du kannst nicht auch nicht als IT-Dienstleister, auch nicht in der Deutschen Bahn und sicher in keinem Großkonzern in Deutschland, sagen, wir machen es jetzt und dann ist es da, sondern du musst es vorbereiten und du musst alles drumherum mitbringen. Du musst eine Geschichte erzählen. Du musst alle einschwören auf einem gemeinsamen Weg. So wollen wir das machen, so wenn wir das vorangehen, das bringt das und das, das hat diese Auswirkungen, wir haben diese Risiken, was passiert bei einer Halluzination? Was passiert, wenn da Regelwerk vertauscht wird durch die KI zum Beispiel und der Mitarbeiter es nicht merkt? Das heißt, man muss ihn auch aktiv informieren und zusätzlich, wie befähigst du die Leute? Das heißt, die Technologie ist wirklich immer nur ein Teil davon. Es gibt Sachen, da geht es sicher leichter und da geht es sicher automatisch. Aber auch ein ChatGPT einzusetzen als Privatperson ich, als das rauskam, war super klar, kein Problem. Stelle ich Fragen, hole mir Rezepte, nutzt es für irgendwelche Textschreiben, Übersetzungen und immer mit besseren Modellen, immer mehr, mit Funktionalitäten, immer mehr. Aber im Berufskontext, wenn man jetzt auch gerade nicht am Rechner sitzt, so wie wir beide, und da klar immer eine nahe Beziehung zu hat, ist natürlich die Frage auch, wie setzt du es überhaupt ein? Wo kannst du es einsetzen? Wo willst du dir, wo willst du es nicht? Und das eben in einem Bahnkontext. Und die Technologie dahinter, die uns vielleicht deutlich klarer ist, ist ja Leuten, die damit sich gar nicht beschäftigen, aus Berufsgrund, viel schwieriger auch zu verstehen. Da ist dann unklar, warum ist es nicht per Default auch mit dem Internet verbunden und die Daten werden live rausgesucht. Warum kennt er nicht die ganzen bahninternen Daten, die ich erwarte, dass sie da sind? Warum weiß er nicht, wie das Wetter gestern war und sowas? Also ist ja die Spanne sehr groß, weil das halt eine sehr hohe Komplexität ist. Und der Anspruch muss natürlich schon sein, die Komplexität wegzunehmen vom Anwender. Also wir müssten so viel, wie es geht, an Komplexität da wegnehmen und so viel wie möglich eben offensichtlich machen für die Nutzer und einfach machen. Und das ist einfach super schwer. Da sind wir heute auch noch nicht. Also wir haben heute logischerweise immer noch Leute, die an gewissen Stellen Fragen stellen, wo ich mir denke, klar, das hätte ich auch gefragt, hätte ich es nicht gewusst. Das fehlt einfach noch. In unserem ganzen Enablement, da haben wir nie drüber nachgedacht, einfach weil es so vielfältig ist. Weil genauso viele Unternehmen, wie wir haben, genauso viele Jobs und Jobgruppen vor allem haben wir. Das heißt, jeder macht irgendwas anderes und stell mal ein zentrales Tool bereit, was jedem unterstützt, dann in so einer Vielfalt.

SPEAKER_02 17:22

Und dann musst du ja auch die Stimmung halten. Du hast ja dann Leute, die sagen, mir hilft das überhaupt nichts, das ist gar nicht cool, ja. Und das wird dann an der Kaffeemaschine erzählt, das erzählt dann eine ganze Abteilung weiter und so weiter. Also du hast ja nicht nur immer die Nerds, so wie wir beide, die sich da rein sneaken und für die das total selbstverständlich ist, es auszuprobieren, sondern du hast halt auch, sag mal, meine Mama, die das am Anfang auch nicht so wahrgenommen hat, auch nicht so verfolgt hat oder sich nicht genau vorstellen könnte, was jetzt so ein ChatGPT macht, bis sie ja dann gesagt haben, gib doch mal das ein und guck mal, was passiert, ja. Und dann dieses Wow, ja. Und das natürlich noch gemünzt auf euer Business oder auf die jeweilige Fachabteilung, ja, oder auch an denjenigen, der dann eben unterwegs ist und nicht den ganzen Tag am Rechner verbringt, ja. Wie hilft es mir? Große Frage. Gibt es da, wenn du an diesen ganzen sehr transformativen Prozess, in dem ihr nach wie vor seid, ich weiß auch nicht, ob sowas jemals abgeschlossen sein kann, aber gab es so eine Strategie, die ihr verfolgt habt, wo du gesagt hast, oder wo du festgestellt hast, das hat am besten funktioniert?

SPEAKER_00 18:32

Was am besten funktioniert und am schlechtesten skalibar ist, ist Hands-On. Also die Leute da abzuholen, wo ihre Probleme sind. Also es ist, ich nenne das immer problembezogenes Enablement. Das heißt, du musst verstehen, wie die Leute arbeiten. Das ist ja auch so ein bisschen Business und IT zusammenbringen. Das ist ja auch, was lange auch der IT vorgeworfen wurde, ihr bastelt da irgendwas und keiner kann es benutzen am Ende. Wo ist denn dann eigentlich der Mehrwert? Und das ist halt auch was, was wir wirklich lernen mussten, auch in den Teams bei mir. Und gerade die Teams, die sich darauf fokussieren, das mit Leuten gemeinsam zu machen, was sind denn eigentlich eure Probleme? Und wie können wir denn eure Probleme damit lösen? Und dann kommst du viel tiefer rein. Und dann siehst du auch eigentlich dieses ganze Bild der Komplexität, um einen Zug von A nach B zu bringen, will ich es mal nennen. Da hängt ja noch ganz viel an verschiedenen Stellen mit dran, siehst du dadurch erst. Und es ist endlos wichtig aus meiner Sicht, sich darauf einzustellen, sich die Zeit zu nehmen, das zu verstehen, einzuarbeiten und dann genau in jedem Kontext individuell anzusetzen. Klar, du kannst viel wiederverwenden, ist ja so der klassische Consultantansatz, so 80% von deinem Foliendeck kannst du immer nehmen. Aber es ist auch die Geschichte, die du darum erzählst und auch mal die Lösungen, die du gemeinsam baust, gerade jetzt mit Wipecoding, einfach mal zusammen so ein kleines Tool zu prompten, das ist ja nicht mal mehr Coden, und zu gucken, wie es hilft und in welche Richtung das geht. Und das ist auch in der Produktentwicklung einfach sehr viel Arbeit, unabhängig jetzt von Bahn GPT, und auch positive Arbeit, aber Interviews führen mit den Leuten, wie arbeitet ihr eigentlich, wie macht ihr das, wie können wir helfen? Weil ich weiß es nicht, wer bin ich, dass ich mir anmaße, dass ich verstehe, wie die ganzen anderen Kollegen und Kolleginnen von mir arbeiten sollten, um Bahn GPT zu nutzen. Dem ganz anders. Ich will das für die Bahn, für meine User bauen. Und demnach muss ich von ihnen fragen, was braucht ihr, wie kann ich helfen? Und das ist ja der IT-Grundsatz eigentlich. Wie können wir helfen? Und daran richtet sich ja alles aus. Wir kommen nicht von der Technologie und wir kommen auch nicht von irgendeiner, vielleicht von einer tollen Idee, um irgendeinen Stein ins Rollen zu bringen. Aber am Ende lösen wir Probleme und im Geschäft und wollen da unsere Erleichterung schaffen im Business. Das heißt, wir brauchen die Leute, die es eigentlich wirklich tun, das Business, und die können uns das dann sagen. Und wo was wirklich gut ist, auch in der Bahn, dass gezielt dann auch Führungskräfte diesen Leuten versuchen, einen Rahmen zu geben, in dem sie überhaupt mal sowas ausprobieren können und dann mit uns überhaupt solche Sessions machen. Weil die kommen ja auch nicht morgens auf die Arbeit und denken sich, hoi, äh toll, heute zwei Stunden Workshop mit Tobias Hackpat. Genau das habe ich mir gewünscht. Und dadurch bleiben zwei Stunden andere Themen liegen. Also die Offenheit auch dafür, da ranzu gehen. Und die kommt logischerweise immer mehr, aber das Thema kommt auch immer mehr in die Fläche, aber die war auch von Anfang an da. Also wir sind, wir sind da sehr gut gestartet. Und was man natürlich nicht sieht, so ein bisschen hinter den Vorhängen, gibt es sehr, sehr, sehr viele Leute in der Bahn, die genau sowas auch machen. Also in der Bahn gibt es Leute, die eigene Blogs betreiben, um so Themen zu pushen, die auch aufklären, was geht, was geht nicht und so weiter. Also es Wie gesagt, wie so eine kleine eigene Welt, wie wahrscheinlich auch jeder Großkonzern. Und da gibt es ganz viele Leute, die, die das sehr gut und auch sehr verantwortungsvoll da versuchen zu promoten, will ich es mal nennen. Und gar nicht nur mein Service, sondern das Thema generell, also KI und Gen AI, LLM, Sigentic AI. Weil MarinGPT wird nicht jedes Problem lösen, was wir haben, logischerweise, sondern es ist einfach nur etwas, was wir jetzt haben, was uns einen Weg begleitet, wo wir einige Türen mit geöffnet haben, denke ich, und auch einige mit abgeholt haben. Aber ob das in zwei Jahren immer noch das Richtige ist, weiß ich nicht. Müssen die Nutzer entscheiden.

SPEAKER_02 22:40

Die Frage ist ja aber auch immer, wer initiiert das Ganze? Und das interessiert mich immer, wer sind die Leute? Ja, und du bist definitiv ein Image-Booster für die Deutsche Bahn in meiner Welt. Du bist jung, du bist smart, du interessierst dich in deiner ruhigen Art, glaube ich dir alles. Wenn ich Mitarbeiter bei der Deutschen Bahn wäre, würde ich mich auf dem Workshop mit dir freuen, weil ich weiß, er löst mein Problem. Das finde ich extrem wichtig, weil das ist auch, viele denken, jetzt haben wir KI und wir brauchen die Menschen nicht mehr. Wir brauchen genau die Menschen, die andere Menschen wieder mitnehmen auf einer Reise und genau wie du sagst, wer weiß, was in zwei, drei Jahren ist. Jetzt kümmern wir uns mal um das Thema und lösen heute die Probleme, die wir vielleicht morgen haben werden oder aktuell haben. Für mich ist die Frage, weißt du, ich habe IT immer so kennengelernt. Das war lange Zeit so die EDV-Abteilung in Unternehmen. Ich habe mich jetzt mit einem größeren Unternehmen unterhalten und die haben mir erzählt, wir machen jetzt KI und dann habe ich gesagt, wie sieht denn eure KI-Strategie aus? Wäre das fast hier für einen Podcast? Und da haben die gesagt, ja, können wir gerne machen. Wir haben jetzt Microsoft Copilot überall dazu gekauft als Lizenz. Und habe ich gesagt, okay, und ist das eure Strategie oder geht es da noch ein bisschen weiter? Und dann war es das bei denen dann halt. Und da habe ich mir gedacht, okay, keine Podcast-Folge. Weil es halt einfach eher so noch in dieser, wir probieren uns mal ein bisschen in den Tools aus, wir sind im Sandkasten unterwegs und wichtiger Prozess, vielleicht ein bisschen spät, ja, aber die Frage ist, wie geht es dann weiter? Und das wäre auch so meine Frage an dich: Eure KI-Strategie, daraus ein Unternehmensasset zu machen, in Richtung digitale Souveränität, stelle ich mir schwer vor, für eine deutsche Bahninfrastruktur mit so vielen Firmen. Ihr müsst ja zwangsläufig auf große Player sitzen, die dem USAI-Act folgen und die Daten einsehen können, weil sie auf amerikanischen Servern liegen oder eben auch auf europäischen Servern liegen. Wie habt ihr das gelöst?

SPEAKER_00 24:48

Also generell kann man sich ja mit Hyperscalern an alle Vorgaben und Gesetze halten, die es in der EU gibt. Also wir haben keine Daten in Amerika liegen, außer wir haben Tochterzweige, die in Amerika selbst ansässig sind, die haben logischerweise auch Daten da. Aber unsere ganze Daten, unsere ganzen Daten liegen in Europa und wir haben Verträge mit diesen Hyperscalern, die uns das auch zusichern und wir haben, also es ist immer ein Konstrukt. Du brauchst irgendwas, das hat ein Risiko. Und dann hast du dazwischen risikoreduzierende Maßnahmen, die sind entweder technisch oder organisatorisch. Technisch ist technisch ist Verschlüsselung und sowas. Und organisatorisch wäre eben ein Vertrag, wäre eben Mitarbeiter auch zu befähigen, ihnen da Transparenz zu geben, was passiert eigentlich, wenn ihr eure Daten auf SharePoint ablegt, welche Daten dürft ihr auf SharePoint ablegen, Klassifizierung von Dokumenten, da haben wir verschiedene Stufen und so weiter und so fort, um dann am Ende ein Restrisiko zu haben. Und das ist dann einfach eine Business-Entscheidung. Willst du dieses Restrisiko eingehen? Musst du das Restrisiko eingehen oder nicht? Na klar wäre es schön, wenn das alles aus, ich nenne es mal, europäischer Hand kommt und wir das alles nicht mehr brauchen. Aber es hat damals gerade, als die Bahn sich entschieden hat, den Enterprise-Teil wohlgemerkt. Also wir haben weiterhin nicht unsere Safety-Themen in der Cloud. Einfach, ich hatte es vorhin erwähnt, mit dem Risiko, was wir da haben, was ein ganz anderes ist und auch der Verantwortung, die wir übernehmen. Das ist nochmal ein ganz anderes Thema. Es ist, worauf wollte ich hinaus. Es ist weiterhin, da hat es damals einen riesen Boost gegeben, diese Cloud-Migration. Einfach unseren ganzen Assets in die Cloud zu kriegen. Und mir damals habe ich angefangen, ich kam mitten in der Zeit, ich habe es eigentlich nie so richtig verstanden. Warum? Bis man sich mal intensiv mit diesem Thema beschäftigt hat. Also einfach die Möglichkeit, von heute auf morgen statt sechs Monate auf Hardware zu warten, die man in ein selbstbetriebenes Rechenzentrum einbaut, zu sagen, hey, ich brauche 200, 300 neue virtuelle Maschinen, auf denen ich dieses unter jenes mache. So ging das ja damals los mit der Cloud oder mit den Hyperscalern, mit der Public Cloud. Und jetzt geht das ja weiter. Die grasen ja immer mehr ab, will ich es mal nennen. Und du kannst das Ganze trotzdem weiterhin so vendorunabhängig bauen. Also die wichtigsten Aspekte und die sind auch gut dokumentiert im Internet, ist ja immer so eine Exit-Strategie zu haben. Also wie kommst du eigentlich aus so einer Cloud, in welchem Zeitraum wieder raus? Sollte wirklich etwas passieren, weil garantieren kann das hier nie jemand. Und was man aber auch sagen muss, und kann ich auch jedem empfehlen, mal nachzulesen, viele von den Cloud-Providern tun sehr, sehr viel ja dafür. Also die sind ja nicht rein da entrane interessiert. Wir sind Amerikaner und wir bedienen hier die Europäer mit etwas, sondern Europa ist ein Riesenmarkt für die. Das heißt, die sind an Souveränität genauso interessiert wie wir, die Unternehmen. Und Amazon hat zum Beispiel im Dezember eine komplett unabhängige Region in Brandenburg aufgebaut. Da gibt es einen Haufen Dokumentation, wie sie da zum Beispiel auch mit deutschen Behörden zusammenarbeiten, wie die Arbeitsverträge gestrickt sind, um eben Europa, nenne ich es mal, zuzusichern, dass, wenn was passiert, können wir einen Cut machen, einen Riegel vorschieben, aber die Amazon Cloud läuft in dem Fall noch weiter. Microsoft ist ähnlich unterwegs. Das heißt, die haben grundlegend auch ein Interesse daran. Aber wie du auch vorhin schon gesagt hattest, die Anbieter, die wir in Deutschland haben, also ein StackId oder auch eine Telekom, die haben auch Ansätze, die haben auf jeden Fall auch alle eine Daseinsberechtigung und die werden ja auch immer, immer besser. Also StackId hat ja eine sehr klare und gute Strategie dahinter, hinter dem, was sie tun. Telekom hat eine gute Strategie, mit denen reden wir logischerweise auch. Es ist nicht so, dass wir da verschlossen sind oder kein Interesse haben. Nur die Bahn, alles in der Bahn logischerweise ist halt immer groß. Ist wie in jedem anderen Großkonzern. Das heißt, wir brauchen sehr viel CPU, wir brauchen sehr viel jetzt GPUs mit KI, gerade wenn wir Modelle selber hosten. Und am Ende, logischerweise, ist das bei allem hinter dem Risiko, steht ein Preis. Und die Frage ist auch, wie teuer ist es woanders? Was kostet es? Was ist wo billiger? Wer kann was liefern? Und die Bahn ist ja Sektorenauftraggeber. Das heißt, wir machen alle X Jahre eine EU-Vergabe. Wir sagen, wir suchen einen Cloud-Partner oder zwei Cloud-Partner als Dual-Vendostrategie, damit wir flexibel sind, auf welchen Vendor wir wann gehen? Und darauf bieten Vendoren eben an, zum Beispiel ABS, zum Beispiel Microsoft. Und da stehen natürlich auch solche Souveränitätsthemen drin, standen schon, werden jetzt wahrscheinlich noch intensiver drinstehen, um uns da eine Sicherheit zu geben als Konzern. Genau.

SPEAKER_02 30:03

Würde das neue Rechenzentrum von der Telekom, was sie ja in Kooperation mit Nvidia, ich glaube 100.000 GPUs haben die dann da verbaut, wäre das ausreichend für die Deutsche Bahn oder bräuchte man da noch ein paar mehr für euch?

SPEAKER_00 30:15

100.000 GPUs sollten auf jeden Fall für uns ausreichen. Das ist ja schon, ist ja schon eine Menge.

SPEAKER_02 30:20

Das ist nicht ein politisches Ziel, Tobi, jetzt mal ganz ehrlich. Ich meine, wenn ich dir zuhöre, dann nicke ich die ganze Zeit und sage mir, er hat recht, er hat recht, er hat recht. Und dann habe ich mein Unterbewusstsein, was mir die ganze Zeit sagt, hoffentlich hat er recht. Weil wir natürlich geopolitisch, merken wir ja gerade, da schickt einer irgendeinen Flugzeugträger Richtung Iran oder Venezuela oder wo auch immer hin. Also wir haben eine Unsicherheit und das ist oftmals für uns überhaupt nicht logisch oder erst im Nachhinein zu verstehen, dass Darump zum Beispiel seine amerikanischen Ziele und auch Companies fördert und fordert. Aber der ja sagen könnte, naja, gut, dann werde ich mal Microsoft anrufen und sagen, die beliefern Europa einfach mal mit den der Hälfte an Funktionalitäten, ja, beispielsweise so. Also wie gut können wir dann unser Office-Paket noch verwenden. Was ich sagen möchte ist, wir leben ja in Zeiten, in denen dieser Risikofaktor der geopolitischen Lage on top kommt. Also da reden wir nicht über Cybersecurity, irgendeinen Hacker möchte gern Zugang zu unserem System, sondern wir reden über einen US-Präsidenten, der für uns einfach nicht berechenbar ist. So, der trifft eine Entscheidung, ruft seine Buddies an, mit denen er jetzt letztens an so einer Riesentafel gesessen hat. Da waren sie alle, von Apple über Facebook und so weiter. Auch Microsoft und Oracle und wie sie alle heißen, waren da. Warum macht er das? Weil er sagt, wir haben die digitale Macht in der Welt. Wir können hier das steuern. Und das wiederum bedeutet ja schon eine Abhängigkeit. Und der USAI-Cloud heißt sie, ich weiß nicht genau. Aber was dort gilt, heißt eben auch, wir als Regierung in Amerika können auf europäische Server schauen. Und das kann man ja nicht ausschließen. Das kann ich bei der Telekom ausschließen, aber nicht bei einer Azure-Umgebung oder bei Microsoft oder bei einem wer auch immer. Ich weiß nicht, wie die Verträge da gestaltet sind, aber rein theoretisch kann der Geheimdienst, der Amerikaner, sich eure Daten anschauen.

SPEAKER_00 32:23

Ja, ich glaube, Geheimdienste sind nochmal eine ganz andere Hausnummer. Ich wage mir nicht anzumaßen, was die sehen dürfen und was nicht. Durchaus, also ich, das wird dann im Rahmen von diesen Vergaben eben auch mit einer Telekom wahrscheinlich diskutiert werden, ob das funktioniert, ob das eine Option ist, inwieweit die diesen Vergabekriterien da entsprechen und inwieweit eben nicht. Wir sehen auch das Risiko, daher auch die Exit-Strategie, also nichts, was wir in die Cloud nehmen, nehmen wir da rein ohne Exit-Strategie. Und dem Wissen, so kommen wir da in kurzer Zeit wieder raus aus der Cloud. Als diese Verträge geschlossen wurden, war die Lage natürlich noch eine andere. Da wurde es vorgedacht. Da sind auch Leute in diesen Vertragsthemen mit drin, auch von der Deutschen Bahn, die natürlich viel schlauer und weitdenkender sind als ich und da viele Themen mitgedacht haben, die da schon mit draufstehen, die ich damals selber gar nicht vermutet hätte, dass sie kommen. Und als Privatperson, wenn ich als Privatperson das machen würde, würde ich mir natürlich gucken, was gibt es für Angebote in Europa und was kann Europa auch selber tun und welche Lasten ziehe ich auch bewusst dahin. Also es ist sicher, es wird sicher nicht das Ziel sein und auch nicht, was wir leisten können als Europa insgesamt, dass wir solche Provider ersetzen. Dafür sind sie zu groß, dafür sind sie zu schnell und dafür hängen da Fortschritte und Investments dahinter, die wir nicht an allen Stellen mitgehen können, sondern wir müssen uns auf die Themen konzentrieren, aus meiner Sicht, die nur wir, nur hier können. Das ist Souveränität in einem gewissen Punkt. Die Frage ist dann, was ist in dieser Cloud wirklich souverän im Sinne von, wir können das liefern. Also die Vorteile von den aktuellen Hyperscalern sind ja auch die Services, die wir da mit drin nengen, in Sachen BI, in Sachen AI, in Sachen Data Management und so weiter und so fort, die viele Dinge effizienter und leichter machen. Und wir müssen uns halt auf die, also Europa auf die Kernthemen da konzentrieren und die bereitstellen. Und jeder Anbieter hat da seine Vor- und Nachteile. Die Telekom ist zum Beispiel auch ein großer Teil auf Open Source stützend. Das wäre für eine Deutsche Bahn zum Beispiel und für eine Shell und für alle Unternehmen, die Richtung diese Safety-Themen gehen, wieder schwierig mit Open Source. Da kann aber auch eine Telekom wieder gegenarbeiten. Das ist dann immer so eine Frage, wo ist der Markt, zu welchem Zeitpunkt, was kann er mit abdecken. Aber klar.

SPEAKER_02 34:59

Ich hätte ein gutes Gefühl, ohne euch jetzt direkt hier verheiraten zu wollen, ich habe daran gar keine Aktien, aber wenn ihr mit der Telekom zusammenarbeitet, ja, und man vielleicht so einen Onboarding-Prozess über die nächsten Jahre gestalten könnte, dass man sagt, ähnlich wie diese Gas-Russland-Thematik, oh, jetzt haben wir kein Gas mehr, wir müssen jetzt Gasterminals ganz schnell bauen, ja. Also nicht erst reagieren, wenn es zu spät ist, sondern dass man jetzt sagt, okay, es gibt da eine gewisse Unsicherheit, ja, wie kann man so sukzessive in eine deutsch-europäische Infrastruktur migrieren, anstatt, ja, wie gesagt, dann reagieren zu müssen, wenn es zu spät ist und wenn davon dann auch viel abhängt. Von der Deutschen Bahn hängt ja auch unsere Wirtschaft ab, ja. Das ist ja ein wesentlicher Teil der Infrastruktur, des Gütertransports und so weiter. Wäre ich eine gute Idee.

SPEAKER_00 35:55

Genau, auf jeden Fall. Also die, ich kann da nicht zu tief reingehen, aber was die Bahn und worin die Bahn wahrscheinlich auch sehr weit vorne ist in Deutschland oder wahrscheinlich in Europa, ist sicherzustellen, dass das bei uns wirklich wichtig ist. Dass das zum einen sicher ist und zum anderen läuft. Also da gibt es nach Wonne Pray ja ganz wenig Meldungen von der Deutschen Bahn, dass irgendetwas mal passiert ist und auch unsere Stabilität, gerade rund um IT und Co., ist ja sehr, sehr, sehr gut. Also da ist die Bahn in Sachen IT im Hintergrund wirklich wahrscheinlich eins der sichersten und stabilsten Unternehmen in Europa in dem Kontext. Und jetzt letzte Woche hat ja zum Beispiel auch Claudia Blattner da die Bahn explizit gelobt für das Agieren rund um die Cyberangriffe, die ja auch sehr groß und sehr heftig waren, so wenn man mal die Presse durchgeht. Und wenn unsere Sicherheitschefin, will ich es mal nennen, das für gut befindet, würde ich mich dem natürlich da anschließen. Ja.

SPEAKER_02 37:06

Vielleicht kannst du die Sicherheitschefin, wie heißt sie nochmal, bitte? Claudia Plattner. Claudia Plattner. An dieser Stelle viele Grüße. Vielleicht hat sie Lust, hier im Podcast mal vorbeizukommen, weil das Thema Cybersecurity, denke ich, ist auch nochmal ein ganz großes Thema in der Zukunft, auf die wir uns ja heute schon mit der Infrastruktur, über die wir gerade reden, perfekt vorbereiten, ob das KI ist, ob das auch gewisse technologische Souveränitäten in Sachen Rechenzentrum oder sowas sitzt. Also das finde ich nochmal einen ganz wichtigen Punkt. Wie managt ihr das bei der Deutschen Bahn? Weil ja auf der einen Seite gibt es ja auch diesen hohen, ja, großen wirtschaftlichen Druck in Sachen Investitionen. Da ist ja sehr viel Infrastruktur am Leben zu halten, im Live-Betrieb zu halten. Und auf der anderen Seite natürlich auch der Innovationsdruck. Also wie balanciert man das aus? Wie priorisiert man das Ganze?

SPEAKER_00 38:06

Ja, zusätzlich kommt auch der Sicherheitsdruck, logischerweise. Also das muss ja alles weiterhin sicher sein und wartbar. Also überhaupt das neben den Investitionen die Sanierung und das Durchhalten im Betrieb ist tatsächlich eine gute Frage, wie man das sauber managt. Prio 1 hat in der Bahn immer stabiler Betrieb, also Sicherheit und alles, was in diese Richtung geht. Innovation ist, je nachdem, wo man reinschaut, in der IT natürlich verhältnismäßig einfach. Es kommt was Neues raus und du probierst es aus. Und du probierst es mal schnell aus und dann weißt du, wie es geht. Innovation woanders, gerade im Bahnbetrieb ist natürlich was anderes, weil es kommt nicht morgen neuer ICE raus, den wir dann mal ausprobieren. Sondern das sind ja auch Experten von uns, die dann genau diese Themen angehen und zum Beispiel mit Siemens, zum Beispiel, also mit Unternehmen, die überhaupt Züge bauen können oder Gleise bauen oder die Technologie da drumherum, solche Themen ja auch als Erstling, als First Mover da angehen und in einem ganz nischigen Gebiet wirklich Richtung Innovation gehen. Und man sieht ja regelmäßig, dass da auch neue ICEs rauskommen mit neuen Technologien und diese Züge sind ja riesig. Da steckt ja auch eine Menge drin. Das ist ja nicht ein bisschen Schweißen und dann ist er da, sondern da ist ja heute schon eine Menge Technologie auch verbaut. Diese WLAN-Thematik zum Beispiel, dass überhaupt über das fast komplette Netz in ICEs, die zwischen 100 und 300 plus kmh fahren, eine WLAN-Verbindung für die komplette ICE-Besatzung. Für alle Fahrer. Es gibt ja WLAN, es ist an eigenen Stellen sehr übersichtlich, das in Sachen Geschwindigkeit, aber es kommt natürlich auch immer darauf an, wie viele Leute das sind und wie viel Traffic auf diesen WLAN ist. Und das ja wieder in einem Kontext von hoher Sicherheit. Das darf man nie vergessen. Das ist ja kein Handynetz, wo einfach jeder seinen 5G hat und super. Und das ist natürlich die zusätzliche Komplexität. Deswegen sind wir natürlich in der IT flott mit Innovation und probieren neue Sachen auch aus und wollen neue Sachen auch angehen. Müssen wir aber auch, weil der Anspruch an uns oder den wir an uns selber haben, ist ja, dass wir solche Sachen auch evaluieren und dann entscheiden, das ist das Richtige, den Weg wollen wir gehen und dann auch das tun als IT. Und darüber haben wir ja zum einen auch in Strahlwirkungen, aber das sind ja in gewisser Weise auch Grundvoraussetzungen. Also was vielleicht vorher in unserem Business nicht ging, kann ja teils an Limitierungen in der IT hängen. Und deswegen ist es gut, wenn die IT sich schneller entwickelt, um eben damit wieder neue Themenfelder, neue, ich nenne es mal, Märkte zu erschließen im Rahmen von dieser Deutschen Bahn, um da dann weiter zu adaptieren.

SPEAKER_02 41:09

Weil das ist ja ein ganz anderes Mindset. Also wenn ich dir zuhöre, dann sage ich, okay, hier findet Transformation statt, warum? Weil das aufs Geschäftsmodell einzahlt. Also wir optimieren nicht nur Prozesse, das wäre Effizienzsteigerung, das wäre Pimp die Raupe. Breiter Spoiler dran, Raupe, aber nicht Schmetterling, Transformation, Schmetterling, das, was du sagst, hey, wir überlegen uns, inwieweit das auf unsere Geschäftsmodelle oder neue Geschäftsmodelle einzahlt. Das erlebe ich so nicht in der Wirtschaft, also nicht in der Qualität. Was macht ihr anders? Also warum habt ihr da eine andere Haltung oder vielleicht auch eine andere Wertematrix? Weil das, was ich erlebe, ist, ich habe meine IT gebaut und die bewahre ich. Also bevor da was Neues entsteht, neuer Aufwand, ich brauche neue Mitarbeiter, muss Überstunden machen. Es ist ja nicht nur ein Sicherheitsrisiko, was Neues in meiner Infrastruktur zu lassen, sondern es ist ja auch, dann kann ich halt nicht mehr 17 Uhr nach Hause gehen, sondern ich muss halt Überstunden machen oder ich muss mich mit dem neuen Thema beschäftigen. Und dann muss ich auch noch Leute abholen, die das da auch noch benutzen am Ende. Warum funktioniert das bei euch anders? Woran liegt das?

SPEAKER_00 42:23

Also ich würde nicht sagen, dass es pauschal anders oder besser funktioniert als bei anderen. Meint das ist ein anderes? Ja, und ich glaube, dass viele Leute, die in einer Bahn arbeiten und auch Leute in der IT und generell haben schon eine sehr hohe Verbundenheit mit dem, was wir hier gesellschaftlich möglichst gut als Mehrwert bringen. Zum Beispiel fahren die Züge immer. 24,7 fahren Züge. Stellt auch keiner in Frage. Das heißt, 24,7 ist Action in der Deutschen Bahn. Das heißt, die IT im Hintergrund hat auch 24,7 Action. Da ist nicht groß, dass es irgendwie Verwunderung oder Diskussionen gibt, wenn wir nachts arbeiten müssen. Das heißt, 17 Uhr Feierabend funktioniert sowieso nicht. Das ist immer was zu tun und wir richten uns dann gerade in der IT natürlich nach den Zeiten, wo möglichst wenig Zugverkehr gerade ist. Und die Berufsverkehrszeiten sind da, wo andere anfängen, anfangen zu fahren. Tagsüber gibt es vielen anderen Traffic und abends ist auch wieder Berufsverkehr, weil die Leute nach Hause fahren. Das heißt, wir gucken dann, dass wir die Zeiten außerhalb von diesen Hochzeiten nehmen und dass es halt irgendwie zwischen null und fünf Uhr morgens in der Regel, um da in den Einsatz zu gehen. Und mit dem Ziel und ein ganz hohes, wie sagt man das, so ein moralisches Verständnis und ich bin weiterhin auch begeistert von ganz vielen Leuten, die wir hier haben, die wirklich einfach intrinsisch dieses System am Laufen halten wollten und einfach wissen, okay, das muss heute Nacht jemand machen. Und wenn jetzt keiner aufsprecht, bin ich in fünf Sekunden der Erste, der die Hand hebt. Also das Mindset ist schon beeindruckend. Ich glaube aber, das gibt es auch in vielen anderen Konzernen, weil du wirst nicht ohne solche Leute, die Bock haben, die wollen, die einfach hier was sicherstellen wollen fürs Unternehmen, funktionieren Unternehmen aus meiner Sicht nicht. Also das muss so sein, bin ich überzeugt von. Wäre ich schockiert, wenn es anders wäre.

SPEAKER_02 44:23

Und morgens um 3 Uhr mit Hoodie, weißt du so, und am Rechner noch schnell die Weiche stellen oder so meist. Also die metaphorische Weiche stellen, die ist ja cool.

SPEAKER_00 44:37

Genau, also es sind ja alles groß, man kann sich das vielleicht gar nicht vorstellen. Das sind zwischen 0 und 5 dann teilweise 200 Leute, die da verschiedene Sachen machen. Also wir können ja nicht einfach an einer Stelle was anfassen und auf einmal fliegt alles durch die Gegend. Das kann ja eine Person auch gar nicht reparieren. Das heißt, du musst alles natürlich sicherstellen, wenn du da irgendwas anpasst. Und auch wir haben zentrale Themen, die wir ändern, logischerweise. Und das hat dann alles entsprechend einen Haufen Aufmerksamkeit. Aber das gehört einfach dazu, glaube ich. Und dieses Denken vom Businessmodell ist einfach oder vom eigentlichen Geschäftsnutzen, ist, glaube ich, bei uns genauso schwierig. Also ich ertappe mich jedes Mal, dass ich auch immer wieder Technologiefan bin und dann eher von der Technologieschiene kommen. Ich glaube, es ist eine Selbstdisziplin. Ich glaube auch, es funktioniert mir hier leichter, einen Podcast zu erzählen, als es in der Realität dann umzusetzen. Und ich mache das dann für meine Ecken. Ich glaube, es ist deutlich schwieriger, das zu tun für als Geschäftsführer, für eine ganze Firma zum Beispiel oder noch viel mehr Leute, die, die das dann genauso leben sollen, weil die wiederum alle, genauso wie ich, die Technologie toll finden und dann aus der Ecke kommen. Und das dann ja auch über die anderen Firmen in die Bahnwelt zu bringen, dass du da ähnliche Mindsets hast und ähnliche Vorherangehensweisen, weil die haben natürlich auch IT-Bereiche, noch kleinere, die ticken vielleicht ähnlich. Da ist auch die Technologie erstmal das Tollste. Und die, ich nenne es mal Geschäftsprozesse halt vielleicht das Langweilige. Aber es ist einfach auch eine Disziplinfrage und oft auch, dass einfach die richtigen Leute mit den richtigen Ideen, mit dem richtigen Mindset, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit gerade darüber reden. Und dann kommen da, werden die tollsten Ideen geworden. Also mein Pledo ist immer, wenn man, wenn man wirklich mit den richtigen Leuten vorankommen wollte, dann sollte man das nach Feierabend machen und am besten in einem Restaurant was Leckeres essen gehen, mit Leuten, wo man weiß, das geht in die richtige Richtung und die wollen und sich dann mit denen einspören, irgendein Thema voranzubringen. Ist jetzt nicht, dass ich das schon tausendmal gemacht habe, dafür bin ich zu jung. Aber was ich so höre und kenne, werden genau da die guten Ideen geboren.

SPEAKER_02 46:59

So, und da reden wir über Menschen. Kein Mensch trifft sich mit einem KI-Assistenten oder mit einem Agent und geht mit dem Essen. Sondern es bleibt einfach eine menschliche Komponente oder eine Frage des Teams. Was man auch noch erwähnen darf, ihr seid ja für Bahn GPT ausgezeichnet worden zum Thema Datenschutz, wenn ich richtig informiert bin.

SPEAKER_00 47:18

Genau, genau. Wir waren ja First Mover mit LLM und in einer doch ja großen Skalierung. Also es wurde ja konzernweit eingeführt, das Tool. Und weltweit haben ja LLMs das Problem, einmal mit welchen Daten wurden die eigentlich trainiert und sind, wie sauber sind diese Daten? Und durften diese Daten trainiert werden? Sind da personenbezogene Daten mit drin? Sind die wiederherstellbar? Also hast du da eine Verarbeitungskette durch Training der LLM bis zur Ausgabe und auch was wird da ausgegeben, generell? Also erfindet der vielleicht auch irgendwelche Falschinformationen, die dann mich in Verruf bringen oder so in meinem Unternehmen oder dafür sorgen, dass der aus Versehen meine und deine Adresse vertauscht und am Ende stehen Leute, die mich nicht mögen, bei dir vor der Tür und sowas in die Richtung. Und dass wir haben da nicht viel, aber wir haben sehr die richtige Arbeit da reingesteckt, zu gucken, dass wir relativ früh schon so weit waren, dass das nicht geht mit Band GPT und dass wir da diese ganzen Vorgaben einhalten. Und das logischerweise auch genutzt, um das dann zu kopieren auf andere Themen, die wir im Konzern haben, weil die nutzen LLM, die haben die gleichen Probleme. Das heißt, im besten Fall lösen wir das nur einmal. Funktioniert nicht bei so einem großen Konzern. Jeder hat ein bisschen andere Probleme. Mancher ist auch genauso weit gewesen wie wir zu dem Zeitpunkt. Aber das hat bis heute gut gelöst.

SPEAKER_02 48:52

Ja, absolut. Schön finde ich dein Understatement-Haltung. Ja, okay, da haben wir einen Preis gewonnen, okay. Aber worauf ich hinaus wollte, ich wollte einen kleinen Abstecher mit dir machen. Ich gucke so ein bisschen auf die Uhr. Agentic AI, was macht ihr da gerade? Was ist da der nächste heiße Scheiß, an dem ihr arbeitet?

SPEAKER_00 49:15

Ausprobieren. Viele. Also das ist, ich glaube und wahrscheinlich was, was die meisten auf der Welt gerade machen, ist, sich damit zu beschäftigen, mit Agentic AI, was mache ich da eigentlich mit? Also mehr als ausprobieren. Und ich lese gerade ein spannendes Buch, deswegen so endlos viele Beispiele kann ich, kann ich dazu noch nicht bringen. Aber es zeigt sich sehr schnell und auch in dem, was wir gerade ausprobieren und machen, dass das Problem ist kein technologisches Problem. Also heute und so werden wir das angehen, es gibt so kleine Agentennetzwerke, in dem Buch heißen sie Meshs. Das ist ein Buch von Martin Hoffmann, Diagentec Enterprise. Das ist der Ex-CO von Volkswagen. Also ich mache das ja schon jetzt ein bisschen, KI, ich habe 30 Seiten gelesen, ich war komplett geschockt. Also ich kann es wirklich empfehlen, positiv geschockt, muss ich sagen. Und sich halt mal darüber Gedanken zu machen. Wie jetzt haben wir Technologie, technologisch diese Möglichkeiten und es funktioniert. Jetzt haben wir auf einmal so eine kleine Fußballmannschaft von Agenten da stehen und die machen Dinge für uns. Machen sie denn die richtigen Dinge? Wie kriegen wir sie denn optimiert, dass sie die Dinge machen? Wer kann sie denn optimieren? Stichwort Mensch, ich kann keinen Agenten optimieren für jemanden, dessen Job ich überhaupt nicht machen kann. Im Gegenteil, das muss dann die Person machen. Ich kann das für mich machen, ich habe aber viel mehr Probleme, als ich lösen kann am Tag. Das heißt super, wenn mir davon zehn ein Agent annimmt und ich dann eher einen Feedback-Dialog, ist hier auch beschrieben in dem Buch, mit dem einmal die Woche mache, um ihm zu sagen, wie er besser werden kann. Und was das natürlich auch erfordert. Und ich glaube, was viele Unternehmen nicht haben, ist, du musst halt wirklich dieses Ergebnisorientierte arbeiten. Und da meine ich nicht mehr Umsatz und whatsoever, sondern wirklich dieses Thema von den Businessprozessen kommen. Das heißt, was ist eigentlich das Ziel von diesem Agenten, um einen Mehrwert fürs Unternehmen zu bringen? Und das ist wirklich schwierig, weil du redest bei einem Agenten ja wirklich um Klein, Kleinstel, Kleinstel, der löst ein Wie, vielleicht zwei Wie, vielleicht drei Wie, aber der löst nicht unendlich viel. Und dem zu erklären, wie er sich verhalten muss, damit er einen Mehrwert liefert. Mit seinen ganzen Kolleginnen und Kollegen nebendran. Schwierig. Und dann natürlich jetzt zu lernen auch mal für uns, wie gehen wir als Personen mit Agenten um, wie entwickeln wir die weiter, wo brauchen wir Agenten? Wie schaffen wir das, die besonders sicher und besonders stabil auch zu bauen? Auch klar, mit den Modellen so ein bisschen spielen, aber das ist eher so der Funpart an der Sache. Und das natürlich dann auch in eine Fläche zu bringen. Also es ist ja ein ganz anderes Arbeiten. So, ich werde irgendwann, in welchem Job auch immer, dann mit Agenten ins Sparring gehen und denen dann erklären, heute machst du das und du das und morgen machst du das. Und selber werde ich das gar nicht mehr gar nicht mehr machen, sondern ich werde hinzugezügen, wenn der Agent nicht weiterkommt. Und da geht es für mich gar nicht so viel darum, dass wir plötzlich weniger Leute brauchen, weil das macht ja die KI, sondern es wird einfach alles schneller. Das heißt, die Probleme, die wir heute haben, werden schneller gelöst. Das heißt, es werden schneller neue Probleme produziert, die kommen ja auch irgendwo her. Das heißt, es wird viel, viel mehr Arbeit dann einfach. Oder die Anforderung, mehr Arbeit zu erledigen oder mehr Probleme zu lösen, wird höher und wir müssen da mitgehen. Das kennen wir in der IT ja nur zu gut. Es ändert sich alle drei Jahre irgendwas und ich glaube, man, mein Ziel ist es, möglichst flott ready zu sein, dass wir das auch können. Weil ich finde das jetzt sehr disruptiv. Am Anfang hieß es ja, Chat-GPT ist disruptiv. Ich glaube, Adventic AI ist wirklich disruptiv. Chat-GPT ist so der Einsteiger gewesen. Kleiner Warm-up, das halt hinzubekommen. Und jetzt die ersten Experimente, die wir gemacht haben, ich bin echt beeindruckt. Also Qualität messen und so ist noch nicht drin. Aber allein, was da für Outcomes rauskommen nach irgendwie zwei, drei Wochen Zeitinvest, ist beeindruckend.

SPEAKER_02 53:32

Ja, ich glaube, das ist auch so ein Personalasset, was dazukommen wird. Also wenn wir uns überlegt haben, Mitarbeiter einzustellen, die vielleicht eine große Reichweite irgendwo haben, weil das für unsere Unternehmen irgendwie Relevanz hat oder die in ihre Personal Brand investiert haben, die kommunikativ stark waren, vielleicht auch als Botschafter zu agieren, die natürlich Erfahrung haben in verschiedenen, weiß ich nicht, in verschiedenen Branchen und Ausbildungszertifikate und so weiter, ist halt das Asset der Zukunft, dass ich du zum Beispiel, wenn du dich irgendwann mal woanders bewirbst, sagst du, ich bringe zehn Agenten mit, die habe ich trainiert in den letzten zehn Jahren, das sind quasi deine Superkräfte. Das ist dein, wenn wir es mal auf Superman ummünzen, das sind deine roten Stiefel, dann umhang und das macht dich halt zum Superman. Und wenn ich dann überlege, nämlich Mitarbeiter, der ohne AI-Agents unterwegs ist oder einen, der mit AI-Agents kommt, ist das ein ganz anderer Wert. Deswegen werden die in Zukunft verlieren tatsächlich, die sich mit AI gar nicht auseinandersetzen, ja, und es werden die gewinnen, und das ist dieser Arbeitsplatzverlust, ja, es werden die gewinnen, die dieses Asset einfach mitbringen, weil das kaufe ich ja zehnmal lieber einem in meinem Unternehmen und bezahle das auch ganz anders, weil da ist ja richtig Energie reingeflossen, Zeit reingeflossen, auch Geld reingeflossen. Das glaube ich eben auch. Ich glaube, so diese ganze Chat-GPT-Nummer war das Swarming up, sehe ich genauso. Agentic AI oder auch dann mit Superintelligenz, wenn wir da noch ein Schippchen drauflegen, dann wird das die Performance nochmal maximieren, aber ich kaufe, und so müsste eigentlich eine Executive Search Company arbeiten. Ich verstehe gar nicht, warum da geschlafen wird. Ich müsste doch eigentlich sagen, ich vermittle dir ein CEO, ein CIO, CDO, was auch immer, ja. Aber die Leute sind, die ich bei mir in der Datenbank habe, die kommen alle mit Agenten. Du kaufst dir keine Person, du kaufst dir Person und Technologie. Also auch die müssten eigentlich zu einer Technologie Company werden. Die müssten eigentlich ihren Bewerbern sagen, was? Wir haben da so eine Tochtergesellschaft gegründet, die hilft dir dabei, deine Agenten aufzubauen, weil dein Marktwert ein ganz anderer ist in Zukunft. So.

SPEAKER_00 55:46

Genau, sehe ich auch so. Ich glaube aber, dass man auch bei diesem Thema, also man wird nicht gewinnen, indem man der ist, der die besten Agenten bauen kann oder die am besten nutzen kann, sondern man muss wieder das Ziel haben, gerade aus der IT die Komplexität wegzunehmen von denen, denen die Agenten helfen sollen in ihrem Daily Business. Weil du kannst von denen nicht erwarten, dass die wie ich jeden Tag acht Stunden Zeit haben, sich mit dem Thema zu beschäftigen, sondern ganz im Gegenteil. Die halten Dinge am Laufen. Das heißt, das, was da kommen muss, muss möglichst komplex sein. Und auch das Customizing muss weiterhin eine Qualität haben. Das heißt, wenn der reinpromptet, er hätte den Agenten gerne ganz anders, dann darf der nicht schlechter werden. Er darf nur anders werden. Und ich glaube, das ist eine Challenge, der Erste, der das lösen kann, diese Qualität sicherstellen und den Menschen es leicht zu machen, einfach zu sagen, hey, ich habe keine Ahnung von IT, aber ich brauche zehn neue Agenten, die das machen. Der ist wirklich weit vorne, glaube ich. Und das ist dann auch der Punkt, wo wir weg aus diesem Spiel kommen. Da gibt es ja irgendwie so vier Phasen, wo man sagen kann, jetzt kannst du den ganzen Kram wirklich in der Produktion einsetzen und der hilft dir. Aber dafür habe ich auch noch keine Lösung.

SPEAKER_02 57:01

Vielleicht hört ja der ein oder die andere hier zu und mag sie bei uns melden. Wir haben ja eine Plattform vom oder eine Plattform des Bundesverbandes, auf der wir uns so vernetzen und Projekte ausschreiben, uns an Projekten beteiligen. Wir initiieren selber Projekte vom Bundesverband. Venture Access zum Beispiel eins, das KI-Betriebssystem für den Mittelstand. Oder jetzt erfinden wir auch das neue Berufsbild des Ethikdesigners. Also wenn wir sagen, okay, wir schaffen Berufe ab, dann müssen wir auch neue schaffen, erschaffen. Und das wird höchstwahrscheinlich sogar einen Masterstudiengang mit einer Uni in Berlin, was wir gerade vorbereiten. Aber auch unsere Mitglieder selbst können Projekte initiieren. Und vielleicht hört jemand hier zu, Agenx.AI ist wirklich ein spannendes Thema, könnte ich mir auch gut vorstellen, dass wir da das ein oder andere Bundesverband initiieren können an Projekten. Lieber Tobi, ich gucke auf die Uhr und ich habe noch drei Fragen an dich. Die Abschlussfrage. Zum einen die Frage: Was ist dein größter Produktivitätshack außer KI? Also was lässt dich produktiv sein den ganzen Tag?

SPEAKER_00 58:20

Sport. Also ich mache Sport schon seit Jahren am Anfang, um Sport zu machen und jetzt eher um fertigzudenken und neue Ideen zu haben. Also nach den ersten 15 Minuten bin ich so in diesem dritten Gehirn-Zustand. Und auf einmal kriege ich die Lösung für alle meine Fragen, die ich so über den Tag hatte. Oder am Tag davor, wenn ich morgens Sport mache. Und da löse ich Dinge, da sitze ich zehn Stunden vorm Rechner und weiß immer noch nicht, was ich tun soll, aber die habe ich da fertig gedacht.

SPEAKER_02 58:50

Ja, ist cool.

SPEAKER_00 58:52

Das fertig zu denken, ist auch ein cooler Satz. Was machst du für Sport? Im Moment, genau, Fitnessstudio, ganz klassisch. Aber ich hatte Fußball gespielt, eine Zeit lang. Handball. Diverse Sachen ausprobiert.

SPEAKER_02 59:04

Fitnessstudio haben wir jetzt auch wieder angefangen, weil meine Tochter mitmacht. Sonst hätte ich es nicht gemacht.

SPEAKER_00 59:09

Nach 21 Tagen ist eine Routine, habe ich gelernt.

SPEAKER_02 59:12

21 Tage, okay. Noch ein bisschen. Haben gerade so angefangen. Ich glaube, in Woche drei sind wir jetzt. Ja, fast die 21. Aber sie motiviert mich. Also sie sagt, wir gehen heute. Ist mir völlig egal, was du für einen Tag hattest heute Abend. Genau, nächste Frage. Wen sollen wir hier einen Podcast einladen? Wen würdest du selbst gerne mal hören, so aus deinem Netzwerk, wo du sagst, hey, von dem kann man echt was lernen. Wen sollen wir anfunken oder hier nominieren. Darf ich nur einen nennen?

SPEAKER_00 59:44

Darfst du auch noch zwei aufnehmen. Also das hat vorhin schon gesagt, ich finde Claudia Plattner ist sehr, sehr, sehr gut. Es gibt von Deloitte eine tolle Partnerin, die Sarah Becker, die sich um KI-Transformationen beschäftigt. Die finde ich auch wirklich klasse. Unser der CTO von meinem Unternehmen tatsächlich, Daniel Beute, ist auch ein ganz großes Kino, weil so wie ich Bahn verstehe, das macht der zum Frühstück. Also der ist deutlich weiter, deutlich besser und in einer ganz anderen Komplexitätsebene unterwegs, die er aber viel einfacher erklären kann als ich. Also die drei und wahrscheinlich habe ich drei wichtige noch vergessen.

SPEAKER_02 1:00:27

Das Schöne ist ja, wir beide sind ja connected. Ich kann dich immer fragen. Wir können nachlegen. Genau, ich kann die nachliefern. Tobi, ich danke dir sehr. Es war mir ein Fest mal so ein bisschen noch mehr zu erfahren, wie es bei der Deutschen Bahn abgeht oder bei DB Sister, für die du ja unterwegs bist. Ich finde, es macht euren Laden total sympathisch, so wie ihr vom Mindset her unterwegs seid. Also mir hat das ganz viel gegeben. Ich habe eine Menge gelernt, wie man auch in so einem Großkonzern die Balance erstmal erhält, aber wohl wissen, dass wir hier vielleicht auch noch am Anfang stehen und nicht wissen, wie es in den nächsten Jahren weitergeht, aber so einen Plan B auf jeden Fall in der Hinterhand haben sollten. Und würde dir das Schlusswort für diese Podcast-Folge überlassen mit der Frage, wenn du eine Sache auf dieser Welt verändern dürftest, mit oder ohne KI, was wäre das?

SPEAKER_01 1:01:27

Ich würde die Dummheit abschaffen, glaube ich.

SPEAKER_00 1:01:38

Also ich glaube, das Gefährlichste, was es gibt auf dem Planeten und auch das Schlimmste, sind Leute, die dumm sind und nicht wissen, dass sie dumm sind. Und ich glaube, Albert Einstein hat gesagt, das Einzige, was menschlich, oder sind die das Universum und die Dummheit sind die beiden Dinge, die das menschliche Gehirn nicht greifen kann. Ich glaube, wenn man die Dummheit abschaffen würde, unabhängig davon, von welchem Thema, dann hätten wir einiges gewonnen. Und weniger Probleme, man würde sich weniger, wäre weniger frustriert an manchen Stellen. Genau. Nur Dummheit zu definieren, ist wahrscheinlich auch nicht so leicht, weil wahrscheinlich würdest du andere Dinge als Dumme zeichnen, wie ich.

SPEAKER_02 1:02:19

Das lassen wir genauso stehen, lieber Tobi, vielen Dank, dass du da warst.