Silos sind kein Strukturproblem, sondern ein Kooperationsversagen (#1261)

Norman Müller spricht in dieser Solo-Folge des Venture AI Podcast über ein Thema, das in fast jeder Organisation unterschätzt wird und dennoch über Geschwindigkeit, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit entscheidet: die Silo-Denke. Im Zentrum steht die These, dass die meisten Unternehmen kein Innovationsproblem haben, sondern ein Kooperationsproblem. Die Leitfrage lautet: Wie gelingt es, von isoliertem Output-Denken zu echter Wirkung auf Systemebene zu kommen, gerade im Kontext von KI als kollaborativer Intelligenz?

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Transcript

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So, es wird wieder Zeit für eine neue Folge hier im VentureI Podcast. Heute mit einer Solo-Folge, denn meine Interviewgäste sind krank, haben sie krank gemeldet. Gute Besserungen an dieser Stelle. Und deswegen muss ich selber ran, damit ihr auch diese Woche eine Podcast-Folge bekommt mit einem spannenden Thema, wie ich finde. Ich bin mal gespannt, was ihr dazu sagt. Und zwar KI bedeutet natürlich künstliche Intelligenz, aber eben auch kollaborative Intelligenz. Heute soll es um die Silos gehen, um speziellen um die Silo-Denke. Heute geht es also um ein Thema, das in fast jeder Organisation unterschätzt wird, aber über Geschwindigkeit, Innovation und am Ende auch über Wettbewerbsfähigkeit entscheidet. Das Aufbrechen von Silos. Ich sage es direkt zu Beginn ganz klar. Viele Unternehmen, Institutionen und Organisationen glauben, sie müssten es alleine schaffen. Sie glauben, sie müssten für sich ihr Ding machen, mit ihren eigenen Leuten, mit ihren eigenen Tools und mit ihren eigenen Prozessen. Und sie merken nicht, dass genau diese Haltung sie langsam macht. Denn Geschwindigkeit entsteht nicht, wenn jeder Bereich für sich optimiert. Geschwindigkeit entsteht, wenn Zusammenarbeit so gut funktioniert, dass aus einzelnen Teilen ein leistungsfähiges Gesamtsystem wird. Und ich möchte heute in dieser Folge drei Dinge machen. Erstens, ich will kurz erklären, was Silos eigentlich wirklich sind. Zweitens, ich will dir zeigen, warum Silos entstehen und warum sie sich so hartnäckig halten. Drittens, ich möchte dir konkrete Lösungen geben, wie du aus dieser Silodenke rauskommst und Kooperation so organisierst, dass sie echte Wirkung erzeugen. Und bevor wir einsteigen, eine These, die du dir ganz leicht merken kannst. Die meisten Organisationen haben kein Innovationsproblem, sie haben ein Kooperationsproblem. Was ist also diese Silodenke wirklich? Wenn Menschen von Silos sprechen, denken viele sofort an Organigramme, an Abteilungen, an Zuständigkeiten, an Kästchen. Aber Silos sind selten nur Struktur. Silos sind vor allem ein Zusammenspiel aus drei Dingen. Erstens ein Mindset, das Denken in Wir und Wie, unser Bereich, deren Bereich, unser Budget, deren Budget oder unsere Daten, deren Daten. Zweitens ein Anreizsystem. Silos entstehen, wenn Erfolg so gemessen wird, dass Kooperation nicht belohnt wird. Wenn jede Einheit nur daran gemessen wird, was sie intern liefert und nicht daran, was im Gesamtsystem ankommt. Und drittens fehlende Schnittstellen, also fehlende gemeinsame Prozesse, fehlende gemeinsame Standards und fehlende Transparenz. Wenn ich nicht schnell sehen kann, wer wofür verantwortlich ist, was entschieden wurde und was gerade läuft, dann wird Zusammenarbeit automatisch träge. Und dann ist das Standardverhalten Rückzug ins eigene Gebiet. Woran erkennst du also Silos im Alltag? Du hörst Sätze wie, das ist nicht unser Thema. Dafür sind wir nicht zuständig. Das haben wir schon immer so gemacht, mein Lieblingsstatz übrigens. Oder der Klassiker, das muss erst abgestimmt werden. Und jetzt kommt ein wichtiger Punkt. Silos fühlen sich für einzelne Bereiche oft effizient an. Weil man weniger Reibung hat, man muss nicht dauernd erklären, abstimmen oder koordinieren. Aber im Gesamtsystem ist es brutal ineffizient, weil doppelt gearbeitet wird, weil Entscheidungen langsamer werden und weil Kunden und Nutzer am Ende die Reibung spüren. Jetzt können wir uns natürlich die Frage stellen, warum Silos überhaupt entstehen, warum halten sich Silos so hartnäckig? Ich sehe in der Praxis fast immer drei Treiber. Der erste ist Sicherheit. Kontrolle fühlt sich sicherer an als Kooperation. Wenn ich alles in meinem Bereich halte, habe ich das Gefühl, dass ich das Risiko besser steuern kann. Kooperationen dagegen bedeuten Abhängigkeit. Und Abhängigkeit macht vielen Angst, gerade in Organisationen, die stark auf Fehlervermeidung geprägt sind. Der zweite Treiber ist Status. Wissen ist Macht. Wir kennen alle diesen Satz. Wer Wissen teilt, verliert vermeintlich Einfluss. Wer Kooperation ernst nimmt, muss Dinge transparent machen. Und Transparenz kann sich anfühlen wie Machtverlust. Der dritte Treiber ist Messlogik. Wenn Ziele getrennt sind, bleibt Zusammenarbeit freiwillig. Dann ist Kooperation ein extra ein nettes Add-on und genau so behandeln es Organisationen dann auch. Mit Workshops, mit schönen Worten, mit Leitbildern, aber nicht mit echter Verbindlichkeit. Und jetzt kommt der Perspektivenwechsel, der alles verändert. Geschwindigkeit aufzunehmen, bedeutet zu kooperieren. Nicht irgendwann, nicht später, nicht wenn Zeit ist, sondern als Grundfähigkeit. Denn wir leben in einer Zeit, in der Märkte, Technologien, Kundenbedürfnisse und Regulierung gleichzeitig in Bewegung sind. In so einer Welt ist niemand schnell, wenn er alleine ist. Schnell ist, wer Netzwerke organisiert, intern und extern. Kommen wir zu einem wichtigen Punkt, Output versus Outcome. Das heißt der Schlüssel der Silo-Auflösung. Ich möchte dir jetzt ein Konzept geben, das ich extrem hilfreich finde, um Silos aufzubrechen. Und zwar die Unterscheidung zwischen Output und Outcome. Output ist das, was ein Team produziert. Also zum Beispiel, wir haben 1000 Leads generiert, wir haben 20 Features ausgeliefert, wir haben 10 Workshops gemacht. Wir haben ein Dashboard gebaut. Outcome ist die Wirkung, die dadurch entsteht. Also zum Beispiel die Conversion ist gestiegen. Kunden bekommen schneller einen Nutzen, der Prozess dauert kürzer, die Fehlerquote sinkt, mehr Menschen nutzen die Lösung wirklich. Das heißt, Outputs sind beschäftigt, Outcomes sind wirksam. Warum ist das so wichtig? Weil Silos oft entstehen, weil jede Einheit auf ihren Output optimiert. Jeder kann am Ende zeigen, dass er geliefert hat. Aber niemand ist verantwortlich dafür, dass das Gesamtsystem besser wird. Wenn du auf Outcome-Ebene steuerst, passiert etwas Spannendes. Dann müssen Bereiche automatisch zusammenarbeiten, weil der Outcome nur gemeinsam erreichbar ist. Outcome ist per Definition quer. Output ist oft vertikal. Ich gebe dir drei Beispiele, die du wahrscheinlich sofort wiedererkennst. Erstens, Marketing und Vertrieb. In sehr vielen Organisationen ist das Verhältnis zwischen Marketing und Vertrieb ein Klassiker für sie los. Marketing optimiert Reichweite, Klicks und Leads. Vertrieb optimiert Abschlüsse, Termine und Angebote. Und irgendwann beginnt das Ping-Pong. Vertrieb sagt, die Leads sind schlecht. Marketing sagt, wir liefern doch. Und beide haben recht, aber beide verlieren Zeit. Wenn du hier auf Output-Ebene steuerst, bekommst du genau diese Konflikte. Wenn du auf Outcome-Ebene steuerst, definierst du gemeinsam Wirkungen, zum Beispiel qualifizierte Pipeline pro Zielsegment. Oder Conversion von Erstkontakten bis Abschluss. Oder Sale-Cycle-Time, also wie schnell aus Interesse Umsatz wird. Stell dir vor, beide Teams steuern jede Woche gemeinsam auf drei Zahlen. Erstens, wie viele echte Chancen sind aus dem Zielsegment entstanden? Zweitens, wie hoch ist die Conversion entlang der Journey? Drittens, wie lang dauert es vom ersten Kontakt bis zum Abschluss. Dann verändern sich Gespräche, dann geht es nicht mehr um Schuld, dann geht es um Hebel. Dann fragt man, wo reißt die Journey? Was brauchen wir, damit es schneller wird? Welche Inhalte helfen in welcher Phase? Welche Einwände tauchen immer wieder auf? Welche Branchen reagieren besser? Und plötzlich entsteht echte Kooperation, weil beide auf ein gemeinsames Ergebnis schauen. Das zweite Beispiel: Produktentwicklung oder Projektumsetzung zusammen mit A IT-Data, Fachbereich manchmal auch Legal und Security. Viele Organisationen sind hier extrem beschäftigt. Es gibt Backlogs, Tickets, Features, Roadmaps und Gremien. Alles wirkt aktiv und trotzdem dauert es ewig, bis Nutzen entsteht. Auf Output-Ebene wird dann gemessen, wie viele Tickets erledigt wurden, wie viele Features live ging, wie viele Dashboards gebaut wurden, wie viele Modelle deployed wurden. Auf Outcome-Ebene misst du Time to Value. Also wie schnell hat ein Nutzer wirklich einen Nutzen? Nutzen Menschen die Lösung wirklich regelmäßig und richtig? Prozessdurchlaufzeiten, wird es tatsächlich schneller und Fehlerquote oder Rework. Wie viel Nacharbeit entsteht? Und wenn du das misst, entsteht ein völlig anderer Fokus. Dann wird nicht mehr gefeiert, dass etwas geliefert wurde. Dann wird gefeiert, dass etwas wirkt. Wenn wir nur messen, was wir liefern, optimieren wir Beschäftigung. Wenn wir messen, was wirkt, optimieren wir Fortschritt. Kommen wir zum dritten Beispiel. Institutionen, Verbände, Organisationen. Das dritte Beispiel ist besonders relevant für Institutionen und Organisationen, die stark in Zuständigkeiten denken. Verwaltung, Verbände, öffentliche Einrichtungen, aber auch viele große Unternehmen funktionieren intern ähnlich. Der Output ist hier oft Anzahl bearbeiteter Vorgänge, kennen wir, Anzahl Meetings, kennen wir auch, Anzahl Protokolle, Anzahl Vorlagen und so weiter. Prozessschritte werden eingehalten. Aber Outcome ist Bearbeitungszeit aus Sicht des Antragstellers oder des Mitglieds. First time right. Also wie oft klappt es beim ersten Mal ohne Nachforderungen? Anzahl der Kontaktpunkte, wie oft muss man nachfragen, Zufriedenheiten und Vertrauen, Transparenz, kann jemand jederzeit sehen, wo der Vorgang steht? Wenn du das misst, bricht ein Silo meist sehr schnell, weil plötzlich sichtbar wird, dass das Gesamtsystem zu langsam ist. Nicht weil Menschen faul sind, sondern weil Übergaben, Abstimmungen und Medienbrüche den Prozess zerstören. Und jetzt kommt eine wichtige Erkenntnis. Silos sind selten ein Kompetenzproblem. Silos sind ein Kooperations-Designproblem. Kommen wir zu konkreten Lösungen, wie du Silos aufbrichst. Ich gebe dir jetzt einen Werkzeugkasten mit sieben konkreten Hebeln. Du musst nicht alle gleichzeitig machen, aber wenn du zwei oder drei davon wirklich ernst nimmst, verändert sich sehr, sehr viel. Erstens gemeinsame Outcomes statt Bereichs-KPIs. Nicht Marketing-Leads und Sales-Abschlüsse, sondern ein gemeinsamer Outcome wie qualifizierte Pipeline oder Time to Value. Sobald Outcomes geteilt sind, wird Zusammenarbeit verbindlich. Zweitens, cross-functional Teams mit echter Entscheidungsmacht. Nicht eine Arbeitsgruppe, die nur diskutiert, sondern ein Team, das liefern darf, entscheiden darf, priorisieren darf. Mit klarer Verantwortung. Drittens gemeinsame Rituale, die Zusammenarbeit erzwingen, ein wöchentlicher Sync entlang der Wertschöpfungskette, nicht entlang der Abteilung, einen Demo-Rhythmus beispielsweise alle zwei Wochen, wo Ergebnisse gezeigt werden. Oder Retrospektiven auf Systemebene, wo man ehrlich darüber spricht, was im Zusammenspiel nicht funktioniert hat. Viertens, Transparenzinfrastruktur für Wissen. Kooperationen scheitern oft nicht am Willen, sondern daran, dass Informationen nicht auffindbar sind. Wer ist wofür zuständig? Was wurde entschieden, warum wurde es so entschieden? Wo stehen wir gerade? Ein Decision-Log, ein zentraler Projektraum, klare Owner, das ist genau das, was hochwirksam ist. Fünftens, Anreizsysteme umbauen. Was du belohnst, bekommst du auch. Ich sag's nochmal, was du belohnst, bekommst du auch. Wenn du Heldentum belohnst, bekommst du Silos. Wenn du Kooperationsbeiträge sichtbar machst, bekommst du Brückenbauer. Das kann Teil von Zielvereinbarung sein oder Anerkennung in Meetings oder Karrierepfade, die Kooperation als Stärke definieren. Sechstens, Brücken, Rollen etablieren. Es braucht Menschen, deren Job es ist, Schnittstellen zu managen. Product Owner, Journey Owner, Partner Manager, Community Builder, Data Steward. Silos lösen sich nicht durch Appelle, sie lösen sich durch Rollen mit Mandat. Siebtens, Kooperation nach außen als Standard. Partnerschaften, Co-Creation, Ökosysteme, Startups, Forschung, Kunden. Aber Achtung, wer extern kooperieren will, muss intern kooperationsfähig sein. Sonst holst du dir nur noch mehr Reibung ins System. KI als kollaborative Intelligenz, und damit möchte ich die formale Klammer, die ich am Anfang aufgemacht habe, schließen. Künstliche Intelligenz ist nicht nur künstliche Intelligenz. KI ist auch kollaborative Intelligenz. Warum? Weil KI nicht nur Automatisierung skaliert. KI skaliert Wissenszugang, Koordination und Entscheidungsqualität. Aber nur wenn Wissen nicht in Silos eingeschlossen ist. Wenn Daten in einem Bereich liegen und Prozess in einem anderen Bereich und die Menschen, die den Nutzen erzeugen sollen, nie gemeinsam an einem Tisch sitzen, dann wird KI nicht zum Beschleuniger. Dann wird KI zum weiteren Tool in einem Silo. Und das ist verschenktes Potenzial. KI beschleunigt Systeme. Sie heilt keine schlechten Systeme. Das ist ein wichtiger Satz, sie heilt keine schlechten Systeme. Wenn das System silosierend ist, ihr versteht, silosiert ist, beschleunigst du Chaos. Wir kommen zum Schluss dieser Podcast-Folge und ich möchte am Ende noch einen Selbsttest euch ans Herz legen. Wenn du silos aufbrechen willst, brauchst du keinen Kulturkampf. Du brauchst einen ganz klaren Startpunkt. Hier ist ein Mini-Selbsttest mit drei Fragen, die du mal für dich beantworten kannst. Erstens haben wir gemeinsame Outcomes über Bereichsgrenzen hinweg oder messen wir nur lokale Outputs? Zweitens, gibt es Teams, die Ende zu Ende liefern dürfen oder werden Projekte durch Übergaben zerrieben? Drittens, kann jeder in zwei Minuten finden, wer wofür verantwortlich ist und wo Entscheidungen dokumentiert sind? Wenn du bei einer dieser Fragen zögerst, dann ist das dein Hebel. Und mein Vorschlag für den nächsten Schritt ist simpel. Such dir einen Prozess, eine Customer Journey oder einen Kernuse Case, baue ein Cross-Functional Team, definiere ein bis zwei Outcomes, maximal drei, mach zwei Wochen Sprints im Rhythmus, Demo statt Status, wir haben es vorhin besprochen, und messed Time to Value. Denn am Ende ist Kooperation nicht romantisch. Kooperation ist eine Fähigkeit, eine Betriebsfähigkeit, ein Speedhack. Wenn dir diese Folge geholfen hat und gefallen hat, dann teile sie gern mit jemandem, der gerade in einer Organisation sitzt, in der jeder Bereich für sich kämpft. 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