Souveräne KI ist keine Ideologie, sie ist eine Architekturfrage (#1257)

Podcast-Gast: Benedikt Bonnmann, Vorstand von adesso SE

Die Illusion der souveränen KI

Kaum ein Begriff ist derzeit so politisch aufgeladen wie souveräne KI. Europa gegen die USA, eigene Modelle gegen Hyperscaler, Regulierung gegen Innovationsgeschwindigkeit. Doch diese Debatte greift zu kurz. Denn während Politik und Öffentlichkeit über LLMs, Rechenzentren und Cloud Acts diskutieren, kämpfen Unternehmen mit ganz anderen Problemen. Fehlende Betriebsmodelle, fehlende Architekturentscheidungen und fehlende Verantwortung für die Umsetzung.

Souveränität entsteht nicht durch nationale Wunschbilder, sondern durch reale Handlungsfähigkeit. Wer heute nicht entscheiden kann, welche Technologie er einsetzt, wie austauschbar sie ist und wie kritisch sie für den eigenen Kernprozess ist, ist nicht souverän, unabhängig vom Serverstandort.

Warum Europa nicht an KI scheitert, sondern an Konsequenz

Europa verfügt über exzellente Ingenieure, leistungsfähige Unternehmen und jahrzehntelange Erfahrung in der Industrialisierung komplexer Systeme. Was fehlt, ist nicht Kompetenz, sondern Entschlossenheit. Während andere Regionen Milliarden in KI investieren, verteilt Europa Fördermittel kleinteilig und zögerlich. Das Ergebnis ist vorhersehbar. Viele gute Ansätze, aber keine Champions League.

Souveräne KI bedeutet nicht Autarkie um jeden Preis. Die globale Lieferkette lässt sich nicht vollständig entkoppeln. Chips kommen aus Taiwan, Hardware aus den USA, Open Source aus aller Welt. Die entscheidende Frage lautet daher nicht Europa oder USA, sondern wie bewusst Architekturentscheidungen getroffen werden. Souverän ist, wer Alternativen hat und diese auch operationalisieren kann.

Architektur schlägt Ideologie

In der Praxis zeigt sich schnell, dass es keine absolute Souveränität gibt. Selbst das eigene Rechenzentrum enthält internationale Komponenten. Der entscheidende Punkt ist daher die Differenzierung nach Schutzbedarf. Ein Chatbot auf der Website erfordert maximale Flexibilität und geringe Kosten. Eine KI-gestützte Qualitätsprüfung in der Produktion hingegen verlangt maximale Kontrolle und Stabilität.

Diese Unterscheidung wird in vielen Unternehmen nicht getroffen. Stattdessen wird Souveränität pauschal diskutiert und dadurch handlungsunfähig gemacht. Wer alles gleichzeitig souverän machen will, wird am Ende nichts produktiv einsetzen.

Die verlorenen Jahre der KI-Transformation

Die KI-Transformation hat in vielen Unternehmen bereits vor über zehn Jahren begonnen. Big Data, Machine Learning, Data Lakes. Danach folgte die große Phase der Proofs of Concept. Viele kleine Experimente, wenig nachhaltiger Wert. Gerade als die Professionalisierung einsetzte, katapultierte der ChatGPT-Moment die Organisationen wieder zurück an den Anfang.

Erneut entstanden Sichtbarkeitsprojekte ohne klaren ROI. Wissensdatenbanken, Chatbots, interne Spielwiesen. Die eigentliche Herausforderung blieb ungelöst. Wie wird KI stabil, skalierbar und verantwortbar in Kernprozesse integriert.

Warum Perfektion Innovation verhindert

Ein zentrales Hemmnis liegt im europäischen Perfektionsanspruch. Technologie darf keinen Fehler machen. Dieses Denken blockiert Fortschritt. Autonome Systeme sind heute nachweislich sicherer als menschliche Entscheidungen, werden aber härter bewertet. Der Mensch darf scheitern, die Maschine nicht.

Diese Logik verhindert den produktiven Einsatz von KI. Wer auf hundert Prozent Sicherheit wartet, wird niemals transformieren. Innovation bedeutet, mit kontrollierter Unsicherheit umzugehen.

Der eigentliche Engpass ist der Mensch

Nicht die Technologie limitiert die Transformation, sondern die Organisation. Veränderungsgeschwindigkeit überfordert bestehende Budgetierungs, Entscheidungs und Freigabeprozesse. Kaum ist ein Tool ausgerollt, ist es bereits überholt. Stabstellen für KI verlieren Zeit mit Governance, während der Markt weiterzieht.

KI erfordert neue Führungslogik. Weg von Jahresplänen, hin zu kontinuierlicher Anpassung. Weg von isolierten Abteilungen, hin zu Verantwortung in den Fachbereichen. Transformation lässt sich nicht delegieren.

Mikroproduktivität ist kein Wettbewerbsvorteil

Tools wie Copilot erhöhen Effizienz im Alltag. E Mails werden schneller geschrieben, Protokolle automatisch erstellt. Das ist hilfreich, aber nicht strategisch. Wettbewerbsvorteile entstehen dort, wo KI Geschäftsmodelle verändert, Produkte neu denkt oder Prozesse radikal verkürzt.

Wer KI nicht in den Kernprozessen einsetzt, wird keinen Schmetterling erzeugen, sondern nur eine effizientere Raupe.

Kollaboration als unterschätzter Beschleuniger

Ein zentraler Hebel bleibt weitgehend ungenutzt. Branchenübergreifende Zusammenarbeit. Viele Probleme werden parallel gelöst, mit hohem Aufwand und geringen Skaleneffekten. Ob Gesundheitswesen, Bildung oder Industrie. Daten, Modelle und Lösungen bleiben in Silos.

Dabei wäre der Nutzen enorm. Gemeinsame Modelle, geteilte Infrastruktur, koordinierte Investitionen. Technisch ist das längst möglich. Was fehlt, ist Vertrauen und politischer Wille. Ohne Kollaboration wird Europa seine Stärken nicht ausspielen.

KI ist kein Nebenprojekt

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis lautet. KI lässt sich nicht nebenbei einführen. Wer fünf Prozent des IT Budgets investiert, bekommt auch nur fünf Prozent Wirkung. KI ist ein Transformationsvorhaben, das Führung, Prozesse und Kultur gleichermaßen betrifft.

Unternehmen, die heute zögern, werden morgen nicht langsam abgehängt, sondern abrupt irrelevant. Geschwindigkeit ist die neue Währung.

4. Shownotes

* Souveräne KI ist eine Architekturfrage, keine Standortfrage

* Absolute Autarkie ist illusorisch, Entscheidungsfähigkeit ist entscheidend

* Der größte Engpass der KI-Transformation ist Organisation, nicht Technologie

* Perfektionsanspruch blockiert Innovation und Umsetzung

* Mikroproduktivität schafft keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil

* KI wirkt erst dann transformativ, wenn sie Kernprozesse verändert

* Kollaboration ist Europas größter ungenutzter Beschleuniger

* KI ist ein Führungs und Transformationsprojekt, kein IT Experiment

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Transcript

SPEAKER_03 0:00

Dieser Podcast wird präsentiert von Genius Alliance.

SPEAKER_00 0:06

So, es ist wieder Zeit für eine neue Folge hier im VentureAI Podcast. Kaum ein Begriff wird aktuell so aufgeladen diskutiert wie souveräne KI. Europa gegen die USA, eigene Modelle gegen Hyperscaler, Regulierung gegen Innovation. Gleichzeitig kämpfen viele Unternehmen mit nicht politischen Fragen, sondern mit ganz anderen Problemen. Fehlerde Betrieb, fehlende Kontrolle, fehlende Architektur. Einer der größten deutschen IT-Dienstleister, wenn nicht sogar der größte IT-Dienstleister, das werden wir gleich klären, sitzt genau an dieser Schnittstelle zwischen Strategie, Technologie und Realität in den Unternehmen. Adesso arbeitet für Konzerne und Mittelstand in kritischen Industrien, dort, wo KI nicht Show, sondern Infrastruktur ist. Und darüber spreche ich heute mit dem Vorstand der Adesso SE. Herzlich willkommen, Benedikt Bonnmann. Hallo Benedikt.

SPEAKER_02 0:56

Ja, hallo Norman. Danke, dass ich heute hier sein darf. Es ist immer mal spannend, auch in einem anderen Podcast zu Gast zu sein und das ja auch ein besonderes tolles Format hier.

SPEAKER_00 1:04

Ja, das fand ich auch super, dass du ein Podcast-Kollege bist. Also ich packe deinen Podcast auch gleich mit in die Shownotes. Finde ich total spannend. Und damit dich unsere Zuhörer, Zuschauer, sind es ja heute, früher haben wir nur Podcast-Audio gemacht, heute machen wir das auch noch mit Bewegtbild.

SPEAKER_02 1:21

Da muss ich aufpassen, dass ich gut aussehe heute.

SPEAKER_00 1:23

Wir haben ja KI, das habe ich dir ja vorhin schon erzählt. Da können wir auch Bildoptimierung machen. Das ist gut. Wer weiß, ob wir beide hier überhaupt echt sind. Genau. Würde ich dich bitten, stell dich gerne nochmal kurz vor. Wert bist du so als Privatperson und vielleicht auch so eine kleine Historie, wie du zu Adesso gekommen bist, beziehungsweise im Vorstand unterwegs bist.

SPEAKER_02 1:45

Ja, gerne. Ja, Benedikt Bonnmann, fangen wir mal einmal von hinten an bei Adesso jetzt im Vorstand für alles verantwortlich in Deutschland, was produziert oder handelt. Das heißt, unsere Markteinheiten rund um die Themen Automotive, Manufacturing, Life Science, Prozessindustrie sind dann bei mir zu Hause und eben die Retail-Welt und alles das, was irgendwie so technologisch über unsere vertikalisierten Einheiten klebt. Also Microsoft, ServiceNow, Salesforce, SAP und so die Dimension, dass man so ein Gefühl hat, das ist ungefähr ein Drittel der Adesso, 4.500 Kolleginnen und Kolleginnen, 400 Millionen im Markt und so von der eigenen Delivery sind es dann eine gute 550 Millionen Umsatz quasi, den wir da so haben. Wie bin ich da hingekommen? Ich habe mal 2003 in einer kleinen Beratung angefangen, habe tatsächlich nie was anderes gesehen als die Dienstleisterseite. Hab da dann schnell ein kleines Team übernommen, 2008, und bin dann 2010 in die Selbstständigkeit gegangen, habe eine eigene Beratung gegründet, mich da sieben Jahre zusammen mit einem Geschäftspartner darum gekümmert, die Themen Data AI und CAM im SAP-Kontext zu entwickeln, aufzubauen. Und dann sind wir 2016 auf die Adesso getroffen, haben viele gemeinsame Projekte gemacht und dann haben wir im Februar 2017 an die Adesso verkauft. So bin ich mal dazugekommen. So ist auch so ein bisschen das inhaltliche Thema dazugekommen, rund um die Fragestellung BI, AI und ähnliches. Und dann durfte ich mich sechseinhalb Jahre lang darum kümmern, das Data und AI-Geschäftsfeld bei Adesso aufzubauen, zu entwickeln. Ich habe ein paar Kolleginnen und Kolleginnen mitgebracht und die haben wir jetzt zum Schluss auf knapp 400 Kollegen aufgebaut. Und dann durfte ich vor knapp zwei Jahren dazwischen in den Vorstand wechseln. Hab das Themenfeld an einen guten Nachfolger, den Christian Mertens, vielleicht hört er ja rein, übergeben. Der macht das auch ganz toll und darf jetzt noch ein paar mehr Dinge machen. Ja.

SPEAKER_00 3:51

Ein sehr, sehr ungewöhnlicher Karriereweg eigentlich. Also normalerweise fängt man der dann irgendwie im Konzern an und weiß ich nicht, nach einer bestimmten Zeit schafft man es dann vielleicht in den Vorstand. Für dich war es so ein Quereinstieg durch den Verkauf. Also woran erinnerst du dich, war es auf deinem Karriereweg vielleicht auch ein bisschen holprig, weil das klingt so nach, hey, das ging so ganz lock und flockig in den Vorstand?

SPEAKER_02 4:19

Also holprig war es jetzt nicht wirklich, muss ich fairerweise gestehen. Also ich habe mal, als ich 2010 gegründet habe, das war, glaube ich, so die schwierigste Entscheidung damals. Ich hatte eine gute private Situation. Wir wohnten in der kostengünstigen Wohnung meines Schwiegervaters. Meine Frau war selber auch berufstätig oder ist das auch heute noch. Und von daher waren wir finanziell recht flexibel und wenn das jetzt nicht so aufgegangen wäre, dann wäre das auch zwei Jahre lang oder drei Jahre lang gut gegangen. Von daher war ich da recht mutig. Konnte das dann eben damals auch sein. Und danach in der Adesso-Welt war das so, also genau genommen, wenn man so eine Firma verkauft, dann weiß man ja nicht, auf was man sich einlässt und dann guckt man in so einen Vertrag rein, da steht dann, du musst zwei Jahre bleiben. Da ich das auch gar nicht anders vorhatte, plant man da mit den zwei Jahren und dann hat es einfach so viel Spaß gemacht, diese Themen zu entwickeln bei Adesso. Wir vertreten da eine ganz stark unternehmerische Philosophie, also wollen, dass die Kolleginnen und Kollegen, die bei uns arbeiten, immer den, ich sag mal, Unternehmer im Unternehmen darstellen und sich eben auch genau dafür entscheiden. Und ich habe mich ganz ehrlich oftmals in den Jahren als Business Line Leads, was nennen wir diese Rolle für so ein Geschäftsfeld verantwortlich zu sein, unternehmerischer gefühlt als als Unternehmer, weil ich eben so viele Dinge in so einem, ich sag mal, Adesso-Kontext dann treiben konnte und du sich jetzt hier Sales-Pipeline, Marktzugänger, Recruiting, Arbeitgebermarke, also Dinge, die, ich sag mal, mir die Gelegenheit gegeben haben, dieses Geschäftsfeld, so wie ich das wollte, weiterzuentwickeln. Das war jetzt auch, wahrscheinlich kam auch ein guter Markt in dem Themenfeld dazu. War nun mal ein absolutes Hypthema die Jahre über. Und das war dann auch ganz erfolgreich. Ja, und dann stand das so an, dass es eben eine neue Besetzung gab. Und dann habe ich meinen Hut in den Ring geworfen und freue mich darüber, dass der Aufsichtsrat mir da das Vertrauen entgegengebracht hat und zahle das jetzt im Moment zurück.

SPEAKER_00 6:16

Ja, also das vielleicht auch neben all dieser künstlichen Intelligenzgeschichte mal so auf diese menschliche Ebene zurückzubringen. Ich habe ja jetzt durch die Arbeit im Bundesverband für KI-Transformation immer wieder zu tun mit anderen Unternehmen und da kommst du an Adesso einfach nicht vorbei. Jetzt auch in den Recherchen, ob das Video, ob das Podcast, ob das auch andere Gespräche waren, was auffällt, also zumindest aus meiner Perspektive, und ich kann da gar nicht aus Insekreisen sprechen, aber ist das Unternehmenskulturthema bei euch sehr hochgehängt? Also diese Nahbarkeit, diese, jeder ist dort auch von Bedeutung und kann so seinen entsprechenden Impact geben zu dem Ganzen. Das ist schon, finde ich, sehr auffällig. Also um das mal aus dieser menschlichen Perspektive betrachtet zu haben.

SPEAKER_02 7:07

Also das ist so wie du da sagst, schön, dass das im Markt ankommt. Ich empfinde das genauso. Es wird natürlich mit jetzt nahezu 12.000 Kolleginnen und Kolleginnen immer mal ein schwieriger, das aufrechtzuerhalten. Aber ich kann sagen, dass so diese, würde ich sagen, dieses kleine bisschen Konzernaversion, nicht so einfach eine Maschine zu sein mit KPIs, das eint uns alle im Vorstand. Da auch so ein bisschen die Brille drauf zu haben, dass wir genau das, wie du das gerade beschrieben hast, pflegen wollen und versuchen den Leuten auch den Spielraum zu geben. Und ganz viele, die von, ich sag mal, Marktbegleitern ähnlicher Größe kommen, die kommen bei uns an und sagen, das ist so genial hier. Man wird gehört, man kann hier einfach zum Vorstand gehen, eine Idee pitchen und wir sagen, ja klar, warum denn auch nicht? Wenn es eine gute ist, dann nehmen wir die doch sogar auf. Und das ist man nicht überall so gewohnt. Und das zeichnet uns schon aus. Und das sehen wir auch in, ich sag mal, für uns geschäftskritischen Kennzahlen wie einer Fluktuation, die einfach so ungefähr auf der Hälfte des Branchendurchschnitts liegt. Im Moment bei irgendwie sowas knapp unter 8 Prozent. Das ermöglicht unser Wachstum, weil wir einfach nicht so viele Leute einstellen müssen, um zu wachsen, wie wenn die Leute bei uns nicht so zufrieden werden.

SPEAKER_00 8:19

Ja. Das ist eine große Herausforderung, glaube ich, für Konzerne, eben nicht als Organisation wahrgenommen zu werden, sondern wirklich noch in Form von Teams. Also nicht so der große Tanker, der so einen halben Tag braucht, um eine Wendung oder eine Bremse hinzulegen, sondern dann wirklich auch relativ schnell auch reagieren kann auf Marktsituationen.

SPEAKER_02 8:39

Ich war heute Mittag beim Kunden, mittelständischer, mittelständisches produzierendes Unternehmen und da fragt mich die CIO, ob sie vielleicht zu klein se. Und das ist sowas, was uns auch absolut erhalten geblieben ist. Wir kümmern uns auch wirklich noch um den Mittelstand und wollen das auch explizit, weil wir auch in der Perspektive, die wir da uns anschauen, machen unseren Umsatz in Deutschland eine gute Milliarde. So die ganz aktuellen Zahlen von 25 haben wir noch nicht veröffentlicht. Im Wesentlichen mit über 1000 Kunden. Und das zeigt schon, dass wir da eine extreme Diversifizierung haben und uns eben auch um den Mittelstand kümmern. Da sind natürlich auch viele DAX-Konzerne dabei, aber wir haben nicht den einen Kunden, von dem wir so abhängig sind, dass wir da irgendwie 10% mitmachen würden oder so. Das gibt es nicht. Und daher ist auch so diese, wie soll ich sagen, diese Nähe und dieses Kunden kümmern, dass es ganz stark in der DNA-Fanke hat.

SPEAKER_00 9:36

Ich glaube auch, dass der Mittelstand jetzt, nachdem wir ja alle im Sandkasten spielen durften mit KI und ausprobieren durften, was das alles so bedeutet, jetzt auch so den Ernst der Umsetzung und nicht nur in Pilotprojekten, sondern dann eben auch in, vielleicht auch in einem holistischen Ansatz auf die Firma betrachtet, umsetzen werden. Aber dazu kommen wir gleich noch. Lass mich eine Übergangsfrage schaffen. Und zwar, wieso wird gerade aus deiner Sicht über souveräne KI gesprochen? Also warum greift diese Debatte aus deiner Sicht vielleicht auch zu kurz?

SPEAKER_02 10:15

Fangen wir erstmal an, warum wird überhaupt drüber gesprochen? Das ist natürlich ganz klar ein politisch induziertes Thema. Also wenn man da drauf schaut und sagt, okay, wir in Europa, Deutschland alleine ist die drittgrößte Volkswirtschaft der Welt, Klammern noch, aber sehr relevant und wir kriegen das ja heute nicht auf die Kette, eigene Cloud-Infrastruktur und oder eigene KI-Modelle, Szenarien, sage ich jetzt mal allgemein, auf wirklich internationalem Top-Niveau zu produzieren. Wir haben gute Ansätze, wir sind auch Stacked-Partner, es gibt die OVH in Frankreich. Wir haben vernünftige Ansätze in Deutschland, aber wir sind noch nicht in was das Leistungsniveau und das Versprechen angeht in der Champions League an der Stelle. Und dann passieren so Dinge wie, ich meine, ich weiß nicht, wie dir das geht, aber wenn ich so manchmal die Zeitungen, also es in meinem Fall die digitale Zeitung aufschlage, dann habe ich das Gefühl, ich weiß gar nicht, ob ich die Satire oder die echten Nachrichten gebe. Also zuletzt diese Grönland-Nummer, ich weiß gar nicht, wie sowas 2026 oder es war noch 25, meinetwegen, passieren kann. Und ich glaube, das treibt schon viele Unternehmer, Unternehmerinnen und auch viele Entscheider in, ich sag mal, klassischen Manager geführten Unternehmen extrem um. Wie verlässlich ist das noch? Kann ich mich darauf verlassen? Und dann kommt natürlich, wenn man jetzt einmal diese Kaskade durchguckt und sagt, für mich bedeutet Souveränität immer, ich habe eine Alternative. Ich kann am Verhandlungstisch aufstehen und kann sagen, Norms, tut mir leid, das mache ich jetzt so nicht. Ich gehe woanders hin. Ja, und wenn aber halt mein Office von Microsoft kommt, meine Azure Cloud, meine Betriebsumgebung hostet, meine gesamte Infrastruktur da läuft, und dann, ich sag mal, theoretisch, ich will nicht immer diese Diskussion, die geht mir ein bisschen in die falsche Richtung, diesen Stecker ziehen, das wird da allen Unrufen zufolge niemals passieren. Aber wenn das passiert, dann stehen wir komplett im Trocknen. Dann laufen, dann läuft die Hälfte dieser Wirtschaft nicht. Und mit der Anekdote der Satire-Zeitung muss man dann, glaube ich, schon mal die Frage stellen, ob das okay ist, ob wir uns als Europa das leisten wollen. Und wir geben genauso viel aus wie der Rest der Welt für Sozialstaat in Europa. Leider nicht mal die Hälfte von dem, was der Rest der Welt für KI ausgibt. Und das ist schon ein Thema, wo ich sagen würde, da müssten wir unsere Souveränität deutlich stärken und müssten einfach auch mal bereit sein, ein Checkbuch in die Hand zu nehmen mit einer Null mehr und nicht einfach nur mal hier ein bisschen was und da ein bisschen was. Das macht den Unterschied, finde ich.

SPEAKER_00 12:56

Aber glaubst du, es muss unternehmergetrieben sein und oder politisch? Ich glaube, das muss von beiden Seiten sein.

SPEAKER_02 13:06

Du brauchst Unternehmen, die die Technologie adaptieren, die das als Endkunden verwenden wollen. Und du brauchst eine Politik mit einem ganz klaren Willen, das auch zu tun. Und da reicht es eben nicht, so eine Kleinigkeit zu tun und mal hier zwei Milliarden dahin zu verteilen, sondern du brauchst wirklich signifikante Investitionsummen. Und wir sehen das ja, ne? Ich meine, die Startups in den USA bekommen viel mehr Geld. Alleine OpenAI verbrennt mehr Geld, als in Deutschland quasi in das ganze Thema investiert wird. Und das sind so Dinge, wo ich sage, okay, das ist nicht adäquat, wenn wir da einen Platz am Tisch haben wollen und da ehrlich mitreden wollen. Und ich finde, der Platz steht uns zu, aber da muss man auch sein Beitrag leisten.

SPEAKER_00 13:51

Ja, das glaube ich auch. 18 Milliarden, glaube ich, sind bereitgestellt für die nächsten drei, vier Jahre. Da ist KI ein Teil davon. Da ist auch Quantencomputing mit drin, also einige andere Sachen, die auch sehr kostenintensiv sind. Ja, also ich sehe das genau wie du. Es muss ein Zusammenspiel sein, Orchestrieren zwischen Politik und Unternehmen. Aber ich glaube eben auch, dass wir, und das ist vielleicht auch der deutschen Kultur geschuldet, dass wir aus der unternehmerischen Perspektive wahrscheinlich noch viel schneller in die Umsetzung kommen können. Wenn wir, und das ist ja das, was du gerade angesprochen hast, finde ich extrem wichtig, die wichtigste Währung, die wir im Moment haben, ist Vertrauen. Also im weltpolitischen Geschehen ist das im Grunde die Fragestellung, auf wen können wir uns eigentlich noch verlassen. Deswegen finde ich es toll, dass wir IT-Unternehmen in Deutschland haben wie euch, die ja da wirklich auch Lösungen anbieten. Und da vielleicht auch so ein bisschen die nächste Frage, um das vielleicht auch für mittelständische Unternehmen ein bisschen transparent zu machen und aufzuklappen. Was bedeutet für dich ganz konkret souveräne KI? Also wir werden ja wahrscheinlich nicht noch das schnellere Rechenzentrum aufbauen, was es in den USA gibt oder so. Oder wir werden auch nicht jetzt noch ein LLM bauen in Europa. Das ist immer so dem Hinterherrennen. Was bedeutet das für dich?

SPEAKER_02 15:12

Genau, also müssen wir einmal gucken. Es gibt irgendwie so die, ich sag mal, die legale Seite der Souveränität. Es gibt so Dinge wie den EUI-Act und ähnliches. Es gibt Anforderungen auch aus, ich sag mal, dem Cloud-Act heraus, gewisse Dinge einfach legal zu erfüllen. Das ist, wie soll ich sagen, das ist die Baseline und da gibt es immer wieder haarspalterische Diskussionen darüber. Wann ist es ausreichend souverän? Also nehmen wir mal das Beispiel, wir sind zum Beispiel auch Launchpartner der AWS Sovereign Cloud. Was macht AWS da? Die haben den gesamten Betrieb, die gesamte Mannschaft in Deutschland vor Ort eingestellt. Das sind eine vierstellige Anzahl an Menschen, die diesen Betrieb in Europa mit Europäern sicherstellen. Auf der einen Seite, auf der anderen Seite haben die ein vertragliches Konstrukt geschaffen, diese Strukturen end-zu-end durchzuziehen. Das heißt, selbst wenn man in den USA das cutet, hätten wir die Option, das alles hier zu betreiben. Das Rechenzentrum steht hier, die Strukturen stehen hier und so weiter und so fort. Aber die Konsequenz bleibt natürlich, du kriegst dann keine Updates mehr, es geht nicht mehr weiter. Das ist natürlich der Punkt 1. Und der Punkt 2 ist natürlich, wie weit gelten Verträge noch in dieser Struktur von vielleicht Macht regiert statt Verträgen. Und das ist natürlich eine Frage der finalen Souveränität dann auch. Und da soll ich sagen, ich sage immer, für mich bedeutet die Souveränität nicht die Frage Europa versus USA, sondern es ist immer eine Frage der Architektur und der Wahlbereitschaft und auch des, wie soll ich sagen, des Interesses aus Innovation, Risiko, Appetit und dediziertem Bewusstsein. Wenn wir jetzt da drauf gucken und sagen, wenn man das jetzt machen will und ich will es wirklich so voll souverän haben, dann sprechen wir ja schnell davon, ich habe meine eigene Grafikkarte im Keller stehen, ich hoste das, ich habe da mein Layer drauf, irgendwann habe ich sogar nur ein Open Source Modell oder eines von den Black Forest Labs oder anderen Anbietern aus Deutschland oder Europa oder wie auch immer. Betreibe darauf auch meinen Software-Stack selber, dann habe ich eine gewisse Souveränität hergestellt, wenn ich in meinem Rechenzentrum gucke, da steht immer noch ein Cisco-Switch drin, der aus den USA kommt und die Chips werden natürlich immer noch in Taiwan und oder China produziert. Also diese Kette ist unmöglich zu durchbrechen. Also so richtige volle Souveränität in der Idealvorstellung, wenn man davon ideal sprechen mag, gibt es aus meiner Sicht nicht. Das heißt, man muss gucken, zu welchem Thema will ich wie viel Souveränität haben. Und wenn ich jetzt sage, ich habe ein Chatbot auf der Webseite, dann würde ich sagen, minimal souverän, maximal flexibel, günstig und up to date, was das Thema angeht. Weil wenn der nicht da ist, dann stirbt auch keiner. Wenn es mir aber darum geht, ich muss demnächst meine Produktion mit Computer Vision Qualität sichern und da geht nichts mehr raus, ohne dass die Kamera das Teil gesehen hat, dann hätte ich einen höheren Schutzbedarf an Souveränität, weil da will ich ja selber souverän über die Lösung sein. Da kann vielleicht noch innen drin was stecken, aber da würde ich jetzt vielleicht keine Cloud-Lösung anschließen. Und wenn die morgen nicht da ist, dann habe ich ein Problem in meiner Produktion. Und das muss man, glaube ich, so gewichten und so ein bisschen auch dann die Balance finden.

SPEAKER_00 18:30

Super, dass du das nochmal angesprochen hast, weil so sehe ich das nämlich auch, dass Souveränität eben auch heißt, sich entscheiden zu können. Genau. Also wenn ich nur einen Gaslieferanten habe, dann ist das nicht wahnsinnig souverän und maximal abhängig. Und so wäre es natürlich auch von der Systemarchitektur oder IT-Architektur eine gute Idee, sich entscheiden zu können, was ja auch meine Souveränität stärkt. Also dass ich dann handlungsfähig bleibe. Das ist ja dann im Grunde das große Thema. Wie beobachtest du die, nennen wir es KI-Transformation? Es ist nicht in jedem Unternehmen eine KI-Transformation. Also viele stecken noch in irgendeiner Phase der Digitalisierung fest. Die Daten sind nicht alle der Qualität verfügbar, dass man sofort ein KI-System draufschrauben kann. Aber was ist so eure Erfahrung, auch vielleicht Konzernebene und Mittelstandsebene? Wo sind wir da heute gefühlt?

SPEAKER_02 19:26

Fangen wir vielleicht mal einmal so ein bisschen, vielleicht so zehn Jahre zurück an. Da ging dieses ganze Thema los auf den Big Data Clustern, Data Lakes und und und. Da wurden so die ersten Verfahren wieder genutzt, die so aus dieser Machine Learning-Perspektive kamen in Unternehmen. Dann gab es diesen, wie soll ich sagen, diesen Hype 2017, 18, 19, so die Kante, in dem unfassbar viele POCs gemacht wurden. Damals war, das war ganz witzig, mein zuständiger Vorstand damals, der Andreas, der sagte zu mir, wann hört ihr denn endlich auf mit diesem Hühnerstall? Andreas, was für ein Hühnerstall? Da sagte er immer nur, pock, pock, pock, pock, pock, pock, pock, ihr müsst doch mal endlich richtige Projekte machen. Weil das war die Realität damals. Man hat irgendwie für 50.000 Euro jeder in der IT musste irgendwie mal ein Projekt machen mit KI, weil das war gerade hip. Und dann haben wir das sehr stark professionalisiert, insbesondere auch in Deutschland. Es gab die Machine Learning Operationalisierungsvorgänge, es gab die Cloud, es gab End-to-End-Plattformen, es gab gute Anbieter, die sowas auch ermöglicht haben. Und dann kam man aber an den Punkt, dass auf einmal große Sprachmodelle auftauchten. Und zwar so durch diesen ChatGPT-Moment. Und das hat uns in der Reife wieder vier Jahre zurückkatapultiert. Das, was wir vorher gelernt hatten, über wie baue ich eine vernünftige KI-Applikation, wie integriere ich Machinenlearning-Verfahren, wie monitore ich meine Modelle etc. pp, ist durch die neue Technologie einfach wieder zurückgesetzt worden. Und dann haben wir wieder gesehen, was haben dann alle gemacht, wieder POC, POC, POC. Wir bauten dann die Rack-Cases, die Wissensdatenbanken in Unternehmen. Toller Case, hohe Sichtbarkeit, kein ROI, kein Value für die Firma. Den Teil jetzt in die Professionalisierung zu bekommen, das passiert gerade eben. Wir sprechen jetzt mehr darüber, dass wir über integrierte DevOps-Plattformen kommen, dass wir LLM-Modelle, ich sag mal, einfach so anzapfen können, dass man die auch austauschen kann, dass man wie so eine Commodity im Prinzip benutzt, wie so eine API, die man irgendwie da reinkriegt. Und das resultiert jetzt wiederum in dem nächsten Evolutionsschritt in Richtung dieser agentischen Systeme, die dann wiederum ja mehr und mehr die Automatisierung vorantreiben wollen. Und deshalb zehn Jahre zurück, wer damals schon aktiv war, der wird sich erinnern. Das war die Zeit der RPA-Systeme, ne, der Robotic Process Automatization, wo es genau um diese Automatisierung von einzelnen Schritten im System ging. Und genau da stehen wir jetzt wieder, nur in Intelligent. Das heißt, die Systeme verstehen das besser, können das besser und die Herausforderung, vor der wir aber heute immer noch stehen, ist, Das nicht garantiert. Also der Outcome von so einem Aufruf, von so einem LLM mit dem Ergebnis der Bewertung, egal wie gut man das macht, wie sehr ich Regeln, Ontologien und was auch immer es für Tricks und sonstige Verbesserungsmaßnahmen gibt, es bleibt immer mit einem Rest-Prozent-Zufall versehen, dass das richtige Ergebnis da rauskommt. Das ist natürlich eine, wie soll ich sagen, so eine gewisse Unsicherheit und so ein gewiss Reifegrad, der uns da noch fehlt, das auch zu akzeptieren. Wenn man ganz ehrlich ist, ich finde immer, das beste Beispiel ist autonome Autos. Da wird ein Bohai drum gemacht, den man sich gar nicht nachvollziehen kann. Da fahren Autos in den USA, fahren autonom Level 4, da gibt es Technik, die man aufs Auto schrauben kann. Und wir sehen heute, dass die nur alle halbe Million Kilometer einen Unfall bauen. Der Mensch baut viel häufiger einen Unfall, nämlich ungefähr alle 30.000 Kilometer. Das heißt, die fahren 10, 12, 15 Mal so gut, je nachdem, wie man es jetzt rechnet, ist eigentlich auch egal, weil nur 30% weniger würde bedeuten, 30% weniger Unfälle. Und diesen Punkt zu akzeptieren, dass natürlich auch ein autonom fahrenes Auto einen Unfall baut, das ist total schwer für die Leute, während ein Mensch, der einen Unfall baut, na, das ist halt menschliches Versagen. Und dieser 100%-Anspruch an Technologie, der ist das, glaube ich, der es verhindert, dass wir die Innovationen, die Themen auch in die Organisation implementieren, weil es fühlt sich natürlich so an, wenn ich sage, Normen, du bist jetzt dafür verantwortlich, dass der Prozess qualitätsgesichert wird, dann habe ich einen Tick in the Box und glaube, der Norm macht das schon richtig. Dass der Norm natürlich, also jeder andere auch, hier und da mal einen Fehler macht, das gehört halt dazu. Das ignorieren wir aber oft weg.

SPEAKER_00 23:39

Ja, das ist auch das, was ich vorhin meinte mit Unternehmenskultur, wobei da zwei Stärken drin liegen. Also vielleicht, oder Licht- und Schattenseite. Einmal das, was uns wahnsinnig langsam macht, auf der anderen Seite aber auch das, was uns vielleicht dazu in die Lage bringt, ein absolutes Alleinstellungsmerkmal in Deutschland schriftlich Europa herzustellen und zu sagen, wir haben einfach die sicherste KI. Wir haben vielleicht nicht das erste LLM entwickelt, aber auch für dein chinesisches Unternehmen sind deine Unternehmensgeheimnisse bei uns echt besser aufgehoben als bei der amerikanischen oder chinesischen Lösung. Also wenn wir das schaffen, dass wir diese vermeintlichen Nachteile, weil ich glaube, auch das Thema Cyber Security wird uns in den nächsten zwei bis drei Jahren sehr intensiv beschäftigen, also gerade nach dem Podcast-Interview gestern mit dem Frank Sauer, glaube ich, da kommt noch einiges auf uns zu. Und auch dann und gerade deshalb oder gerade im Hinblick darauf brauchen wir eine IT-Architektur, die seinesgleichen sucht und die uns möglichst entscheiden lässt und unabhängig macht. Aber was begegnet dir auf den Entscheidungsebenen? Ist es eher Angst oder ist es eher vielleicht fehlende Verantwortung? Was glaubst du, oder was nimmst du wahr in euren Projekten?

SPEAKER_02 24:55

Die Angst, glaube ich, dem ist gewichen. Das war vor Jahren auf jeden Fall ein ganz dominierendes Thema, aber auf den Entscheidungsebenen ist es eher ein Fear of Missing Out, als eine echte Angst vor der KI. Weil, ich meine, wir diskutieren es ja immer so, es wird dann Jobs in anderen Ecken geben, da, da, da. Aber am Ende ist es so, dass hier Riverside bereitet dir die Schnipsel vor, früher haben das Leute gemacht, die Arbeit, die gibt es jetzt nicht mehr. Natürlich gibt es andere Arbeit und der Pferdekutscher, der durch die Dampflok ersetzt wurde, den gibt es heute auch noch. Aber de facto ist es natürlich so, dass die Arbeiten peu à peu von der KI übernommen werden. Und insbesondere in Europa haben wir enorme, ich sag mal, Lohnherstellkosten für die Stunde. Und das resultiert natürlich darin, dass wir hier eine einmalige Chance haben, auch unsere Wettbewerbssituation wieder hinzustellen. Weil woran es uns ganz sicher nicht mangelt, dass da lege ich meine Hand für ins Feuer, ist schlaue Ingenieure, kluge Menschen, die nach vorne gehen und die die Technologie entwickeln. Woran es uns mangelt, ist das Entrepreneurship und die finanzielle Möglichkeit, diese Ideen nach vorne zu bringen, ohne jetzt auf einzelne Personen zu gucken. Aber da gibt es ausreichend gute Leute, die diese Technologie verstehen, beherrschen, weiterentwickeln. Bei uns, bei den Firmen, in den Startups, in den Laboren, an den Unis, das ist nicht das Problem. Das Problem ist tatsächlich, für was gebe ich mein Geld aus und was tue ich damit. Und da liegt aus meiner Sicht wirklich die Fragestellung, wo will ich hin als Gesellschaft?

SPEAKER_00 26:36

Ja. Da schließt sich gleich eine Frage an, die ich sehr intensiv beobachte und immer wieder mitkriege. Ich unterhalte mich mit sehr vielen Unternehmen, weil ich verstehen möchte, wo stehen wir gerade tatsächlich in der Implementierung oder Umsetzung von KI-Transformation. Und dieses, ich hatte es eingangs gesagt, bevor wir den Podcast gestartet haben oder ganz am Anfang des Interviews, dass wir immer noch in diesem Sandkasten sitzen. Zumindest noch, ich glaube, dass sich das ab diesem Jahr dramatisch ändern wird. Aber dass wir die ganzen KI-Tools hoch und ausprobiert haben, mit leuchtenden Kinderaugen verstanden haben, was jetzt heute mit Audio, mit Video, mit Text und so weiter und mit Agenten alles so funktioniert. Aber immer noch zumindest ist noch so eine Bremse ist, dass ich das wirklich ausrolle über den Piloten hinaus.

SPEAKER_02 27:30

Das ist absolut so. Und also nehmen wir mal Adesso als wirklich als Beispiel. Also eines unserer absoluten Kernprozesse ist ja Softwareentwicklung. Herstellen von Software, die in aller Regel unseren Kunden danach gehört, aber wir bauen die und zwar von der Anforderungsanalyse bis hin am Ende zum Application Management. Und wir haben so knapp 5000 Kolleginnen und Kolleginnen, die sich im Wesentlichen in diesem Prozess bewegen. Jetzt guckt man da mal drauf und sagt, hey, was passiert denn da gerade mit diesem Teil unseres Geschäftes? Wie verändert der sich? Und natürlich ist das so, dass wir da jetzt seit zwei Jahren Leute dran haben, die sich dann beschäftigen, die diese Frage beantworten. Wir kamen da mal raus bei, ah, dass wir zu 10% bringen, dann kam wir immer mal zu 20%. Aber dass wir diese 20% so wirklich heben, dass Kunden in der Lage sind, den notwendigen Technologie-Stack, die notwendigen Prozesse zu liefern, dass wir diese wirklich heben können, das ist eine ganz andere Schiene. Und jetzt sind wir schon wieder in der nächsten Transformation und gucken eigentlich darauf, dass es nicht nur darum geht, den Code zu generieren, sondern dass wir wirklich Agenten deployen, die die Architektur validieren, die miteinander sprechen, gucken, was ist die richtige Entscheidung auf der Architektur und danach Entwickleragenten losschicken, einen Code-Review-Agent, den Entwickleragent prüft und so am Ende wirklich komplette Features statt in Tagen wirklich in Stunden gebaut werden können. Und das muss man aber in einen gesamten Prozess packen. Und das geht nicht einfach nur, indem ich jetzt, sagen wir, eins die Entwickler mit Cloud Code ausstatte, sondern ich muss eben diesen Prozess, wir hatten da mal die Agilisierung von Softwareentwicklung in die nächste Dimension überführen. Und das ist schon was, wo ich sage, da klemmt es halt. Wir sehen das, die Tools, die können das jetzt. Also von einem Jahr reingeguckt und haben gesagt, nee, ist noch nicht so gut. Vor einem halben Jahr, oh, geht schon. Heute gucken wir da rein und sagen, das ist richtig gut. Man braucht das, man kann das eigentlich nicht mehr sein lassen. Aber es ist so kompliziert, das zu adaptieren, dass es bisher vielleicht zwei, drei Hände voll aus unseren hunderten Projekten gibt, die das in der maximalen Effizienz nutzen. Und da fällt einem dann manchmal auf, was für Optionen da drin sind. Also wenn man so ein ganzes Portal davon irgendwie 80 Prozent generieren kann, dann ist das ein echter Hebel. Dann spart man nicht 80 Prozent, aber lass es 40 oder 50 sein, die dann für diesen Teil der Softwareentwicklung gespart werden können. Und das ist wirklich enorm dann. Aber es ist eben, wie du gerade gesagt hast, es bleibt dann kleben auf dieser, ich habe es ausprobiert. Es finden alle cool, ich habe das gesehen, boah, da kommt gut raus, aber nee, der gefällt mir nicht, weil der hat, keine Ahnung, die Variable anders benannt als ich oder was auch immer. Und da klebt es am Ende dann dran, das in die Transformation zu bringen. Dass man sagt, hey, wir wollen das jetzt haben, wir gehen auch bewusst diese Schiene ein und operationalisieren so unsere Digitalisierung. Und das sehe ich noch ganz, ganz eingeschränkt, dass wirklich mit dem Mut mal das Thema durchstochen wird.

SPEAKER_00 30:28

Aber ist das nicht eine Führungsverantwortung? Also darf das an solchen Kleinigkeiten in der IT-Abteilung oder beim vielen Unternehmen ja auch noch die ETV-Abteilung hängenbleiben, sondern ich muss doch dann eigentlich sagen, okay, also wir haben investiert in einen Piloten, wir haben vielleicht Geld investiert, um zu lernen. Im Idealfall haben wir sogar ein positives Ergebnis und können loslegen und vor allen Dingen in die Umsetzung kommen. Weil was wäre denn die Folge, wenn ich mich diesem Thema nicht offen entgegenstelle? Also die Folgen sind ja dramatisch. Und wir haben ja noch die Problematik, und das war anders als in den Jahren davor. Wir müssen eigentlich immer schneller sein, immer schneller werden, weil der Markt sich so schnell, die Situationen sich so schnell, Lieferketten und so weiter sich ständig ändern. Das heißt, die Komplexität nimmt zu und wir müssen Geschwindigkeit aufnehmen. Und dann können wir es uns doch eigentlich gar nicht leisten, zu sagen, so, wir bleiben in unserer Sandkiste, erfreuen uns an den Piloten, machen aber nicht weiter.

SPEAKER_02 31:26

Also ich bin komplett der Meinung. Die Herausforderung dabei ist nur, wie soll ich sagen, wie wir als Unternehmen im Markt fungieren und auch arbeiten. Das heißt, wir gucken uns das an, dann haben wir ein Tool evaluiert und dann wollen wir das kaufen, einführen, ausrollen, schulen, trainieren, Mitarbeiter adaptieren. Also ganz klassisch, Bild, Plan und dann wird es exekutiert. Und die Frage dahinter aus meiner Sicht, jetzt ein ganz boldes Statement, ist, ich glaube, die Menschen sind gar nicht in der Lage, mit dieser Geschwindigkeit an Veränderungen mitzuhalten. Weil kaum hat man ein neues Tool ausgerollt, ist ja schon das nächste da. Und kaum habe ich gelernt, okay, der Job des Softwareentwicklers wird sich in, sagen wir mal, eins, zwei, drei, vier, fünf Jahren, ich kann es nicht genau betiteln, wird sich transformieren vom Ich schreibe Code in ich review Code. Und schwupps bringt am nächsten Tag Windsurf ein Code-Review-Agenten raus. Weil die gesagt haben, ja, okay, eigentlich braucht man das nicht. Das bauen die anderen danach, das wird es dann auch in Claude und in dem und in dem geben. Das ist komplett egal, über welche Technologie wir da reden. Das ist, das ist ein, wie soll ich sagen, ein, da gibt es das eine, das ist 2% besser gerade, aber ob das nächstes Jahr noch so ist, weiß man nicht. Und da ist so ein bisschen meine Perspektive. Wir müssen die Menschen mitnehmen. Die Menschen in der Organisation sind das, jetzt hätte ich fast gesagt, das Problem, das meine ich aber gar nicht, ne? Sind die Hürde, die es zu überwinden gilt, um sie in diesem Transformationsprozess mitzunehmen. Und all die Dinge, an die wir, soll ich sagen, fest glauben und die uns auch täglich aufstehen lassen, dass wir letztes Jahr versus dieses Jahr gucken und dass wir Dinge so in diesem Prozess, in einem Budgetierungsverfahren machen und das dann für zwölf Monate gilt, das gibt KI und die Entwicklungsgeschwindigkeit einfach nicht mehr her. Und da muss man hingucken und sagen, okay, wie kriegen wir diese Freiheit in die Organisation, dass das tatsächlich dann am Ende in einem Wert ankommt? Und das jetzt, wie soll ich sagen, das ist sehr spitz, das ist ein hartes Statement. Aber ich sehe da so, dass wir uns dieser Herausforderung stellen müssen. Da muss viel mehr gemacht werden, als ich gebe mal 5% von meinem IT-Budget in so ein KI-Projekt oder in so eine KI-Abteilung oder in ein Center. Und wir sehen das auch. Es gibt Stabstellen für AI bei Vorständen und Ähnlichem. Und trotzdem bleibt es übrig, dass auch solche Abteilungen nicht die Geschwindigkeit an den Tag legen. Bis die ein Tool validiert haben und einmal durch ihren Sicherheitsprozess durchgebracht haben, ist das Nächste da. Und da ist natürlich, da darf man auch nicht von abrücken. Eine Sicherheit, Vertrauen ist eines der höchsten Güter, die wir haben. Aber wir müssen gucken, dass wir das halt schneller und besser hinkriegen und dass wir die Leute dazu motivieren, damit zu machen.

SPEAKER_00 34:11

Das ist, also du triggerst mich auf mehreren Ebenen. Der eine Trigger ist dieses, müssen wir nicht einfach radikaler werden? Ich meine, weißt du, ich habe den Eindruck, dass wir in Deutschland in meiner Jugend haben wir unsere Autos getunt und Hackspoiler und breite Reifen oder alles prima. Und genau das machen wir. Und das machen wir heute auch. Wir pimpen die Raupe, ja, und das Ding ist halt Gold und prima und hat 3% Wachstum im Jahr und so weiter. Aber das, was wir brauchen, ist ja Schmetterling. Aber Transformation, und ich meine KI-Transformation. KI sind zwei Buchstaben, Transformation, ganz viele Buchstaben. Das heißt, wir müssen viel mehr Transformation, viel mehr mit den Menschen machen. KI ist eben auch kollaborative Intelligenz. Das heißt, wir müssen viel mehr mit den Menschen arbeiten, um Veränderungen hervorzurufen. Aber ich glaube, Breaking the Rules, das würde uns guttun. Weißt du, das ist so mein innerer Aufruf. Wenn ich, ich habe so eine, also wenn ich ein Speaking mache, dann habe ich eine Präsentation dabei und da ist eine Folie, da sind vier Asse drauf und ich frage dann so, wer kennt sich mit Pokern aus? Und welches Blatt ist höher als vier Asse? Und da gibt es irgendjemanden im Publikum immer, der sagt Royal Flash.

SPEAKER_02 35:21

Hätte ich jetzt auch gesagt.

SPEAKER_00 35:22

Genau. Ist aber falsch. Die Smith ⁇ Wesson, der Colt, den ich auf den Tisch lege, der ist halt viel höher als dein Royal Flash, weißt du? Also eine Waffe, ja. Und dann kannst du natürlich sagen, ey, sorry, jetzt haben wir nicht die Spielregeln, ja, der Royal Flash ist leider das höchste Blatt und dann sage ich, das ist mir völlig egal. Ich habe hier eine Knarre, ja. Ich will jetzt zu nichts aufrufen, aber man muss, glaube ich, mal verstehen, ich meine, so ist die Musikindustrie, hat sich gewandelt durch Napster, ja, weil irgendwelche Leute irgendwie gedacht haben, wir müssen irgendwie Streamings austauschen. Ich glaube, Breaking the Rules. Das gar nicht mehr ist so ein wichtiges Thema. Und da würde ich mir so in Deutschland einfach so mehr Mut von Unternehmen wünschen, die einfach mal was wagen. Und meinetwegen auch das Budget an die Wand fahren und sagen, ja, scheiß drauf, wir haben uns jetzt geleistet, hier was zu lernen, aber wir machen weiter. Also so, wie man es halt einfach macht. Klar, man möchte von Elon Musk halten, was man will, der hat 15 Millionen verbrannt, bis Tesla überhaupt irgendwas geworden ist. Aber meine These, ich will eine These mit dir teilen und mich interessiert unbedingt deine Meinung. Meine These ist, wir sind ja jetzt nicht so die wahnsinnig schnellsten. Ich glaube, im Digitalisierungsindex so im Mittelfeld, tendenziell drunter unterwegs. Ich glaube, dass wir Geschwindigkeit aufnehmen können durch Kollaboration. Also wenn wir die Silo-Denke in unseren Köpfen aufgeben und sagen, schau mal, hier sind fünf oder drei Vertreter aus einer Branche. Wir sind zu dritt, zu fünft viel finanzkräftiger. Wir könnten in eine gemeinsame Lösung investieren, weil nicht wir sind die Wettbewerber in Deutschland, sondern wir wollen ja auf dem globalen Markt eine Rolle spielen. Und Adesso könnte ja hier eine wunderbare Rolle einnehmen, das zu orchestrieren und zu sagen, passt mal auf, Leute, wir wollen nicht mit jedem Einzelnen von euch ein Projekt machen, sondern wir wollen ein Team aufbauen, ein Team, ein Branchenteam, weil wir haben einen globalen Auftrag. Wäre das eine Idee?

SPEAKER_02 37:22

Also, was soll ich sagen? Ich finde das nicht nur eine Idee, ich finde das sogar fantastisch, wenn das so passieren würde. Nur die Realität, die ich wahrnehme, ist ganz weit weg davon. Also wir haben vor, wenn ich das vielleicht drei, vier Jahren her, haben wir mal die Idee verfolgt für, also wir haben eine eigene Versicherungssuite, auf der du im Prinzip auf der ganzen Ecosphere, kannst du, wenn du so möchtest dir vorstellen, eine Erstversicherung kann bei Adesso ihre ganze IT kaufen. Also von Leben, PMC, alles, was du brauchst, kriegst du quasi von uns. Und wir hatten die Idee zu sagen, okay, guck mal, wenn wir wissen, was für einzelne Patienten oder Kundin, Versicherte da draußen passiert, dann könnten wir daraus prognostizieren, wie es ihnen denn bald geht und wie so die Perspektive ist. Dafür brauchen wir aber die Daten, die echten Kundendaten, die liegen ja in den Rechenzentren unserer Kunden. Und dann haben wir versucht, das gemeinsam mit einer großen deutschen Versicherung zu etablieren, stellte sich raus für eine Krankheit, nämlich die Volkskrankheit, Rücken, funktioniert das sehr, sehr gut, da kannst du einen ordentlichen Vorsorgemechanismus bauen. Aber was eben nicht funktioniert, ist, über den Rücken hinaus in Krankheiten, wo du weniger Daten hast, reinzukommen. Und dann war eben die Idee, komm, wir können den Intermediär bringen, alle bringen ihre Daten, wir trainieren zentral oder sogar dezentral, geht ja auch ein passendes Modell und jeder kriegt dieses Modell wieder raus. Das heißt, ein absoluter Wettbewerbsvorteil für die anderen, unmöglich.

SPEAKER_00 38:51

Begründung?

SPEAKER_02 38:53

Ja, keine Ahnung, es sind unsere Daten und wie soll das sein? Das ist ja mein Vorteil, nur weil ich jetzt drei mehr habe, will ich ja nicht, dass die anderen die haben. Also das ist enorm schwierig, diese Hürden zu überwenden. Und insbesondere dann, wenn es unternehmensübergreifend ist, dann ist es ein enorm schwieriges Thema. Man sieht es ja auch rund um die EU-Gigafactory, die ja in der Ausschreibung war. Auch da wird man sich nicht mal zwischen zwei, drei, vier Beteiligten einig. Es ist also unfassbar schwierig, Interessen von mehreren Unternehmen dauerhaft zu synchronisieren. Es gibt das immer wieder in verschiedenen Branchen, gibt es das, dass so Produkte dann daraus entstehen. Aber es ist ein ganz, ganz hartes Brot und da tun wir uns extrem schwer.

SPEAKER_00 39:40

Vielleicht müssen wir einen Treuhänder gründen. Weil das ist ja am Ende des Tages ja eigentlich nur eine Adressierung. Also ich merke das jetzt zum Beispiel auch mit unserem Bundesverband, wir sind gemeinnützig und unterstützen mit unserer gesamten Wertschöpfungskette Unternehmen, die KI-Transformationen machen wollen. Und es ist schon ein Unterschied. Uns rufen die Unternehmen an und fragen, könnt ihr uns mit einem Beirat helfen, können wir ein Projekt mit euch machen, habt ihr eine AI-Solution, die von euch kuratiert ist und so weiter und so fort. Und ich glaube, wenn wir einen Adressaten hätten, also ich gebe die Idee noch nicht so gerne auf, weil ich glaube, das wäre wirklich eine unfassbare Beschleunigung, wenn wir neben die Automobilbranche, wenn die Automobilhersteller zusammenarbeiten würden, weil wir einfach wissen, sonst können wir das Thema Schlüsseltechnologie, können wir einen Haken dran machen. Das machen dann die Chinesen.

SPEAKER_02 40:29

Ich würde ein viel naheliegenderes und viel einsichtigeres und für jeden verständliches Beispiel nehmen. Das Gesundheitssystem in Deutschland. Da werden so viele Dinge getan, wenn du zum Beispiel im Krankenhaus bist und dort behandelt wirst. Ich wünsche es dir nicht, aber wenn es passiert, du hast einen Beinbruch, dann gibt es eine sogenannte Fallpauschale. Nämlich für einfachen Standardbeinbruch bei Norm Müller, die wird abgerechnet vom Krankenhaus. Danach geht es zu deiner Krankenkasse. Die kann dann sagen, das stimmt gar nicht, was das Krankenhaus da abgerechnet hat. Dann wird dieser Fall vom MDK, dem medizinischen Dienst der Krankenkassen, geprüft. Und alles nur, weil einfach in Summe diese Chain nicht da ist. Da entscheidet der MDK, was mit diesem Ding passiert. Und es gibt dann auf jeder Seite, die Versicherungen bauen Checker, ob das, was die Krankenhäuser abrechnen, valide sind. Die Krankenhäuser bauen Optimierer für die Abrechnung. Der MDK hat in seinem System einen Checker für dieselben Komponenten gebaut. Und jetzt haben wir ja, ich weiß nicht genau wie viele, aber wir haben hunderte Versicherungen in Deutschland, jeweils mit teilweise tausenden Mitarbeitenden. Und jeder checkt das, jeder baut seine eigene Software da rein. Und dabei ist es komplett unnötig. Weil wir ja alle einzahlen über eine gemeinsame Perspektive, dass wir wollen, dass Leute hier gesundheitlich versorgt werden. Und da bauen wir auf so vielen Ebenen und auf so vielen Dingen das ein. Man kriegt es aber nur durch den politischen Willen gelöst und durch den Föderalismus, der sinnvoll war, als man notwendigerweise Dinge kleiner machen musste, ging das nicht anders. Aber mir raufen sich, mein Sohn kommt jetzt dieses Jahr in die Schule, wenn ich auf das Thema Bildung in Deutschland gucke, da raufe ich mir die Haare. Also jeder Lehrer macht seinen eigenen Lehrplan auf Basis von irgendeiner Struktur, schreibt eigene Klausuren, tut und macht. Mithilfe von KI und einem sauberen zentralen Lehrplan könnte man die ganzen Lehrer damit versorgen. Die hätten viel mehr Zeit, sich um die Schüler zu kümmern und vernünftig Unterricht zu geben, statt sich zu Hause damit zu beschäftigen, blödsinnige Korrekturen zu machen und sich den nächsten Unterricht auszudenken, weil sie den einfach bekommen. Und da muss man den natürlich noch individualisieren, an seine Klasse anpassen und und und und. Aber da sind so viele Dinge, wo wir diese Silos nicht aufbrechen und deshalb da schlecht sind. Und ich glaube, das ist genau richtig. Wenn man das schafft, End-to-End zu denken, dann würden wir hier nicht die Raupe golden machen, sondern wirklich einen Schmetterling erleben.

SPEAKER_00 42:45

Du Bildung ist ein eigener Podcast. Ich habe einen Artikel geschrieben über die Promptlinge. Promptlinge, das ist die Generation, die jetzt mit KI aufwächst. Ich habe fünf Kinder von sieben bis 25 Jahren, alles dabei. Und also genau, ist ein eigener Podcast, würde jetzt zu weit führen. Ist auch ein sehr wichtiges Thema für mich persönlich, weil ich einfach, auch das meine Motivation letztendlich für den Bundesverband war, zu sagen, wir können das mit dem Thema KI so nicht lassen. Wir müssen uns da anders engagieren. Aber ich starte ja gerne mal den Aufruf an alle, die jetzt hier zuhören, vielleicht aus einem und derselben Branche unterwegs sind, sich doch mal zu melden, inwieweit wir hier Teams aufbauen können. Ich bin fest davon überzeugt, dass wenn wir hier eine Möglichkeit finden und viele kreative Köpfe und intelligente Köpfe werden diese Möglichkeit finden, dass wir eine Beschleunigung durch Zusammenarbeit, durch Kollaboration hinkriegen können. Absolut. Und ich diese Siedlodenke.

SPEAKER_02 43:45

Unbedingt, ne? Noch einmal zurück in das Gesundheitssystem. Wenn die Krankenhäuser die Patientendaten vernünftig teilen würden, dann wären wir heute schon in der Lage, viel, viel bessere Algorithmik zu haben, viel, viel besser mit den einzelnen Systemen umzugehen. und könnten damit schlussendlich Leben retten. Und zwar ohne weitere Kosten im Gesundheitssystem. Aber das wird halt nicht gemacht. Es gibt da eine Uniklinik 1, 2, 3, 4, 5. Jeder forscht, jeder macht dasselbe. Und natürlich der eine innovativer ist der andere. Ich möchte jetzt hier niemandem zu nahe treten. Aber am Ende des Tages, wenn man das einfach zusammenlegen würde, dann würde da so viel passieren, wenn man die gemeinsamen Daten im Zugriff hätte. Das ist unfassbar, was da für ein Potenzial drin liegt. Also ich will mich dem Aufruf sehr gerne anschließen und glaube, da können wir echt was machen. Und ich sage immer, wir werden vielleicht nicht mehr KI-Weltmeister im LLM bauen. Aber was wir immer noch werden können, mit all dem Know-how, was wir über Industrialisierung, über Leute, Sicherheit, Souveränität hier in Europa haben, können wir immer noch zu den KI-Anwendungsweltmeistern werden. Und das sollten wir unbedingt forcieren und damit fällt genau diese Kette vom POC bis in die Produktion rein, die Hürden mutig voranzugehen und auch mal Geld in die Hand zu nehmen. Und nicht das KI-Projekt als wie so ein Goodie nebenbei zu machen, ah, da investieren wir jetzt mal 50.000 Euro. Damit werden wir es nicht retten in den Unternehmen. Es ist ein Transformationsverhaben.

SPEAKER_00 45:10

Ja. Lass uns doch da gleich noch den Bogenspann zu der Frage, was passiert eigentlich mit den Unternehmen, die sich dem im Moment entziehen oder auch in der Vergangenheit entzogen haben. Also ich entdecke auch viel Stillstand, wo viel liegen geblieben ist, wo man gesagt hat, okay, wir setzen alle Microsoft sowieso ein, wir machen jetzt Copilot und damit sind wir ready für eine KI-Zukunft. Und das sind keine kleinen Unternehmen, mit denen ich gesprochen habe. Wo ist dann immer Autsch?

SPEAKER_02 45:38

Ja, um das einmal zu erklären, für die, die das glauben, noch für eine valide Strategie halten, ist es nicht. Also der Weg führt nur da rein, indem man, das ist Mikroproduktivität hebeln, was wir mit Co-Pilot und Co. tun. Aber der echte Schmetterling, um bei dem Bild zu bleiben, das gefällt mir, der passiert, wenn wir in die Kernprozesse reingehen. Wenn wir wirklich die KI dort anwenden, wo wir Produktentstehungsprozesse haben, dort, wo wir Innovationen entwickeln, dort, wo wir Ingenieure unterstützen, dort, wo wir Forschung unterstützen, da passieren die echten Innovationen und nicht dadurch, dass ich eine E-Mail zusammenfassen lasse oder das Protokollautomatisch gerne. Das sind die Dinge, die Mikroproduktivität hebeln. Aber darüber mache ich keinen Wettbewerbsvorteil.

SPEAKER_00 46:25

Das ist auch die Faustformel, die ich immer weitergebe an Unternehmenslenkerinnen und Lenker. Ich sage immer, sobald es das Geschäftsmodell berührt, hat das unter Umständen transformatorisches Potenzial. Also sobald es ein Geschäftsmodell die Zahlen erhöht oder neue Geschäftsmodelle entwickelt werden oder neue Märkte erschlossen werden und dergleichen, dann bin ich auf dem Weg an den Kern der Transformation. Alles andere ist genau wie du sagst. Produktivitätshacks kann man machen, wichtig, aber es muss dann halt auch weitergehen.

SPEAKER_02 46:57

Und da sage ich jetzt, das klingt, wenn ich sage, wie Eigenwährung ist aber gar nicht so gemein, sondern man kann auch gerne woanders anrufen oder bei euch. Aber ganz ehrlich, das ist so ein Thema, das kann man nicht alleine machen. Da braucht man jemanden, der das schon zwei, dreimal gemacht hat, sonst bezahle ich verdammt viel Lehrgeld und vor allen Dingen, und ich glaube, das wird die Währung der Zukunft Zeit. Wenn ich das nicht unterstützt mache, dann verliere ich ganz viel Zeit auf dieser Lernkurve. Und das ist das Asset, wenn man das Thema nutzen will. Weil derjenige, der, jetzt gehen wir mal in eine andere Branche rein, derjenige, der zukünftig in der Lage ist, einen neuen Tarif zu kalkulieren, zu priorisieren und online zu bringen, der wird das Geschäft disruptieren. Und dann habe ich eben ganz andere, möglicherweise sogar individuelle Tarife, Geschäftsmodelle etc. Und das ist dann der Game Changer. Und wenn ich das mit meinen Prozessen nicht hinkriege, dann stehe ich am Ende schlechter.

SPEAKER_00 47:53

Aber es ist für viele Unternehmen tatsächlich ein Thema, ne? Also an wen wende ich mich tatsächlich? Also auch das Thema ChatGPT ⁇ Co. hat ja ganz viele neue Unternehmen und neue KI-Experten auf Markt gespült. Ja, und dann waren halt schon ein paar bei mir, denen habe ich schon ein paar tausend Euro gegeben und dann verbrannt das Kind, investiere ich dann halt nicht mehr so wahnsinnig gerne. Also es ist auch eine gute Frage, an wen wende ich mich dann tatsächlich, wo kann ich wirklich Vertrauen haben, dass das, was da passiert, und das ist ja dann auch existenzielle Themen, zumindest in der Zukunft, dass das auch von den richtigen Leuten beraten und umgesetzt wird. Absolut.

SPEAKER_02 48:30

Es bleibt mir natürlich nichts anderes übrig, als zu sagen, natürlich bei Adesso. Nein, Spaß. Also es bleibt. Wir wissen, wie das geht, aber wir sind natürlich nicht die einzigen. Es gibt da auch andere, die das gut können und auch ganz gute Vorhaben, die vor allen Dingen so ein Wissen auch aus so einer Industrie mal zusammenbringen, Plattformen zum Austausch bieten und ähnliches. Also das, mein Credo ist nur, nicht alleine machen, weil das ist zu langsam und zu teuer und man kann ganz, ganz, ganz viel mitnehmen auf so einem Weg.

SPEAKER_00 49:05

Aber wenn wir schon mal bei dem Werbeblock sind, über Benedikt, ab welcher Unternehmensgröße bin ich als Unternehmen für euch interessant?

SPEAKER_02 49:15

Ich sage immer so ab 150 Millionen Euro Umsatz. Das ist so unsere Target Range, ab der es dann losgeht. Da muss man fairerweise sagen, wir betreuen unsere Kunden immer über ein Accountmanagement, über ein persönliches Accountmanagement, nicht über ein KI-Agenten. Und dafür brauchst du schon so ein Basisvolumen, was du dann irgendwie machen kannst. Wenn du da jetzt eine sehr kleine Firma noch bist, dann wirst du vermutlich bei der Boutique ums Eck mit 30, 40 Leuten besser aufgehoben als bei uns. Aber wir versuchen, alle unsere Kunden gleich zu behandeln und da ist das ungefähr so die Range, ab der das dann für uns auch möglich ist.

SPEAKER_00 49:54

Okay, also Aufruf an alle, Adesso anrufen. Der Benedikt ist nicht ohne Grund hier im Podcast.

unknown 50:00

Sehr gut.

SPEAKER_00 50:01

Benedikt, ich gucke so ein bisschen auf die Uhr und habe noch so eine kleine Quick QA-Session mit dir vor. Die Fragen kennst du natürlich nicht, ist klar.

SPEAKER_02 50:11

Ich habe ja immer gesagt, warum habe ich eigentlich keine gekriegt, ne?

SPEAKER_00 50:15

Ja, und gerade diese Fragen, die haben sie in sich. Du darfst nämlich nur mit einem Wort oder einem Satz antworten.

SPEAKER_02 50:22

Okay, ein Wort oder ein Satz, alles klar.

SPEAKER_00 50:26

Frage Nummer eins, so als kleines Warming-up. In einem Satz, das ist im Grunde dein persönlicher Pitch. Was ist deine Mission?

SPEAKER_02 50:35

Die digitale Zukunft von Europa zu gestalten.

SPEAKER_00 50:38

Sehr schön. Was würde uns an dir überraschen? Gibt es irgendeine Eigenart, einen Spleen, den du hast, den keiner kennt und den du hier in diesem Podcast unbedingt mit der Welt teilen möchtest? Den Podcast gibt es ja seit zehn Jahren, das heißt, es gibt ein paar Zuschauer. Ich würde gerade ob es da was gibt.

SPEAKER_02 50:59

Vielleicht bin ich echt so ein bisschen langweilig, aber sowas, was ich jetzt so richtig habe, weiß ich nicht. Also vielleicht ein Fun Fact. Ich bin mal im Standardtanzen vize Deutscher Meister der Amateurklasse geworden.

SPEAKER_00 51:13

Aber das ist ordentlich.

SPEAKER_02 51:15

Ja, das haben wir damals mal ernst genommen, meine Freunde.

SPEAKER_00 51:18

Mit deiner Frau zusammen sogar.

SPEAKER_02 51:20

Naja, wir haben Formation getanzt und die Formation hat das damals geschafft. Aber man muss fairerweise sagen, dieser Amateurbereich ist nicht so groß, so viele Formationen gibt es da nicht, aber vielleicht so ein Funfact.

SPEAKER_00 51:32

Sehr cool. Wenn die Leute an dich denken, was ist das eine Wort, wofür du selbst als Marke bekannt sein willst oder schon bist?

SPEAKER_02 51:40

Enthusiasmus.

SPEAKER_00 51:43

Wie triffst du Entscheidungen und was hilft dir dabei? Datenbasiert. Immer? Auch im Privaten?

SPEAKER_02 51:53

Meine Hoffentlich hat meine Frau jetzt nicht so erinnert. Also da bin ich tatsächlich sehr geprägt durch meine Arbeit. Ich habe viele BI-Systeme und ähnliches gebaut. Das heißt, das ist sehr in mir drin und ich kann da auch nicht anders. Ich habe auch unseren Umzug vor zehn Jahren komplett mit so einem Excel-Sheet durchgeplant und einzelnen Teams und so. Also da kann ich nicht ganz aus meiner Haut, ich bin da schon sehr datenbasiert, ja.

SPEAKER_00 52:20

Wenn du eine berühmte Persönlichkeit, egal ob lebendig oder bereits verstorben treffen könntest, wer wäre das und was würdest du diese Person fragen?

SPEAKER_02 52:32

Satya Nadella und wir auf die Idee kamen, Microsoft so umzubauen.

SPEAKER_00 52:41

Sehr cool. Was ist dein wichtigstes Produktivitätstool?

SPEAKER_02 52:48

Gemini. Vor vier Wochen hätte ich noch Chat-GPT gemacht.

SPEAKER_00 52:53

Ja, ich weiß, ich weiß, ich weiß. Viele switchen jetzt, ja. Mal gucken, ob das wieder zurückgeht. Aber vielleicht, weil wir es gerade bei dem Thema haben. Bei ChatGPT kannst du ja deine ganzen Chats auch sortieren, ordnen in den Ordner. Kannst du in Gemini nicht machen. Wie löst du das?

SPEAKER_02 53:08

Ja, suchen.

SPEAKER_00 53:11

Anderes Thema, du kannst ja auch mit Mikrofon rein, anstatt zu schreiben, kannst du mit Mikrofon reinsprechen. Also das ChatGPT hört ja noch lange zu, während Gemini dich unterbricht und sofort den Text anschauen. Das ist so, ja. So, okay.

SPEAKER_02 53:26

Ich drücke mal auf Mute.

SPEAKER_00 53:28

Ah.

SPEAKER_02 53:30

Also ich blapplapplappla und dann drücke ich Mute und dann gehe ich.

SPEAKER_00 53:33

Wenn du nachdenken musst und dann geht's weiter.

SPEAKER_02 53:35

Genau. Okay, das ist der Hack. Aber es ist blöd. Ich weiß genau, welches Problem du meinst.

SPEAKER_00 53:43

Kannst du uns ein Buch empfehlen, was für dich einen großen Mehrwert hatte?

SPEAKER_02 53:47

Ein Buch.

SPEAKER_04 53:55

Ein Buch.

SPEAKER_02 53:59

Nee, fällt mir jetzt nicht ad hoc ein. Ich bin so ein typischer Hörbuchmensch. Ich höre also ganz, ganz viele, so während den Autofahrten, die ich habe, aber so eines, wo ich jetzt sagen würde, das war der Game Changer, weiß ich nicht. Oder Hörbuch. Vielleicht die sieben, wie heißt das genau, die sieben Eigenschaften erfolgreicher Menschen oder sowas. Ich krieg's nicht ganz zusammen, wie der exakte Titel ist, aber das war sehr gut auf so Management-Themen. Ja, vielleicht das.

SPEAKER_00 54:28

Das nehmen wir. Wenn ich es nicht finde, schreibe ich dir, dann schießt du mit Intelligenz. Welche, und vorletzte Frage übrigens, nur für deine zeitlichen Orientierung. Welche drei Interviewgäste kannst du uns für diesen Podcast hier empfehlen? Wen sollen wir aus deinem Netzwerk einladen, von dem wir was lernen können?

SPEAKER_02 54:48

Also auf jeden Fall würde ich euch Thomas Sauer ist empfehlen, ein Studienkollege von mir, SAP-Vorstand inzwischen, ein absolut genialer Kollege und Manager. Kann man immer gut zuhören und viel von lernen. Dann würde ich sagen, vielleicht Volker Grun, unseren Gründer und Aufsichtsratsvorsitzenden, der ist wirklich auch ein Koryphäe, auch gerade in dem Thema KI und auch ein sehr beeindruckender Mensch. Und jetzt, damit es nicht zu männlich wird, so rufe ich mal nach einer Frau. Vielleicht so in dem KI-Kontext, die Claudia Pohling, ehemalige Head of Data von der Deutschen Bahn, jetzt bei Fiege im Data Office. Auch eine sehr intelligente Frau mit guten Einsichten.

SPEAKER_00 55:42

Super, vielen Dank und liebe Grüße an alle genannten Personen. Wir versuchen nochmal Kontakt aufzunehmen mit deiner Hilfe. Lieber Benedikt, es war mir ein großes Vergnügen. Ich glaube, wir müssen irgendwann noch eine Fortsetzung machen, weil ich glaube, das ist hier noch nicht auserzählt und wir brauchen noch so ein paar Hacks für die Unternehmen, dass wir das in Deutschland hier voranbringen, vielleicht auch die ein oder andere These noch zu besprechen. Aber es war toll, dich kennengelernt zu haben, also hinter die Kulissen von Adesso zu schauen und wo ihr wirklich auch helfen könnt. Und ich würde dir gerne das Schlusswort für diese Podcast-Folge überlassen mit der Frage, wenn du eine Sache auf dieser Welt verändern könntest, was wäre das?

SPEAKER_02 56:23

Eine Sache auf dieser Welt verändern. Boah, da hätte ich vorher lieber drüber nachgedacht. Wir bleiben hier mal in dem Rahmen für KI. Da würde ich tatsächlich ein signifikantes Umlenken unserer Staatsausgaben auf das Thema KI, um das Thema in Deutschland und Europa ganz nach vorne zu stellen, uns dafür als Wirtschaftsstandort fit zu machen, weil ich das glaube, schulden wir den nachfolgenden Generationen und ich glaube auch, dass wir das hier in Deutschland könnten.

SPEAKER_00 56:56

Das soll es mal genauso stehen. Vielen Dank, lieber Benedikt, und bis zum nächsten Mal.

SPEAKER_02 57:00

Danke, Norman, dass ich hier sein durfte. Schön der Podcast. Danke. Danke.