EFS Podcast
Der Podcast von EFS Consulting liefert neue Perspektiven, Wissensimpulse und Einblicke zu aktuellen Themen und Fragestellungen der Business-Welt. Wie etwa aus dem Bereich Automotive, Mobilität, IT, Agilität, digitale Transformation und Unternehmenskultur. Dabei werden nicht nur die Themen beleuchtet, sondern auch die EFS Expert:innen, die dahinter stehen. Sie erzählen von ihrem Werdegang, dem Consulting-Alltag und ihrer persönlichen Motivation. Lernen Sie EFS #realpeople und das #realbusiness kennen – was sie bewegt und was sie bewegen.
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Season 3 - #31 Führung nein danke: Warum immer weniger führen wollen – und was Unternehmen tun können | Marion Ibetsberger
In dieser Episode des EFS Podcasts spricht Marion Ibetsberger, Senior Expertin bei den Framechangers™, über das Phänomen der Führungsunlust in Unternehmen. Immer öfter verzichten Mitarbeitende bewusst auf Führungsverantwortung. Ist das ein Generationenproblem oder was steckt dahinter?
Gemeinsam mit Host Irene Racher beleuchtet Marion, warum das Thema Führung neu gedacht werden muss – und warum der Schlüssel nicht allein in klassischen Förderprogrammen, sondern in der systemischen Betrachtung von Führungs- und Unternehmenskultur liegt. Sie erklärt, weshalb Führung heutzutage unter komplexen Rahmenbedingungen stattfindet, welche Rolle psychologische Sicherheit spielt und wie Unternehmen mit Kulturanalysen herausfinden können, was Führung attraktiv – oder unattraktiv – macht.
Ein Blick hinter die Kulissen zeigt: Führungsunlust ist kein individuelles Desinteresse, sondern ein Spiegel organisationaler Dynamiken. Wer zukunftsfähige Führung entwickeln will, muss die Rahmenbedingungen verstehen und gestalten – nicht nur Erwartungen an Einzelne formulieren.
💡 Wie Unternehmen mit Führungskultur und klaren Rollenbildern mehr Menschen für Leadership begeistern – jetzt reinhören!
Marion Ibetsberger ist Teil der Framechangers™ – Begleiterinnen für Neue Führung
Gast: Marion Ibetsberger
Host: Irene Racher
Transkript
00:00:03 Marion
Nee, aus meiner Sicht ist das eher ein Vorurteil, dass den Generationen eigentlich nicht gerecht wird,
00:00:29 Irene
sagt Marion Ibetsberger, Senior Expert bei den Framechanges Führung. Nein danke, immer öfters winken Mitarbeitende dankend ab, wenn es um Führungsverantwortung geht. Laut Forschung lässt sich das Phänomen vor allem auf Mitarbeitende aus den Generationen Y und Z Festmachen. Warum das eine kurzsichtige Betrachtungsweise ist und wie es wirklich ist. Darüber spreche ich heute mit Marion. Die Teams und Unternehmen durch Wandel und wachsen begleitet. Mein Name ist Irene Racher und ich wünsche euch viele Erkenntnisse.
00:00:41 Irene
Hallo Marion, Herzlich Willkommen wieder bei uns im Podcast Studio. Es ist immer wieder schön, dich hier zu haben.
00:00:47 Marion
Danke Irene, Hallo.
00:00:48 Irene
Marion, Du begleitest ja seit Jahren Teams und Organisationen. Durch Veränderungsprozesse. Hast du wirklich einen guten Einblick, wie es im Unternehmen zugeht, abgeht und welche Phänomene da auch immer wieder auch in den Generationen auftreten. Wir sprechen heute über das Thema Führungsunlust und vielleicht auch, was dahinter steckt, wann bist du denn das erste Mal auf?
00:01:08 Irene
Phänomen gestoßen.
00:01:10 Marion
Naja, also ich bin jetzt seit 20 Jahren in der Beratung und das Thema sozusagen. Wer will hier bei uns Führungsverantwortung übernehmen und wie gut gelingt das, ist seit jeher ein Thema, allerdings beobachten wir, dass sich der Fokus etwas ändert, also in den zweitausender Jahren tauchte der Begriff in der Wissenschaft noch eher unter dem.
00:01:30 Marion
Label Motivationsforschung auf. Also wen können wir hier motivieren zu Führung und Führung Unlust als Phänomen von Motivation oder Desinteresse und mittlerweile hat sich dieser Fokus etwas verändert, nämlich das Phänomen hat zu einem eigenen Forschungsfeld gebracht. Ich würde so sagen, seit den 20 Zwanzigern.
00:01:53 Marion
Und es ist damit gelungen, auch tatsächlich diesen Begriff Führungsumlust systematisch zu definieren und in einen sozialen und kulturellen Kontext einzuordnen und das Wesentliche daran aus meiner Sicht ist das Führungsunlust dadurch nicht mehr als individuelles Phänomen betrachtet wird und es daher nicht nur darum geht, auch als Antwort zu sagen, wie kann man Individuen unterstützen, damit sie eine Rolle ausfüllen können oder wollen, sondern es auch als Ergebnis.
00:02:24 Marion
Bestimmte Rahmenbedingungen zu betrachten.
00:02:27 Irene
Das heißt, wir betrachten das Thema systemisch nicht nur auf das Individuum, sondern auf das ganze System. Und wir schauen uns an, welche Einflüsse die Kultur, die Struktur hat auf das Verhalten von einzelnen Personen.
00:02:37 Marion
Genauso ist es also. Letztlich geht es darum, Organisationen damit auch Möglichkeiten in die Hand zu geben, Hebel in die Hand zu geben, um eben nicht nur auf individueller Ebene anzusetzen, sondern für ihre Organisation Rahmenbedingungen zu schaffen, die Führen, attraktiv und.
00:02:53 Marion
Wirksam machen.
00:02:53 Irene
Jetzt hört man ja in den Medien und sonstigen. Wir sprechen auch oft darüber die Chen C die neue Generation, aber vielleicht auch ein bisschen die Generation Y, also die Millennials. Wir sprechen davon ein die.
00:03:06 Irene
1980 und 2012 geboren sind also alle, die jetzt ins Arbeitsleben einsteigen und auch schon länger drinnen sind, also vielleicht jetzt schon langsam den Höhepunkt ihrer Karrieren erreichen. Und wir glauben zu beobachten, dass es da immer weniger, gerade bei diesen Generationen, immer weniger Lust gibt zu führen. Warum ist das so, dass scheinbar diese Generationen weniger Lust haben aufführen, oder ist das nur.
00:03:30 Irene
Klischee? Naja.
00:03:32 Marion
Aus meiner Sicht ist das eher ein Vorurteil, das den Generationen eigentlich nicht gerecht wird.
00:03:36 Marion
Es stimmt vermutlich, dass man sozusagen zum jetzigen Zeitpunkt schauend sind diese Generationen, die sozusagen in den Startlöchern oder am Höhepunkt ihrer Karrieren sozusagen da in den nächsten Schritten stehen und dadurch auch die Frage ist, wenn hier Führungsverantwortung wenig attraktiv ist oder nicht wahrgenommen.
00:03:56 Marion
Genommen wird, liegt es an diesen Menschen oder diesen Generationen? Fakt ist, dass sich aber auch die Umfelder massiv geändert haben, unter denen Führung zustande kommt, also es hat sich die Haltung und der Anspruch sozusagen an das Berufsleben und Führungspositionen verändert, wir schauen anders auf die Frage von Autoritäten, es haben sich Organisationsformen verändert, unter denen Führungsrollen auch wirken können.
00:04:21 Marion
Das Unternehmensumfeld ist viel Latiler geworden. Es gibt erhöhte Anforderungen auch im Rahmen von Unsicherheit Entscheidungen treffen zu können, zu führen. Also es gibt sozusagen viele Faktoren, die führen ungleich anspruchsvoller machen, das hat jetzt sozusagen nichts mit diesen Generationen zu tun, sondern es geht eben auch darum, diese Rahmenbedingungen, unter denen Führung zustande kommt, genauer zu betrachten, die jetzt dieses Phänomen anders hervorbringen.
00:04:47 Irene
Was ist denn?
00:04:48 Irene
Was ist ein Führungsumlust dann eigentlich? Ist das.
00:04:50 Irene
Das eben dann ein neues Verständnis von dem, was Führung eigentlich ist oder auch eine ein anderer Umgang damit, diesen neuen strukturellen oder kulturellen Bedingungen. Oder ist es tatsächlich ein Desinteresse? Ist das tatsächlich, dass ich die, dass ich, dass ich die Menschen vielleicht für die Work Life Balance und gegen das Führen entscheiden, weil sie vielleicht auch denken, dass das Führen eine so eine zeitintensive Aufgabe ist?
00:05:13 Marion
Also in der Literatur werden unter dem Thema Führungsunlust auf Englisch wird es genannt, reluctants to lead.
00:05:20 Marion
3 Phänomene beschrieben und ich find das sozusagen das Wort Relactance im Vergleich zur Unlust. Also wenn man es als.
00:05:28 Marion
Gang übersetzt das vielleicht den Kern ein bisschen besser trifft. Also es werden 2 Phänomene beschrieben, die da heißen, nämlich einerseits meint es, dass bereits benannte Führungskräfte ihre Führungsrolle oder Verantwortung nicht wahrnehmen können und gleichzeitig aber auch das zweite.
00:05:49 Marion
Phänomen, dass man sich nicht für das Übernehmen von Führungsverantwortung interessiert, also sich gar nicht erst bewirbt für eine Führungsrolle. Beide Phänomene sozusagen haben.
00:05:59 Marion
Unterschiedliche Hintergründe also. Bei benannten Führungskräften hat es oft damit zu tun, unserer Erfahrung nach in Unternehmen.
00:06:07 Marion
Dass eben die Frage ist, wie sind Entscheidungsbefugnisse und Kompetenzen verteilt. Also gibt es klare Rollenbeschreibungen, klare Strukturen, wird Entscheidung überhaupt delegiert an Führungskräfte? Also, das ist so ein Klassiker, gerade in eigentümergeführten mittelständischen Unternehmen, wo sozusagen man sich wundert, dass die zweite Führungsebene keine Verantwortung übernimmt. Die Frage ist aber auch, welche Verantwortung ist ja tatsächlich übertragen, also da kann man.
00:06:33 Marion
Sehr konkret schauen.
00:06:34 Marion
Auch wie verhindern wir denn in unserem Unternehmen erfolgreich, dass Führung auch tatsächlich zustande kommt? Für das zweite Phänomen, das jetzt sozusagen präsenter ist unter diesem Thema Führungsunlust oder Relactance Toled, da geht es viel darum, wie kann ich Führung attraktiver machen und hier schauen wir bislang sehr viel auf Förderprogramme, die eben auch am Individuum ansetzen, die sind zwar wichtig und gut und.
00:07:00 Marion
Gut, also es braucht auch Entwicklungsräume um Programme um in Rollen.
00:07:04 Marion
Wachsen zu können allerdings.
00:07:07 Marion
Frage will ich so eine Position überhaupt anstreben? Die wird ja schon viel früher beantwortet, also aus einer potenziellen Bewerberinnensicht ist ja zuerst mal relevant, welches Bild von Führung wird in meinem Unternehmen vermittelt?
00:07:22 Marion
Was glaube ich oder wer glaube ich sein zu müssen, um in dieses Führungsteam reinzupassen, dort dazu zu passen, ohne mich aufzureiben, will ich nach diesen Bedingungen arbeiten. Also welchen Preis zahle ich da auch sozusagen für das Einnehmen einer Führungsrolle?
00:07:40 Marion
Images sind, was die Arbeitsbedingungen betrifft, Arbeitsort et cetera PP. Das hat viel mit Vorbildern, mit Führungskultur zu tun, mit also Bedingungen, unter denen die Führungsleistung erbracht wird.
00:07:55 Marion
Die dazu führen können, dass eben Führung in einem bestimmten Unternehmen für manche attraktiv ist. Und für.
00:08:01
Nicht.
00:08:02 Irene
Was sind denn attraktive oder nicht attraktive Elemente und wie beeinflussen sie auch dann die Lust zu führen oder nicht zu führen? Das heißt vielleicht auch anders gefragt, wie groß ist denn der Einfluss der erlebten Führungskultur auf die Entscheidung, ob jemand führen will oder nicht?
00:08:17 Marion
Na ja, also die Führungskultur ist eben etwas, was nicht bestimmbar ist. Ne Kultur ist nicht bestimmbar, Kultur wird erlebt in einem Unternehmen, das hat mit Vorleben, mit Erfahrungen, auch mit Zuschreibungen zu tun, und wenn jetzt zum Beispiel in einem Unternehmen ein Bild herrscht, das heißt, in den Management Meetings.
00:08:37 Marion
Köpfe, wenn irgendwo ein Fehler passiert oder zahlen nicht passen, gibt es immer einen Schuldigen oder Sündenbocksuche. Auf einer Vorstandsebene wird nicht als Team agiert, sondern da ist es sozusagen eher ellbogentechnik und jeder gegen jeden. Dann sind das Bedingungen, unter denen Menschen sozusagen beobachten, wie wird hier gearbeitet und möchte ich das für mich oder nicht. Und wenn ich mich dann entscheiden kann, ich bin als Expertin.
00:09:03 Marion
Auch anerkannt in meinem Unternehmen. Kann mich sinnstiftend einbringen.
00:09:08 Marion
Bin aber sozusagen nicht dieser Verantwortung ausgesetzt oder einer anderen Form von Verantwortung, dann mag das sein, dass das meine Entscheidung beeinflusst.
00:09:16 Irene
Hat die tatsächliche Führung im Unternehmen dann ein Kommunikationsproblem also oder ist es wirklich das wahrgenommen deswegen oder ich kann das ja, ich kann das ja doch ein bisschen steuern, wie ich kommuniziere, wie Führung tatsächlich stattfindet und das erlebte Führung ist vielleicht nur ein ein Teilbereich der tatsächlichen Führung oder was die eine Führung tatsächlich ausmacht.
00:09:37 Irene
Das ist hier die Frage. Könnte man mit Kommunikation das Thema vollständiger darstellen? Also ist es eine Wahrnehmungsproblem und Anführungszeichen der Individuen oder ist es das tatsächlich die erlebte Führung?
00:09:50 Irene
So wie sie ist.
00:09:52 Marion
Na ja, also beides ist nur Wechselwirkung, ne. Also natürlich bildet sich jeder und jeder seine eigene Meinung, auch Erfahrungsbasiert, die ist auch Zuschreibungen ausgesetzt und gleichzeitig ist es sicherlich zu kurz gegriffen ein Führungsproblem, wenn man das so nennen mag, als Kommunikationsproblem alleinig also.
00:10:14 Marion
Zu betrachten also jetzt nämlich, wenn Kommunikation bedeutet Marketing.
00:10:19 Marion
Beziehungsweise was geben wir über uns noch preis oder was wird hier nicht gesehen? Also ich denke doch, dass ja also Mitarbeitende einfach ein Bild haben über wie hier Führung zustande kommt und das sozusagen das Macht das ich als Mitarbeitende das Gefühl hab dort würde ich dazu passen oder dort passe ich nicht dazu und das ist keine Frage ob ich mir zutraue bestimmte Kompetenzen an den Tag zu legen, sondern es ist eine Frage von.
00:10:45 Marion
Ich unter diesen Bedingungen mit diesen Menschen gemeinsam gestalten.
00:10:49 Marion
Und das ist ein anderer Fokus. Und wenn ich diesen Fokus einnehme und wir empfehlen da sozusagen kein One Fits all, sondern tatsächlich fundiert im Unternehmen eine Führungskulturanalyse durchzuführen, zu schauen, welche Bilder herrschen denn über Führung im Unternehmen, was macht sie attraktiv oder unattraktiv, für wen, glauben wir, ist Führung her, eine attraktive Karriere oder Option und für wen auch nicht, also welcher Bayers wird hier auch, vielleicht auch implizit sozusagen.
00:11:18 Marion
Transportiert oder vorgelebt?
00:11:20 Marion
Das schaut man sich idealerweise zielgerichtet für ein Unternehmen an und geht nicht sozusagen mit einer Gießkannen Lösung sozusagen drüber.
00:11:30 Irene
Das ist die, wenn ich mich tatsächlich und wahrhaftig dafür interessiere, mehr Personen in die Führungsebene zu bekommen, wäre mir.
00:11:38 Irene
Nicht die erste Variante ein High Potential Programm oder ein Führungskräfte.
00:11:42 Irene
Auf das Förderprogramm einzuführen, sondern mir zuerst einmal anschauen, was haben wir denn für ein Bild von Führung in unserem Unternehmen? Wie wird denn Führung wahrgenommen und dann an den einzelnen Elementen anzusetzen, die dabei herauskommen.
00:11:54 Marion
Genau das heißt nicht, dass ein high Potential Programm obsolet ist. Das sind super Programme, oftmals aber high Potential. Programme leben ja davon oder sind ja danach ausgerichtet. Wen erleben wir in unserem Unternehmen denn als High Potential? Also wer ist denn sozusagen?
00:12:10 Marion
Die Person, oder was muss man denn mitbringen, um hier als high Potential betrachtet zu werden und gefördert zu werden? Und das ist letzten Endes eigentlich eine Reproduktion in der Regel von dem, was schon da ist.
00:12:25 Marion
Kann man auch machen, aber wenn es darum geht, breitere Schichten, mehr Menschen zu begeistern und bestimmte Fehler, die sich vielleicht in der Vergangenheit eingeschlichen haben, nicht mehr zu machen, dann will ich ja auch in meinem Blick und in meine Möglichkeiten breiter werden. Dann muss ich dir aber auch ausmachen.
00:12:42 Marion
Und daher muss ich die Rahmenbedingungen hinterfragen und nicht einfach nur Förderprogramme, sozusagen die Führungsverhalten, reproduzieren. An den also an den Start bringen.
00:12:53 Irene
Also ich, ich versteh jetzt von dem was du sagst, dass dass die Themen natürlich sehr individuell sind für für Unternehmen, warum Führung bei Ihnen im Unternehmen unattraktiv ist. Gibt es generell Unfälle, die Führung attraktiver machen, die es wahrscheinlicher machen, dass sich die Personen für Führungskarrieren entscheiden oder nicht?
00:13:12 Marion
Mhm, also ich würde da vor allem einen Begriff ins Rennen werfen, nämlich den der psychologischen Sicherheit. Also ich denke, jedes Unternehmen, also wenn es jetzt darum geht, sozusagen so.
00:13:24 Marion
Tipps sozusagen zu geben, wo kann, wo kann man hinschauen, was passt tendenziell für alle, dann ist sicherlich ein Gewinn, psychologische Sicherheit herzustellen, auch im Rahmen von für.
00:13:37 Marion
Was bedeutet das also? Es geht darum, sozusagen ein Umfeld zu schaffen, in dem auch Scheitern, ausprobieren, Rückschläge gemeinsam getragen werden und es eben keine Sündenbocksuche oder kein sozusagen Köpfe rollen gibt, wenn es darum geht, sozusagen, wie gehen wir gerade, und das hat jetzt etwas mit unserer Zeitqualität zu tun, wie gehen wir in Umfeldern, die sehr komplex sind, zum Teil umfasst.
00:14:03 Marion
Sehr unvorhersagbar.
00:14:05 Marion
Also man schaut sich jetzt irgendwie die Zollpolitik irgendwie mit den USA an. Ne, also wenn wenn man in einem Unternehmen Führungsverantwortung hat, hier jetzt gerade die richtige Entscheidung zu treffen, was ja kaum möglich ist, weil sich die Entscheidungsgrundlagen täglich ändern, dann ist es relevant eine Idee davon zu haben, wie tragen wir denn hier gemeinsam Entscheidungen, wie arbeiten wir uns denn Iterativ vor, wie gehen wir mit dem um, wenn wir merken, Ah, gestern dachten wir noch rechtsrum, heute wissen wir, wir probieren es mal mit links rum.
00:14:35 Marion
Also hier eine eine Sicherheit zu geben, gemeinsam schon durch diese unsichere Zeit, sich durchzuarbeiten, vorzugehen, ist etwas, dass es jedenfalls attraktiver macht, sich für Verantwortung letzten Endes, für Ergebnisse und Menschen, also Arbeitsplätze, auch hier zu entscheiden.
00:14:53 Irene
Helfen da dann neue Organisationsformen dabei wie agiles Arbeiten oder generell etwas, wo die Hierarchien nicht ganz so starr sind oder wo man in kleineren Teams zusammenarbeitet? Netzwerkbasiert arbeitet.
00:15:05 Irene
Hilft es dabei?
00:15:06 Irene
Bessere Entscheidungen zu treffen wahrscheinlich schon. Auch aber hilft es vor allem dann dabei, lieber Verantwortung für Führung zu übernehmen, weil es offensichtlich auch.
00:15:16 Marion
Ja, also interessanterweise würde der heutige Stand der Forschung tendenziell eher für das Gegenteil sprechen. Also ich würd keine klare ja oder nein Antwort dazu geben, es scheint aber so, dass zum Teil die neuen Organisationsformen, je nachdem wie gut sie etabliert und umgesetzt sind, da gibt es ja auch Feinheiten zwischen was beschreibt die Theorie und wie wird es praktisch gelebt, dass die zum.
00:15:40 Marion
Teil sogar unsicherer oder unattraktiver, sozusagen in Bezug auf.
00:15:45 Marion
Annahme von Führungsverantwortung sind, weil die Frage oft ist, sozusagen.
00:15:50 Marion
Welchen Rollenbefugnissen werde ich ausgestattet im Vergleich zur Verantwortung, die mir übertragen wird? Und wie stimmen hier sozusagen die Befugnisse mit den Möglichkeiten, auch zu steuern einzugreifen, überein für das, was ich da auf mich nehme an Verantwortung und es gibt durchaus einige Organisationen, die sich hier probieren, irgendwie mit anderen Organisationsformen durchzuarbeiten, aber wo?
00:16:17 Marion
Aber letzten Endes auch Führungsverantwortung an Menschen übergeben wird, denen keine.
00:16:22 Marion
Müssen in die Hände dazu gelegt werden und dann ist natürlich die Frage also.
00:16:27 Marion
Ein Beispiel zu bringen also man stelle sich vor, das sind irgendwie 10 zusammengewürfelte Personen, die sollten jetzt da mit Bauklötzen einen Turm bauen. Keiner weiß recht wie angehen und jetzt benennt man eine Führungskraft, also eine Person aus diesen Haufen.
00:16:42 Marion
Die man da ergebnisverantwortlich machen mag, aber man gibt ihm nix in die Hand um zu sagen.
00:16:49 Marion
Also was bekommst du dafür? Um das auch möglich zu machen? Ne? Also wenn da jetzt beispielsweise schon Konflikte entstanden sind und Schuldzuweisungen, Frustration angestaut wurde, weil man das Ergebnis nicht liefern hat können, so einfach, dann wäre es sicherlich attraktiver hier Verantwortung zu übernehmen, wenn zum Beispiel klar ist, unter welchen Bedingungen passiert das, bis wann wird hier ein Ergebnis erwartet.
00:17:12 Marion
Wartet. Gibt es irgendwie Ressourcen, die auch möglich machen. Mal zuerst das Team zu formen, eine gemeinsame Ausrichtung zu haben, wie klar ist was hier überhaupt rauskommen soll. Gibt es hier eine Möglichkeit erstmal Konflikte aus dem Weg zu räumen, wenn aber schon irgendwie der Hut brennt und man einfach nur sagt, so du machst jetzt und es gibt eigentlich außer Erwartungsdruck wenig Spielraum hier einen Unterschied zu machen und es wird sozusagen noch dazu erwartet, dass vielleicht auch im Sinne des lateralen Führens jetzt ohne.
00:17:41 Marion
Vielleicht den Hierarchiebonus hier Entscheidungen zu treffen, dann wird es gegebenenfalls schwierig ne und vielleicht sogar dadurch auch unattraktiver.
00:17:49 Irene
Ich verstehe, da würde ich sagen, das liegt aber weniger an der Organisationsform per se, sondern es.
00:17:56 Irene
An also die neue Organisationsform wie das agile arbeiten, das Netzwerkbasierte arbeiten.
00:18:00 Irene
Auf eine sehr, sehr fest gewachsene, traditionelle Hierarchie draufzusetzen. Und das ist, da entsteht die Unklarheit ja schon passiert. Also es muss sich ja auch erst über die Zeit ein bisschen einspielen und klar werden, also.
00:18:14 Marion
Genau so ist es also. Also man muss sich sozusagen, also es liegt nicht an der Organisationsform, es geht um die Frage, wie gut kann es gelebt werden, und also, wie klar sind die Rollen definiert, wie sehr ist auch die Umsetzung unterstützt, wenn jetzt beispielsweise eben, wie gesagt, in bestimmten Strukturen zwar Verantwortung übergeben wird, aber alle Befugnisse und Möglichkeiten, hier zu unterstützen, einzugreifen in einer anderen Hierarchieebene verortet werden und die Passung nicht da.
00:18:40 Marion
Da ist dann wird es natürlich für die Person, die hier auf lateraler Ebene einen Unterschied machen soll, schwierig, ne?
00:18:46 Irene
Kann es denn sein, dass Unternehmen heute nicht weniger, sondern einfach bessere Führung brauchen? Eben, aber unter anderen Voraussetzungen?
00:18:53 Marion
Ja, also die Rahmenbedingungen, unter denen heute geführt wird oder werden muss. Also sei das jetzt geopolitisch, gesellschaftspolitisch oder Unternehmenspolitisch betrachtet, die haben sich bestimmt geändert und insofern wird.
00:19:07 Marion
Zukunftsfähige Führung auch viel abverlangt und wie gesagt, ganz bestimmt braucht es auch in einer sozusagen sehr komplexen, mehrdeutigen Welt, in der man sich mit auch Nichtwissen iterativ vortasten muss.
00:19:22 Marion
Entwicklungsräume und Unterstützungsangebote für Führungskräfte allen voran braucht es aber eben auch bewusst gestaltete Rahmenbedingungen auf Unternehmensebene. Die führen attraktiv.
00:19:25
Sky.
00:19:33 Marion
Machen also da ist eben psychologische Sicherheit, Kultur, sicherlich ein ganz großer Faktor, und es geht darum zu erkennen, dass individuelle Faktoren auf dem Nährboden, sozusagen der Kontext, Faktoren gedeihen oder verderben.
00:19:48 Marion
Als Unternehmen, die sich nur den individuellen Faktoren annehmen, die vergeben sich mindestens die Hälfte ihres Gestaltungspotenzials.
00:19:57 Irene
Hast du noch einen letzten Tipp zum Abschied für Unternehmen, die gerne mehr Personen auf eine attraktive Art und Weise in ihre Führung bekommen möchten?
00:20:06 Marion
Ja, nämlich sich selbst schonungslos die Karten legen beziehungsweise liegen lassen. Also wie bei anderen Management Entscheidungen auch, wer hier sozusagen die Einladung nicht im Blindflug zu agieren und einfach Geld für Maßnahmen zur Verfügung zu stellen, von denen man gar nicht weiß, ist es überhaupt der richtige Hebel, wo wir ansetzen müssen. Also wenn man effektiv.
00:20:29 Marion
Zielgerichtet für also Führung im eigenen Unternehmen attraktiv machen mag, ist die Empfehlung, genau hinzuschauen. Was sind die Faktoren, die ist attraktiv oder aktuell auch unattraktiv oder auch unwirksam machen und dazu dringende Empfehlung kulturanalyse.
00:20:46 Irene
Vielen Dank für das spannende Gespräch, lieber Marion.
00:20:48 Marion
Danke dir, Irene.
00:20:51 Irene
Schonungslos in die Karten schauen, das ist vielleicht die eigentliche Herausforderung von Führung. Vielen Dank an Marion für die spannenden Einblicke und an euch fürs Zuhören.
00:21:00 Irene
Wenn es euch gefallen hat, freuen wir uns über eine Bewertung auf allen gängigen Podcast.
00:21:04 Irene
Bis zur nächsten Folge mein Name ist Irene Racher und ich wünsche euch einen schönen Tag.
