Croissance agile: l'équilibre entre innovation, automatisation et humanité dans les procédures avec Yvan Poulin

En direct de mon 2e bureau, le Oregon Bar à Vin à Sainte-Rose à Laval, je discute avec Yvan Poulin des opérations dans les entreprises, en mettant l'accent sur la croissance, l'innovation et l'importance d'une bonne gestion opérationnelle. On explore le rôle du COO, la gestion du changement, l'importance des processus et l'équilibre entre automatisation et aspect humain dans les entreprises.

Dans cette conversation, on aborde des thèmes cruciaux pour les entreprises de services, notamment l'importance de la standardisation pour assurer la cohésion, la nécessité de croître tout en respectant les valeurs d'entreprise, et l'impact de l'expérience client sur la réputation. On souligne également l'importance d'éliminer les frictions dans le service, d'écouter les retours des clients et d'utiliser la technologie pour améliorer l'efficacité opérationnelle tout en maintenant une agilité essentielle dans la gestion d'entreprise.

On aborde également des thèmes cruciaux liés à la gestion des rendez-vous, l'optimisation des ressources et la flexibilité des horaires dans le secteur des services de santé. On souligne l'importance de la technologie et de l'automatisation pour améliorer l'expérience des clients tout en discutant des défis liés à la gestion des absences et des annulations. La conversation se termine par une réflexion sur la planification de la croissance et l'optimisation de l'espace de travail.

Bonne écoute!

Rejoins-moi dans cette exploration de la physiothérapie sous un angle nouveau, où l'objectif est de stimuler le débat, d'inspirer l'innovation et de contribuer positivement à l'avenir de la profession. #physio

Tes commentaires et suggestions sont les bienvenus pour enrichir cette conversation et explorer ensemble les sujets qui nous passionnent, pour ensemble, Élever la physio.

@physiofranky
francoisgregoire.com

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écoute le podcast Élever la physio avec François Grégoire. J'y suis moi alors que j'explore et discute de tout ce qui concerne le marché de la physio et de la santé physique sous un autre angle au-delà de la pratique. On va parler de l'état de la profession dans le marché de la santé physique en abordant plusieurs sujets, allant de la gestion à la psychologie en passant par les aspects sociaux entourant ou impactant la physiothérapie au Québec et ailleurs. Discutons et analysons notre marché, apprenons et trouvons des solutions pour qu'ensemble, puisse élever la physio. Salut, c'est François. Bienvenue à Élever la physio. Aujourd'hui, je discute avec Yvan Poulin, est un gars qui a beaucoup d'expérience dans la croissance d'entreprises. Ensemble, on parle des opérations dans une entreprise. Évidemment, on parle de n'importe quelle entreprise. On frôle un petit peu le marché de la santé en général et de la santé physique. Donc, c'est quoi les opérations? C'est quand ce qu'on organise dans notre entreprise pour être efficace. Autant pour nos patients, nos clients que les gens qui y travaillent rendent ça le plus fun et le plus facile possible. Un épisode super intéressant. Bonne écoute! Salut tout le monde, c'est François. Je suis au Oregon, qui est une de mes places préférées pour boire et manger. Je suis vraiment content d'être assis ici ce soir avec Yvan Foulin. C'est quoi le contexte dans lequel on a discuté pour se rencontrer, pour avoir cette discussion-là sur les opérations, en tout cas entre autres, ce soir-là, j'avais fait un appel à tous à mes contacts. C'est LinkedIn, pense. Exactement. Je pense que c'était peut-être la meilleure place pour rencontrer un gars d'affaires. Exactement. Mon objectif, c'est de dire, OK, je veux rencontrer des gens qui ont une expertise. dans un domaine de gestion particulier qui commence, qu'on peut pas le parallèle, avec le domaine de la physio ou de la santé physique. Fait que, on est au Oregon, qui est mon deuxième bureau, qui est à côté de notre cursale à Sainte-Rose. Elle se sent juste à marche de chez moi aussi, donc je viens assez fréquemment aussi. C'est le fun de pouvoir retourner à pied surtout. C'est sûr. Fait que là, la température est pas terrible, mais c'est à 100 milliards. Oui, exactement. Fait qu'Yvan, dans le fond, je te laisse dire la meilleure personne pour te présenter. Par mois de toi un petit peu, de quoi ton background, d'où tu viens et pourquoi tu es sur cette terre. Écoute, je suis un gars de la Rive-Sud qui a finalement éventuellement égrissé la Rive-Nord après un bon nombre d'années. Je suis un gars... Donc, toujours dans sa vie, même quand j'étais très jeune, notre EP est techno puis business. J'ai toujours aimé les deux. J'ai décidé au début de l'université, je vais étudier en techno, je vais étudier en informatique. Puis avec la table, finalement, pense que la partie business... Est-ce que tu es un ingénieur informatique à la base? Non, j'étudie en informatique. Informatique, informatique, ok. Ouais, informatique, informatique. C'est large, t'as pas de mouche, J'ai en revanche 50 ans, donc l'informatique au début, c'était vraiment plus vraiment orienté le codage, orienté le développement. Aujourd'hui, t'as beaucoup plus d'orientation au business, c'est la technologie d'affaires qui était un peu moins populaire dans le temps au niveau des programmes. J'ai vraiment fait ce domaine-là, mon cœur a toujours été côté. J'aime les affaires. J'ai toujours travaillé en informatique, mais dans le domaine de la business, beaucoup dans la fabrication, dans des usines. L'informatique va supporter des process, il va supporter des opérations. C'est vraiment tout ce qui est dans le domaine du tangible. J'ai toujours vraiment trippé. Mon père, c'est quelqu'un qui a travaillé dans la fabrication toute sa vie. Fabriquer des choses tangibles, toujours quelque chose qui m'a interpellé et que j'ai aimé. Éventuellement, le temps, je continuer ma maîtrise administration pour vraiment être capable d'enrober ça et voir comment je prends l'informatique pour être capable de supporter les opérations et faire grandir les business. En fait, c'est ça que j'aime. C'est vraiment les business qui veulent croître. Donc tu as un bon domaine, tu t'es rendu à un certain niveau, mais là tu es un entrepreneur, tu j'ai besoin de quelqu'un qui va être capable de m'aider, comment je vais« scale up pour une appel, comment je suis capable de multiplier ça, d'augmenter mes parts de marché, de m'assurer que le produit que j'ai qui est quelque chose de fantastique, je vais être capable de déployer à travers la terre si c'est possible. C'est vraiment ça qui est mon créneau dans le domaine parce que vraiment j'ai plus de plaisir et je m'amuse de plus. C'est vraiment être capable de rester agile. et mettre des processus en place. Comment tu structures en même temps que tu grandis, pourquoi ça devienne... Ça ne peut pas être tout de suite la méga entreprise parce que sinon tu freines un entrepreneur, tu freines quelqu'un qui essaie de faire grandir le business, mais c'est de l'accompagner, de structurer pour être capable d'arriver à ses orientations et comment il est capable d'exécuter son plan pour faire grandir sa business. C'est peu sûr de qu'il y ait la partie opérationnelle que je trouve la plus passionnante. Pourquoi, avec le temps, C'est devenu ça un peu ton dada, si on veut. Qu'est-ce qui t'a allumé le plus là-dedans? Qu'est-ce t'a peut-être turn-off un peu dans le reste? Je pense qu'il m'a aimé plus. vraiment mon premier job après d'être sorti d'université. J'ai joué à une entreprise qui fabriquait des contenants de plastique, tout ce qui contenant de plastique alimentaire, des cloches à gâteaux, des contenants à muffin, des contenants croissants. C'est l'entreprise que j'ai été super chanceux. belle croissance, des belles, comme à chaque fois, tu es toujours en train de courir après. Comment je vais être capable de supporter les nouveaux clients? Comment je vais être capable? Puis vraiment, cette dynamique-là, puis ça donne un rush. Il a des gens qui n'aiment pas ça, mais moi, ça donne de l'adrénaline. trouve ça vraiment le fun. Puis je suis tombé là-dedans vraiment au début, puis j'ai recherché ça continuellement. C'est un business qui m'a aussi permis de me développer. Ils ont fait des acquisitions, ils pas tout agrandi, puis ils m'ont donné plein d'opportunités. Puis là-dedans, j'ai aussi grandi, puis j'ai trouvé ça le fun. C'est quelque chose que j'ai cherché à répliquer. dans les autres jobs, je cherchais ça. Je cherchais quelqu'un qui une entreprise qui voulait grandir, qui voulait de la croissance. Quelque chose que le crew se contrôle, c'est pas pour moi. Regarde, je suis un gars dynamique, je un gars qui a bien du gaz, si tu sers sur le crew, ça marche pas. J'ai besoin de quelque chose qui va me challenger. et que je vais être capable d'aider à développer parce que c'est ça aussi, besoin de vouloir aider l'entreprise à se développer et à agrandir. Il a quelque chose là-dedans qui m'allume. C'est que là, c'est un côté entrepreneuriatre dans ta personnalité, de création, de trouver des solutions. J'ai jamais eu le goût de partir à zéro parce que je pense que le bout entre zéro et maintenant 10 millions, là, si je prends... C'est un bout que je pense que je trouverais vraiment difficile. Ben c'est un peu ça, tantôt off the record, avant qu'on embarque sur la conversation enregistrée, tu me parlais des entreprises qui ont une certaine maturité et qui ne pas nécessairement des entreprises, ce pas des blue chips nécessairement. Mais c'est pas une start-up. Dans le fond, tu te situes un peu entre les deux. Entre la fin du start-up et la partie qu'on veut vraiment décoller. On a trouvé notre identité, a trouvé notre produit, notre service, c'est comment on est capable d'être... Quand est-ce qu'une startup, c'est plus une startup? Difficile à dire. Tu vois des entreprises des fois dans des trucs de startups, « mais ça fait 15 ans que ça existe cette entreprise ». Fait que pas une question de temps, une question dont on fait pas d'argent ou comment? Écoute, ça non plus, moi je crois pas à ça. J'ai jamais cru à ce modèle-là. Même si j'avais du dans le tech puis je regardais ça, tu sais pour moi, c'est le côté business devant la tête qui a jamais cru à ça, des entreprises qui font juste brûler de l'argent. Tu sais, du direct-to-consumer qui dépensait, dépensait pour acquérir des clients, puis finalement, elle avait jamais une modèle viable. Tu sais, je crois pas ça. Pour moi, c'est la... la croissance à tout prix, c'est pas quelque chose que je... C'est pas ce que tout le monde fait. Non. Non. Non. Tu dans les sasses... C'est ça, veux dire, tout ce modèle-là, mais je pense qu'on est arrivé à la fin de ça. C'était un cycle qui existé, c'était un cycle où l'argent coûtait rien, puis les entrepreneurs ou les private equity mettaient énormément d'argent pour être capable de supporter. La valeur potentielle de l'entreprise te permettait de continuer à rouler puis de te scaler, mais... Mais il y avait jamais de... Tu voyais jamais le moment où ça venait à profiter. Il n'y avait jamais de façon de le tourner. C'était juste acquérir des clients, acquérir des clients sans dire qu'il qu'à faire de virer le modèle. Fait que tu te poses la question à ce moment-là sur est-ce que dans le fond ton modèle d'affaires, c'est un modèle d'entreprise qui fait du sens, sais. Carrément, C'est un domaine où il a vraiment de l'argent, où il y a vraiment des clients qui sont prêts à payer pour ça. C'est ça. Tant que tu le donnes gratuitement ou à un coût qui est moins que le vrai coût d'offrir le service, tu l'exemple de Hubert de ce monde où au début ça coûte rien. Mais là on est sorti de la COVID, puis là il y a des vrais coûts engendrés. Et écoute, je fais venir une pide et ça me coûte trois fois le prix. OK, c'est parce que les gens à un moment donné, faut qu'ils réalisent que c'est ça que ça prend pour être capable d'avoir un salaire décent pour les gens qui te livrent ton service. Mais c'est le vrai coût, c'est le coût qui est pu financer par... des gens qui mettaient de l'argent en espérant qu'un jour, l'entreprise trouvait une moyen de faire de l'argent. Ou juste la croissance de capitalisation qui est capable d'emprunter d'abord. Ça, va dans l'heure. De t'creuser ta dette. c'est ça, fait, le problème que l'augmentation des taux d'intérêt a eu cet impact-là dans les dernières années. Oui, Ça, ça ralentit effectivement les... Les ardeurs d'entreprise. Oui, tout à fait. Ça que c'est quoi les opérations? Ça veut dire quoi ça? Un COO dans une entreprise, un « »... Ça dépend de l'entreprise, je te dirais. Dans une entreprise où tu travailles avec un entrepreneur qui est en développement de business, souvent ce que tu veux, c'est que tu vois son complément. Tu vois ce que lui, trippe pas et ce que lui, n'aime pas. Je prends l'exemple de mon entreprise aujourd'hui dans laquelle je travaille qui s'appelle Earth Rided. fait des produits d'entretien d'animaux spécialisés pour les chiens, donc soit des sacs ramassés, les besoins des chiens, ou des lingettes pour les pattes, les yeux, les oreilles. On fait des jouets pour les chiens. Mais l'entrepreneur que je supporte avec lequel je travaille, c'est un gars qui passé d'innovation. il développe, il veut développer ses produits, il a la tête à ça, il pense toujours à ça. Gérer dans le jour à jour, gérer les finances, gérer les sources humaines, c'est pas ça qui le fait triper. Moi, je suis son complément dans ce côté-là. Je vais être capable de libérer pour que sa créativité et sa gestion de l'équipe d'innovation, va être capable, un, il a du bien plus de fun, puis il est capable de faire développer l'entreprise, puis c'est là qu'il apporte la valeur, puis moi, ma valeur que j'apporte, c'est d'être capable de le complémenter dans d'autres. Si vous vous retrouvez dans une entreprise, un CEO va être carrément d'autre chose. C'est quelqu'un qui va purement gérer la partie opération ou supply chain. Il en a dans tous les... il en a dans... dépendant vraiment du complément que Tu es plus dans une entreprise traditionnelle, une entreprise complètement établie dans un marché, peut-être un peu moins de croissance, une croissance plus associée à l'inflation finalement, ou... Au marché qui groite, tu grandis à la vitesse du marché. C'est ça, exactement. Fait qu'on parle plus d'optimisation à ce moment-là. D'uniformisation, de procédure. Versus là, que tu dis, c'est t'as un artiste qui des idées, comment est-ce qu'on peut les exécuter? Est-ce que ça fait du sens que ça soit exécuté? C'est quoi le ménage qu'on fait Je peux-tu le challenger parce que ça paraît pas, des fois ces gens-là, ils... Ils ont des gros égouts, c'est difficile, mais ils veulent, fondament, ils veulent quand même se faire challenger. Ils veulent être capables de dire, j'ai le respect pour toi de me challenger par rapport à ça, mais ça se peut quand même. Ils prennent la décision, moi je vais tout faire pour être capable d'exécuter le plan, d'exécuter le projet le mieux possible, mais de l'accompagner là-dedans, puis être capable de s'assurer qu'on va le faire de façon qu'il le plus de sens possible. vraiment une croissance qui va être faite de façon... logique, puis qui va être fait de façon pour... On veut croire nos revenus, mais on veut croire notre profitabilité. C'est ça, vraiment quelque chose Oui, puis on veut amener notre vision et notre mission à l'oeuvre. Tout à fait. Puis si on va dans une mauvaise direction, on n'est pas capable d'accomplir ça. Exact. C'est intéressant ça parce que... Parce que je pense que les... probablement que les gens qui sont en appert ont des idées comme le gars dont tu parles. veulent être challengés de la bonne façon. Des fois, pense que je me reconnais un petit peu là-dedans. Non, ça ne pas de sens. Et demain, tu penser à ça. L'important, c'est de donner le mérite à la personne. Je pense que c'est un rôle. C'est bien, tu mentionné ça. Il vraiment pas que tu aies un gros égo. Il faut que sois capable de vivre avec quelqu'un qui risque d'en avoir un plus gros que toi. deux semaines après, j'ai pensé à ça et il m'a dit que c'était stabiliser. C'est pas grave, c'est correct. Je l'ai semé, ça a pris du temps, mais finalement on en est venu. Tu au bout du compte, je le fais pour le bien de la business. Je ne fais pas pour un plaisir personnel d'avoir eu raison ou pas avoir eu raison. Je pense qu'on avoir vraiment plus de fun si on est capable d'avoir une discussion. au bout du compte, va arriver avec la meilleure idée, Qui va être un mélange de nos deux idées ou des idées de d'autres personnes. Ça, j'imagine un peu plus mon côté cartésien. 100 %. Ça fait du sens. Je suis très, très grandé. C'est ça. Comme je te dis, ça fait partie du partnership. Si tu travailles avec un CEO qui est... Toi, t'es grandé, puis lui, il grandé, bien peut-être que ce pas la bonne chose pour activer la baisse. Lui, c'est un gars qui vole. Moi, j'y attache les jambes de temps temps, puis je ramène, mais je lui donne du lustre. Oui, puis l'inverse, c'est la même chose aussi. Plein d'artistes ensemble. mais qui exécute jamais rien. ça vient en rêve. C'est un rêve qui n'a pas de... Oui, mais c'est exactement ça. Puis, t'sais, c'est ça le plus difficile. Tout le temps. Avoir des idées, là, il y a plein de monde qui en ont. Le plus difficile, c'est toujours de les exécuter. Puis d'accepter souvent qu'il a du travail, que tu vas partir du point A, puis pour te rendre au point B, c'est possible que t'aies pas de... de récompenses. Ça se peut que ton chemin prenne six mois avant de dire, OK, là, on voit le fruit de ce qu'on a planté. Puis c'est ça le plus difficile chez bien des gens. Surtout en 2024 encore plus, de dire, il faut que mette de l'effort pendant assez longtemps sur une base régulière pour arriver à un objectif que j'ai atteint et qui me donne une récompense finalement qui va être la réussite de ma mission d'entreprise où ça peut être juste d'être rentable pour une business, d'être capable d'engager ou d'être capable de payer du monde. Et tu sais aussi, des fois, c'est que pendant un certain temps, dans certaines entreprises, surfes sur une vague. Tu sais comme on a parlé un peu encore, le marché grandit, t'es dans un marché, t'es chanceux ou pas chanceux, t'étais rendu là, puis tu sais, t'as suivi le marché qui a continué à grandir. Mais peut-être qu'en fait, tu grandis 30 % par année, mais peut-être que fais pas si bien que ça, c'est marché grossier 300 % par année, right? Fait c'est capable de dire, tu sais, d'avoir ces conversations-là avec ton CEO, tu tu du quoi? À moment donné, la vague a arrêté, mais je ne être pris sur la plage. Comment on va stimuler ça? On a passé quand même à travers d'un plan stratégique. Comment on regarde que ça va aller? Les plans de cinq ans ne s'existent plus. Il a plus d'entreprise qui fait ça aujourd'hui. Quand tu rendu à trois, c'est bon. Quand tu es capable d'avoir une vision, dire, voici à peu près ce que je vais être rendu en trois ans, et qu'est-ce qu'on doit mettre en place pour être rendu à notre but dans trois ans. C'est bon. Les entreprises aujourd'hui qui peuvent faire ça et qui sont assez solides pour se tenir à leurs plans, Je pense qu'ils vont être capables de soutenir la croissance dans le temps. On a fait ça, ça a été des changements. Maintenant, on a un vrai plan stratégique, puis on va développer. Voici les clients qu'on doit aller attaquer, les canaux qu'on va attaquer, comment on va innover, comment on va continuer d'innover pour continuer d'être la saveur du mois dans le futur, pas juste celle qui était là dans le passé. Tout ça devient... Ça fait partie de qu'on appelle un flywheel. C'est comment tu fais quelque chose qui continue à propulser puis à bouger puis à tourner. Tu pousses une grosse roche, mais à moment donné, la roche a un momentum. le momentum, elle devient... le maintenir. Il faut que tu le maintiennes. Ça, souvent, c'est pas évident parce que... Je l'ai toujours fait, ça a marché pendant cinq ans, moi, mais je peux pas dire que ça a marché dans cinq prochaines. C'est un gros risque en affaire, Oui, la phrase la plus risquée ou la plus faible phrase à dire, on n'a toujours fait ça comme ça. Tu parlais de... Parce que moi, la première image qui m'est venue en tête quand tu parlais de, a de la croissance 30 %, mais le marché a de la croissance 300 %, » ça m'a fait penser aux masques pendant la COVID. Si ça donnait que tu fabriquais des masques, mettons, au Québec pendant la COVID, tu as certainement eu une grosse croissance. S'il vous plaît, en vendre autant aujourd'hui... Écoute, je te disais, j'ai un super bon exemple. On fait des lingettes pour les animaux. Notre fabricant faisait aussi des lingettes pendant la COVID pour tout ce qui était nettoyé. Évidemment, nettoyer les surfaces. Ils ont fait du 400-500 % de croissance, mais après la COVID, ils ont dropé de 400-500 %. Imagine que tu es un fabricant et que vas t'équiper. en disant, hey, ça va être continuel dans ce business-là. C'est pas la machinerie qui se pèse sur deux Non, non, non, c'est des millions et des millions, là. C'est pas des petits équipements, Donc, tu c'est des questions que, à l'intent, tu vas être capable d'avoir puis être capable de dire, hey, c'est-tu vrai, c'est-tu pas vrai? Tu qu'est-ce qui est artificiel, particiel dans un marché, puis être capable de... Des modes ou des choses... Des choses qui sont provoquées par l'état de la situation, la société. Mais des fois, quand t'es dans, pas évident à savoir si tu es-tu dans une vague ou bien c'est vrai. Tu sais, c'est quelque chose qui va soutenir, là. Il y a pas beaucoup de gens qui le savent avec... autant de certitudes, sinon ça prend une bonne compréhension du marché pour être capable de voir au-delà de... Parce que quand tu parles d'un plan de trois ans, quand tu arrives à la fin de ton plan de trois ans, à quel pourcentage est-ce qu'il est encore valide avec la vitesse à laquelle la société est évolue aujourd'hui? Ça doit dépendre des business. Ça dépend des businesses. Écoute, je te dirais, on n'est pas à 100 % d'où on était, mais ce qu'on voulait faire, je te dirais, on est peut-être juste un peu en retard, mais c'est les bons mots. C'est juste qu'on pensait, t'sais, entrepreneurs, part toujours quand on va plus vite, tout ce qu'on pense à Et en deux semaines, on va finir, puis ça prend une année et demie. C'est ça. Mais au moins, ce qu'on a dit qu'on a, ou ce qu'on serait, un coup qu'on aurait ces comptes-là, ou un coup qu'on aurait ces innovations-là, bien, on les... rendu à la bonne place. Ça fait partie un peu de... T'sais, ça fait partie un peu du chef d'orchestre que ton chef d'opération va être capable de gérer avec toi. Puis pourquoi dans autant une petite entreprise qu'une moyenne entreprise, qu'une grande entreprise, pourquoi c'est important? de... d'encadrer les opérations. Tu sais, je pense que les opérations, c'est l'exécution. Que ce soit un produit ou un service, comme on parlait tantôt, tu peux avoir un rêve, un plan. Si t'es pas capable d'exécuter ça, c'est un mirage. Il a rien qui va se passer, puis finalement, bien, tu vas passer. Ton plan peut être super bon, mais si t'es pas capable de l'exécuter, tu vas dire ton plan n'était pas bon. Fait je pense que c'est un ensemble. C'est vraiment important de bien entourer ça parce que si t'exécutes pas ton plan... L'opération, c'est l'air de gare. Nous, on l'appelle l'équipe « back-bone » au bureau. L'équipe d'opération, c'est le « back-bone ». On a des gens qui sont... Ils cherchent du revenu, ils nous mettent en marché, mais au bout du compte, on est tous assis après la colonne. Ils vont nous ouvrir des produits, ils vont s'assurer que les fabricants nous font les produits, qu'on est capable de servir les clients, que les clients sont satisfaits. Donc, si l'opérationnel va être vraiment ton air de la gare, c'est rarement la plus sexy dans la business. Je te dirais, je ramène beaucoup de choses au sport. Dans ton équipe de hockey, c'est pas gars qui fait 50 buts. C'est le goaler qui est là à chaque soir et qui va arrêter le plus possible. Souvent, ils vont passer, mais souvent, ça va passer à travers bien, bien des étapes. Mais ton gardien de but, c'est ton équipe d'opération. faut qu'il soit là, je déhaine, déarde pour être capable de faire le travail. Pour ça, pour moi, c'est super important d'avoir une bonne équipe d'opération qui va être vraiment solide autour de la business. Dans le service, c'est comme ça que tu t'y sers tes clients. Ceux autres qui vont s'assurer que tes clients vont être satisfaits. dans la façon que tu livres ton service, dans la façon qu'ils vont être traités, c'est la même chose que ce soit un produit ou un service, c'est super important. sais, une des choses qu'on voit dans des petites entreprises, soit des petites entreprises, jusqu'à des PME, mais peut-être en bas de tout ça, parce que certainement, tu as besoin d'un certain cadre ou d'un cadre certain pour que ton entreprise puisse grandir. C'est souvent le fait que les opérations ou les procédures, c'est dans la tête du propriétaire ou de la propriétaire. Puis il a rien d'écrit, il n'y a rien de concret. Puis il a beaucoup de gens qui se sentent mal de dire aux autres quoi faire. Je ne pas s'il a autant de gens qui se sentent mal de dire aux autres quoi faire que de gens qui n'aiment pas se faire dire quoi faire. pense que la plupart des En cas, moi, dans mon expérience, j'ai appris à comprendre que les gens aiment avoir un cadre dans lequel travailler. C'est rassurant pour tout le monde et les attentes sont claires. Si on parle, on pourrait faire le parallèle avec les ressources humaines et toutes les attentes qu'une entreprise peut avoir envers les gens qui y travaillent. Les opérations ont un rôle important à jouer. dans le cadre dans lequel ton rôle ou ton poste doit se faire. Si toi tu as un poste XYZ dans une entreprise, il faut que les attentes soient claires envers toi. Ça fait partie des opérations d'avoir ce cadre clair-là. bien définit, tu quoi, les tâches que tu dois faire, qui participent dans le fond à penser de A à Z pour accomplir notre mission, puis aussi ce qui constitue finalement les attentes qu'on envers toi dans ton poste. Mais tu sais, tu pourrais être surpris quand même que des entreprises qui vont un gros niveau de revenu, je parle de centaines de millions, ont quand même pas quelque chose d'autant défini que tu peux croire. C'est sûr que oui, le poste va être défini, les succès, c'est quoi les facteurs de succès de ton poste vont être bien définis, mais tu c'est pas au point où chaque procédure est écrite. Honnêtement, c'est tellement dynamique l'entreprise aujourd'hui, ça s'adapte tellement que tu vas écrire quelque chose, ça va déjà être désuet, parce que tu dois t'adapter à réalité. Ce qui est par contre important dans ce que tu mets, que quand tu es en opération, peux pas, il y a des choses qui sont primordiales. Si tu livres un service ou tu livres un produit à un client, peux pas dire « tu sais ce que j'ai pris sur la commande, je le mettre à table à traiter semaine prochaine ». Non, parce que le niveau de service dans n'importe quelle entreprise, je prends l'exemple d'Amazon, si passes la commande sur Amazon, tu t'attends à avoir ton produit pendant vraiment deux jours. Deux jours, je vois ça long. Deux jours, c'est long. Tu vois, c'est rendu long. c'est le même niveau de service... Il a même lieu que les camions chez Amazon, sorti huit fois par jour, on Pour pouvoir respecter le prime. Le niveau de prime, oui. Huit fois par jour, c'est... Ça que si Amazon, ils mettait ça comme ça, on va en traiter une main, ça marche plus comme ça aujourd'hui. Il existe quand même un cadre où il a un niveau de service, puis le niveau de service, c'est vraiment géré opérationnellement. Comment tu es capable de supporter le service que tu as besoin. Puis si tu n'es pas capable de l'automatiser... Si c'est juste des humains qui rentrent des données ou qui traitent des commandes, tu vas te retrouver avec un bouchon. C'est sûr qu'à un certain moment, tu n'es pas capable de faire agrandir ça. C'est vraiment important. dirais que c'est à toute telle entreprise. Tu n'as pas pas d'entreprise de 100 personnes qui commencent à penser à l'automatisation. C'est quelque chose que tu fais au début. Le plus possible, comment je suis capable de me servir de technologie pour automatiser mes processus. Oui, c'est ça. que l'automatisation, on parle nécessairement de technologie ou on parle simplement de chemin clair. pour passer de A Z. Je pense que t'as les deux. Je pense que la technologie sans un chemin clair ou un processus, c'est bon rien. Tu peux pas dire « Hey, je vais acheter un ERP, ça va régler mes problèmes. C'est pas vrai. C'est un outil. Si t'as pas la connaissance éthnique, si t'es pas clair dans tes processus de comment tu vas le faire, Lui va te le faire plus vite, mais ne pas dire qu'il va être mieux fait. C'est ça qui est le défi. Il te le faire plus vite, mais de 15 façons différentes. C'est ça. Ou plus vite, mais la mauvaise affaire. Ce qui n'est pas nécessairement... Ce est peut-être pire finalement. Exactement. plus vite dans le bich. Des fois on pourrait dire que si s'en rencontre plus rapidement... tout à fait. Mais peut-être qu'on pourra revenir sur l'automatisation parce qu'on s'était donné une liste... En fait, tu m'avais donné une liste ambitieuse de sujets à discuter aujourd'hui et on va probablement... On va probablement récidiver parce que... Ressources humaines. Mettons, allons-y avec ça. En fait, c'est que là tu me parles de... Parce que j'imagine que là vas sûrement me dire que ça prend un équilibre. Parce que là tu me dis, dans une entreprise, les opérations ne pas toujours aussi définies qu'un robot. Évidemment, sinon on déshumanise les gens. Il y a des endroits dans une business où tu as besoin d'avoir l'aspect humain, peut-être encore plus dans... Je sais pas, moi j'ai jamais travaillé... J'ai peu travaillé dans une business de produits, mais peut-être encore plus dans une business de services. Je prends l'autre exemple d'une grosse entreprise en croissance, de la croissance d'acquisition. Ils ont acheté 10 entreprises dans les 10 dernières années. Ils se retrouvent avec 10 façons de faire dans tout leur département. Une fois qu'ils essayent d'optimiser, les payes sont faites comme ça à telle place, mais elles sont faites comme ça à telle autre place, telle personne. sais pas vraiment ce qu'elles ont fait finalement. Elle est où la limite de la liberté versus l'optimisation? peut-être encore plus dans un contexte où on fusionne deux entreprises qui ont deux façons de faire, dans une entreprise qui existe depuis longtemps où on laisse tellement de liberté aux façons de faire que finalement, peut-être dix ans plus tard, c'est C'est plus une entreprise, c'est comme un avant-game de trois, quatre affaires. J'en ai fait plein, acquisition sur GF, acquis, GF, donc je les ai vus de tous les sens. Je te dirais que l'élément commun qui revient continuellement, c'est la gestion de changement. C'est tellement un défi de gestion de changement parce que tu l'as mentionné au début du podcast, les gens sont dans leurs habitudes. Si tu les sors de leurs habitudes, c'est là que ça devient complexe, mais il gérer ça. Parce qu'un Android, si tu fais une acquisition, normalement, tu as anticipé des synergies. Tu as anticipé que, ok, je vais être capable de le faire comme ça, mais au lieu d'être dix personnes qui vont faire la même chose va automatiser peut-être, ou bien je vais me retrouver avec une qui est capable de faire ces dix choses-là. Ça, si tu n'es pas capable d'avoir une standardisation de certains processus, de façon de faire, tu n'arriveras jamais à générer ces synergies-là. Et finalement, la somme de ça ne va vraiment pas être meilleure que d'avoir toutes les morceaux individuels. C'est vraiment, vraiment important pour être capable d'avoir une cohésion dans ta business, que si tu fais des acquisitions, va falloir un... à un moment donné que tu as quelque chose qui va être... Parce que spécialement le service, imagine si t'offrais un service différent à ta clinique A par rapport à ta clinique B par rapport à ta clinique C. pas d'allure. Je ne pas dire qu'on va être un McDonald puis que tu veux que la burger soit toujours pareille. C'est sûr que tu veux que les gens aient le service personnalisé à l'endroit où ils vont. Mais si ton offre de service ou ta qualité de service est tellement différente d'une fois à l'autre, à moment donné, les reviews même de ton...« Voici ce que j'ai vécu quand j'ai dealé avec cette clinique-là.» C'est drôle, moi je suis allé à celle-là et c'est carrément une autre expérience. Mais ça, maintenant, ça affecte ton image, ton identité, la mise en marché est comme un peu n'importe quoi. C'est le répond aux attentes à ce moment-là. Ben, c'est ça. C'est que là, fait, maintenant, tu mets une image publique, là. Tu une publique de ton entreprise. Et si Tell sur sale offre pas la même chose que l'image publique, ben là, ça serait un problème dans le cerveau de ton client. Et lui, se dit, ben, je m'attendais à recevoir... Ça va chez... Ça va chez... le restaurant, le steakhouse de luxe. Tu reçois de la bouffe de fast food. C'est ça, ça ne marche pas. Il a une silence cognitive qui se crée à ce moment-là. Fait que dans le fond, la croissance à tout prix, ce n'est pas une bonne idée. Ce pas facile. Mais la croissance, elle est si grande pour juste avoir plus de revenus, pour plaire aux actionnaires. Ça dépend ce que tu grandis par acquisition. Tu grandis par... Il y a plusieurs façons d'avoir ta croissance. Il y a des croissances plus faciles que d'autres. C'est souvent la question que je vais avoir dans le programme. On va grandir ce que je fais. Parfait, comment on fait ça? Est-ce que c'est juste qu'il faut que je prends plus de produits parce que la demande est déjà là ou il que je stimule une demande? Parce que tu penses que tu as le meilleur produit en ville et il faut juste qu'il ait plus de gens qui le connaissent et qui soient capables de l'acheter. C'est deux réalités différentes. Ou bien je vais croire en rajouter 1 000 clients dans mon portfolio. Ok, opérationnellement ce pas la même chose. Si je prends le même client, je vais en 1000 fois plus ou je dois en ajouter 1 000. Donc, tout ça va peut-être amener au même chiffre de croissance, mais avec des réalités et des chemins très différents. Si on prend ça et on se dit que une business de services, comme par exemple une clinique de physio, dans un service de santé, ça peut être une clinique dentaire par exemple, donc quand on offre un service à des clients, qui sont aussi des patients, Comment est-ce qu'on organise des opérations pour être efficaces, pour respecter notre mission et nos valeurs d'entreprise, puis dealer avec le manque de main-d'oeuvre, puis rester authentique de ce qu'on veut offrir à la base. Je pense qu'il a beaucoup de gens qui... peut-être que particulier au Québec, une entreprise qui grandit va nécessairement pouvoir juste l'argent comme étant quelque chose d'important. Donc, sans donner cette saveur-là à son entreprise, comment est-ce que cette croissance-là peut s'opérer dans un contexte de service individualisé? Je pense que tu as aimé les bonnes choses, pense que tu reviens toujours à la mission Vision-Valeurs. Si ça s'est bien ancré, si c'est bien connu par l'ensemble de tes équipes, Tu tu peux toujours te reçoire là-dessus. C'est important que n'importe quoi que tu vas faire, tu ne pas le faire à tout prix parce qu'à moment donné, tu deviens à aller contre ta mission, ta vision. C'est là que tu crées une dissonance dans tes équipes parce que tu vas te faire challenger. Normalement, tu devrais avoir quelqu'un n'importe qui à ta place.« Eh, excuse, qu'est-ce qui se passe ici? Parce que là, on esposait une entreprise qui livre le meilleur service à nos clients. Puis là, tu es en train de dire, il couper les coins pour être capable de grandir. Ça, ça devient dissonant. là, dans la réalité de 2024, Ça ne pas. vas avoir des gens, les nouvelles générations d'employés ou de travailleurs vont te dire « ça ne pas ». C'est vraiment important que ça ait une poésie du début jusqu'à la fin. Continue dans ton ordre de dé. Je pense que ce que tu parles beaucoup répond beaucoup à ce que l'automatisation doit apporter quand tu un problème de ressources. Quand tu vas offrir un service qui est égal à tes consommateurs, à tes clients ou à tes patients, je pense que c'est important que... Du cycle, du début à la fin, tu enlèves la friction le plus possible. Un peu comme la Madeleine Sasse qui parle tout temps, c'est éliminer la friction, c'est la même chose dans le service. Tu veux vraiment être capable de... Je mets ça simple pour mon client.« mon client, il se pose de revenir à telle fréquence de rendez-vous.» Comment je vais m'assurer qu'il va continuer de... Si je un bon service, normalement il va vouloir continuer travailler avec moi, right? Fait si je livre le bon service, c'est quoi qui la prochaine friction? Ben, c'est prendre un rendez-vous. Fait que ce que je suis capable de m'assurer qu'il va avoir pris son rendez-vous, Normalement, c'est un pour s'assurer que ces traitements vont être faits correctement, qu'il progresse dans le traitement qu'on est capable de lui offrir, puis que le client va être satisfait. Donc, tout ce cycle-là doit être le moins de friction possible pour ton client, ton patient. Donc, pense que c'est là qu'un site en empreide de service, tu vas être capable de le focuser, parce que c'est ça qui va faire qu'il va continuer, qu'il va être satisfait, puis qu'il va continuer de tuer des services. Comment est-ce qu'on élimine ces frictions-là? Comment est-ce qu'on les trouve d'abord? poser des questions. hein. Oui, c'est des clients qui reviennent pas, ben je pense que, premièrement, quand t'es content, ton client a complété un cycle de service, ben c'est d'être capable d'avoir un son de cloche, un sondage. Tu c'est la question. Est-ce que tu recommanderais mon entreprise ou ma clinique ou mes services ou mon thérapeute à des gens de ton entourage, ta famille? pas beaucoup NPS. Exactement, c'est ton score NPS. Si tu plus de gens qui vont t'encourager que de détracteurs, là, tu es déjà dans une bonne voie. si après ça, tu poses la question pourquoi les consommateurs ne vont pas continuer ou ton patient ne pas continuer avec toi, il faut vraiment tu sois capable de récupérer ce feedback-là, puis tu sois capable de rapidement adresser les plus gros éléments qu'ils vont faire, qu'il va avoir de l'affriction pour lui de continuer à faire affaire avec tes services. Quand on parle du... Je sais que c'est pas toujours quelque chose qui... beaucoup beaucoup connu dans le domaine du service en personne. le domaine du service en ligne, clairement le NPS revient souvent, si tu achètes en ligne tu vas souvent recevoir un courriel, tu vas te demander ce genre de questions-là. Mais dans les services en personne, surtout en santé, c'est pas quelque chose qui est très connu, le Net Promoter Store. Quand on lit là-dessus... On a tendance à se rendre compte, et je m'asseure à ton opinion là-dessus, plus la business a une niche claire, plus ça un impact négatif sur le NPS. Par exemple... Le NPS de Starbucks, là j'ai pas de chiffre, là j'ai pas shooté ça de n'importe où, mais le NPS de Starbucks est pas très élevé. Parce qu'il a autant de raving fans que de gens qui détestent payer 10 $ pour un café. Fait que t'as des gens qui vont chez Starbucks pis ils disent, ça a pas de sens payer ce prix-là pour un café. Mais ils continuent d'y aller. Ben ils continuent pas d'y aller, mais quand tu leur demandes s'ils aiment ça, ils vont donner 2 sur le NPS. Y'a plein de gens qui donnent 10 $, mais tu sais c'est quoi l'impact de donner un 2 sur le NPS sur le chiffre total. Donc ça des impacts. Pour les gens qui nous écoutent, normalement le NPS se calcule de 1. Attends un petit peu, je vais le prendre dans l'autre sens, mon mathématique va être meilleur. 9, 10 ça fait plus 1. 7, 8 ça fait 0. Si c'est moins, ça fait moins R1. Et le milieu, c'est rien. Dans le fond, on des gens neutres, ça te donne rien. Mais t'as beaucoup plus de chiffres qui vont te donner moins R1 que de chiffres qui vont te donner plus R1 finalement. Donc une note négative a beaucoup d'impact sur l'NPS. Et ce que j'avais lu, c'est que le NPS de business comme Megdo ou Starbucks, ce sont des business de services puis de produits. C'est la bouffe. Elle répond à vitesse, donc il service un peu. Exactement. Parce que Starbucks, définitivement, tu servais juste un café sans... Tu as un aura en dessous de ça. Mais ça changé. Je pense que sur Buc, c'est le bon exemple. On n'irait pas loin là-dedans, mais tu écoutes beaucoup de podcasts sur les changements qu'ils ont fait et qu'ils ont essayé beaucoup de croire et d'accélérer. Mais avant, l'expérience était ton barista connaissait ton nom, il connaissait ta commande, tu rentrais et tu «Vraiment, ça va bien, je te prépare ta commande», et on jase pendant que c'est plus ça aujourd'hui. C'est de la faute des actionnaires, ça. C'est la croissance à tout prix. Mais ça, t'es dans l'hyper entreprise. pense qu'il a de la place entre l'entreprise publique, des milliards de chiffres d'appareils par rapport à la plupart des gens qui vont du pitot aujourd'hui, où il a une entreprise entre 0 et peut-être 100 millions, si je te donne par exemple. Je pense qu'il a encore de la place là-dedans pour être capable de valider. Au niveau du NPS, même si c'est une entreprise de services, Beaucoup aujourd'hui, la communication est quand même faite en ligne. Je prends l'exemple, mon dentiste, fait en ligne, mon barbier, c'est fait en ligne. Donc tout ça, il y a quand même une façon rapide pour cette entreprise-là de demander de la rétroaction et de dire « Hey, t'as-tu aimé ce service aujourd'hui, ce que tu recommanderais? Sinon, qu'est-ce qu'on aurait pu faire pour l'améliorer? Je pense que même si c'est du face-à-face, puis c'est un service qui a offert vraiment avec du présentiel, je pense qu'il y a quand même une façon de l'avoir sans que tu retiennes le consommateur à la fin. Tu lui dises Hey, tu serais-tu capable de le mettre en risqueur pendant que tu paies ta facture Fait que je pense que quand même... Ben là, c'est là que tu parles d'automatisation puis d'utiliser des outils adéquats. Mais là, jusqu'où on va pour plaire aux clients? que là, c'est... C'est vrai que c'est le client qui a raison de tout pri. Ben oui, parce que c'est... Il bote avec son portefeuille. Ben oui, pas de client, pas de travail. Fait que oui, t'sais, est-ce qu'on est d'accord, ça, sur notre affaire? Mais on peut pas être en désaccord tellement longtemps... Non.... continuer à avoir un travail, t'sais. Fait que là, c'est ça, le... et où la limite là-dedans, jusqu'où est-ce qu'on veut plaire aux clients, à quel point on doit être à l'écoute, c'est-tu vrai qu'on... qu'on peut vraiment répondre à des besoins, que les entreprises créent des besoins pour des gens qui cherchent quelque chose. Comment est-ce qu'on... C'est quoi le rôle du client là-dedans, du patient du client? Je pense que client a raison. Au bout du compte, il vote avec son compte à fait, il va voter s'il continue d'utiliser son service. Mais t'sais, la question que ou ce que moi j'irais là-dedans, c'est... quoi en tant que, entrepreneur, chef d'entreprise? Comment tu parles à ta clientèle? dans les produits, souvent on va avoir une façon qu'on va discuter avec nos clients, on va expliquer les produits, va parler de tout. Dans le service, je ne sais pas jusqu'à quel point c'est aussi populaire, puis je parle vraiment d'expérience en tant que consommateur. Si toi en Chambre, t'es chef d'entreprise, tu avais vraiment une façon de parler à tes consommateurs, parler à tes clients, tu sais, tu un média social, tu as une façon de que tu es capable de « hey, mes patients ou mes consommateurs, j'ai entendu, puis voici le roadmap de ce que je fais ». Ben, c'est quoi juste de leur dire que tu les as entendus, même si tu vas pas régler leurs problèmes demain, c'est peut-être même dans 12 mois, dans 18 mois, c'est méchant progrès. Parce que eux, ce qui les écœure le plus, c'est qu'ils savent pas si t'es entendu. Ils veulent savoir si t'es entendu. Ça, si t'es capable d'avoir cette conversation-là, online, offline, être capable de leur dire « On vous a entendu par exemple, on a... On pourrait faire ça pour améliorer la qualité du service ou la qualité de comment on vous facture ou la qualité de renture plus simple. On vous a entendu, malheureusement notre système n'est pas encore là, mais on travaille avec notre développeur, on a un roadmap dans 12 mois on va te déployer. Merci du feedback, on comprend, mais va être capable, on va s'améliorer. Honnêtement, juste avoir cette vulnérabilité-là avec ton consommateur, puis le DexteKey, tu es à l'écoute. Tu gagnes des points. C'est du marketing 4.0. C'est le fait que les entreprises doivent être organiques, doivent être un ensemble d'humains, et pas juste une boîte avec des coins carrés qu'on ne peut pas trop définir. C'est sûr que oui, et tu peux pas dire oui à toute raison. C'est un choix d'entrepreneur ou d'entrepreneuriat que tu as à faire à certains moments. dire ok je comprends tous mes consommateurs ou en tout cas une partie de mes consommateurs voudraient ça mais surtout dans des besoins ultra fragmentés, tu on devient peut-être dans le quasiment le personnalisé dans le service. Maintenant il faut te regarder si c'est quelque chose que tu peux répondre ou que tu peux pas répondre. Mais sûrement tu vas être capable de faire des regroupements et ok tous mes consommateurs me parlent de tout et il y en a un 30 % qui me parle de tout, comment je peux adresser ça ou juste de juste dire ça s'en vient, ça s'en vient tu sais. D'avoir un roadmap, honnêtement, ça pourrait te permettre, je pense, de garder tes patients allumés. disais, OK, c'est cool, ils nous écoutent, puis ils regardent. vais être patient parce que le gars, vois que ça l'intéresse de répondre à ce que j'ai besoin. Moi, tant que consommateur, moi, attendre, puis je vais être capable de le suivre. Oui, c'est un peu l'avantage de la technologie, puis le défaut de la technologie, dans sens où quand tu demandes des données, tu peux recevoir énormément de données. C'est ça. Mais là, faut que tu les traites, tu sais. Fait que dans fond, que tu les utilises encore une fois, au moins un peu la technologie, pour être capable de ressortir de, tu sur soi, 1000 réponses à un sondage. Yoye! Mais là, comment est-ce que je vais aller lire? Bien, je vais prendre 6 mois, tu sais, pour être capable de savoir qu'est-ce que les gens disent finalement. Quand on touche sur la technologie, ira. On peut y revenir. On parle de l'intelligence artificielle. Parce que la technologie a longtemps eu... Ce que la technologie a amené, c'est la capacité à assurer beaucoup d'informations. Ce que l'intelligence artificielle amène, c'est la capacité de traiter et de sortir un résultat de cette information-là qui a toujours été jusqu'à récemment quelque chose de plus compliqué au lieu de la technologie. Dans le cerveau humain, ne peut pas avoir une table Excel de 600 milliards de... Tu peux faire sur un ordinateur. Qu'est-ce que tu fais avec ça après une fois que l'as? J'imagine que si tu te rends compte qu'il a un pourcentage significatif de tes consommateurs ou de tes clients ou de tes patients, on va comme on veut, qui réclament quelque chose, la question... Comment répondre à notre question? Je pense qu'on l'a dit tantôt, ce serait de revenir à tes valeurs d'entreprise, question d'entreprise. C'est même ça, c'est servir de client à tout prix ou bien, m'assurer que la vie de mon client va être le plus simple possible ou d'avoir le moins de blocages dans le processus de faire affaire avec moi. Je pense que si tu es vrai par rapport à ça, tu dois prendre action. Tu dois trouver une façon. Ça ne pas dire que tu dois toujours immédiatement, c'est pas toujours réaliste de dire je vais être capable de le régler comme demain. Mais ça prend un plan. Faut que rentres ça dans ton plan stratégique. Ok, voici la partie développement qu'on fait pour être capable de supporter ce que les consommateurs ont besoin. Parce qu'au bout du compte, tu veux le faire, mais il que t'aies ta vision d'entrepreneur et que te dises écoute, je pense que je le fais parce qu'au bout du compte, oui, ça va contribuer au revenu, ça ne le cachera pas.» Tu fais pas ça juste pour rien. Tu le fais parce que tu penses que ce pas nécessairement à court terme, mais ça peut être à moyen terme. la plupart des consommateurs... Aujourd'hui, tu en avais pour ça qu'ils demandent « qu'est-ce qui dit pas que l'année prochaine ça va être 40, 50, 60 %, tu t'as attendu et tu fais rien ? Mais là, tu vas t'entourer avec une plus grosse côte à monter parce que là, ça peut devenir encore plus difficile de garder tes consommateurs parce que... une dette dans... une dette quelconque dans ton... dans le domaine XY. En technologie, on parle d'une dette technologique, mais une dette, existe... ça peut être une dette RH ou une dette d'opération où tu t'es pas modernisé, puis là, le coût de te moderniser devient tellement important après ce nombre d'années que ça devient même difficile de le faire. C'est important, puis c'est de la vitesse. Parce que le plus que t'attends... Je pense que ça devra probablement être fait rapidement un certain moment parce que là tu vas avoir le gun sur la tête et tu dire shoot!» dû le faire là deux ans mais là... Pas trop tard mais là c'est tard. Ben ça peut devenir dangereux pour la vie de l'entreprise carrément là, un certain moment là. C'est pour ça qu'on peut pas s'asseoir sur nos lauriers jamais. Écoute, je crois pas. Des fois tu peux être correct en un an, deux ans, mais à temps plein, la société évolue trop vite pour être capable de s'asseoir complètement sur nos oreilles. On a parlé de start-up, de petite entreprise en démarrage, de PME avec un certain nombre d'employés, puis un certain chiffre d'affaires, puis de méga-entreprises, peut-être des fois même cotés en bourse. Ça m'a fait penser à une discussion que j'ai eue avec quelqu'un récemment où on parlait de la flexibilité qu'une entreprise peut avoir. Dans le cas d'une start-up, peut-être un peu, mais dans le cas d'une entreprise, c'est un peu comme les entreprises que tu décris que tu aimes dans lesquelles tu aimes travailler. Des entreprises qui sont parfois capables de reculer pour avancer. Ou d'investir pour avancer. Ou des fois même de ne faire d'argent pendant un certain temps. parce que voici le projet dans lequel, dans la direction, on met comme des fois nos oeufs dans un panier, alors que, tu sais, Starbucks, les actionnaires à la fin de l'année, ils s'attendent à des revenus, ils s'attendent à des profits, s'attendent à des dividendes, puis ça devient peut-être plus difficile dans ce genre d'entreprise-là de sacrifier du temps pour rester... En anglais, on dit relevant, rester... Au bout du jour! La saveur du monde! La saveur du monde, c'est la saveur de l'année, de la décennie. Comment une entreprise peut jongler avec cette réalité-là? Parce que c'est un risque de se dire « nous, pendant… On va faire ça comme ça parce qu'on croit que c'est la meilleure chose à faire dans un contexte de croissance éventuelle. Écoute, c'est le fun. J'aime quand t'afforces ce sujet-là parce que, comme je te parlais au début, je travaille beaucoup avec des entrepreneurs qui veulent grandir leur business. Mais un entrepreneur, à la base, c'est le gars souvent qui a commencé à zéro. Il a vu le zéro à 1, 2, 3, 4, 5, 10. Puis lui, fait ce qu'il fallait faire pour que ça fonctionne. Il s'est roulé les manches, il a pivoté quand il avait besoin de pivoter. Mais maintenant quand tu grandis, c'est pas un paquebot, c'est quand même plus un petit canot. Quand t'es 2, c'est pas compliqué. Quand t'es 1 200, oups! Même je dirais, je pense que le chiffre critique si je me rappelle bien, c'est passé 50. Quand t'es passé 50 employés, tu peux plus gérer ça comme tu disais tantôt, je peux pas dire à tout monde quoi C'est je peux pas dire à tout le monde quoi faire. Et maintenant il faut que les décisions soient capables de se prendre. Il faut quand même que tu... Mais l'entrepreneur va toujours revenir à son agilité. C'est une personne agile. C'est comme ça qu'il va bâtir sa business, avec une certaine agilité. Si tu te dis trop structuré, trop rigide, c'est là que ça clash. La manquette d'entrepreneur, c'est toujours garder cette agilité-là qui va lui permettre de pivoter. Je pense que, grandir ou pas, il tu sois capable de garder cette agilité-là. Cédric, moi j'avais comme une bouteille en tête. Je sais pas si toi tu partages une bouteille. Qu'est-ce qu'on cherche? Ben je... Vas-y, n'importe quoi! N'importe quoi? Oui, n'importe quoi! Ouais, ouais, ouais, ouais, ouais, ça dépend toujours de on aime son blanc de macération. On le Marte au Ouest en Allemagne qui peut être vraiment intéressant. un assemblage de vraiment beaucoup de raisins dont des croisements indigènes du grand-père. C'est un grand-père de parentisme et le grand-père c'est un genre de savanteux qui fait des croisements à ses pages. Donc il des raisins qui ne pas nommés, qui sont uniques à leur domaine. Superbe eau orange, fraîcheur crudité, pas trop sur l'amertume sinon plus pris. C'est très... très étrige alors. Pas trop sucré? Non, pas Ok, parfait. Moi ça me convient. après, peux vous montrer. Si on recherche quelque chose depuis comment, ça peut être autre chose. Ben, moi je... oui, écoute. Tu nous le vends, on va le prendre. Merci. Tu sais, tantôt tu parlais de... gestion... On parlait de gestion d'attente de clients, de répondre, d'immuniser la friction. Tu m'avais donné un exemple dans les points qu'on a, la gestion de la prise, planifier des séances, planifier des rendez-vous, annuler des séances, annuler des rendez-vous. Ça, c'est probablement dans une business de service sur rendez-vous. Donc, une ligne, six bannards et les cépages inconnus. C'est du vin là! Oui oui oui! C'est comme le secret du Ketchup 15. Les 57 variétés. Tant que c'est pas du ketchup on va voir. On est très fesses, les agrumes, la passion, la fêche. Allez, je vous donne un tas de cibouilles. Je boursonne. Ça vous plait J'ai besoin d'aération, c'est ça. Je laisserai peut-être rejoindre la température de la pièce. Je vais nous amener au saut à gaz, je vais laisser derrière nous si vous avez pu faire. Si vous avez a besoin. Super. C'est délicieux. C'est délicieux. C'est ça, c'est que tu sais, mettons, les gens essentiels dans l'entreprise comme... une clinique de santé, sont nos agentes. C'est les gens qui font du service à la clientèle, mais c'est des gens qui finissent par être obligés de gérer beaucoup de situations problématiques. Des gens qui se présentent pas, des gens qui annulent à la dernière minute. La gestion d'horaires, c'est quelque chose de très complexe, puis je n'ai pas l'impression que la technologie a réussi. Évidemment, les gens peuvent boucler en ligne. Tu veux boucler en ligne à ton barbier, tu boucles en ligne avec ton... T'as même pas avec ton dentiste, peut-être. les dermatistes qui ont plus d'honoraires de façon différente. tu sais, tu as-tu des réponses à ces problématiques-là de que le super de prision, c'est sûr que d'être obligé d'appeler, d'être obligé de... Là des fois tu du back-end port, tu appelles tous les soeurs. Oui, boite vocale, exactement. Écoute, moi je te dirais la première étape, ça règle pas tout, mais pour un service... Pis regarde, voilà deux façons. Tu as des gens, as une, deux, trois ressources par clinique par exemple. Par exemple, le dentiste que j'étais, écoute, je pense qu'il y avait trois ressources qui s'occupaient de la gestion de rendez-vous. Je veux dire, c'est fou. Effectivement, les dentistes, font assez d'argent qu'ils ont une secrétaire ou une agente par Je suis d'accord avec toi, mais je ne le prends pas de cet angle-là. Moi, vais le prendre dans l'angle de la personne qui fait ça. a un cerveau, elle a des capacités qui sont autrement plus élevées que de prendre des commandes. Ou bien de... de rentrer un... En fait, c'est ça. Je ne pas te couper, Yvan, mais si on divise en deux grandes catégories les tâches de ces gens-là qui sont à la réception, la personne qui up front », qui parle à tous nos clients et nos patients en premier, il a un côté qui est administratif, un peu comme ce qu'on décrive la prise d'endettement. Le côté qui le plus important, qui est le service à la clientèle, et qui ça qui peut faire la différence dans une entreprise. Mais que parfois, les gens qui travaillent à la réception ont moins de temps à faire compte tenu qu'ils sont en train de gérer la partie administrative. Exactement. Comment est-ce qu'on peut améliorer ça? Écoute, premièrement, je ne pas ton processus 100%, mais si je le regarde de l'extérieur... On ne parle pas de moi, exactement. Le processus que tu me décris dans ton exemple... Deux choses. Si je suis capable de réduire la charge administrative sur mes ressources, puis je peux donner en même temps Le pouvoir à mon patient, à mon consommateur de prendre rendez-vous quand il veut, je le fais. Pour moi, c'est une équation qui a du sens. Parce que les gens vont être capables d'avoir contrôle sur leur horaire. Comme tu dis, des fois, écoute, je travaille de 8 à 5, puis maintenant les gens qui offrent des services n'ont pas nécessairement les mêmes horaires que moi. Déjà, c'est une façon plus difficile d'être capable de rendre rendez-vous. Si je suis capable de voir mon horaire, de regarder exactement, OK, c'est bon, il a un moment à l'oeuvre. Je pense que je peux bouger quelque chose dans mon horaire pour être capable de l'accommoder et de faire ça moi-même. En tant que patient, j'ai l'idée que je suis capable de moi-même répondre aux besoins que j'ai. Je suis content. Toi, tant qu'entrepreneur, tu as une ressource qui va passer moins de temps à gérer des rendez-vous. Puis la personne qui, fait la job, tu as raison, elle va peut-être pouvoir avoir une meilleure qualité de réponse, de service, au lieu que quand tu arrives, tu as l'impression que tu es téléphone, et que tu es en train de facturer, et que tu agires trois quatre urgences. Ça réglera pour ça des problèmes, mais je pense que ta raison c'est non. Si t'as des patients qui sont pas disciplinés, qui ne vous présentent pas, qui annulent pas leur rendez-vous, tu libères pas l'horaire. Mais ça c'est la vraie réalité aussi que s'ils appellent pas pour te le dire, right? Fait que ce que t'as fait là-dedans, c'est que as quand même donné un pouvoir. Tu remettais un texto qui revient en reminder 24 heures avant, Hey, n'oublie pas demain t'as un rendez-vous avec ton fondateur de service à 6 heures et quart.» Est-ce que tu es toujours en ligne? Tu réponds oui ou non. Tu as quand même donné une dernière chance d'être capable. shit, c'est vrai, j'ai un reminder. Hey, shit, je ne plus y aller. Je vais l'avertir. Ça fait qu'au moins, tu as libéré l'espace pour la personne qui ne pas se retrouver à pas être capable de livrer le service, de facturer et qui va se tourner les pouces pendant 45 minutes, 50 minutes, 60 minutes. Je pense que donner cette opportunité-là, tu réduis la friction et tu donnes à ton patient. la possibilité d'avoir un meilleur contrôle là-dessus. Moi, je vois juste du gagnant, je vois juste du positif par rapport à ça. Parce que tu sais, d'être obligé de... Je pense que les situations dans lesquelles... a... T'sais, j'veux dire, avoir un professionnel, ça tente à avoir quelqu'un, puis la personne ne se présente pas. Premièrement, on n'aura probablement pas de succès dans ce qu'on fait. Des fois, pas quoi, souvent. T'as ça, va. Je te dire que ça marche pas. Mais là, dans le fond, t'as pas l'air d'être impliqué dans ton traitement. Mais ça, téléphone ou la prise de rendez-vous en ligne ne change rien à ça. Non, mais je juste expliquer un petit peu d'où est-ce qu'on part. Dans sens où il a personne qui a le goût de dealer avec des absences ou des annulations. Puis ce que les entreprises font, puis je peux comprendre que c'est ça le réflexe, parce que les entreprises parfois n'ont pas le choix de mettre une conséquence. C'est plate en maudit d'être obligé de gérer des humains comme si c'était des enfants. Les fameux frais d'absence, il a des frais d'absence, tu te présentes pas, il que anuses. Je le sais que les agents, s'ils sont obligés de parler de ça, ils ne pas à l'aise parce qu'il des gens qui pètent des coches, qui crient. C'est souvent le 1 % de gens qui n'a pas beaucoup de respect envers le rendez-vous, c'est souvent le même % de gens qui n'a pas beaucoup de respect de code envie. Ces gens-là, quand ils pètent des coches à mon agent en avant, elle, aime pas ça, elle est débinée, des fois il qu'on les ramasse, ces personnes-là à petite perle à 10 cuillères parce qu'on est obligé de devenir intolérant envers des fois des gens qui crient parce que dans fond, t'avais juste à te présenter à ta séance, il n'y en aurait pas eu de problème. Comment est-ce qu'on trouve des solutions pour cette gestion d'humains-là qui sont nos clients On ne pas leur dire non, on ne pas leur dire de ne revenir parce qu'ils respectent pas leur... Comment est-ce que l'automatisation et les opérations pourraient venir aider? Je ne pense pas que l'automatisation va régler ça. Si je prends l'exemple de moi en tant que patient ou moi en tant que consommateur de services, pourquoi je ne ferais pas ça? La personne qui donne des services est souvent bouquée comme mur à mur. Ce n'est pas comme quand je regarde son horaire et tout est libre. Parce que souvent c'est quelqu'un que moi je valide qui est bon dans ce qu'il me donne comme service, quelqu'un qui est en demande, puis quand j'ai une place... puis moi j'ai un problème que je veux régler. Fait que c'est ça que moi je vais parler en tant que moi, comment je suis comme personne. T'es pas le 1 % Non mais c'est correct, mais attends, on va y arriver. C'est que parle de valeur, de donner de la valeur au service donné. C'est ça, c'est là que je vais. C'est que si cette personne-là répond à ça, mais je peux pas le manquer mon rendez-vous, ou je peux pas être... Careless. Exactement, envers la personne qui m'offre le service. Parce que la prochaine fois que je vais retourner, je vais dire « Hé, Yvan, la dernière fois, ce tar, je n'ai pas été rémunéré et j'ai entendu que mon prochain client arrive à nous en vrai. Moi, honnêtement, parce que je comprends comment ça fonctionne, je ne pas ça vraiment fair envers cette personne-là.» Maintenant, pour répondre à une autre question, si tu 1 % des gens qui ne de toute façon pas des bonnes personnes, je retourne notre mission à Vision Valeur. C'était pas des patients que tu veux, puis c'était pas si plate que ça que tu perds, ça clair. Si tu me dis « écoute, j'ai 30 % de mes clients ou 40 % de mes clients, comme ça », je me poserais des questions sur la valeur du service que t'offres à ton client. Parce que je crois pas que l'automatisation va régler ça. Parce que sinon, peu importe ce qu'on fait dans ce cas-là, dans le fond, on est mieux de pas. On serait mieux de ne pas avoir de prêts d'absence, on serait mieux de fermer un dossier. C'est ça, c'est comme la carotte pis le bâton. Moi je pense que la carotte est si tu offres le bon service, si t'as quelqu'un qui en demande, si la qualité des soins qui est remis, la personne en a besoin, ben pour moi c'est la bonne approche que d'utiliser le bâton pis de « tu ne pas présenté, je vais te donner une pénalité de...» Parce que t'sais, mettons, c'est une particularité des services, des gens qui se présentent pas. C'est quoi le taux? curieux. Je sais que le taux de modification de rendez-vous, donc annulation des nos shows, des absences, des gens qui se présentent pas, annulation de dernière minute, puis modification de rendez-vous, on vise en bas de 10 %. Mais 10 % c'est normal. Mais là c'est pas 10 % de gens qui se présentent pas. Là non, c'est dans le sang.% de gens qui... OK, ben c'est 24 heures, on est là pour changer. Puis là, là-dedans, t'as des gens qui appellent la veille pour dire qu'ils pourront pas venir, puis ils ont changé. Fait que... C'est gens là, ils... Il faudrait qu'ils puissent le changer en ligne. C'est qu'on t'entendait me dire. Mais là, mettons, t'es une entreprise pis t'es victime des logiciels avec lesquels tu travailles. Comment est-ce que tu fais? Qu'est-ce que fais avec ça? Écoute, on a parlé tantôt d'avoir un roadmap pour nos consommateurs ou un roadmap pour tes patients. Mais tu dois faire la même chose avec ton livreur de services. La personne qui t'a le fait, le logiciel ou le logiciel que tu loues, que tu vends, la sache, quoi que ce soit, tu peux pas être le seul... Si c'est un logiciel ou un projetiel de service, impossible que t'aies le seul qui pose cette question-là. Oui, mais des fois il n'y a pas beaucoup d'options. Non, mais à moment donné, il y a aussi un roadmap de développement. Oui, oui. À moment donné, faut être capable d'avoir cette discussion-là avec lui aussi, puis de parler de... Comme je t'ai dit, si vous êtes 40 entreprises qui utilisent le même logiciel ou le même fauteuil à service, c'est sûr que vous vivez toute la même RLD. 100 %. Mais mettons... À partir de quand une entreprise, est-ce c'est une bonne idée de dire, on va le développer à l'interne? On va faire ce que nous on a besoin. C'est pas gratuit ça, c'est de maintenir... C'est pas juste de le développer, le développer à un coût de cher, mais c'est aussi de le garder à chaud. En technologie, sais... Ça bouge vite! Quand c'est pas ta job, ou sinon t'es rendu assez gros pour avoir comme un fournisseur unique. Tu sais, mettons 250 discursales, un fournisseur unique. sais, il a une business qui existe et qui aime fournir juste moi parce qu'elle vit avec juste moi. Ça peut être un département dans ton entreprise, mais ça peut être une business en soi. Mais encore là, c'est pas ton core business. Tu ton core business c'est d'offrir un service. Pourquoi tu veux avoir un système de gestion de logiciel? C'est que là, c'est ça qui arrive. C'est que dans le fond, là on voulait parler de technologie juste au nom de soi, mais on parle de technologie finalement. Et c'est ça avoir des conversations de fun. La Mon entreprise a choisi il y a 5 ans, puis là 5 ans, des rendez-vous en ligne. n'était pas quelque chose qui était nécessaire, mais la réalité d'aujourd'hui fait que 50% de mes consommateurs ou de mes patients m'eraient capable de faire leurs rendez-vous en ligne. Je pense que c'est vraiment d'être capable d'avoir la discussion avec le fondateur. Si le fondateur dit « c'est quoi, ce pas dans mon roadmap, je suis pas intéressé », il faut que sois peut-être capable de dire « c'est quoi, va peut-être falloir que je fasse un changement, une plateforme.» Ça, c'est dans l'optique où il y en a, des choix. Quand il a pas de choix. T'es certain qu'il a pas de choix? Il n'y a pas toujours des choix. n'y a pas toujours des choix. Si tu n'as pas de choix, le choix que tu as, c'est d'avoir une autre plateforme ou une autre que tu vas intégrer avec. Ça ne veut pas dire que c'est le même photocopier qui va t'offrir 100 % de solution. Peut-être que tes rendez-vous en ligne, tu vas devoir avoir un pont qui va être créé. Finalement, que tu vas devoir maintenir, c'est le pont entre l'interface en ligne de prise de rendez-vous avec ton système interne. Ce qui est quand même une demi-solution que de repartir à zéro et de développer 100%. Donc là, ce que tu me dis, c'est que c'est pas impossible de te dire, je vais rendre la tâche de certaines personnes plus complexes. parce qu'on va dealer avec deux outils au lieu de un? Non, je pense que le pont ne pas devenir plus complexe. Parce qu'on ne peut pas toujours, tu parles d'un API finalement avec de la technologie. Non, je parle peut-être d'un interface, mettons, un API qui apparaît entre ton système, mettons, à l'interne aujourd'hui que tu prends des rendez-vous par téléphone, mais qui va avoir une interface en ligne, qui va être capable de lire les données, vous dire non, cette cage horaire-là est vide », « oui, cette cage horaire-là est disponible et elle va l'offrir en ligne ». C'est vraiment, au lieu d'avoir un individu qui va le faire, elle va faire une interface entre les deux. Ce que tu as géré dans ce cas-là, c'est l'interface entre les deux. C'est quand même moins de travail que de recommencer à développer ton système à l'ÉTH. Oui, bâtir un système au complet. C'est ça, exactement. OK. Fait que dans le fond, on parle d'un système qui pourrait lire ce qui est disponible. Écrire. Qui va être capable de faire l'interface entre les deux. Ça va peut-être être 20 % du travail au lieu de 100 % du travail de recommencer à zéro. Mais c'est quand un investissement financier notable à faire pour que... Mais c'est-tu veux ça que de planter tes clients tranquillement pas vite? c'est sûr. Écoute, c'est 100 %. Mais c'est ça. En fait, c'est un peu ça. C'est ça, le fait de devenir victime de la technologie. C'est pendant longtemps, Microsoft Office étaient les seuls qui feraient Word, Excel, Outlook et PowerPoint. Et maintenant, ils ont de la compétition, même de la compétition gratuite. Oui, Google Docs. Exactement. C'est ce qu'on utilise, nous. Nous avons donné... le paye, mais on le paye parce qu'on fait affaire dans ce processus. Mais ça pour dire qu'il a de la compétition qui finit par améliorer les procédures ou l'outil finalement qui avait un monopole dans le temps qui lui a peut-être subi les conséquences d'être un monopole trop longtemps. Un peu comme ce qu'on disait tout à l'heure, s'asseoir sur nos lauriers, c'est pas toujours une bonne chose. Non, absolument pas. si tu évolues, c'est ça, si tu t'évolues pas, tu te recules en arrière. C'est 100 % ça. Dans le fond, ils vendent dans les... Dans les trucs qu'on s'était donné à discuter, tu m'as écrit, optimisation de l'utilisation des équipements, ressources, espaces. un contexte d'offre de service où oui, à certains égards, on peut être en virtuel, mais où, comme un dentiste ou un physio, parfois, ou même souvent... T'as une chaise. T'as besoin de boire la personne en personne. Pendant la pandémie, le virtuel en physio, c'était le nouveau Gold Rush. Comme allô genoux, tu me parles en Zoom, là, je t'explique c'est quoi ton problème de genoux. Comment faire des exercices. Je autant satisfait, mais non, gens sont... Je pense pas que les gens soient autant satisfaits. Quand on parle d'attendre des patients ou des clients, ce moment-là, les gens s'attendent à avoir un contact physique, un contact en personne. C'est sûr que si on parle d'optimisation des ressources physiques, l'espace, comment est-ce que les opérations peuvent s'assurer que souvent en physio ce qu'on entend c'est pas des revenus du pied carré. Comment est-ce qu'on recalcule la rentabilité de l'espace? Comment est-ce qu'on peut même savoir combien d'espace on a vraiment besoin de plus? que c'est... En physio, c'est la deuxième dépense, l'espace. Les ressources humaines en premier. Exactement. Les salaires. Puis ensuite, local. À la plupart du temps, l'espace physique. En location ou en hypothèque, peu importe. Donc, comment est-ce qu'on gère cet espace-là pour être optimale? Pour pas gaspiller de l'argent, gaspiller de l'espace? À quel point est-ce que les opérations sont clés dans ce domaine-là? Si je prends l'exemple, moi je suis vraiment l'opération fabrication. vais dire, ta machine ne doit jamais arrêter. Elle roule 24 heures, 7 jours par semaine, puis t'arrêtes pour faire du nettoyage. Dans les services... Parallèle à ça, je suis un truc d'intelligence artificielle sur... mettent des nouvelles. J'ai vu Sysayomi, une compagnie chinoise qui fait des téléphones, qui les viennent d'ouvrir leur première usine. complètement automatique, sans humain, qui roule 24 heures sur 24 et qui produit un cellulaire par seconde. Wow! C'est du output. C'est du output. Pas du même. Pas du même. Il a quelque chose... Mais t'sais, pense-y comme là t'as un local. Ton local... Je prends l'exemple, est dans un restaurant. Aujourd'hui, un restaurant, si tu vas à combien d'heures comme commandant dans la possibilité des heures dans une semaine, c'est pas beaucoup. Il y en a qui sont repères juste vendredi, samedi. C'est débile. Tu payes ton local 30 jours 31 jours par an? Exactement, faut 24 heures. J'ai travaillé beaucoup dans la fabrication. Nous, c'est comment on ne puisse pas opérer ma machine. Si je pouvais l'opérer 24 heures sans arrêt, je le ferais. C'est vraiment le petit... C'est un peu la même principe. Tu as un local avec des mini-espaces ou des sous-espaces dans le local. Est-ce qu'il est vraiment optimisé? Ça va dépendre de ton service. tu as un... Si dises, non, moi, mes rossus, j'ai cinq sous-locales, ou j'ai cinq chaises, puis ils sont de 8 heures le matin à 8 heures le soir, puis ils sont toujours utilisés.» Je pense que tu peux dire, Je pense que je me sens relativement confortable avec mon apprisation. Si tu Non, j'ai 20 rossus qui se partagent cinq chaises ou cinq espaces, mais des fois, mes espaces sont libres pendant 12 heures dans une possibilité. de 40 heures, bien là, je pense que ça fonctionne pas. C'est un peu comme se duver une machine, c'est le même principe pour moi. Je pense que je regarderais ça, voici le nombre d'espace ou le nombre de ressources que j'ai, puis est-ce que je l'optimise dans le temps. Est-ce que tu des ressources, par exemple, qui pourraient faire un service? Ça se peut être une ressource. Moi, travailler de 5 à 8 le soir ou de 5 à 9, ça me plaît en tant que provider de service. 2024, pas beaucoup. Écoute, c'est peut-être quelqu'un qui fait du sport le jour ou qu'il y a d'autres qui pourraient le faire. Ça, tu étends un peu plus tes heures, puis là tu amortis ton local sur plus d'heures de services que t'offres. Mais oui, je suis d'accord avec toi. Écoute, moi, suis quelqu'un qui essaie d'avoir des services, puis moi aussi, je travaille de 9 à 5, puis des fois, c'est pas facile d'avoir des heures. Mais ça, ça te permet comment tu deviens... Dans mes équipes, il des gens qui veulent être flexibles parce qu'ils ont d'autres choses à faire dans leur vie. Je pense pas que c'est impossible, mais c'est peut-être pas idéal. Ben, c'est parce qu'en fait, heureusement, avec la COVID, il y eu l'impact positif du travail à distance. Oui. Ce qui fait en sorte que la clientèle d'un importe qui fait du service peut être disponible cette année-là. peuvent être disponibles plus facilement dans des pages horaires non traditionnelles. C'est-à-dire de jour. Historiquement. Par exemple, ils sont supposés travailler? Non, parce qu'ils ont la flexibilité de part de leur employeur. De dire, moi, je vais voir mon physio, je suis parti de 1 à 2 heures, et je vais travailler de 5 à 6. Après ça, même faire des heures, n'est pas quelque chose qui va dans le temps faire du sens pour bien des jobs. Avoir des résultats, va faire de plus en plus sens pour des hommes. On peut en parler! Parce que moi je suis super intéressé à ça parce que si tu peux avoir les mêmes résultats en 5 heures, ça veut dire que en tant qu'employeur tu peux m'en donner plus sur 8. Ben... oui. Oui. Si je te paye comme un high performer, je te paye comme quelqu'un qui est capable d'en livrer plus que la moyenne des gens qui offrent le même travail ou le même service, pourquoi en tant qu'employeur je ne pourrais pas m'attendre à ce que tu sois capable d'en m'en offrir plus pendant 5 heures? Dans l'industrie du knowledge, les avocats, les notaires, les compagnies, c'est peut-être possible. Parce que tu une façon de scaler. Tu pas du 1 à 1, tu fais du B2B. Dans des entreprises de santé, tu fais du 1 à 1. Là, ça devient impossible. En physio, il y a deux façons d'augmenter le rendement. C'est pas le rendement. Il a deux façons d'augmenter les revenus. C'est de voir plus de monde dans la même plage horaire, ou de charger plus cher. Historiquement, ce que les Clés de physio ont fait, c'est d'augmenter le nombre de personnes dans une même plage horaire. Donc, au lieu des rendez-vous de 60 minutes, t'es rendu en air-mode 45 minutes, tout ça en air-mode... Oui. Ou bien dans une heure, je vois quatre personnes dans une place air Pour le même fonceur? Tu as un professionnel qui est dans un gym air ou vert. Il a quatre personnes qui rentrent, puis dans le fond, il est plus dans un rôle de coach. Fait que ça, bien oui, si tu payes le même tarif, ou même peut-être tu payes un petit peu moins cher, parce que tu billes de l'heure, mais... Il y a de moins en moins de professionnels qui veulent offrir ça comme service, un service... C'est moins personnalisé aussi. Oui, un service qui roule, où j'ai pas vu mon patient longtemps... Là, bien évidemment, c'est sûr que si tu veux offrir un service personnalisé, tu le dis, bien si j'ai vu mon patient, cinq minutes sur l'heure, parce que j'ai quatre personnes à gérer, là j'ai quelqu'un qui pleure parce qu'il y a mal au dos, bien c'est sûr qu'il y a d'autres personnes qui vont subir les conséquences de ça. Fait que c'est une optimisation. Des ressources en physio, pour moi, elles ne pas passer par voir plus de monde dans le même temps. Non, ici, là tu y vas vraiment parce que là es un professionnel, mais tu aussi, comme tu parlais au début, tu as un local qui est à deuxième dépendance. Oui, 100 Ce local-là peut t'optimiser sur le temps. Mais là, dans le fond, c'est que là, ce local-là peut optimiser sur le temps, mais il a une rareté de méda, donc là, tu peux pas nécessairement toujours l'optimiser. Mais je serais curieux. de savoir si un... Est-ce que tes patients seraient prêts à payer un coup plus cher pour avoir un rendez-vous à près de 6 heures le soir? Est-ce que ton professionnel serait prêt à te dire, « Hé, au lieu de te payer X, t'es payé X plus, mais parce que t'offres des disponibilités en dehors des heures, de bureau, de 8 à 5, 9 à 5, 9 à 6.» Tu as raison, là ça voudrait dire d'écouter le marché, la demande du marché. Mais notre professionnel nous défend de faire ce genre de choses. Je peux pas avoir des prix dynamiques d'une certaine façon. Je peux pas avoir des prix qui changent. Il que j'ai un prix qui est pour mon service. J'ai pas le choix de niveler par le haut. Tout le monde devient plus châne. Malheureusement, oui. Sinon, il y a une période de la journée où l'entreprise est pas rentable. Parce que le professionnel lui, s'il doit faire des heures qu'il ne veut pas faire, bien c'est une hainebrokie dans la vie, c'est un trade-off. Une hainebrokie dans n'importe quel job. Il y a des choses que j'aime moins, mais pour mettre un plaster sur quelque chose que j'aime moins, je vais être correct si je fais plus d'argent. Mais prends-le, écoute, t'agis à l'entreprise. Aujourd'hui, tu le payes ton professionnel, le professionnel n'est pas payé par le patient directement, il est payé par l'entreprise. Donc, est-ce toi, en tant que gesteur d'entreprise, tu prêt à offrir plus au niveau horaire à un employé qui pourrait, par exemple, travailler dans des heures différentes? Tu je prends l'exemple dans les produits de Citon Lust Leader. Tu sais ce que c'est? Parce que moi, vais être capable d'offrir des heures jusqu'à 9 heures le soir. Je vais prendre un exemple ici. Cet employé-là, ce professionnel-là, je vais lui offrir un peu plus de l'heure pour le motiver parce que lui va trouver ça intéressant. Tu sais ce Il va peut-être trouver ça le fun aussi parce que le jour, c'est un gars qui aime ça courir, faire du vélo, faire du ski, puis il est capable de faire les deux dans sa vie. À Yvain! Moi et mes collègues écoutent notre podcast, Tu viens de me mettre dans le trouble, parce qu'on va certainement en parler, de payer plus cher pour des heures, honnêtement... Oui, mais tu maximises ton local, il y a un calcul à faire par rapport à ça, C'est pas une mauvaise... Ça tombe pas dans l'oreille d'un saut, écoutez tout le monde, on va en parler en réunion de direction! Mais dans un monde parfait, tu sais... Oui! Il y a des gens qui veulent faire ces heures-là, il des gens qui veulent faire d'autres. Parce qu'en fait, dans des équipes, dans des plus grandes équipes aussi, tu as toutes sortes de membres, tu as toutes sortes d'occupations. Je pense que tu as des tendances, de façon générale, de travailler le samedi. Il a plus beaucoup de gens qui aiment ça. Puis moi non plus, j'aime pas ça travailler le samedi. Je comprends le monde qui aime pas ça travailler le samedi. Je pense qu'il a une différence entre un samedi ou travailler, mettons, un lundi de 3 à 7 au lieu de 9 à 5. 100 %, 100 %. Écoute, c'est pas une idée folle. Je peut-être le coup au montant. Non, je trouve ça intéressant d'avoir des conversations comme ça parce que ça me fait penser à des trucs que des fois je ne pense pas nécessairement d'emblée. oui, écoute, c'est des bonnes idées. Je ne pas pour tout le monde, mais oui. Écoute, Optimiser l'espace, optimiser... Comment on fait pour savoir de combien d'espace on a besoin? Peut-être que question sur la gramme plus j'aurais fait un petit peu là. Je me pars en à part. dans une entreprise de service, jusqu'où faut que je planifie ma croissance future, comment est-ce c'est possible de le faire et puis te disais, ça me prend un local de x nombre de piqûres parce que moi dans quatre ans, je me vois là. Je pense que non, je pense que beaucoup regarder quatre ans, voir où est-ce Oui, bien dans deux ans, tu sais, parce que là, dans le fond, l'espace dans une entreprise de service, ça peut venir limiter ta croissance. Des fois, il y comme, tu il a une limite avec laquelle tu peux jongler avec l'espace que tu peux avoir dans le fond local. Est-ce c'est mieux de partir plus petit et d'avoir un beau problème de manquer de l'espace ou de dire que tu vas le planifier un petit peu? Je pense que tu vas le planifier un petit peu, ça dépend aussi de l'immobilier et de la location. Je pense qu'aujourd'hui, n'est pas le plus facile que ça a été de 5 ans. Aujourd'hui, si je trouve un beau local, même s'il est deux fois plus gros que ce que j'ai besoin pour partir, je pense que je suis prêt à le payer. Je pense que c'est vraiment de mathématiques. Est-ce que c'est mieux d'en avoir un deuxième pas très loin d'où je suis, mais qui va quand même étendre mon marché pour me permettre d'aller chercher d'autres clients? Mais là, ça te dit, ouais, mais Ivan, t'as quand même besoin d'une « over-ed » de quelqu'un de l'administration qui va gérer les rendez-vous. Je prends l'exemple de mon barbier. Mon barbier, il a une personne qui gère les rendez-vous pour six différents locales. Il y a des façons, je pense, quand même, que tu peux avoir des ressources communes qui te permettent de gérer ça. C'est ça au barba, là, quoi! Bien oui, je vais m'en aller. On va faire une blog pour Mathieu et les vendeurs. Avec nos 250 000 auditeurs, on va leur amener bien de la bise. Il n'y en a pas beaucoup, ça m'a fait penser de faire ça en rose en ce moment. On va faire de l'entreprise locale, va continuer l'entreprise locale. Merci à Oregon, merci au Farbard de nous garder beaux. Oui! On est toujours plus beaux que en Chardonnay. Et c'est bon, c'est flatteur parce que des fois, tu regardes dans le miroir, ça te fait du bien de flatter le tégo positivement. Écoute, on va remettre ça, parce que c'est une conversation bien intéressante. Good! Et là, on a beaucoup de trucs à rediscuter. Je devrais sûrement le prendre, je suis pas toi, mais... On va rejaser de ça. Écoute, on va te donner un petit feedback, on aura d'autres sujets qu'on pourra approfondir avec les auditeurs. On va faire une mini-série. Gros merci, Yvan, d'avoir été là ce soir pour jaser avec moi. Je pense que le sujet va trouver preneur en termes d'auditeurs et des gens qui trouvent ça pertinent. Super! Merci beaucoup! À la prochaine! Bye! Merci d'avoir écouté Élevé la physio avec moi-même François Grégoire. Viens me jaser de mon contenu et d'idées de sujet. At physiofranky sur Facebook, Instagram ou par courriel françois at mouvementphysio.com. Merci de m'avoir écouté. À bientôt.