#302 - Die 5 größten Fehler, an denen Nachfolger im Familienunternehmen scheitern

In dieser Podcast-Folge werden die häufigsten Fehler beleuchtet, die bei der Unternehmensnachfolge auftreten und warum Unternehmer oft scheitern. 

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Der Inhalt des Podcasts wurde durch folgende Menschen inspiriert: Tony Robbins, Dr Joe Dispenza, Brendon Buchard, Christian Bischoff, Bodo Schäfer, Lars Amend, Bison Kattilathu, Greator, Gedankentanken, Laura Marina Seiler, Mel Robinson, Kurt Tepperwein und vielen mehr!

Inhaltlich geht es um folgende Themen in diesem Podcast:
Mut, Liebe, Erfolg, Glücksgefühle, Motivation, Bewusstheit, Inspiration, Unternehmerinnen, Unternehmer, Meditation, Ziele, Angst, Vertrauen, Partnerschaft, Erfolgsgeschichten, Umsetzungstechniken und das Leben an sich.

Transcript

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Ja, herzlich willkommen zu einer neuen Podcast-Folge. Und ja, heute wollen wir über die fünf größten Probleme, Fehler reden, warum Unternehmensnachfolge nicht klappt oder warum die meistens die Generationen, die ja ein erfolgreiches Unternehmen übernehmen wollen, irgendwie scheitern. Und lass uns mal reingehen, fünf Punkte sind es, und dann kannst du mal schauen, inwieweit das vielleicht auch auf dich zutrifft. Und zwar Punkt Nummer eins, das ist so ein bisschen so ein Selbstwertthema. Da steht so die Frage drüber, will ich das wirklich? Trau ich mir das zu? Und das sind zwei ganz tiefe Fragen, die man mal so locker dahin werfen kann, aber am Ende des Tages geht es da um innerliche Klarheit. Häufig ist, das erlebe ich immer wieder auch in Coaching-Situationen, dass natürlich der Acker bestellt ist, in Anführungszeichen. Also das, was passieren soll, völlig klar ist. Vater, Mutter, die Eltern haben eigentlich schon beschlossen, der Nachfolger steht fest oder die Nachfolgerin steht fest. Und dann nimmt der Schicksal so ein bisschen seinen Lauf. Also das heißt, häufig ist das schon vorgezeichnet, dieser Weg, und diese Zeit, sich zu nehmen als Nachfolger zu sagen, okay, will ich das wirklich? Und vor allen Dingen traue ich mir das zu. Und wenn dann, also wenn auf die Frage, will ich das wirklich ein Ja kommt, und traue ich mir das zu, ein, ich nenne es jetzt mal vielleicht kommt, dann ist das schon mal ein ganz wesentlicher Punkt, wo man einsteigen muss, nämlich eben zu überlegen, okay, was muss ich machen, was muss passieren, damit ich da auch mit einem gesunden Selbstwert in diese Aufgabe hineingehe. Weil natürlich ist das was ganz anderes, wenn man so ein Unternehmen selber aufgebaut hat, diesen Weg gegangen ist mit Höhen und Tiefen und natürlich auch auf so einem Weg gewisse Kompetenzen sich angeeignet hat, dann ist das natürlich für jemanden, der den Staffelstab dann übernehmen soll, erstmal etwas ganz anderes und was ganz Neues. Und von daher ist das so wichtig, da diese innere Klarheit zu haben. Das ist Punkt 1. Punkt 2, da geht es um Abgrenzung. Abgrenzung, ja, ein Klassiker, der immer wieder passiert, leider Gottes, dass diese Staffelstabübergabe nicht sauber erfolgt ist, sondern ja, dass es so eine scheinbare Staffelstabübergabe gibt. Das heißt, offiziell sind die Visitenkarten gedruckt, die Schilder am Büro und sonst wo sind ausgetauscht. Auf der Webseite sind auch die Namen getauscht, aber ich nenne es jetzt mal die graue Eminenz im Hintergrund, zieht noch alle Fäden. Das heißt, da wird gemacht noch und ja, die graue Eminenz trifft auch noch die Entscheidungen. Manchmal noch langjährige Mitarbeiter, das habe ich auch schon erlebt, gehen dann an dem Neuchef in Anführungszeichen vorbei, ignorieren ihn, fragen dann den Chef und all das führt natürlich zu ganz viel Unklarheit, Verunsicherung auch dann bei den Mitarbeitern. Und da ist es eben so wichtig, eine klare Abgrenzung hinzubekommen und in der Regel natürlich auch das im Vorhinein sehr deutlich zu klären, die Spielregeln festzuziehen, die Zäune zu ziehen und dann natürlich auch als Nachfolger in der Kommunikation auch ganz klar zu sein, was geht und was geht nicht und wie ist dann hier die Positionierung. Also da muss man unheimlich viel beachten und machen, erlebe ich immer wieder in Coachings, dass es da Probleme und Schwierigkeiten gibt, die aber natürlich lösbar sind, wenn man sich drum kümmert. Punkt 3, ja, ist so dieses Thema Führungsreife, nenne ich das gerne. Ja, Führungsreife, Führung ist ja mein Lieblingsthema. Und Führungskompetenz, die kann man nicht irgendwo kaufen oder zweimal in die Hände klatschen, dann ist sie da, sondern das ist ein Prozess, ja. Und die meisten machen ja den großen Fehler, dass sie sich mit dem Thema Führung viel zu wenig bis gar nicht beschäftigen. Das ist genauso, wenn ich irgendwo gut in einem Bereich werden will. Ich meine, es gibt teilweise ein Studium, es gibt den Meister, wo man sich wirklich intensiv mit einem Fachgebiet auseinandersetzt und es lernt. Nur bei dem Thema Führung meinen die meisten, naja, das ist ja halb so wild, mit Menschen reden und Menschen bewegen und Menschen inspirieren, Menschen führen, das kann jeder so ein bisschen Pustekuchen, die Realität zeigt was ganz anderes. Das heißt, häufig ist es einfach so, dass diese Führungsreife noch nicht da ist, wo sie sein sollte. Und das ist so ein bisschen ein blinder Fleck. Dass leider Gottes ja sowohl der Übergebende, also der Unternehmer oder der Senior, wie man es auch immer nennen will, achtet da manchmal zu wenig drauf und der Nachfolger achtet auch nicht darauf, einfach wirklich da, sich die Zeit zu nehmen, sich mit dem Thema Führung zu beschäftigen, sich einen Coach zu holen oder ein Seminar zu besuchen oder mehrere Seminare, um da wirklich diese Kompetenz aufzubauen. Der vierte Punkt, ja, das ist so ein bisschen, was ich immer wieder beobachte. Es gibt so zwei Extreme in der Nachfolge: Kopie und Rebell. Ja, was meine ich damit? Naja, das eine ist so ein bisschen, ich kopiere eigentlich meine Mutter oder meinen Vater, also den ursprünglichen Unternehmer und mache alles so weiter und versuche die jüngere Version meines Vorgängers zu sein. Oder ich bin der Rebell, der sagt, okay, jetzt bin ich am Steuer, jetzt übernehme ich, ich reiße erstmal alles hier nieder und mache mal meinen Weg und starte hier durch und alles muss anders werden. Und ja, überfordert und überrollt dann häufig die Mitarbeiter. Und die Wahrheit liegt wie so häufig natürlich im goldenen Mittelweg. Natürlich ist es ganz wichtig, sein eigenes Profil zu entwickeln. Und das ist auch, oder steckt gleich auch im nächsten Punkt drin, im fünften Punkt. Und da geht es wirklich darum, ja, für sich diese Klarheit zu gewinnen, wie will ich hier eigentlich auftreten. Weil ich bin jetzt hier Unternehmer, ich bin Chef und wie will ich die nächsten 20, 30 Jahre hier vielleicht gestalten. Dann kommen wir zum fünften Punkt, der ist so ein bisschen artverwandt, Nummer 5. Das ist das Thema eigene Führungsphilosophie, den eigenen Stempel aufzudrücken. Wir können nicht jemand anders kopieren und in der Regel kommt jemand mit einer neuen Philosophie, mit anderen Werten, mit einem anderen Führungsverständnis jetzt ans Ruder, ist jetzt Kapitän. Und das Thema, was ich eben auch schon sagte, ist auch wieder nicht den meisten so präsent, das ganz bewusst und aktiv zu entwickeln und dann aber auch zu kommunizieren, also sich der Frage zu stellen, was sind denn meine Führungsprinzipien, wie will ich denn führen, was ist mir denn wichtig? Und die Falle, in die man dann läuft, ist eben ja dann in dieser alten Struktur zu bleiben, nach dem Motto, das haben wir immer schon so gemacht, und eben nicht selber mal zu überlegen, okay, was ist denn mein Stil? Und dann wird es halt nicht authentisch. Und das große Problem an der ganzen Geschichte ist, dass natürlich die Mitarbeiter das zehn Meter gegen den Wind riechen, weil die natürlich mit Argus-Augen dann aufpassen und schauen, okay, wie ist das denn jetzt? Wie verhält den sich jetzt in Anführungszeichen der neue Chef und machen natürlich den Abgleich in Anführungszeichen mit dem alten Chef. Und da kann unheimlich viel in die Brüche gehen, beziehungsweise dass die Mitarbeiter dann sagen, oh, ja, früher war alles besser, der Neue hat es nicht im Griff oder ich kenne mich gar nicht aus oder oder oder. Also jede Menge Probleme können da entstehen. Deswegen auch hier wieder so wichtig, da aktiv anzupacken. Und ich meine, das zieht sich wie so ein roter Faden durch meine fünf Punkte, nämlich die bewusste Auseinandersetzung mit dem Thema Nachfolge, ja, also jetzt mal aus der Perspektive des Nachfolgenden, ja, sich genau hinzusetzen und bewusst zu überlegen, und nicht, weil ich es natürlich anbiete, kann auch jeder andere sein, sich am besten da einen Coach, einen Sparringspartner zu suchen, mal zu klären, okay, will ich das wirklich, ja, traue ich mir das zu, wo habe ich vielleicht noch eine Unsicherheit, wie kann ich diese Unsicherheit dann beheben, da eine klare Abgrenzung zu machen, ja, zu sagen, okay, wir machen eine saubere, klare Staffelstabübergabe und eine neue Rolle für den, in Anführungszeichen, Vorgänger zu definieren. Das kann ja dann so eine Art Mentorrolle sein. Gleichzeitig aber auch, sich ganz bewusst aktiv mit dem Thema Führung auseinanderzusetzen, okay, wie kann ich meine Führungsreife weiterentwickeln, weil ich muss natürlich auch von meinen Mitarbeitern ernst genommen werden. Ja, nicht nur, und ich erlebe das immer wieder, weil ich jetzt auf dem Papier Chef bin, heißt das noch nicht, dass mich alle ernst nehmen. Und da muss man eben wissen, wie geht das, wie erarbeitet man sich da den Respekt, beziehungsweise muss wissen, wie verliere ich jeglichen Respekt, sodass ich dann zur Lachnummer werde. Und dann natürlich, Punkt 4, diesen eigenen Stil zu entwickeln, eben nicht einfach der blinde Rebell zu sein, aber auch nicht einfach nur eine jüngere Kopie und eben zu guter Letzt die eigene Führungsphilosophie zu entwickeln. Also ganz wichtig, mein Appell, ganz bewusst anpacken, ganz bewusst diese Themen angehen, denn dann funktioniert auch die Übergabe des Staffelstabs bzw. die Nachfolge. Also, ich hoffe, du nimmst einiges mit. Wenn du Unterstützung brauchst, melde dich gerne. Ansonsten freue ich auf die nächste Podcast-Folge.