#8 - Digitalisering in retail als overlevingsstrategie. In gesprek met Olaf Zwijnenburg

Olaf Zwijnenburg is Sector Manager Retail & Groothandel non-food van Rabobank Nederland.

Voorheen was hij o.a. directeur van Free Record Shop en Van Leest. Olaf is tevens ambassadeur van Future Store, Arnhem. 

Olaf was er vroeg bij in de wereld van e-commerce. Hij was een van de eerste die starte met het opzetten van E-commerce, al in 1998: het starten van de online jeanswinkel van Score.

We bespreken de reis die Olaf heeft doorgemaakt als Vakgenoot binnen de omni-channel retail en welke rol digitaal speelt in de huidige retailwereld. Is het de enige manier om te overleven? Waar moet je je als retailer op focussen? 

Opname vanuit KPN studio 9 in Hilversum

Transcript

Gijsbert van der Sleen: 0:05

Welkom bij Vakgenoten de podcast over digital en innovatie Marc en Gijsbert.

Marc van Venrooij: 0:35

Weer een nieuwe vakgenoten. Ga ook zeker even kijken op onze website vakgenoten. com en sluit je ook aan bij de community. Vandaag vanuit Studio 9 bij KPN in Hilversum. We zitten een pal naast die hoge bekende toren op het Mediapark . En vandaag gaan we in gesprek met Olaf Zwijnenburg.

Marc van Venrooij: 0:53

Olaf is sectormanager retail en groothandel non-food bij Rabobank Nederland. En voorheen onder andere directeur van de Free Record Shop en van Leest, ambassadeur van de Future Store Arnhem, daar gaan we het vandaag nog uitgebreid over hebben. En ook als een van de eersten, die startte met het opzetten van e-commerce. Al in 1998 met een spijkerbroeken / jeans webwinkel online Score. nl Daar kennen wij elkaar ook van. Welkom, olaf, dankjewel. Hoe ontstond dat idee eigenlijk, om in 1998 al met een webwinkel te beginnen? Niemand had nog een site.

Olaf Zwijnenburg: 1:28

Nee, dat was de periode, dat op wat buitenlandse partijen na die enorme bakken met geld had verbranden waren, in hoog tempo eigenlijk in Europa nog niemand bezig was hiermee, en ik heb altijd de mazzel gehad, dat ik heb samengewerkt met ondernemers, die met een visie bezig waren, en de eigenaar van Score op dat moment, die had wat gezien rondom dat internet en dat leek hem al wat, en die vroeg me min of meer, om dat vanaf de grond af op te gaan bouwen. Dus we waren daar heel vroeg in En eigenlijk ook veel te vroeg, maar het was wel een hele mooie periode, om zeker als ik nu terugkijk, om al die fases, die iedereen in de retail de afgelopen 25 jaar heeft doorgemaakt, zelf allemaal mee te kunnen maken.

Gijsbert van der Sleen: 2:11

Wat heb je daarbij geleerd, in die stappen, die je neemt?

Olaf Zwijnenburg: 2:14

Ja, die kan ik even niet samenvatten in twee tellen. Maar de kern van het verhaal is, dat alles, wat ik nu in mijn huidige rol doe, daarin kijk ik terug Of kijk ik samen met andere ondernemers naar dit prachtige vakgebied, en dan kan ik putten uit een enorme bak aan ervaringen, die ik niet alleen bij Score, maar ook bij Free record shop maar ook b ij mijn andere bedrijven heb kunnen doormaken zelf. Dus, ik ben eigenlijk altijd zonder enige kennis van datgene, waar ik mee begon, ergens aan begonnen. En geëindigd als een expert, en dan vond ik het ook niet meer leuk, want dan ging ik weer naar het volgende volstrekt nieuwe ding, waar ik ook niks vanaf wist. En dat doe ik eigenlijk al een jaar of dertig.

Marc van Venrooij: 2:52

En nu bij Rabobank. Wat is specifiek je rol daar?

Olaf Zwijnenburg: 2:56

De rol, die heet sectormanager Detailhandel en groot ondernomen vo non-food, en als ik dat helemaal plat sla, dan zijn we als sectormanager verantwoordelijk voor het sectorspecifieke kredietbeleid van de bank op dat vakgebied. Dus ik doe de taaien groot onder non food. Ik heb een collega, die kijkt naar horeca, en er is reetje voor industrie, en dan kijken mensen naar zorg, en die zorgen vanuit kennis en kunde voor een gezonde klantenportf. En dat klinkt een beetje vaag, maar dat komt er gewoon op neer, dat je, omdat je uit de markt zelf komt, veel meer kennis hebt van iemand, die al heel lang bij een bank werkt.

Olaf Zwijnenburg: 3:31

Dus de bank heeft een beetje een reis gemaakt, zelf van het al oude relatiebankieren. Ik heb niet zoveel verstand van wat je doet, maar ik ben wel heel aardig, en ik heb een bak geld, dat is relatiebankieren naar kennisbankieren. Heel aardig, en ik heb een bak geld, dat is relatiebankieren naar kennisbankieren. Geld kan je overal halen, en als je dat dan toch haalt, gaan we samenwerken met een partij, die snapt, wat je doet, zodat je de toekomst in kan, samen. En dat is nu zelfs aan het draaien naar transitiebankieren, waarin we als bank een leidende rol gaan nemen in het uitleggen, waar het volgens ons naartoe gaat, om waar het volgens ons naartoe gaat, om klanten op voorhand die kant op te laten bewegen.

Marc van Venrooij: 4:06

En komen we dan met kant en klare oplossingen? Krijg je bij jullie een webwinkel of zo? Hoe moet ik het zien?

Olaf Zwijnenburg: 4:11

Nou, dat begint natuurlijk met wat vager. Dus, het begint met het schetsen van een soort van streefbeeld, en dat is ook de rol, die we nu hebben vanuit de sectormanagement, om het streefbeeld van je sector richting 2040 uit te schrijven En vervolgens op dat streefbeeld stappen te laten zien, die ondernemers kunnen nemen, om daar te komen. Dus niet nu al roepen, als je niet dit of dit of dit niet doet of wel doet, dan krijg je wel of geen geld. Maar let op, het gaat die kant op, bereid je voor, ga ermee aan de slag en ga dingen doen. En daarmee ben je een soort van gids voor zowel de bank als voor haar klanten. In de twee belangrijkste thema's En die zijn, zoals jullie ook ongetwijfeld zullen weten, digitalisering en verduurzaming, dus rondom die twee kernthema's moet bijna iedere ondernemer zich bewegen, en niet alleen naar voren toe. Maar dat had hij eigenlijk ook al de afgelopen jaren moeten doen.

Marc van Venrooij: 5:03

Ja, want daar komen we straks even nog duidelijk op terug. Ik pak hem even nog terug, nadat je bij Score hebt gewerkt Je bent toen bij de Frijeckertshop gaan werken Ja, over disruptieve markten gesproken Op dat moment. De podcast of de iPod was natuurlijk iets, wat heel erg opkamp MP3's Uiteindelijk is de recordshop ons land verlaten. Die disruptie heb je daar stel van heel erg sterk meegemaakt.

Olaf Zwijnenburg: 5:37

Waarom is dat niet gelukt? Die heb ik zeker meegemaakt, want dan zat ik middenin. Ik kwam vanaf een jeans retailer, die winkels ging combineren met online Heel vroeg eind jaren negentig. Daar zetten we bijvoorbeeld ook al in begin 2000 internetpalen neer In fysieke winkels, waar de totale voorraad van alle jeansmerken te bereiken was Via één zo'n paal in een winkel. Dan heb ik het over 2001. Ik spreek nu nog regelmatig directieteams, die dat nog op geen enkele wijze nu voor elkaar hebben In 2024. Dus vanuit die achtergrond Hoorde Hans Breuk over, dat ik op de markt was. Ik had toen getekend bij Halfords. Oh ja, dat hoorde Hans Breuk over, en die kende me al, want ik heb daar vroeger ook gewerkt als district manager. Dus ik ben begonnen in de winkel als bedrijfsleider. Toen ben ik district manager geworden bij Freckenshop en vervolgens naar SCORE gegaan, om marketing, franchise en internet te combineren. En toen ik bij Halfvoets getekend had, toen hoorde Hans Breuk over dat, en die k mee gaan doen, en die had maar in allerlei pers in allerlei pers zien optreden de afgelopen jaren daarvoor Vanuit die combinatie van web en winkel, die nog helemaal niet bestond. Tegenwoordig noemen we dat omnichannel. Toen deden we maar wat, had geen naam, waren we maar wat aan het doen, en bij Freckenshop was het leuker, dat die cd-business heel geschikt was, om via internet te distribueren, allemaal kleine pakketjes. Maar de disruptie kwam vanuit digitalisering. Dus er ontstond een heel netwerk aan het roven van entertainment. Want dat had niks meer te maken met een businessmodel. Het was een manier, om illegaal content te verspreiden en tot je te nemen, en dan kon je spullen, die vroeger 40 gulden, denk ik, uit mijn hoofd, toen de tijd kostten, die kon je in een uurtje of twee, tweeënhalf heel langzaam naar binnen laten druppelen. Je kon een cd downloaden op Kaza en Limebar en al dat soort omgevingen, maar het was allemaal onbetaald. Dus je kan je voorstellen, dat dat een behoorlijke impact heeft op een businessmodel. Wat bestaat uit het betalen voor content? En dan maken veel mensen de denkfout, dat je dan denkt van ja, maar die 40 gulden voor zo'n cd, dat is ook onzin, want het is maar een schijfje van twee kwartjes. Maar het heeft niks te maken met de fysieke waarde van dat product, maar met de rechten, die betaald zijn, om dat überhaupt uit te mogen geven. Dus entertainment is rechtenbusiness en geen fysieke business. En die industriepartijen, dus met name die grote labels, allemaal die hadden heel veel moeite met die nieuwe businessmodellen bedenken, wij als retailer niet. Wij hadden allerlei wilde plannen, alleen de industrie liep daar wat achteraan. En nou snap ik je conclusie, dat Freckenshop daar de digitale boot gemist heeft. Maar ik ben het daar niet mee eens, omdat ik daar ook middenin zat, en ik kan het ook heel makkelijk uitleggen. Want Freckenshop was als klein spelertje in zo'n heel klein Benelux-marktje met wat winkeltjes in Finland en Noormegen de eerste partij in Europa, die, voordat Apple met iTunes in Europa kwam, een downloadplatform gelanceerd heeft met meer dan 250.000 nummers.

Olaf Zwijnenburg: 8:58

Alleen consumenten moesten dan kiezen tussen een beveiligde versie, die voorzien was van allerlei DRM-regeltjes, wat je er wel en niet mee mocht doen, en daar moest je nog voor betalen ook En een download het maar naar je apparaat en doe ermee, waar je zin in hebt versie.

Olaf Zwijnenburg: 9:14

Dat is natuurlijk een lastige wedstrijd. Dus uiteindelijk is die illegaliteit de grootste reden voor het wegvallen van het businessmodel En niet zozeer de al dan niet innovatieve werkwijze van Vrekenshop, want die was extreem innovatief, en in die periode heb ik ook als directeur in Nieuw Business tientallen dingen kunnen doen, die nog niet bestonden, omdat alles, wat nieuw was in Nederland door Vrekenshop heen liep, als consumentenportaal Een paar honderd winkels, jong en wild en snel, en noem het maar op allemaal, dus iedereen, die, wat verzon tot en met de telefoonmaatschappij aan toe. Die begonnen toen met die prepaid telefoonkaartjes. Daar waren wij de eerste partner van in Nederland Met die free records op winkels Op dat moment. Echt, daar kwamen alleen maar drugsdealers naar binnen rennen, want dat waren de eerste, die die nieuwe manier van anoniem communiceren ontdekten. Dus dat effect hadden we ook nog niet helemaal voorzien, maar wij zaten heel erg aan de voorkant van al dat soort ontwikkelingen. Ik heb de tientallen van dit soort dingen.

Gijsbert van der Sleen: 10:16

Zeg je daarmee ook, dat Free Record Shop eigenlijk de Spotify had kunnen worden, maar het niet geworden is.

Olaf Zwijnenburg: 10:25

Nee, ik denk niet, dat Vrektenshop dat had kunnen worden, want Vrektenshop was ook maar een lokale speler in een klein landje ten opzichte van de hele wereld, en de industrie heeft er ook heel lang over gedaan, om tot deals te komen met industriepartijen. En Apple heeft met iTunes daar gewoon iets echt doorbrook. Maar die hebben ook gelijk de norm gelegd, want iets echt doorbrook, maar die hebben ook gelijk de norm gelegd. Want als ik nog even naar het businessmodel terug ga Apple in Amerika was al live, in Europa was er nog niks, en de standaard was 99 cent. Jullie weten dat 99 cent in Amerika is ook exclusief B2. In Nederland kent niemand dat. Dus de standaard was al meteen 99 cent, als je al nadacht over digitale distributie. Maar ik betaalde aan inkopen, geloof ik, 1,27 euro of zoiets dergelijks.

Olaf Zwijnenburg: 11:11

Dus de eerste testen, die we konden doen, waren al per definitie verlieslatend bij die hele vooruitstrevende platenmaatschappij, die überhaupt wat wilde doen. Die hadden ook geen idee. En het probleem was dat ook voor die platenmaatschappijen, dat als zij iets met rechten wilden gaan doen, dat ze al last hadden van allerlei rechthebbenden, zoals bijvoorbeeld de erven van Jimi Hendrix, die, als je die vroeg, om het recht, om digitaal te distribueren over te nemen, dan een hele grote fee vooraf wilde hebben. We waren bij Fragature op zelfs de eerste in de hele wereld, die de lancering van een digitale download op filmgebied combineerde met de release van een film. Dus was er in de hele wereld nog nooit ergens vertoond, dat er een film gereleased werd Harry Potter, ik heb geen idee meer welke Die zowel op een schijfje als in een download-to-own variant aangeboden werd. Dat heeft in de hele wereld ook de pers gehaald En was een enorm succes.

Olaf Zwijnenburg: 12:08

Maar niet heus. We verkochten zoals altijd tienduizenden van die fysieke schijfjes, en ik geloof in de eerste 24 uur 11 digitale downloads. Ik eentje, hans Breukhoven eentje, een paar journalisten eentje. Dat was het zo ongeveer. Het was allemaal heel erg vroeg in de ontwikkeling van, en daarom steekt het me wel eens, als mensen zeggen, dat Virek het op de boot heeft gemist. Maar het is wel zo, dat de hele entertainment industrie natuurlijk door digitalisering is weggevaagd.

Gijsbert van der Sleen: 12:42

En daar kunnen heel veel andere bedrijven ook veel van leren. Zet er dan ook een les in dat ergens klinkt het dan alsof de workshop voor de muziek uitliep, maar het niet heeft kunnen kapitaliseren? Is dan de boodschap, dat je niet te ver voor de muziek uit wil lopen, als je met innovatie bezig bent?

Olaf Zwijnenburg: 12:55

Nee, de boodschap is vooral, dat er soms dingen ontstaan, die oude businessmodellen echt gewoon helemaal wegvagen. Dus het kan zo zijn, dat iets, wat heel lang goed is geweest of heel lang zinvol is geweest, uiteindelijk niet meer zinvol is. En digitalisering heeft een hele grote impact, zeker als iets voorheen alleen maar fysiek was en daarna ook op een digitale manier beschikbaar komt. Dus we zullen het straks ook ongetwijfeld over de shift van fysieke winkels naar online gaan hebben. Als je dat eens even rustig uitspint, dan is het zeker in retail zo met dat hele dunne lijntje tussen winst en verlies hoef je maar een klein stukje van je omzet te verliezen, om te veranderen van een winstgevend in een structureel verlieslatend businessmodel. Dus als je zelfs maar 10% van je omzet kwijtraakt, gaat de gemiddelde retailer van keurige winst met 100 of 150 winkels naar een heel vervelend, pijnlijk verlies, en het verschil is niet eens zo groot. Dus de boodschap is vooral, dat iedereen continu moet blijven veranderen. Dus innovatie, even op hoofdlijnen, is voor iedereen of iedere ondernemer een ongelooflijke must, en diegenen, die dat niet doen, die worden per definitie weggevaagd.

Marc van Venrooij: 14:06

Je hebt natuurlijk te maken met de bredere disruptie. Een van de dingen, wat ik me heel goed kan herinneren Ik was een klant van de recordshop. Ik had een mp3 speler, en ik kocht ook wel bij jullie muziek. Maar toen kwam natuurlijk Apple. Ik zat al in het ecosysteem. Ik had toen ook al een Mac thuis staan, ik kon hem zo aanhaken. De user experience was natuurlijk super handig. Daar ontbreekt het ook wel op dit moment vaak wel eens aan. Je merkt, dat dan een retailer bijvoorbeeld wel e-commerce doet, maar de website niet geoptimaliseerd heeft voor mobiel bijvoorbeeld, dus dat de experience, dat daar al heel veel op wordt neergelegd. Als jij nu ondernemers adviseert, hoe kun je ze daar het beste mee helpen, zeg maar, om die disruptiefouten te voorkomen?

Olaf Zwijnenburg: 14:55

Ja, dat wordt natuurlijk een grote dooddoener. maar heel veel ondernemers en ondernemingen redeneren nog steeds vanuit zichzelf, en dat heeft helemaal geen zin, want je bepaalt niks meer. de enige, die bepaalt, wat je doet en hoe die dat doet en wanneer die dat doet, dat is je klant. en alleen vanuit extreem denken, vanuit klanten kan je je eigen waarde ontwikkelen. en als je dat niet doet, word je ingehaald door andere partijen, die veel slimmere dingen hebben bedacht, die klanten wel leuk vinden. Dus die oude waardeketen, zoals die heel lang bestaan heeft, dat je vanaf producent via groot anders naar detail, anders naar de eindklant ging, dat is natuurlijk voorbij. dat is helemaal weg. Alles draait om die klant, en iedereen in de waardeketen, waar die ook zit, die kan die klant tegenwoordig rechtstreeks benaderen. Daardoor is er ook een enorme concurrentie-explosie, omdat iedereen namelijk om diezelfde klant draait. Vroeger was dat veel gestructureerder uitgewerkt, waarin iedereen overal geld kon verdienen. Maar ook dat is weg, en het wordt steeds gekker. als je nu kijkt naar Chinese bedrijven, die vanaf de fabriek alles overslaan en rechtstreeks de westerse consument bereiken.

Marc van Venrooij: 16:02

Je zou het voorstaan, als nu als jonge ondernemer in een retail. Maar je hebt ook wel nog de voordelen van je locatie Vaak, waar passanten komen, en winkelstraten. Hoe zie jij dat in combinatie met het online? Moet je überhaupt wel online gaan, of ga je maar gewoon focussen op waar ik heel goed in ben?

Olaf Zwijnenburg: 16:21

Dat is gewoon die winkel runnen in die winkelstraat. Nou, wat je vooral moet doen, is zorgen, dat je assortiment onderscheidend vermogen heeft. Dus, zolang jij als retailer spullen verkoopt, die overal te koop zijn, kan je ervan uitgaan, dat je aan alle kanten om je oren wordt geslagen, en als je ergens een product selectief of exclusief gedistribueerd hebt weten te vinden, dan kan je daar vervolgens vanuit een fysieke omgeving ook online gaan of andersom, maar dat iedereen geld kan verdienen met spullen, die consumenten overal kunnen kopen, dat is natuurlijk echt voorbij.

Marc van Venrooij: 16:52

In de Arnhem hebben jullie jullie Future Store. Wat doe je daar specifiek in? Is dat een soort van inspiratieruimte, waar je mensen ontvangt, en hoe moet ik dat voorstellen?

Olaf Zwijnenburg: 17:02

Nou, ik zat een aantal jaar geleden, dus ik was net bij die bank begonnen. Dat was een behoorlijke zoektocht, hele rare nieuwe omgeving, en vervolgens begon ik dan, wel een beetje lol in te krijgen, maar liep ik de hele tijd aan tegen de uitdagingen van ondernemers rondom digitalisering. En toen kwam ik in gesprek met de eigenaren van wat dan ondertussen de Future Store Arnhem Poudbaar Rabobank heet, en die hadden een hele ruimte gebouwd, waarin alles, dat online heel normaal is, ook offline werkte, en dat kan je wel proberen uit te leggen, maar het is veel leuker, als je het laat zien. Dus toen dacht ik, als zij dat nou hebben ontwikkeld en ik kan nou met klanten en prospects en geïnteresseerden leuke gesprekken voeren, daar worden we waarschijnlijk allemaal niet dommer van Leuke gesprekken voeren, daar worden we waarschijnlijk allemaal niet dommer van. En toen heb ik mezelf gedeeld, dat ik laat detacheren, zodat ik de helft van de week Vanuit die omgeving Alleen maar met digitalisering En ondernemers aan de gang kon, en dat was hartstikke leuk, en dat is het nog steeds.

Marc van Venrooij: 17:59

En ondernemers, die je spreekt, wat halen die daar, dat het niet goed met je retail business gaat? dan wordt juist nu geacht, dat je dan juist gaat investeren. Is dat niet een soort van tegenstrijdigheid?

Olaf Zwijnenburg: 18:11

voor ondernemers. Nou, daar zit zeker de uitdaging in. Dus, wat je allereerst merkt, is, dat het kennisniveau over het algemeen laat ik aardig blijven van heel veel retailbedrijven op het gebied van digitalisering niet al te hoog is. Er zijn heel veel directieteams en eigenaren, die wel allerlei modewoorden kunnen benoemen, maar er zijn er maar weinig, die echt snappen, hoe het werkt of wat dat voor hun business dan zou moeten doen. Dus, wat je vaak ziet gebeuren, als je gewoon een aantal voorbeelden laat zien, is, dat mensen geënthousiasmeerd raken door dingen, die, als je dus zoals wij hier aan tafel wat meer naar kan kijken, normaal zijn, maar als je de hele dag bezig bent met je business, niet helemaal tot je doordringt.

Olaf Zwijnenburg: 18:56

Dus je haalt ze gewoon uit hun normale werk, laat ze allemaal leuke dingen zien, die allemaal al bestaan. Het zijn geen sprookjes, alles bestaat al, en vervolgens worden ze getriggerd, om dingen te gaan doen. En dat triggeren vind ik belangrijk, want ik ben heel erg bevreesd voor ondernemers, die stilstaan. En ondernemers, die stilstaan, die hebben volgens mij geen toekomst meer. Dus je moet aan de gang, en als we ze daarmee kunnen helpen rondom dit thema, maar ook steeds meer rondom verduurzaming, dan moeten we dat niet nalaten.

Gijsbert van der Sleen: 19:28

Maar wat voor type ondernemers heb je dan? Moet ik dan denken aan gewoon iemand met één klein winkeltje en twee man personeel?

Olaf Zwijnenburg: 19:35

Dat varieert. Binnen het MKB is het kennisgebrek helemaal schrikbarend. Daar hebben mensen echt de tijd, het geld, de kennis en de kunde niet voor, om over dit thema na te denken. Maar ook bij heel veel ketens zie je vaak ook technisch ingestoken verantwoordelijken, die nog op basis van allerlei oude technieken en oude kennis vast proberen te houden, waar zij een belangrijke rol in hebben.

Gijsbert van der Sleen: 20:02

Kan je daar een voorbeeld van geven.

Olaf Zwijnenburg: 20:04

Nee, want dan ga ik namen noemen van bedrijven, die ik niet wil beschadigen in deze podcast, maar ik ken er zat En de kern is vooral, dat in gesiloïseerde bedrijven, waar iedereen zijn eigen deelverantwoordelijkheid mag hebben Ik vind, door gebrek aan stevig leiderschap. Dus ik denk, als je een stevige leider bent, dan bepaal je een koers en daar haak je je bedrijf op aan. Maar je ziet in heel veel bedrijven, dat mensen van onderaf allerlei dingen kunnen blijven frustreren of tegenhouden, omdat ze niet in hun persoonlijke plaatje passen, en dat is natuurlijk heel erg. Ik heb altijd de mazzel gehad, dat, omdat ik overal mee begon en het niet bestond, dat ik het allemaal in mijn eentje deed, en met je eentje is het makkelijk overleggen.

Olaf Zwijnenburg: 20:46

Dus ik was altijd zelf verantwoordelijk voor inkoop, verkoop en marketing. Maar ook in grotere organisaties, waar ik hele teams ging aansturen, heb ik nooit die driehoek losgelaten zelf. En je ziet bijna overal, dat je een inkoopverantwoordelijke hebt, een verkoopverantwoordelijkeker en hoe noem je hem op? allemaal, die allemaal op hun eigen eiland acteren. Ik vind dat, dat in deze tijd, waar we al twintig jaar zitten te kijken naar, laten we zeggen, kanalloos omni-channel interacteren met je klant, dat is wel heel slecht, als je dan zo je bedrijf nog steeds inricht op dit moment, en er zijn er nog veel.

Gijsbert van der Sleen: 21:21

Spelen jullie daar dan ook een rol in, ook een rol in, door aan te geven, wat de marktstandaard is Of hoe de marktstandaard zich ontwikkelt, daarin?

Olaf Zwijnenburg: 21:27

De rol, die je kan spelen is Ik word heel veel gevraagd, om als een soort van strategisch sparringpartner Bij klanten van de banken langs te gaan. Dus de relatiemanager in kwestie, die al tien jaar bij een bedrijf komt, zegt dan tegen het bedrijf Goh, we hebben ook iemand, die heel veel spreken, daar staan ze eigenlijk altijd voor open, dus dat is ook hartstikke leuk. En vervolgens ontstaat er dan een gesprek, waarin de relatiemanager vaak zegt goh, ik hoor allemaal dingen, die ik de afgelopen tien jaar nog niet gehoord heb. En dat bedrijf zegt goh, dat is grappig, iemand, die voor een bank werkt, die precies weet, waar ik tegenaan loop. Mijn voordeel is, dat ik nu de hele dag om me heen kan kijken. Dus, waar ik voorheen zelf als directeur de hele dag bezig was, kan ik nu de hele dag om me heen kijken En al die kennis tot me nemen En vervolgens, in welke setting dan ook, net zoals in deze, later vloeien.

Gijsbert van der Sleen: 22:19

Is dat ook een rol, die bedrijven van de bank verwachten? Want ik kan me voorstellen, op het moment, dat je dan wil digitaliseren in een markt, die tegen zit, dat je geld nodig hebt, ga je naar de bank, en die zijn dan vaak niet heel flexibel daarin.

Olaf Zwijnenburg: 22:31

Nou, het voordeel van een bank, die snapt, wat je aan het doen bent, is, dat die snapt, wat je aan het doen bent. Dus, als je probeert, geld te halen bij mensen, die je niet begrij, spreekt met een bank, die snapt, waar je mee bezig bent En die misschien zelfs wel heel erg blij is met de beweging, die je maakt, die, laten we zeggen, tijdelijk een heel negatief effect heeft, maar op de lange termijn goed is. Als je daar een relatie mee hebt, dan kan je wel de toekomst in En die rol. Maar dat is eigenlijk dat draaien van relatiebankieren naar kennisbankieren, maar ook steeds meer naar transitiebankieren.

Marc van Venrooij: 23:12

Dat is wat de bank, waar ik voor werk Rauwe Bank, die heeft die koers gekozen. Heb je een voorbeeld van een? er hoeft niet een naam erbij, Maar dat iemand kwam bij de Future Store of die ergens tegenaan liep En die uiteindelijk jullie adviezen heeft aangenomen En daarmee aan het slakken?

Olaf Zwijnenburg: 23:27

gegaan En die daar nu een groei op maakt. Ja, nee, dat zijn er tientallen. Dus het leuke is, dat je Wat een leuk voorbeeld is, als je ook buiten retailers, als je groothandelaren bij elkaar zet, die in verschillende takken van sport opereren Dus niet allemaal schoenen mensen, want dan zeggen ze niks, maar die allemaal wat anders doen als je die bij elkaar zet, dan denken ze allemaal, dat ze een uniek businessbunnel hebben En dat ze unieke eigen problemen hebben. En na 10, 15 minuten beginnen ze langzaam van elkaar te begrijpen, dat ze allemaal tegen dezelfde strategische uitdagingen lopen. Daar hebben wij dan ook over het algemeen wel een mening over en een verhaal bij. Dus dan ontstaat er een soort van gesprek, waardoor al die ondernemers beginnen te begrijpen Goh, ik ben A niet de enige En ook van elkaar slimme dingen horen. Dus dan ben je een soort van facilitator van onderlinge uitwisseling van kennis In een stuk van de markt.

Gijsbert van der Sleen: 24:18

Welkom bij vakgenoten. Ja, vakgenoten, dat is meer of meer wat jullie ook doen.

Marc van Venrooij: 24:22

Kijk, het delen is natuurlijk al heel erg belangrijk. Het voelt toch heel ongemakkelijk In onze positie, omdat we die disrupties hebben meegemaakt. We hebben zelf in die processen gezeten, dat ik nu een lijstje pak van retail ketens Of concepten, waarvan ik denk, van Dit kan over vijf jaar niet meer bestaan.

Olaf Zwijnenburg: 24:46

Herken je dat? Ja, dat herken ik ja. Maar er zijn aan de andere kant ook nog bedrijven, die wel toekomstbestendig zijn. Maar ik ben het met je eens, het einde van de faillissementen is nog niet in zicht. Aan de andere kant, dat is ook van alle tijden. Ik heb heel lang mode gedaan, en het was elk jaar zo, dat er weer nieuwe merken of modeewinkeltjes of modebedrijven bijkwamen, en die openden 2, 4, 6, 8, 10, 20 winkeltjes en gingen weer failliet. Dus door de jaren heen is eigenlijk Score, zelfs een van de weinige, zo niet enige, die zo'n lange periode op de Nederlandse winkelstraten is, blijven acteren, en dat zie je verder eigenlijk niet. En vooruitkijken, dan zal je vooral ook bedrijven, die ja moet ik het toch noemen, zeg, een gebrek aan toegevoegde waarde hebben, die gaan het gewoon niet halen. Ik wil alleen geen namen noemen, want dat valt nog wel op, als ik dat in de pers zeg.

Marc van Venrooij: 25:40

Maar ja, andere kant heb je natuurlijk ook hele mooie voorbeelden. Bij jullie om de hoek in Arnhem heb je natuurlijk ook Coolblue, een fysieke winkel. Wat ik altijd zo fascinerend vond van Pieter Zwart, dat hij zo'n mooie uitspraak heeft van e-commerce is het meest domme businessmodel, wat er bestaat. Hoe zie jij dat? Zie je ook ondernemers, die nu zeggen van ik ga me juist volop op e-commerce focussen, ga op markt plaatsen staan, ik ben niet bang voor Chinese invloeden de komende periode in productaanbod? Jij zegt, dat kan alleen maar, als je unieke proposities in een uniek product hebt. Dus als je focus op een product, wat inwisselbaar is, dan wordt het een prijsdoomloop.

Olaf Zwijnenburg: 26:20

Ja, dat klopt. Dus transparante handel, verkopen online heeft niet zoveel zin. Ik ben een enorm voorstander van de combinatie van fysiek en online In alles en altijd, maar dat is ook precies wat je ziet gebeuren. Dus je ziet, of internetbedrijven, die succesvol zijn, langzaam maar zeker winkels gaan openen en daarmee hun online propositie versterken, of je ziet andersom fysieke winkelbedrijven, die andere kanalen openen en daarmee hun klant veel beter bedienen. Dat zijn natuurlijk twee tegengestelde richtingen, die precies hetzelfde doen Alleen. De ene begint links en de andere begint rechts of andersom. En in de kern zeg ik altijd want je roept nu een aantal mogelijkheden, maar ik zie het even in vier fases. Dus ik zeg altijd tegen ieder ondernemer een digitale strategie is noodzaak, daar beginnen we maar eens mee, maar die kan zich wel ontwikkelen van heel eenvoudig naar complex. En die fases ik noem er altijd vier die gaan van informeren, wie je bent en wat je doet en waarom, maar dat is meer zenden.

Olaf Zwijnenburg: 27:23

Dan ga je vervolgens naar interactie en het opbouwen van structurele communicatie met klanten En misschien zelfs het aanjagen van traffic naar fysiek. Dat is een beetje die fase. Dan ga je vervolgens naar het verkopen van spulletjes of het werken aan klantloyaliteit of interactie of noem het maar op allemaal. En dan uiteindelijk ga je naar het verbinden van jezelf met alles, wat om je heen zit, en of dat dan een platform is of een leverancier, daar heb ik nog tientallen tussenfases in. Dus in het kort, het maakt me niet uit, welke strategie je volgt, als je maar een digitale strategie hebt. En ik ben daarbij een enorm voorstander van het versterken van online Naar offline en vice versa. En dat ligt er net aan, welk bedrijf je bent, in welke fase over, hoe je dat dan het beste kan doen.

Marc van Venrooij: 28:09

En als ik dan een klant zou zijn van Rabobank en ik zeg van, ik heb zo'n strategie ontwikkeld. Eerst ga ik mijn Google Business pagina maar eens vullen, omdat ik überhaupt vindbaar ben als winkel Nummer twee. Ik ga misschien op Insta, ga ik mijn netwerk bouwen, dan ga ik misschien ook wat advertentieruimte inkopen, dan ga ik naar een webomgeving. Ik heb wel interesse in een Shopify omgeving. Dat kost me x euro per maand. Kan Rabobank ook helpen met een shopoplossing ofzo? Of heb je daar een soort van pakketten voor, of weet je ons te verwijzen naar de juiste plekken?

Olaf Zwijnenburg: 28:42

Rabobank heeft geen oplossing in die zin En verkoopt ook geen oplossingen En wil ook geen oplossingen verkopen. Rabobank kan wel verbinden, maar niet verkopen. Dat is een beetje de hoofdlijn. En in dat verbinden kan je natuurlijk allerlei partijen aan elkaar verbinden, waarvan je weet, hé, ik ken hier slimme oplossingen En hé, ik ontmoet mensen met problemen. Laten we ontmoet mensen met problemen, laten we die elkaar eens opzoeken. Dat is natuurlijk een vrij makkelijk manier, om te helpen. Maar vanuit de bank gaat geen oplossing komen. Maar in de vragen van de relatiemanagers komen dit soort thema's wel naar voren. Dus, als je met je bedrijf op zoek bent naar geld, dan ga je wel dit soort discussies voeren over waar sta je, wat ben je aan het doen en waar ga je naartoe. Omdat wij het belangrijk vinden, om niet op SBI-codeniveau te selecteren Van alles met schoenen is moeilijk of zoiets.

Olaf Zwijnenburg: 29:34

Dat soort gedachten gangen willen we niet. Want ook binnen moeilijke takken van sport heb je altijd winnaars en verliezers Alleen. De truc is hoe haal je de goede eruit En laat je de minder goede aan je voorbij gaan? Want een bank is, wat dat betreft, dat is ook maar een dun lijntje. Je zet geld uit en krijgt er een heel klein beetje rente voor terug. Maar als er één bedrijf omwalt, zijn dat vaak hele grote tickets, die je afboekt, en die hele grote bedragen moet je dan goed maken met al die hele kleine bedraagjes. Dus je kan niet zoveel fouten veroorloven met de spaarcentjes, die je ophaalt, bij de mensen, die dat aan je toevertrouwen.

Gijsbert van der Sleen: 30:10

Hoe goed zijn jullie zelf als bank in die dienstverlening aanpassen aan een veranderende markt, want ik weet, dat jullie iets als een bedded landing bijvoorbeeld nu aanbieden, zakelijk. Dus jullie zijn ook wel bezig, om andere producten en dien te ontwikkelen, die in een digitale keten door klanten gebruikt kunnen worden.

Olaf Zwijnenburg: 30:33

Ja, wat deze bank goed gezien heeft, is, dat klanten, die zich digitaliseren, vrij hard wegrennen van Rabobank en andere banken, en dat komt, omdat ze dan vanuit die digitale omgeving in aanraking komen met hele andere payment service providers dan waar ze vroeger mee werkten, met hele andere payment service providers dan, waar ze vroeger mee werkten. Dus vanuit de strategie is het handig, om als bank veel meer onderdeel uit te gaan maken van die netwerken, waar klanten zich bewegen. En daar komt de embedded lending gedachte ook vandaan, dat je in systemen van partijen je financiële oplossingen gaat stoppen. Dus je onderneemt bij Bol, je groeit als een raket, je hebt meer geld nodig, want je voorraden nemen enorm toe, en die cash heb je niet.

Olaf Zwijnenburg: 31:15

Dan kan je heel simpel geld vragen in die omgeving, en daar zit dan in dit geval de bank aan vastgekoppeld, die daar een slimme straat op heeft ontwikkeld, zodat je op basis van analyses van groei en omzet en allemaal andere getalletjes Op afstand kan besluiten, of dat een goed of een slecht idee is, om aan die ondernemer geld te lenen. Dus steeds meer in die platformen kruipen Met financiële dienstverlening, in plaats van denken, dat ondernemers wel naar een bank komen wandelen, om eens te vragen en te praten over hoe het nou eigenlijk allemaal zit.

Gijsbert van der Sleen: 31:50

Waar denk jij, dat het heen gaat in de toekomst? Dus waar moeten retailers de komende weet ik veel drie, vijf, tien jaar rekening mee houden?

Olaf Zwijnenburg: 31:58

Ja, dat is een hele goeie, en dat sluit ook wel een beetje aan bij de opdracht, die ik zelf heb gekregen binnen de bank, om onze visie op detail en groot onder non-food richting 2040 eens een keer goed uit te schrijven. Maar dat is best wel een zoektocht, en dat komt, omdat niemand heeft een glazen bol. Dat is al zo ingewikkeld. Maar wat je in ieder geval ziet, is, dat het thema verduurzaming naast dat hele belangrijke thema digitalisering, waar we het nu steeds over hebben, dat verduurzaming steeds belangrijker wordt. En dan komt er een grote uitdaging. Want iedereen, die in de non-foodhandel zit, die maakt of verkoopt spulletjes En jezelf verduurzamen door wat zon op het dak te zetten en het goed te isoleren en elektrificatie van transport en al dat soort dingen juichen we natuurlijk van harte toe. Maar En elektrificatie van transport en al dat soort dingen Juichen we natuurlijk van harte toe, maar daar wordt je impact op de aarde niet veel minder.

Olaf Zwijnenburg: 32:51

Van Die impact zit hem in de hele waardeketen, en daar studeer ik dan ook bijzonder hard op, hoe we daar nou op de slimste manier mee om kunnen gaan richting de toekomst, om van meer of bijna alleen maar lineaire modellen Na naar meer circulaire modellen te gaan bewegen, en hoe wij dan ook onze klanten een beetje die kant op laten gaan, zonder dat we daar opdwingend in zijn. Uiteindelijk kom je namelijk een keer bij dwingen, maar dat is pas veel later in de tijd. Dus we proberen vooral, streefbeeld neer te zetten, zodat ondernemers begrijpen, wat wij als bank, maar ook de toezichthouders van de bank, want die spelen ook een rol, belangrijk vinden, en natuurlijk steeds meer overheden. Die hebben ook allemaal invloed. Dus zowel Europa als nationale wetgeving raakt allerlei ondernemers op allerlei vlakken rondom dit thema.

Marc van Venrooij: 33:44

U brouwt internationale verkoop. Dat is iets, wat je natuurlijk ook al ziet. In Nederland heb je natuurlijk Amazon, wat enorm aan het groeien is de afgelopen jaren. De producten komen heel veel deel natuurlijk niet uit Nederland, misschien nog andere grote bedreigingen of retailers uit het buitenland komen.

Olaf Zwijnenburg: 34:01

Ja, naast Amazon, zie je natuurlijk. Kijk, oorspronkelijk is Amazon natuurlijk zo'n platform. Het is een soort tussenplatform, dus fabrikanten leveren spullen aan groothandelaren of retailers, die dat dan vervolgens via platformen gaan verkopen. Er zitten allemaal slagen tussen. Wat je nu ziet, is dat Chinese fabrieken, die vanuit een overcapaciteit ontstaan, omdat daar de lonen gestegen zijn. Dus China wordt duurder, dus er wordt productie verplaatst naar lagere lonenlanden dan China. Maar die Chinezen, die al 30 jaar hoogwaardige westerse spullen maken in die fabrieken, die gaan natuurlijk niet stoppen. Dus die zoeken een manier, om die stroom aan goederen, die ze al maken, op een andere manier te verkopen. En dat doen ze nu, door rechtstreeks westerse consumenten op te zoeken. Daar gebruiken ze dan Chinese platforms voor, zoals Temu en Xin, als ik ze al goed uitspreek, want dat weet ik niet helemaal zeker.

Olaf Zwijnenburg: 34:59

Maar die bieden fabrikanten de mogelijkheid, om via dat portaal rechtstreeks westerse consumenten te bereiken, en dat gaat in een tempo, wat ik nog niet eerder gezien heb. In Amerika is binnen twaalf maanden bijna een vijfde van de hele discountmarkt ingevuld door Temu, eén vijfde van de totale Amerikaanse discountmarkt Binnen een jaar. Nou lopen ze daar een maandje of zeven voor tegenwoordig op, wat dan hier in Europa en in Nederland gebeurt. Dus ga er maar vanuit, dat er wat aankomt, en ik denk, dat dat nog gaat versnellen en verstevigen ook.

Marc van Venrooij: 35:31

Dat is wel contrasterend met de doelstellingen op niet op de dialysering, maar op verduurzaming.

Olaf Zwijnenburg: 35:41

Ja, maar niet per definitie, want ik begrijp de gedachtegang, dat alles, dat uit China komt, rommel is. Dat is een vrij gangbare mantra, wat je altijd om je heen hoort. Maar die fabrieken, die produceren ook al tientallen jaren gewoon voor alle grote westerse merken en bedrijven. Dus het is niet zo, dat het, omdat het zo goedkoop is, dat het wat troep moet zijn. Het is zo goedkoop, omdat er allerlei schakels uit de waardeketen verdwenen zijn. En dat zie je natuurlijk sowieso al in direct-to-consumer merken, die ik ook heel knap vind en ook vaak heel erg toekomstbestendig, omdat die op basis van een prijspunt, dat bij wijze van spreken de helft is van voorheen Enorm veel markt pakken. En die reeds bestaande merken, die zijn zo groot, dat ze vaak niet anders kunnen, dan dat oude business to business Groothandels model overeind houden.

Gijsbert van der Sleen: 36:32

Wel interessant Het vorige gesprek met Anouk, dat we gehad hebben. We waarbij dat zijn inkoopplatformen voor kleine retailers. Wat je ziet, is dat eigenlijk daar nu pas een stap wordt gemaakt, want die kochten helemaal niet online in, die gingen naar beurzenmarkten et cetera. Dus daar is een trend heen. Maar eigenlijk hoorde ik jou nu ook zeggen ja, maar er komt een nieuwe trend aan, die eigenlijk daaroverheen gaat springen. Dus is het nou voor een retailer handig, om juist op TEMU te gaan inkopen, als hij daar unieke producten vandaan kan halen, of moet hij juist naar hoogwaardige producten lokaal gaan, omdat de consument wel rechtstreeks gaat kopen op andere platformen? Dus wat moet hij doen, die retailer?

Olaf Zwijnenburg: 37:12

Ja, die retailer moet zich vooral beseffen, dat dit allemaal op hem afkomt. Denderen Dus, zolang hij nog daar ben ik weer spullen verkoopt, die overal te koop zijn, heb je geen toegevoegde waarde. Stel nou, dat je iets gaat inkopen op een Chinees platform, wat je dan zelf vervolgens denkt te kunnen verkopen in je eigen winkel met een opslag van 2,5 keer je inkoopprijs. Maar dat artikel is binnen 2 seconden gevonden door die consument, die dat dan koopt. Ik heb zelf een keer gehad, dat ik een hondenrek zocht voor mijn auto Dat in een winkel zag liggen voor 69 euro. Daar vond ik nogal veel geld voor Zo'n dingetje met wat speeltjes. Vervolgens vond ik die ergens anders.

Olaf Zwijnenburg: 37:52

In dit geval was het trouwens op Amazon, vond ik me op Amazon voor, geloof ik, 29 of zoiets, en kreeg ik dat pakket thuis, was het precies hetzelfde ding, als dat ik in die winkel had gezien. Ja, dan voel je je ook een beetje genept door die winkel, en je komt er niet meer mee weg, om consumenten te neppen. Vroeger kon dat, omdat niemand wist, hoe het in elkaar stak. Je liep ergens door een straat, daar was een winkel, daar lagen allemaal spullen in, en daar stond een aardige kerel of een aardige dame in, en die hadden hele leuke spullen, en die kocht je dan. Maar nu kan je binnen drie minuten uitzoeken, wat het is, waar het vandaan komt, wat het kost, waarom je het zou moeten kopen, wat de voordelen en de nadelen zijn En wat alle alternatieven zijn, en niet alleen in Nederland, maar in een grenzeloze wereld, want je kan overal kopen.

Gijsbert van der Sleen: 38:36

Wat mensen in je winkel te krijgen Of in ieder geval je winkel te laten bestaan.

Olaf Zwijnenburg: 38:40

Ja, dat ligt weer een beetje aan, wat je verkoopt. Kijk, in de kern zeg ik hierbij niet, dat alle fysieke winkels verdwijnen. Laten we dat nog even voor het geval, dat ik dat nog niet heel duidelijk gezegd heb. Ik denk, dat fysieke retail dominant blijft, dus dat het merendeel van de om alleen in sommige takken van sport zie je al, dat dat heel erg verschoven is. Dus in schoenen en de mode zit. Ongeveer de helft van het omzetaandeel is al online. Dat is heel fors. In meubels is het nog geen. Ik doe het uit mijn hoofd, laten we zeggen, tussen de 10 en de 15, maar banken zie je heel hard groeien. Dus, waar je vroeger dacht, ja, schoenen, die moet je passen, die ga je niet online kopen, dacht je daarna, ja, een bank, daar wil je op zitten, die ga je niet online kopen. Maar alles schuift daar naartoe, alleen niet in zijn geheel.

Olaf Zwijnenburg: 39:29

Dus een gedeelte van de handel, die verdwijnen online, met als gevolg en dat is wel het probleem dat veel retailers daardoor, doordat ze wat omzet inleveren, veranderen in een structureel verlieslaten verdienmodel, zoals ik er straks zal zijn. Dus het is ontzettend uitdagend, met name voor kleine zelfstandigen, want grotere ketens kunnen zich veel beter wapenen Of veel beter voorzien van unieke en exclusieve merken, een goed omnichannel platform, hyper efficiënte logistiek, hyper persoonlijke communicatie met klanten. Maar al die kleine zelfstandigen, die gaan dat naar alle waarschijnlijkheid niet voor elkaar krijgen. Die kunnen dan nog steeds overleven vanuit een soort lokale gunfactor. Maar dat is dan ook wel dat, waar het om gaat, want verder hebben ze niet veel onderscheidend vermogen meer Kun je als Rabobank dan.

Marc van Venrooij: 40:20

ook zeg je dan ook digitalisering is breder dan e-commerce en omnichannel sales. Zijn jullie bijvoorbeeld ook al bezig met hoe?

Olaf Zwijnenburg: 40:31

kunnen we ondernemers helpen met AI-oplossingen? Ja, ai is een thema, wat nu natuurlijk ongelooflijk veel aandacht krijgt, en een aantal collega's van mij binnen de bank zijn ook heel druk mee bezig, om a te volgen, wat er aan de hand is, maar ook, om uit te leggen aan onze achterbanden van onze klanten, waar ze dan wellicht wel of geen plezier van zouden kunnen hebben. Ik vind het nog wel lastig, ai Ik zit zelf in zo'n soort testgroep voor alles, wat met co-pilot van Microsoft te maken heeft, dus het genereren van tekst en plaatjes en noem het maar op. Maar ik ben nog niet heel erg onder de indruk van de antwoorden, die ik krijg, als ik zelf vragen stel, of en dat is wel grappig of ik word zelf de hele tijd gequote door die apparatuur. Dus ik vind het heel lastig, als je geen kennis hebt, en je gooit wat prompts ergens in, en dan komt iets, waarvan je denkt, dat ziet er best wel indrukwekkend uit.

Olaf Zwijnenburg: 41:23

Maar als je er echt veel verstand van hebt, valt dat best wel tegen. Wat er uitkomt, vind ik persoonlijk. En dat vind ik ook eng, want je kent ook genoeg mensen, die denken Nou, ik heb er geen verstand van. Tik een paar prompts in, komt een stuk tekst uit, even rondom een onderwerp. Kijk eens, wat mooi ik gemaakt heb hier, maar ik vind het aan de inhoudskant nog allemaal eng. Er zitten wel enorme kansen in, om met name mensen niet zozeer te vervangen, maar vervelende repeterende taken van mensen te vervangen, zodat die mensen veel leukere dingen kunnen gaan doen. Daar zit natuurlijk wel van alles in.

Gijsbert van der Sleen: 41:59

En als je dat specifiek maakt voor kleine retailers, want ik kan me best voorstellen We hebben Marten van Kranenburg gehad Van hoe schrijf ik dan een goede webtext, die converteert, of een e-mail. Dus daar kan je wel ondersteuning zoeken. Productfotografie, productfilmpjes, je kan natuurlijk ontzettend veel dingen automatiseren, maar ik denk, dat er dan een kennisge Kijk ik mark ook even aan Ik weet, dat een aantal merken vindt, dat ze hun keten moeten ondersteunen en dus ook tooling ter beschikking stellen aan kleine partijen, die dat niet zelf kunnen.

Marc van Venrooij: 42:32

Ja, de vraag is natuurlijk altijd, of je die tooling moet aanbieden, zeg, maar In mijn rol is het vaak meer aangeven, wat is er te koop, en dus op die manier ook dat te delen en te inspireren. Wat ik trouwens wel een mooi voorbeeld vind over dat chat-EBT of elke andere vorm van large language models, is, dat ik recent een project startte en een social media strategie zocht. Die hebben vrij uitgebreid prompten ontwikkeld. Ja, dan komt er gewoon echt een strak plan uit. Dat zou bij wijze van een videofilm kunnen zijn, die misschien de Rabobank wel ontwikkelt, zeg, maar Die mij gewoon van A tot Z even helpt, hoe ik daarmee start. En daar is het wel heel uniek voor. En daarom vraag ik me ook af jullie als Rabobank hebben jullie denk je, dat je daar ook uniek in bent in Nederland, of zijn er eigenlijk meerdere partijen, die zich op deze manier ondernemers willen helpen? Wat zie je om je heen?

Olaf Zwijnenburg: 43:32

Nee, kijk, rabobank zal ook hier geen producten gaan ontwikkelen, om aan haar klanten te leveren. Dus we volgen van alles en we leggen van alles uit, maar we zullen daar geen eigen rol in gaan spelen, behalve ook kennisoverdrachten. Het blogonderwerp, wat we zelf gekozen hebben, rondom AI, dat gaat om, dat AI een service probleem kan oplossen van e-commerce Ten opzichte van fysiek. Dus dat is andersom. Dus hoe AI e -commerce kan helpen, om persoonlijker te interacteren met klanten, want dat is heel moeilijk na te bootsen in een virtuele omgeving, en daar kan AI natuurlijk van alles aan doen, vanuit productaanbevelingen, maar vooral ook klantenservice, visuele opdrachten, zoekopdrachten en dat soort dingen.

Olaf Zwijnenburg: 44:17

Dus daarmee verkleint AI de achterstand van online op fysiek, op de sterke punten van online. Dat is dan weer vervelend voor online, want die wordt weer aangevallen door e-commerce, wat sowieso al aan het aanvallen was. Maar dat is een verhaallijn. Je kan ook verhaallijnen ontwikkelen, hoe fysieke winkels ontzorgd kunnen worden, door repeterende taken uit te besteden, en veel meer focus aan de klanten kunnen bieden, door repeterende taken uit te besteden en veel meer focus aan de klanten te kunnen bieden.

Marc van Venrooij: 44:43

Wat wel nog een beetje schuurt, is, dat een ondernemer en iemand, die een winkel begint, die heeft die passie voor dat product, de passie voor die winkel en vooral de passie voor zijn klanten, en die moet hiernaast een social media strategie ontwikkelen, die moet een digital strategie ontwikkelen, media-strategie ontwikkelen, die moet een digital strategie ontwikkelen, een e-commerce-strategie, die moet leiding geven is volgens mij iets, wat iemand moet leren Inkopen. Het gaat zoveel weg van hun core.

Olaf Zwijnenburg: 45:10

Nou, de core is en dat zeg ik al heel lang retail is topsport, en het is alleen maar ingewikkelder geworden. Vroeger was het nog relatief makkelijk, om spullen te kopen en die lokaal op een manier te verkopen, die niemand anders deed. Maar dat is helemaal voorbij. Het is een ongelooflijke bak werk, die je moet loslaten op het vrij simpele vak van ergens spullen vandaan halen en die vervolgens aan mensen verkopen. Net even weer terug naar de oudheid Ik was vroeger marketingmanager, en de hele afdeling bestond uit mezelf, en dat deed ik door e-commerce en de winkels erbij. Op een gegeven moment waren dat teams van 20, 30 man. Ik begon bij Frekkenshop op de e-commerce afdeling met twee dames en mezelf. Dat waren binnen drie jaar 35 of 40 man.

Olaf Zwijnenburg: 46:00

Dus je ziet dat, al die nieuwe disciplines, social media, search en noem het maar Alle disciplines, daar heb je specialisten voor nodig, en daarom maak ik me ook altijd zo zorgen om die kleine zelfstandige retailer, want die gaat dat allemaal niet voor elkaar krijgen. Het is al heel moeilijk voor ketens, om het voor elkaar te krijgen, laat staan voor die zelfstandigen. Dus, zelfstandigen zullen zich moeten richten Met een uniek of onderscheidend assortiment En vanuit een lokale gunfactor gewoon op hun eigen vriendelijkheid of extreme klantfocus. Want als je daar ben ik weer. Als je als een soort van pakhuis vol met spullen, die je overal kan kopen, en in het midden een kassa neerzet, dan denk ik niet, dat je het haalt.

Marc van Venrooij: 46:39

We hebben vorig jaar of twee jaar geleden In Londen zijn we op vakgenoten tour geweest. Toen zijn we op zoek geweest Bij het bedrijf heet Near Street En wat Near Street doet. Zij helpen lokale ondernemers Met het digitaliseren van hun voorraden, die tegelijkertijd Dan direct in Google Shopping wordt geplaatst, dat dan direct in Google Shopping wordt geplaatst. Dat is een heel krachtig model. Het is wel lastig voor hun, om het in Nederland op individueel outletniveau uit te rollen. Dat soort modellen, dat het juist om lokaal gaat, dat het om nu gaat, dat je het nu kan krijgen, zie je het ook als de meest sterke oplossing voor ondernemers.

Olaf Zwijnenburg: 47:23

Nou, het probleem is, dat buiten Nearsuite ik in de hele wereld nog niet iets heb zien, slagen rondom deze denkwijze, die heel goed is, en ik weet, dat ook brancheorganisaties in retail heel erg hard bezig is, om een soortgelijk ja, hoe noem je dat IT fundament rondom de zelfstandige retailer te ontwikkelen. Maar ik vind dat, dat is nog geen gelopen race, en ik ben wel positief over die gedachtegang als en dat heb ik in retail ook meerdere malen duidelijk gemaakt zolang ook die individuele retailer snapt, dat die zichzelf moet digitaliseren. Dus ik ben heel bang voor systemen, waarin zelfstandige ondernemers zichzelf ophangen En dan vergeten, zichzelf ook nog eens een keer te digitaliseren, want dan heb je uiteindelijk nog niks. Maar het voorbeeld, dat je net schetst, is, waar de branchevereniging heel veel tijd en energie in aan het stoppen is, om dat als een soort van fundament onder de Nederlandse detailhandel gelegd te krijgen. Dus het speelt op de achtergrond zeker mee.

Marc van Venrooij: 48:29

Want we hebben natuurlijk ook in onze vakgenoten een aantal merken, zou merken, daar nog een rol in kunnen spelen? Is dat op de juiste manier van data aanleveren, of hoe zie je dat?

Olaf Zwijnenburg: 48:39

Ja, of hoe zie je dat? Ja, het ligt eraan, of die merken B2B of B2C willen opereren. Maar laten we er even vanuit gaan, dat dit B2B merken zijn, die met retailers werken. Die kunnen natuurlijk ontzorgen in het aanleven van allerlei slimme content En andere moeilijke dingen, die retailers anders zelf moeten maken. Als ik weer terug ga uit de oude doos Ik stond vroeger serieus met mijn eigen voeten op een hele grote witte tafel Met een digitale camera in mijn hand, foto's te maken van spijkerbroeken, die ik dan met een illegale versie van Adobe Illustrator Photoshop Vrijstaand ging lussen en achterin de backoffer stopte. Dus het ontzorgen van dat soort repeterend werk Is misschien wel een goed idee voor merken.

Olaf Zwijnenburg: 49:21

Ja, leuk om te horen.

Gijsbert van der Sleen: 49:26

Als jij retailers en vakgenoten een aantal tips zou mogen geven, om toekomst klaar te zijn. Je hebt, denk ik, een aantal mooie punten al genoemd, maar als je een top drie geeft, wat moet je dan echt nu doen?

Olaf Zwijnenburg: 49:36

Als ik naar de toekomstig, de toekomstbestendigheid van businessmodellen kijkt, dan kijk ik eigenlijk altijd naar drie dingen. In hoeverre ben je al dan niet verticaal geïntegreerd in de waardeketen? En dat kan op heel veel vlakken, maar in ieder geval, waar zit je wel of niet in het maken van eigen spullen? Doe je dat wel of niet met een omnichannel klantfocus, zowel of niet met een omnichannel klantfocus, en heb je dat gebouwd op een toekomstbestendig IT-fundament? En die drie dingen zijn heel erg belangrijk, en ik vat ze nu superkort samen. Maar die drie dingen zijn heel erg belangrijk in de beoordeling van bedrijven, hun huidige rol, maar vooral hun toekomstige rol.

Gijsbert van der Sleen: 50:20

In dit ongelooflijk leuke, maar heel erg concurrerende speelvelden. En als je nou op een van die drie nee zegt, wat moet je dan daarna doen? Naar de Rabo lopen of naar de Future Shop?

Olaf Zwijnenburg: 50:29

Je kan overal hulp halen. Kijk, in de Future Store proberen we vooral, ondernemers te inspireren en te activeren. Dat doe ik ook vanuit de bank door het publiceren van van alles nog wat rondom deze thematiek. Maar uiteindelijk gaan wij niet op de stoel van de ondernemer zelf zitten. De ondernemer zelf zal stappen moeten gaan zetten in datgene, wat hij tot zich neemt. Dus wij kunnen helpen, inspireren en vertellen En misschien af en toe een beetje dwingen, door financieringseisen te stellen aan datgene, wat je wel of niet voor elkaar moet hebben. Maar de ondernemer moet het doen. We zijn niet meer, tenminste vanuit de bank, niet meer dan een faciliterende partij, die ondernemers in staat stelt, om te ondernemen, en dan hebben we er gelukkig vanuit mijn rol wel veel verstand van. Dat is dan een voordeel, maar je moet het wel zelf doen.

Marc van Venrooij: 51:18

Ik heb daar dan ook een soort van no-brainer. Waar zit dan toch de weerstand bij ondernemers?

Olaf Zwijnenburg: 51:26

Voor heel veel niet alleen voor ondernemers, maar voor heel veel mensen is gewoon veranderen. Veranderen is gewoon heel erg lastig, en ik ben al zelf al zeg ik het zelf extreem veranderingsgedreven. Ik doe nooit veel langer dan een jaar of twee precies hetzelfde, zelfs al zit ik bij hetzelfde bedrijf. Dus ik sta altijd open voor nieuwe dingen, duik er altijd ook met heel veel plezier in, en dat is een houding, die veel meer ondernemers tot zich zouden moeten nemen, om te voorkomen, dat ze in de kramp raken. Dus gewoon het veranderprobleem in de breedste zin des woords is, wat veel mensen tegenhoudt in veranderen.

Marc van Venrooij: 52:01

Veranderen is de enige constante. Ja, dankjewel, olaf.

Olaf Zwijnenburg: 52:05

Jullie bedankt voor de ontvangst. Graag gedaan.

Marc van Venrooij: 52:08

Dankjewel, Olaf En Gijsbert. Tot de volgende keer.