Folge 26: Reibungsverlust mit Irene Knava

Diese Folge führt ins Innere von Kulturorganisationen: Gemeinsam mit Irene Knava (Leiterin der Stabsstelle für Organisationsentwicklung und Qualitätsmanagement der Stiftung Humboldt Forum im Berliner Schloss) sprechen Kristin Oswald und Dirk Schütz darüber, wie Qualitätsmanagement als wirkungsorientierte Praxis funktioniert und warum gut beschriebene Prozesse mehr Zusammenarbeit als Bürokratie bedeuten. Es geht um klare Vereinbarungen, lernende Organisationen und den Umgang mit Reibungsverlusten, die oft teurer sind als jede Veränderung. Ein Gespräch darüber, wie Kultureinrichtungen stabiler und handlungsfähiger werden können.

ISO for culture: https://www.kulturmanagement.net/Themen/Qualitaetsmanagement-als-Fuehrungsinstrument-ISO-for-Culture,2135

Transcript

Folge 26  mit Irene Knava

[Kristin Oswald]

Hallo liebe Hörende und herzlich willkommen zur 26. Plauschfolge des Podcasts „Dienstags im Koi“ von Kultur Management Network. Heute habe ich wieder Dirk Schütz zu Gast und Dirk und ich sind heute außergewöhnlich erfreut aus zwei verschiedenen Gründen. Zum einen, weil wir uns sehr freuen, dass wir endlich wieder eine Gästin haben, nämlich Irene Knava, die wir schon sehr lange kennen und es umso schöner finden, dass sie heute auch im Podcast dabei ist. Und weil wir dafür in die Stiftung Humboldt Forum Berlin fahren durften, in der wir im Moment auch sitzen, und zwar in Irenes Büro. Und das ist für uns durchaus auch eine Premiere.

Liebe Irene, magst du dich kurz vorstellen?

[Irene Knava]

Ja, das mache ich gerne. Herzlichen Dank, Kristin. Genau, wir sitzen ja hier, wie wir vorher festgestellt haben, im Kronprinzenpalais, ein geschichtsträchtiger Ort. Der deutsche Einheitsvertrag wurde hier unterschrieben, also das heißt, das ist schon ein sehr markantes geschichtliches Ereignis gewesen. Ich leite hier in der Stiftung Humboldt Forum die Stabsstelle für Organisationsentwicklung und Qualitätsmanagement und bin also praktisch für beide Themenfelder, die ich sehr eng miteinander verbunden sehe, zuständig, gemeinsam mit meinem Team hier. Wir sind insgesamt fünf Personen, wobei nicht alle in Vollzeitäquivalenten hier tätig sind, und haben unterschiedliche Schwerpunktsetzungen.

[Kristin Oswald]

Warum sitzen wir eigentlich heute hier?

[Dirk Schütz]

Naja, einerseits, weil wir eigentlich schon seit ganz, ganz langer Zeit und immer wieder über Qualität reden und nachdenken und schreiben. Und es trotzdem immer wieder spannend ist, dass das ein Thema ist, was noch nicht immer überall so im Mittelpunkt steht. Also künstlerische Qualität ja, aber wenn man hinter die Kulissen guckt und in die Organisation hinein, ist Qualitätsmanagement, Qualität als Begriff schon wieder ein ganz anderes Thema und auch gar nicht so häufig diskutiert.

Und dann haben Irene und ich für eine öffentliche Verwaltung zusammengearbeitet zum Thema Qualitätsmanagement. Das war ein Auftakt, der entstand in einem Beratungsprozess, der zusammenhing mit Kostenreduzierung beziehungsweise mit wirklich auch Mittelstreichung. Und die Leitung dieser Kulturverwaltung sich wirklich sehr intensiv damit auseinandergesetzt hat: Was heißt denn das eigentlich? Und reflektiert hat: Über die Jahre haben wir ständig immer mehr gemacht und gar nicht darüber nachgedacht, ob das immer Mehr eigentlich wirklich zielführend ist und ob man in dem immer mehr auch Dinge mitschleppt, die man eigentlich gar nicht mehr braucht oder möchte oder auch nicht mehr zielführend sind und dass man sich darüber Gedanken macht. Und die haben damals so den für sich den Claim ausgegeben: Qualität vor Quantität. Das war der Einstieg, wo wir beide mal wieder zusammengekommen sind, wo ich Irene zu Hilfe gebeten habe, dass wir da gemeinsam mal aufschlagen, um einerseits über Qualität zu reden, aber dann stärker auch in der Organisation zum Thema Qualität arbeiten. 

Und das war für mich nicht nur sowieso bereichernd, sondern auch spannend zu sehen, welche Facetten das alles hat und wie das vor allem auch in Organisationen dann aufgenommen und wahrgenommen wird. Denn wie ich gerade sagte, ganz häufig wird natürlich über künstlerische Qualität geredet, die aber häufig natürlich auch leidet, wenn die Prozessqualität nicht da ist, wenn gewisse Qualitätsansprüche innerhalb der Organisation nicht da sind und und und. Also da gibt es sicherlich von jedem, von jeder auch individuell spannende Erfahrungen, wenn man mit dem Qualitätsbegriff direkt oder indirekt in Verbindung kommt.

[Kristin Oswald]

Irene, was heißt denn Qualitätsmanagement quasi in deiner Jobbeschreibung, in der Praxis? Also was ist die Aufgabe? Was ist das, was du hier tust?

[Irene Knava]

Man kann Qualitätsmanagement, dem Begriff, sich unterschiedlich nähern, sagen wir es mal so. Also das heißt, für mich ist so dieser Ansatz, also es gibt ja diese Managementnorm, die ISO 9001, die im Grunde genommen einen guten Überblick gibt, was man für die Führung welcher Institution auch immer alles berücksichtigen sollte. Das ist sozusagen der eine sehr groß gespannte Rahmen. Also man hat in dieser ISO im Grunde genommen ein komplettes Konzept von einem großen Industrieunternehmen bis zu einem kleinen Kulturverein, worauf man achten sollte oder welche Themen denn zu einer guten Führung und guten Leitung und Lenkung einer Organisation dazugehören. Das ist praktisch für mich so ein bisschen das Metathema und die ISO als Führungsinstrument. 

Langläufig wird unter Qualitätsmanagement eher dieses Denken in Prozessen und in Abläufen gesehen, das sehr stark auch mit produzierenden Vorgängen verbunden ist. Also das heißt, mit irgendwelchen Industrien, wo vielleicht auch Maschinen oder andere Fertigungseinheiten laufen, sodass hier just in time geliefert werden kann. Also aus aller Welt kommen irgendwelche Bestandteile und irgendwo wird dann ein Auto zusammengesetzt, läuft vom Band. Also das heißt, für diese Art von Vorgängen wurden diese Standardisierungen und letztendlich Nachweise, dass man da seinen Scheinwerfer auch liefern kann, also zur bestimmten Uhrzeit und einem bestimmten Datum, praktisch ins Leben gerufen. Also es ist ein Nachweis dessen, dass man diese Leistung, die man verspricht, erbringen kann. 

So kann man das auf zwei Ebenen aufspannen. Also das eine Praktische, was gehört alles zur Führung dazu, und das andere, so dieses Denken in Prozessen. Und das, was ich hier mache und was wir hier machen, ist beides. Auf der einen Seite erarbeiten wir die wesentlichen, wir nennen das haftungsrelevante Prozesse, also beschreiben diese mit den KollegInnen. Also das heißt, wir sind diejenigen, die die Prozesse aufnehmen. Die Expertise dafür, wie der Prozess stattfindet oder laufen sollte, kommt von den KollegInnen. Dadurch, dass die Stiftung eine junge Institution ist – also noch immer, auch wenn sie natürlich mit jedem Jahr ein Stückchen älter wird –, ist das für mich ein sehr gewinnbringendes Instrument oder methodisches Vorgehen, um überhaupt Zusammenarbeiten und Vereinbarungen in der Zusammenarbeit eben auch zu treffen. Also so, dass wir zwei definieren können, was machst du, was mache ich, zu welchen Deadlines haben wir eben was auch abzugeben und uns zu informieren. Und dafür ist es meiner Meinung nach ein sehr gut geeignetes Instrumentarium, um Arbeitsverabredungen zu treffen und sich darüber auszutauschen, das schriftlich festzuhalten, um dann eben auch immer wieder darauf zu schauen: Ist es eigentlich noch so, haben wir uns daran gehalten, machen wir es irgendwie anders oder passiert sonst irgendetwas, dass man da was verändern muss? 

Das, finde ich, ist einfach gewinnbringend und bei vielen Veränderungen, die im Moment auch für Kulturbetriebe so rumschweben – ökologische Nachhaltigkeit wäre so ein Beispiel –, ist es immer hilfreich, so einen Prozess zu haben, weil ich anhand dieses Prozesses natürlich feststellen kann, wo muss dieses Thema rein. Also wo muss ich mir in dem Prozess überhaupt die Frage stellen: Wird am Ende des Tages ein Ausstellungsaufbau nachhaltig produziert? Das kann ich mir nicht erst überlegen, wenn ich das Gestaltungsbüro schon beauftragt habe, sondern ich muss im Vorfeld definiert haben, dass ich überhaupt so eine Anforderung habe. Ich muss es in Ausschreibungen reinnehmen, ich muss danach auch meine Entscheidung treffen und muss mir natürlich auch schon zu Beginn überlegen: Was mache ich dann mit dem ganzen Mobiliarinventar, mit der Architektur, wenn das abgespielt ist? Und dafür ist einfach so ein Vorgehen, wenn ich das schriftlich vor mir liegen habe, bietet sich das gut an, um immer wieder zu schauen: An welchem Punkt gehört da nachjustiert oder gehört das Thema verankert oder wer gehört informiert oder so?

[Kristin Oswald]

Aber ich könnte mir vorstellen, dass ja Qualität dabei quasi nicht nur Pünktlichkeit, wenn du so möchtest, bedeutet. Also so wie du es gesagt hast, quasi nicht der Scheinwerfer, aber vielleicht die Ausstellung ist an dem Tag fertig und das soll sie natürlich auch sein, wenn sie eröffnet wird. Sondern wahrscheinlich spielen da auch noch andere Faktoren, andere Kriterien eine Rolle, über die du oder die für dich zu Qualität, zu diesem großen Begriff dann dazugehören.

[Irene Knava]

Also ich glaube, zum Beispiel könnte nachhaltige Produktion ein Qualitätsbegriff sein oder es könnte Barrierefreiheit ein Qualitätsbegriff sein. Für mich der Wesentlichste ist schon diese Zusammenarbeitskomponente. Also ich denke, wenn es einem gelingt, in so einem betrieblichen Prozess – auch wenn man nicht hinter einer Maschine steht und einen Scheinwerfer ausspuckt am Ende des Tages, der eingeliefert wird –, dass diese Arbeitsvorgänge möglichst reibungslos und konfliktfrei passieren, weil man eben weiß: Mit meiner Arbeitsleistung arbeitet jemand anderer weiter. Und wenn ich jetzt eine Woche in Verzug bin, dann wird es bei der Person, die damit weiterarbeiten soll, einfach immer enger, was vielleicht dazu führt, dass diese Person Überstunden machen muss, dass man nur verspätet Beauftragungen rausschicken kann. Also all diese Dinge, dann entstehen Reibungsverluste in Form von Kosten, Nerven, wie auch immer, Unmotiviertheit, Krankheit. Und ich glaube, wenn man diesen wesentlichen Punkt, wenn man sich über den besser im Klaren ist – und deswegen sage ich gerne, es ist eine Verabredung oder eine Vereinbarung der Zusammenarbeit –, dann kann man eben viel von diesen Reibungsverlusten damit rausnehmen. Es passieren eh immer noch Dinge, die ungeplant sind und die dazukommen, die quasi vom Himmel fallen und um die man sich dann kümmern muss. Aber dieses Miteinander, also besser beschrieben zu haben oder sich darüber eben besser verabredet zu haben, finde ich, ist einfach hilfreich, um mit dem Unvorhergesehenen, das ohnehin passiert, dann besser umgehen zu können. Also dass dafür dann zumindest noch Raum ist, um den man sich dann kümmern kann.

[Dirk Schütz]

Letztendlich geht es ja dann gar nicht nur, oder anders gesagt, du hast ja jetzt das Beispiel der ökologischen Nachhaltigkeit mal benannt, wie man das herleiten kann. Letztendlich gibt es ja so viele große Themen, die jetzt auf Kultureinrichtungen einwirken, die genau auch in den Bereich Prozesse hineinragen, in den Bereich Qualitätsmanagement. Also wenn ich über die Digitalisierung nachdenke, wenn ich darüber nachdenke, was künstliche Intelligenz vielleicht auch als Hilfe darstellen kann innerhalb von Organisationen, da ist man ja sofort an den Prozessen und denkt das hoffentlich bestenfalls auch noch im strategischen Gesamtrahmen und macht das eben nicht nur operativ an Dingen fest. Das ist ja das eine, was auf jeden Fall noch zeigt, wie lohnenswert es ist, sich über Qualität und Qualitätsmanagement und mit Prozessen zu beschäftigen. 

Was ich spannend fand bei unserer Zusammenarbeit war, dass da ein bisschen ein anderer Ausgangspunkt noch da war, nämlich das Publikum als Blick auf das, was man eigentlich so macht und das Publikum als Ausgangspunkt für das Denken über Qualität zu nutzen. Und da hast du ja sehr viel erzählt auch, warum das eigentlich so wichtig ist oder wo das dann auch zusammenfällt mit den ganzen Qualitätsaspekten.

[Irene Knava]

Also ich sag mal, genauso wie ich mit der ökologischen Nachhaltigkeit mir überlegen kann, wo kommt das rein, sind natürlich andere Zielstellungen, also wie ein breiteres Publikum anzusprechen oder neue Publikumssegmente zu erreichen oder auch die Zusammenarbeit mit Partnerinnen beispielsweise, also führen ja dazu, dass ich an unterschiedlichen Stellschrauben drehen muss. Und das heißt, all die führen dann ja zu Adaptionen. Man muss nicht immer den großen Begriff Veränderung oder Transformation verwenden, sondern man dreht einfach an unterschiedlichen Stellschrauben, an denen man ja immer dreht, also um auch eine gute Balance hinzubekommen. Und wenn ich mir jetzt eben überlege, ich möchte neue Publikumsegmente ansprechen, dann muss ich vielleicht meine Sprachen, mit denen ich auf der Website präsent bin, oder meine Vermittlungsangebote oder mein Programm überhaupt, also dann muss ich hier einfach Adaptionen treffen. Und so führen natürlich die Anforderungen des Publikums. Wir hatten die Anforderungen der Kundinnen und Nutzerinnen genannt in der Publikation ISO4Culture 2016. Die sind natürlich unterschiedlich und verändern sich.

Also so wie jetzt eben eine neue Anforderung ist, den Klimawandel zu berücksichtigen und der jetzt in die ISO auch Eingang gefunden hat, ändert sich das auch. Da gehören auch neue Anforderungen des Trägers oder sonstiger Strukturen dazu, mit denen man in Verbindung steht. Entsprechend dazu muss ich eben hier auch Adaptionen vornehmen. Und das kann auch sein, die Öffnungszeit zu verändern oder wann ich mein Theaterstück beginne zu spielen oder wann mein Festival stattfindet oder was auch immer oder was es dort zu essen gibt. Also all das sind im Grunde genommen hier Notwendigkeiten, mich neu zu in ein anderes Gleichgewicht zu bringen.

[Dirk Schütz]

Ist es für Kultureinrichtungen denn leichter, sich so dem Thema zu nähern als vielleicht zu sagen: Jetzt gucken wir mal unsere Prozesse an? Weil du hast ja beschrieben, ihr seid eine neue junge Organisation. Wenn man das von Anfang an mitdenkt, ist das ja fantastisch. Da würde mich auch nochmal interessieren, ihr habt ja auch Mitarbeitende, die sicherlich auch aus anderen Organisationen kommen, wo eben Qualitätsmanagement nicht so ein Thema war. Wie die das wahrnehmen. Und es gibt ja auch, zumindest kenne ich nicht so viele Kultureinrichtungen, die sich wirklich mit Qualitätsmanagement und ISO-Zertifizierung beschäftigen. Aber ein paar kenne ich, die das gemacht haben, weil sie das für Gesamtprozesse wollten und da auch für bestimmte Voraussetzungen schaffen wollten, auch um anschlussfähig zu sein, zum Beispiel für Geldgeber oder andere Leute, die das auch erwartet hatten. Ich glaube Baden-Baden zum Beispiel, das Festspielhaus, hat einen ziemlich intensiven ISO-Prozess durchgemacht und da auch ganz, ganz viele Eckpfeiler für Qualitätsmanagement gesetzt. 

Aber ist es vielleicht für Kultureinrichtungen einfacher, erstmal so einen Zugang zu dem Thema zu finden, als gleich zu sagen, ja lassen Sie mal in den Maschinenraum gucken? Weil das machen ja viele tatsächlich nicht, sondern vieles passiert, viele Prozesse sind nicht definiert. Ich kenne ganz wenige Einrichtungen, die wirklich niedergeschriebenen Prozesse oder Prozesslandkarten haben. Und wenn man darüber redet, fällt vielen erstmal auf: Ach du Schande, was haben wir denn da eigentlich alles und was ist das für ein Wust, also bis hin zu, dass das gar nicht klar ist, was Verantwortlichkeiten betrifft. Also dass dann plötzlich eine Masse von Menschen in Prozesse involviert sind, die gar nicht nötig sind. 

Ich kenne das immer aus der Personalberatung heraus, also wenn ich mit Einrichtungen gesprochen habe und die beraten habe, ist dann immer auch die Frage gewesen, wer ist denn an welchem Prozessschritt beteiligt, muss das denn sein? Und häufig kam raus, dass die, die eigentlich an bestimmten Prozessschritten beteiligt sein müssten, gar nicht beteiligt waren, aber z. B. über den ganzen Prozess eine Leitung mit dabei war, was gar nicht nötig gewesen wäre, viel Zeit, viel Ressourcen frisst. Und man dann erstmal gesehen hat, nur an der Besetzung von Stellen, was allein diese Kette von Prozessschritten eigentlich alles schon beinhaltet. Und da reden wir ja nur genau über diesen Prozess und nicht über alle anderen, die da auch noch eine Auswirkung darauf haben.

[Irene Knava]

Ich glaube, dieses Einfallstor, über den Prozess zu sprechen, ist jetzt nicht unbedingt sexy. Also das heißt, das ist nicht das, womit man tierisch auf Gegenliebe stößt, das kann ich jetzt schon so mal behaupten. Gleichzeitig, wenn viele beteiligt sind an einem Vorgang, also jetzt beispielsweise eine Ausstellung zu machen – das heißt, das ist sehr zeitintensiv, weil das ja zwei, drei Jahre, vielleicht auch noch länger dauern kann – viele Menschen sind beschäftigt damit und sind beteiligt, auch viele Externe. Da eben zu wissen: Wer spielt denn in diesem Vorgehen überhaupt mit und wer entscheidet an welcher Stelle, wer muss eingebunden werden? Das ist dann also für so eine Abstimmung ja ein ganz wesentlicher Punkt. Und was vielleicht ein besseres Einfallstor ist oder was mir zumindest auch noch ein Anliegen wäre, nicht nur den Prozess im Vordergrund zu haben, sondern – so ein Kerngedanke der ISO ist ja also dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess, also letztendlich das, was man auch lernende Organisationen oder auch mit anderen Begriffen umschreiben kann, ist ja immer zu schauen, okay, wie machen wir es jetzt und gibt es etwas, was man besser machen kann? Also im Sinne zu sagen: Fünf Personen mischen da irgendwie mit und keiner weiß warum. Dann wäre das ein Verbesserungsschritt, wo man sagt: Die braucht man nicht mehr beteiligen oder vielleicht werden sie nur noch informiert und bringen eine Mail dazu oder so. 

Also das heißt, dieser Gedanke, eigentlich immer darauf zu schauen: Wie kann man aus Erkenntnissen lernen und diese Erkenntnisse aber eben auch sich zu erarbeiten, also zum Beispiel in Form von Retrospektiven oder Auswertungen oder Evaluationen oder Publikumsbefragungen oder solchen Dingen – also das heißt Methodiken, die teilweise schon sehr angewendet werden, also jetzt wie Besucherforschung – und diese da aber eben auch auszuwerten, es gibt auch Manöverkritik oder die Briefing, also all diese Dinge, die ja durchaus vorkommen. Aber dann eben dafür zu sorgen, dass die auch eine Form von Verschriftlichung finden, dass die eben auch in das nächste Vorhaben Eingang finden, das ist eben so ein wesentlicher Punkt. Und wenn man eben so, ich sage jetzt mal, einen Prozess aufgemalt hat in so einer Struktur und in einer Zeichnung, hat man einfach ein besseres Anschauungsmaterial. Also das ist eine Hilfestellung, dass man nicht nur mündlich darüber referiert, sondern dass man letztendlich auch so eine visuelle Hilfestellung hat und natürlich auch die Expertise der Person, der Qualitätsmanagerin, die da letztendlich eine ganz hohe Beratungsleistung auch hat, indem sie Fragen stellt. Und durch Fragen Stellen sich überlegt: Wie machen wir das, wer ist involviert? Und wir kriegen durchaus auch Rückmeldungen, dass dann Kollegen und Kolleginnen sagen: Wow, so intensiv hat mich noch nie jemand nach meiner Tätigkeit befragt und ich habe das als sehr wertschätzend wahrgenommen, da auch erzählen zu können, wie eigentlich etwas passiert. Und das freut uns dann immer wieder, wenn wir eben sehen: Gut, das wird als sinnvoll erachtet, diese Methode anzubieten. Und dann auch drauf schauen zu können und zu sagen: Wie ist es denn beim nächsten Projekt gelaufen?

[Dirk Schütz]

Also wenn ich mir immer denke, wie viel über das in Organisation gesprochen wird, was nicht funktioniert, was einen stört, was im Miteinander fehlt und sonst so, müsste man doch eigentlich sagen: Leute, da ist doch das Instrument, also macht euch doch mal darüber grundlegende Gedanken und schaut mal, was das dann bedeutet. Aber wenn du sagst, das kann so viel auslösen, auch bis hin, dass man wirklich sich noch stärker wertgeschätzt, noch stärker gesehen wird, dann frage ich mich immer: Warum macht das nicht jeder?

[Irene Knava]

Ja, das kann man sich fragen. Ich denke, der wesentliche Punkt ist, das hast du ja vorher gesagt, also in dem Moment, wo ich in Digitalisierungsvorhaben drin bin, muss ich mir ja anschauen, wie läuft es. Und ich glaube da, wo Kulturbetriebe schon ein sehr hohes Augenmerk darauf legen, das jetzt aber vielleicht so nicht benennen und vielleicht so auch nicht verschriftlicht haben, ist ja schon zu schauen: Wie funktionieren die Kommunikationen zu den Besuchern und Besucherinnen, also das heißt, wie funktioniert das, wer kümmert sich um Anfragen? Oder wie funktioniert das Ticketing, also wie zufrieden sind die Gäste dann in einer Institution? Diese ganzen Kontaktpunkte zu verändern, zu verbessern, immer wieder zu adaptieren, da ist in den vergangenen Jahren auch extrem viel passiert und da passiert einfach sehr viel. Das hat ja auch sehr Eingang gefunden, also jetzt insgesamt so in Kulturmanagementausbildungen, also diese Perspektive auch einzunehmen und da geht man halt weniger mit dieser Art des methodischen Vorgehens um, so würde ich sagen. 

Also, ja, ich finde, es ist eine gute Hilfestellung, gerade wenn mehrere Personen oder Beteiligte, also Bereiche oder Rollen beteiligt sind. Also nur zu zweit kriegt man das wahrscheinlich anders auch hin. Und wenn man einander kennt, dann ist man irgendwann ein eingeschworenes Team. Aber letztendlich, gewisse Abläufe sind ja hoffentlich auch stabil, wie dass ein Gehalt gezahlt wird, also das heißt, solche Dinge auch, auf die man sich als stabilisierende Faktoren ja auch verlassen können muss. Also es kann einen guten Rahmen bieten für all die künstlerische Freiheit und das künstlerische Vorgehen, das ohnehin hier noch viel durcheinanderwirbelt.

[Kristin Oswald]

Ich könnte mir aber vorstellen, dass genau das auch so ein bisschen, wie soll ich sagen, eine Hürde in den Köpfen darstellt. Also im Kulturbetrieb, in sehr vielen Kulturorganisationen wird ja der Begriff Qualität eigentlich primär künstlerisch auf das Inhaltliche angewendet. Und das ist ja auch in Ordnung, dass das so ist. Aber ich könnte mir vorstellen, dass zum einen diesen Begriff anders zu verstehen und auf andere Dinge anzuwenden, für viele vielleicht auch wieder etwas einfach sehr Neues ist, etwas sehr Ungewohntes ist. Und dass du ja dann in Organisationen, die vielleicht viel älter sind als jetzt die Stiftung, natürlich das Problem hast, wenn du dann quasi ein QM einführen willst, auch vielleicht eine Person einführen willst, die das macht, ist ja das an sich schon ein Change-Prozess, bevor im Prinzip das Qualitätsmanagement an sich losgeht. Das zu verändern ist, könnte ich mir vorstellen, dann ja wieder eine Herausforderung. Dann die Frage, wie immer hast du die Leitung, die da natürlich mitspielt, die offen ist vielleicht für neue Qualitätskriterien oder wie auch immer. Aber dass quasi diese Idee, so einen Schritt Abstand zu nehmen davon, dass wir Qualität primär oder ausschließlich über das Künstlerische definieren, glaube ich, womöglich schwierig ist in einem Sektor, der ja immer über Inhalte spricht.

[Irene Knava]

Genau, also ich sage mal, der Begriff ist sicherlich schwierig. Ich habe versucht, hier auch mit dem Begriff des Wirkungsmanagements zu arbeiten, also diese Qualität mit Wirkung zu übersetzen. Also wie wirksam ist eine Institution nach außen? Um da auch eine bessere Anschlussfähigkeit, ein Wording zu finden. 

Der Begriff kommt einfach aus diesen produzierenden Industrien. Deswegen ist es eben schwierig, den dann in sehr weit entfernte Branchen zu übersetzen. Wobei natürlich viele Produktionsprozesse – und ich sage mal, es wird auch produziert natürlich in Kulturbetrieben – ja sehr strikt und auch sehr getimt laufen. Jede Produktion eines Theaterstücks hat ja sehr strikte Zeiträume, wann hier die einzelnen Gewerke auch eingebunden werden, also wann ein Bühnenbild gebaut wird, wann die Werkstätten in der Schneiderei dran sind. Und dafür werden Zeiten kalkuliert, weil sonst kann ja diese Einheit gar nicht auch in ihren Budgets bleiben. Und das ist dann schon, ich sage mal, Timing zu sagen: Okay, für dieses Stück gibt es zehn Tage in den Kostümwerkstätten und für das andere 15. Also das heißt, ich kenne das so, dass das in Verträgen durchaus so auch niedergeschrieben wird, um ja auch diese Arbeitskapazitäten so zu planen. Also in Wahrheit gibt es da natürlich – und Proben, also wann findet eine Probe statt, wann gibt es die Bauprobe? Das sind ja an sich super perfekt getimte Vorgänge, die sich da auf wenig, wie soll ich sagen, also da passiert nichts, dieses Timing ist nicht dem Zufall überlassen, das will ich damit sagen. Und man muss ja auch mit den Budgets auskommen und mit den Menschen, die man beschäftigt hat, die sollten ja nicht überstrapaziert werden. Also das heißt, da zu schauen, dass diese Herstellungsprozesse gut laufen, ist ein wesentlicher Punkt. 

Und natürlich hat man eben viele so Schleifen, auf die man intern dann immer wieder eben auch schauen muss. Und das ist dann eben auch so Teil für mich von Führungsaufgabe. Also da würde ich dann wieder auf diese Metaebene kommen, eben zu sagen, okay, damit ich eben auch gut schauen kann, was ist gut gelaufen jetzt und was ist nicht so gut gelaufen. Eben immer wieder auch dafür zu sorgen, dass man diese Lernschleifen hat oder dass man Publikumsbefragungen auch auswertet, dass man die hat, dass man die nicht nur einmal macht, also dass man da auch Erkenntnisse daraus zieht. Das würde für mich alles auch zu so einem Learning in einer Organisation dazugehören. Und das zu implementieren und dafür zu sorgen, dass es diese Vorgänge gibt, gehört für mich einfach auch zu einer guten Führung. Und das heißt, da ist praktisch der Ablauf das eine, aber die Struktur anzubieten, in der das überhaupt möglich ist, also auch eben zu sagen: Dafür sind Zeiten auch einzuplanen nach einer abgespielten Produktion oder einer abgespielten Ausstellung, sich da eben auch eine Zeit zu nehmen und zu überlegen, was hat denn gut funktioniert. 

Weil natürlich, nicht alles kann man auch planen. Also manche Dinge entstehen auch emergent und dann sieht man plötzlich: Wow, da haben wir was gemacht, das hat total gut funktioniert. Da hat jetzt keiner Augenmerk drauf gehabt. Und aus dem könnte man aber für das nächste Mal eine gute Erkenntnis gewinnen. Ich finde solche Momente sind einfach auch sehr hilfreich. Also wenn da Dinge sichtbar werden, die man so gar nicht sichtbar hatte. Also wir waren ja auf der Tagung des Fachverbands für Kulturmanagementforschung, da war ich ja gemeinsam mit einer Kollegin, Judith Prokasky, die ja den Programmschwerpunkt „Palast der Republik“ geleitet hat. Und in diesen Auswertungen waren für sie einfach sehr viele Erkenntnisgewinne drin. Also die dann sich so retrospektiv, wenn man darüber nachdenkt: Wie habe ich das vor drei Jahren beispielsweise mir überlegt gehabt, wie habe ich es gedacht gehabt, was ist dann daraus geworden? Und wo man aus diesen Dingen dann eben auch sagen kann: Ja das kann man auch so als Empfehlung für ein nächstes Projekt mitgeben. Also das fand ich einfach sehr wertvolle Momente, weil das im Tun einem oft gar nicht so klar ist. Und dann vergeht die Zeit und dann ist das fertig und dann ist eben eine gewisse Zeit vergangen und dann weiß man es gar nicht mehr.

[Dirk Schütz]

Aber das finde ich an eurem Modell eben auch so spannend, dass wahrscheinlich sowieso auch von Anfang an mitgedacht wurde, dass das eben auch die Qualität eurer eigenen Arbeit dann ausmachen würde. Wenn ich schon mal, das ist ja schon relativ ungewöhnlich, dass man sagt, bei einer Gründung von so einer Organisation wird ganz bewusst das Thema Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung mit implementiert, findet man ja trotzdem auch bei Neugründungen nicht häufig. Wahrscheinlich wird es da irgendwelche Hintergedanken gegeben haben. 

Und das zweite ist dann eben, wenn sich das dann so auswirkt, dass ihr dann auch wirklich aus den Learnings da was weitermacht. Das ist ja auch das Spannende an Qualitätsmanagement, wie du sagst. Das ist ja nichts, was man aufsetzt und dann ist es das, sondern sehr etwas, was sich permanent weiterentwickelt. Da könnte man schon sagen, oh Gott, was ein Stress, dann hört das ja nie auf. Aber das ist ja glaube ich auch das Interessante daran, dass man das eben so extrem ausrollen kann, auch auf jegliche Dinge bezogen dann auch durchdeklinieren kann, dafür nutzen kann, sicherlich viele Vorteile und wie du sagst auch Wirkungen erzielen kann. Das finde ich so spannend von dem, was du da erzählst.

[Irene Knava]

Also wer sich das ausgedacht hat, dass hier praktisch eine Stelle dafür geschaffen wurde, das weiß ich nicht. Aber jedenfalls können wir dieser Person sehr dankbar sein, die diese klugen Gedanken hatte. Und ich glaube also gerade, dass bei der Neugründung einer Organisation, die auch so viele Aufgaben in ihrer Unterschiedlichkeit zu berücksichtigen hat, also von dem Bau eines Gebäudes und der ganzen betrieblichen Steuerung und Technikstruktur – und das sind Kollegen, die eher diese Vorgehensweisen kennen, also weil die das aus anderen betrieblichen Hintergründen kennen, das ist ihnen nicht neu – und dann IT und dann gibt es Kolleginnen, die sich mit Ausstellungen beschäftigen, andere die sich mit Veranstaltungen beschäftigen und im Rahmen dieser Veranstaltungen finden Festivals statt, wir haben Vermittlung, wir haben noch große, also andere Themen, die da alle hinein verwoben gehören. Das ist schon eine sehr umfangreiche Mischung, jetzt auch an Expertisen, die schon nochmal umfangreicher ist, also einem Nur-Museum oder Nur-Theater oder Nur-Festival. Und da eben sozusagen überhaupt mal zu designen – das war ja alles von der grünen Wiese – und sich zu überlegen: Wie werden wir das überhaupt machen, wie wird das eigentlich stattfinden? Und dann entwickelt sich das, dann entwickeln sich diese Dinge. 

Und also ich denke zu reflektieren und dann daraus eben für sich eher bewusst – also es geht ja eigentlich darum, aus einem unbewussten Vorgehen in vielen Fällen dann eben auch zu sehen: Das ist ein bewusstes Vorgehen, was man dann eben in Folgeprojekten oder anderen, wie man weiterarbeitet, kann man sich dann eben bewusst überlegen, will ich das verstärken oder nicht? Und ich denke, das ist immer eher ein Bewusst-Sein, ich habe es vorher sichtbar gesagt, also das finde ich einfach hilfreich, weil das im Grunde genommen ja auch die Arbeit ist, also die in der inhaltlichen Arbeit passiert, also das heißt eigentlich holt man Vorgehensweisen, die viele Kolleginnen ja durchaus – auch Partizipation oder all diese Methoden, die es da gibt, Besucherinnen einzubinden, sind ja im Grunde genommen dieselben, also die man hier jetzt auch im internen Arbeiten anwendet. Manchmal heißen die anders, aber letztendlich geht es ja immer um das Schaffen von Kommunikationsräumen, also dass man hier einen Anlass hat, um über etwas zu reflektieren. Da ist das halt dann nicht der Inhalt und wie man sich mit Besucherinnen oder Partnerinnen zu einem Thema austauscht, sondern dann eben zu sagen: Okay, wie haben wir das bewältigt oder eben schon auch welches Ergebnis hat es erzielt? Wie viele Leute sind gekommen oder wie haben die ausgeschaut? Also diese Dinge.

[Kristin Oswald]

Ich könnte mir vorstellen, bitte korrigiere mich, das ist ja auch so eine Zwischenrolle, die du hast wahrscheinlich, zwischen der Führungsebene und der, also nicht, dass du nicht auch operativ arbeitest, aber im Prinzip der operativen Ebene, wie du sagst, beispielsweise Ausstellungsmanagement, Veranstaltungsmanagement. Ich könnte mir vorstellen, dass das vielleicht auch mit Schwierigkeiten einhergeht, beziehungsweise würde mich interessieren: Wie kommst du oder wie kommen quasi die Themen, die Qualitätsaspekte, die du bearbeitest zu dir? Kommen die von oben aus der Führung, kommt die Führung beispielsweise und sagt: Wir möchten gerne nachhaltiger arbeiten, liebe Irene, schau doch mal, wie wir das machen können. Oder kommen vielleicht auch die Mitarbeitenden und sagen: Ich bin hier irgendwie unzufrieden damit, wie beispielsweise das Veranstaltungsmanagement läuft, kannst du mir helfen, dass wir das für das Haus verbessern? Also wie ist da die Zwischenfunktion? Und gleichzeitig, wie ist es dann auch, wenn man es in die andere Ebene zurückspielt, also wenn es von unten kommt und man muss es vielleicht nach oben weitergeben oder es kommt von oben, man muss es nach unten weitergeben? 

Also zum einen habe ich das richtig verstanden oder es ist ganz anders, als ich es mir jetzt vorstelle in der täglichen Arbeit? Und wie gehst du quasi mit so etwas um? Weil das ja dann wahrscheinlich wieder ein Thema ist, wo man sagt: Bei vielen muss man vielleicht nicht das ganze Haus, aber eine ganze Abteilung beispielsweise mitnehmen, wenn es darum geht. Denn du hast ja gesagt, lernende Organisation. Es sind ja vielleicht viele kleine, aber dann doch Veränderungsprozesse und die stoßen ja nicht immer überall auf Liebe, zugegebenermaßen.

[Irene Knava]

Also ich würde auf der einen Seite sagen, dass so die Rolle, die wir hier einnehmen, eine Metaperspektive ist, weil wir natürlich nicht jetzt operativ für ein Thema – also es ist die Nachhaltigkeit bei uns angesiedelt, für die sind wir praktisch operativ zuständig, auch für das Thema Barrierefreiheit, also dass diese Themen stattfinden, und Diversifizierung, also das sind so die Themen, wo wir schon operativ arbeiten. Aber wir nehmen im Grunde genommen eine Metaperspektive ein. Wir sind jetzt nicht ausschließlich in so einer Abteilungs- oder Bereichslogik, wo man natürlich, also das ist ja logisch, also zum größten Teil darauf schaut, dass man da diese Tätigkeit gut vollbringt. Unsere Tätigkeit ist sozusagen, die wir gut vollbringen wollen, immer wieder auch, dass wir kommunikativ im Fluss bleiben, also das eigentlich immer wieder zu schauen: Okay, wo gibt es für Themen Anschlusskommunikationen? Da sind wir eher im Themenfeld der Organisationsentwicklung drin, aber das geht ja Hand in Hand. Also wie kriegen wir Gesprächsanlässe, wie kriegen wir andere Kommunikationen zustande, welche Menschen müssen an einem oder sollten an einem Tisch sitzen oder an einem Thema arbeiten? 

Und wie wir da zu Aufträgen kommen, um es mal so zu sagen, ist unterschiedlich. Vieles beruht schon auch auf Vorschlägen, also weil natürlich in der Organisation seiend, sieht und hört man ja Themen und denkt sich: Okay, da könnte man reinarbeiten, da könnte man eine Veränderung bewirken. Das ist ja der Ansatz, eben zu schauen: Okay, wie kriegt man – ich bleibe jetzt mal bei diesem Wort – vielleicht Reibungsverlust, also wie kriegt man irgendwo nochmal was besser hin oder könnte vielleicht was besser gestalten? Oder ein Programm ist entweder abgespielt oder gerade angelaufen, das kann also auch ein Punkt sein, da zu sagen: Gut, lasst uns zusammensetzen, um mal zu schauen, was sind Erfahrungen, die wir gesammelt haben? Wir haben jetzt zweimal beispielsweise nach Ausstellungseröffnungen hier mit unserem Vorderhaus-Team, mit dem Besucherservice, eine Fokusgruppe gemacht, weil das natürlich die Kolleginnen sind, die da am meisten mitkriegen, also um das wirklich zu nutzen. Jetzt beim zweiten Mal war das gezielt so nach einem Monat, fünf Wochen nach Ausstellungseröffnung, um dieses Feedback gezielt zu nutzen, da nochmal Dinge zu verändern, das auch an die Kuratorinnen weiterzumelden, also hier sozusagen in die Kolleginnen reinzuhören, die ja diesen Besucherinnenkontakt den ganzen Tag haben, um da wirklich da von diesem Know-how zu profitieren. 

Und so ist es eigentlich meistens über Vorschläge, also zu sehen: Okay, was steht denn an, was steht im Programm auch an? Aha, etwas ist abgespielt, also setzen wir hier eine Auswertung an. Das ergibt sich dann so aus dem Tun. Oder eben zu sagen: Wir haben letztes Jahr mit internen Audits begonnen. Also wenn ein Prozess freigegeben wurde und dann schon eine Zeit lang gelaufen ist, dann kann man da nochmal vertieft reinschauen. Da werden dann auch alle beteiligten MitarbeiterInnen involviert, die dann eben auch sagen können: Machen wir so. Oder: Nein, mittlerweile haben wir uns auf ein anderes Tun geeinigt. Und die dann da natürlich ihre Verbesserungsvorschläge einbringen. Und so ergeben sich praktisch die Themen so aus dieser Art: Was steht im Betrieb so an? Und gleichzeitig kann es natürlich aber auch sein, dass ein Auftrag von unterschiedlichen Seiten kommen kann, dass jemand sagen kann: Könntet ihr uns hier unterstützen? Eben wenn es eine organisatorische Veränderung gibt. Also die IT hat sich beispielsweise anders strukturiert, da wären wir dann im Themenfeld der Organisationsentwicklung, dann haben wir diese Abteilung begleitet. Und manchmal geht es dann also Hand in Hand zu sagen: Wir fänden es gut, ihr würdet auch mal da euren Hauptprozess transparent machen, dass den also auch Kolleginnen kennen können. Das stellen wir, so einmal im Quartal stellen wir neue Prozesse auch vor oder eben überarbeitete, also im Sinne auch eines Wissenstransfers, also so die wesentlichsten, mit denen jeder zu tun hat. Jetzt nicht so kleinere oder die nur in einer Abteilung bleiben. Und so kann sich das also praktisch sowohl top-down oder bottom-up oder sonst irgendwie ergeben oder einfach durch das Mitdenken und halt vorschlagen, wo es Sinn machen würde, da reinzugehen.

[Kristin Oswald]

Du hast also im Prinzip immer so ein offenes Ohr für die Unzufriedenheit, so stelle ich mir das vielleicht auch ein bisschen vor. Und das stelle ich mir auch als was in dem Sinne sehr Schönes vor, weil du ja auch dazu beiträgst, dass vielleicht die Arbeitszufriedenheit steigt, und das ist ja in sehr vielen Kultureinrichtungen ein sehr großes Thema, die Arbeitskultur. Bin ich glücklich mit der Art, wie hier gearbeitet wird?

[Dirk Schütz]

Ich wollte auch fragen, welche Effekte kriegst du eigentlich so auch mit von deiner Arbeit mit oder welche Wirkung? Wenn du so Beispiele hast, was bewirkt das für andere dann oder auch für euch selbst?

[Irene Knava]

Also ich würde es vielleicht nicht Unzufriedenheit nennen, also dass das der Ausgangspunkt ist. Ich wäre eher bei einem Ausgangspunkt: Wie kann ich etwas sinnhaft verändern? Und es muss ja nicht unbedingt verändert werden, wenn man zum Schluss kommt: Alles war wunderbar. Also ist es nicht auf Krampf, dass man hier die Dinge verändert, sondern letztendlich, Reflexionsmöglichkeiten anzubieten und aus der kann sich etwas ableiten, muss sich aber nichts ableiten. Und ich glaube, das ist eigentlich eher der Schwerpunkt des Vorgehens. 

Es gibt natürlich Notwendigkeiten oder dann Überlegungen, wenn man sagt: Gut, will man ein Team verändern und da Arbeitskonstellationen verändern aus unterschiedlichsten Gründen, dann führt das hoffentlich irgendwann zu mehr Zufriedenheit. Das ist richtig. Also letztendlich ist das, womit jemand zufrieden ist, ist ja auch immer unterschiedlich. Aber ich würde schon sagen, in dem man einerseits dieses Reflektieren, dieses Lernen, diese Veränderungsmöglichkeit, die dann natürlich aus den KollegInnen heraus kommt, also wenn die in einem Gespräch auch sagen: Gut, das könnten wir eigentlich so machen oder so machen, und die dann da auch eine Art Plattform bekommen. Bei großen Vorhaben gibt es natürlich auch einen Bericht oder eben diesen Auditbericht, der dann auch vorgestellt wird und wo man dann eben sieht: Was setzt sich um? Also dann da auch nochmal eine Stimme zu verschaffen. 

Also vielleicht, nicht mit allen Änderungsvorhaben macht man sich jetzt auch Freunde oder Freundinnen. Also das ist auch klar. Und manches braucht auch einen längeren Atem. Also wie dieses Reinverweben der Nachhaltigkeit in unterschiedlichste Vorgehensweisen, wo man überlegen muss: Wo muss ich überall Sachen anders machen, damit das eben klappt? Aber ich würde schon sagen, dass ein System nicht in Starre verfällt. Also das heißt, das würde ich mal sagen, ist, vielleicht immer wieder zu schauen: Wo kann was im Fluss sein? Und natürlich, mir fällt jetzt kein besserer Begriff ein als reibungslos, weil je besser natürlich diese Abläufe intern funktionieren, kann man vielleicht auch, also man kann sich dann anderen Aufgaben zuwenden. Also ich denke, wenn da nicht zu viel Energieverschleiß ist, dass man dann damit beschäftigt ist, Konflikte rauszunehmen oder vielleicht noch Aufträge nachzuschießen, dann kann ich ja mit dieser eingesparten Energie im Sinn von Geld oder Personal, Stunden oder sowas, kann ich eben wirksamer sein für mein Publikum. Ich könnte eben vielleicht noch was Besseres machen damit oder was Zusätzliches oder mir eben mehr Gedanken machen, wen ich erreichen will. Also das ist eigentlich schon die Idee, dass dadurch eben ich letztendlich mehr Fokus habe auf das Kerngeschäft. Also so würde ich das, also schon, das ist im Grunde genommen der wesentliche Punkt. Also dass ich hier diese Ressourcen immer wieder auch frei habe, darüber eben nachzudenken: Ist das, was ich tue, eben richtig? Also machen wir da das Richtige?

[Dirk Schütz]

Wir haben ja zum Einstieg gesagt oder haben ja erzählt von diesem Beratungsauftrag, der ja aus einer Finanzierungskosten-Diskussion heraus entstand. Und jetzt hast du ja auch gesagt, dass da Ressourcen freigesetzt werden können, dass man viel ressourceneffizienter arbeiten kann, was man für andere Sachen nutzen kann. Was ich in unserer Zusammenarbeit spannend fand, war mal die Perspektive, zu sagen: Wir gucken nicht, wie wir Ressourcen freisetzen nur, sondern wir gucken eigentlich auch mal: Was kostet es uns denn, wenn wir uns nicht mit Qualität beschäftigen? Und dieses Kosten der Nicht-Qualität, das fand ich einen ganz spannenden Punkt, weil so zu denken ist ja auch ein Zugang zum Thema, sich mit Qualität auseinanderzusetzen. Und das bringt ja auch nochmal wieder völlig neue Perspektiven, über das eigene Tun nachzudenken.

[Irene Knava]

Genau, also diesen Begriff der Nicht-Qualität, den mag ich auch sehr gerne. Den hat die Deutsche Theatertechnische Gesellschaft im Jahr 97 geprägt, als die eben festgestellt haben: Es werden immer wieder – also die haben sich auch stark mit Fernseh- und Filmproduktionen und solchen Abläufen beschäftigt. Also man baut ein Bühnenbild oder sonst etwas oder schneidert Kostüme und am Ende braucht man es gar nicht. Also das heißt, man gibt Ressourcen aus für etwas, was dann eben nicht mitspielt. Also was auch immer das ist, was man spielt. Eine Ausstellung oder ein Theaterstück oder ein Film oder eine Fernsehproduktion. Also das war eigentlich deren Ansatz, eben zu sagen: Wenn ich mir das nicht überlege – vorher habe ich gesagt, diese Vorgänge im Theater sind sehr getimed und nicht einem Zufall überlassen. Und wenn ich eben, um bei diesem Beispiel eben zu bleiben, dass ich halt zwar zehn Arbeitstagewerkstätten in den Vertrag schreibe, aber aus irgendeinem Grund brauche ich nachher 20. Okay, also diese 10 Tage zusätzlich sind ungeplant. Also das heißt, entweder machen meine Mitarbeitenden da Überstunden, die sie dann irgendwann ja auch wieder abbauen müssen, vielleicht zu Lasten einer anderen Produktion, oder ich muss es extern vergeben. Dann habe ich Kosten, die ich ja auch wieder irgendwo aus einem Budget herausnehmen muss. Und sich das eben zu überlegen: Wie viel bleibt da so auf der Strecke? 

Also im Grunde genommen wie, wenn ich zu Hause zu viel Essen einkaufe und dann schmeiße ich es regelmäßig weg. Das ist auch eine Form von Nichtqualität. Also entweder war ich zu hungrig oder habe keinen gescheiten Einkaufszettel gehabt oder sonst was. Oder kaufe gerne ein. Also das kann man sich ja am Ende des Tages überlegen. Woran liegt das? Oder ich esse nicht viel. Ich weiß es nicht. Aber das ist damit gemeint. Also das heißt, man gibt etwas aus. Und ich habe letztens eine Banane weggeworfen. Ich habe zwei gekauft. Und offensichtlich auf die zweite hatte ich zwei Wochen lang keinen Guster. Und dann hat sie mir nicht mehr gefallen. Also habe ich etwas verschwendet. Nicht nur Geld, sondern letztendlich auch ein Lebensmittel.

Und darum geht es. Also eigentlich, sich zu überlegen und halt dann mir zu überlegen: Okay, wenn ich, um jetzt bei diesem simplen Beispiel zu bleiben, diese Kosten für die Banane nicht gehabt hätte, was hätte ich stattdessen machen können? Also vielleicht mir, weiß ich nicht, den einen Euro in ein Sparschwein werfen. Also so. Und darum geht es ja.

[Dirk Schütz]

Ich glaube, das geht sogar noch weiter. Also wenn du jetzt guckst, also du kannst in den Betrieben, wenn wir jetzt den Einkauf nehmen und du das als Familie denkst, kannst du ja dann zu Unlust führen weiter das zu essen, was man gekocht kriegt. Es führt zu Stress miteinander, man brennt aus. Im schlimmsten Fall trennt man sich irgendwann, da ist die Scheidung noch viel teurer. 

Aber im Kulturbetrieb ist das ja ähnlich. Also wenn du sagst, nur an dem Beispiel, was du genannt hast, dass Produktionszeiten plötzlich aufwachsen und du dir Gedanken machen musst: Sind das Überstunden oder musst du die Fremdvergeben? Dann musst du ja sofort auch nachdenken: Sind dadurch auch Überlastungen entstanden, werden Krankheiten dann die Folge sein? Was bedeutet das wieder für den Gesamtbetrieb? Das hat ja dann gar nicht nur Auswirkungen auf die Produktion meinetwegen des Bühnenbildes, sondern auf alle anderen Sachen auch, weil die können dann nicht proben, da sind die Räume nicht frei und so weiter. Das ist ja ein riesen Rattenschwanz, der da dran hängt. Von daher finde ich das nämlich auch ziemlich interessant, mal zu gucken: Was wäre denn, wenn oder was ist denn mit den Zuständen, die wir haben? Auch das als einen Anlass zu nehmen, mal sich über Qualität Gedanken zu machen, ohne jetzt vielleicht sofort ein völlig ausgeklügeltes Qualitätsmanagement-System sich zu entwickeln, aber ein Gefühl dafür zu kriegen, was das hat. 

Wir haben ja jetzt im Laufe des Gesprächs ganz unterschiedliche Anlässe gesehen. Der eine kann sein, ich kriege weniger Geld. Der andere kann aber sein, mein Publikum ist nicht mehr da oder ich brauche neue Publika. Der nächste kann sein, die Unzufriedenheit. Also wir reden ja auch den ganzen Tag und lesen das ja, was für komische Meldungen es aus allen möglichen Kulturbetrieben gibt, wo das Miteinander nicht stimmt. Ja, auch das sind ja Symptome dafür, dass irgendetwas nicht funktioniert. Du hast ja auch herausgestellt bei dem, was du gesagt hast, dass ganz viel von den Vereinbarungen, von dem Miteinander, von der Kommunikation untereinander auch ein ganz wichtiger Punkt ist, der sich aus einer Beschäftigung mit Qualitäten, Prozessen ergibt, der auch das verbessern kann.

[Irene Knava]

Also ich sage mal da, also bei dem, was du jetzt zuletzt gesagt hast, also ich sage immer: so eine Vereinbarung, eine Arbeitsvereinbarung versachlicht halt. Also ich kann jetzt sagen: Wir zwei können einen Konflikt haben, dann kann ich sagen, der Dirk ist blöd und hält sich, macht das nie, ja, so. Und dann können wir uns trefflich streiten. Ich könnte aber eben auch sagen. Du, was haben wir denn vereinbart? Lass uns da mal drauf schauen. Und ich glaube, wenn man sich solche Dinge, also wenn einem das bewusst ist, was es hilft, dass man eben nicht auf einer persönlichen Ebene ist – also man kann noch immer persönlich praktisch Schwierigkeiten haben oder es kann jemand auch ein schwieriger Mensch sein. Aber wenn man eben vielleicht sich mal hingesetzt hat und gesagt hat: Du, so und so brauche ich das oder wie ich das immer geliefert kriege, damit kann ich nicht weiterarbeiten. Also man hat zumindest die Möglichkeit, es auf eine Sachebene zu holen. 

Und ich glaube, dass, genau, also ich brauche kein ausgeklügeltes System. Und man muss, man kann sich nur so gewisse, ich würde sagen, gewisse Denkmöglichkeiten, also eben in Abläufen zu denken und jetzt nicht nur in einer Stellenbeschreibung, weil das, was ich mache, ist schön, aber ich mache es ja nie allein. Also ich meine, auch Robinson Crusoe war froh, dass Freitag auf der Insel war. Also das heißt, zumindest mit irgendeiner anderen Person arbeiten wir zusammen und selbst da, also kann es eine diffizile Absprache sein. Also keiner ist für sich hier so ein autopoetisches System und hat keine Andockmöglichkeiten. Also sich dieser Dinge bewusst zu sein und dann da eben damit auf eine sachlichere Ebene gehen zu können, anstatt sich in persönlichen also Aufreibeprozessen zu verausgaben, das glaube ich, also nicht das glaube ich, also davon bin ich überzeugt, dass das hilfreich ist. Also in einem Miteinander arbeiten. Weil, wenn ich weiß: Okay, wir haben so einen größten Teil, also ist miteinander organisiert und da wissen wir auch, dass wir uns aufeinander verlassen können, dann kriegen wir zehn oder 20 Prozent Unwägbarkeit und Stresssituation, die dann vielleicht noch kommt, besser hin, als wenn wir halt das umgekehrte Verhältnis haben, dass da 80 Prozent Stress ist und nur 20 Prozent ist vereinbart.

[Dirk Schütz]

Wir haben den Umkehrschluss, ist für mich da, liegt ja da drin. Es ist nicht nur für die Sachebene gut, sondern im Umkehrschluss auch für die Beziehungsebene, weil wenn ich da eine Klarheit habe, kann ich auch entweder die Beziehungsebene verbessern oder daran arbeiten.

[Irene Knava]

Genau, und für mich wäre das auch eine Aufgabe, also auch eine Führungsleistung, also eben auch zu sagen: Gut, also wer ist wofür auch zuständig? Und da zum Beispiel sich auch zu überlegen: Wer arbeitet mit wem zusammen? Weil dann wüssten wir zwei schon mal sagen: Okay, das machen wir nicht, weil wir uns gerade gut verstehen und deswegen ist es schön, dass wir gemeinsam arbeiten. Sondern: Also das können wir uns vielleicht nicht unbedingt aussuchen und in gewissen Punkten muss man halt eine Vereinbarung finden. Und ich finde diese Möglichkeiten, das eben zu erkennen und zu entemotionalisieren – und vielleicht ist das aber halt, also Kulturbetriebe sind ja unterschiedlich und Theater sind jetzt mal emotionaler als jetzt so ein Museum, das sozusagen mit Sammlungen arbeitet, die einem nicht widersprechen oder so. Ja, ja, aber man ist in einer anderen Art von Interaktion, also je nachdem, womit man, das ist schon richtig, womit man arbeitet. Aber ja, trägt man, also kann man da die Dinge, also man kann gewisse Dinge mal eher unter so einen stabilisierenden Faktor stellen?

[Kristin Oswald]

Ich glaube, das ist auch deshalb ganz wichtig, weil es ja, auch wenn man vielleicht ein gemeinsames institutionelles Ziel hat, gibt es ja unterschiedliche Interessen innerhalb einer Organisation, also die individuellen Menschen, die einzelnen Abteilungen. Und vielleicht gibt es ja manchmal auch einfach Interessenkonflikte, bei denen dann die Frage ist. Wie lösen wir das, also wie lösen wir diesen Konflikt und wie überlegen wir auch, welches Interesse wir höher werten vielleicht als das andere? Wir haben vorhin kurz über das Thema künstlerische Qualität gesprochen, wenn du sagst beispielsweise Publikumszufriedenheit und wir feststellen, nur um ein so ein fiktives Beispiel zu nehmen: Das Publikum war mit der letzten Sonderausstellung nicht zufrieden, aus Gründen, was auch immer. Man hat, es gab vielleicht eine Befragung, es wurden vielleicht auch Dinge genannt, mit denen man unzufrieden ist. Wenn ich das dann aber zurückspielen will, im Prinzip das Learning daraus, dann heißt es ja doch, dass ich im Prinzip im Zweifelsfall in den kuratorischen Prozess eingreifen müsste zumindest, um zu sagen: Okay, im nächsten Fall müssen wir also diese Dinge anders machen. Und das sind ja dann wieder Interessenkonflikte zwischen, vielleicht die kuratorische Abteilung sagt: Aber die inhaltliche Qualität. Und steht dann der Publikumsqualität gegenüber – das ist ja so ein Gegensatz, der auch gerne mal aufgemacht wird, zu sagen, entweder das eine oder das andere. Also ist es denn so, dass das quasi, dass man auch so etwas, inhaltliche Interessenkonflikte oder die Frage der Wertung von Dingen innerhalb einer Organisation auch über ein Qualitätsmanagement zumindest bearbeitet oder Wege findet, vielleicht gemeinsam daran zu arbeiten?

[Irene Knava]

Also wenn ich jetzt auf die, sozusagen auf die Metaperspektive des Führungsinstruments komme, dann gibt es da praktisch wesentliche Hinweise, dafür zu sorgen, dass es so etwas wie ein Leitbild gibt, dass es so etwas wie einen Verständigungsprozess, also über die Ziele einer Institution gibt, also dass diese Dinge vorhanden sind. Und dass eben die oberste Leitung, also wie auch immer sich die benennt in einer Kulturinstitution, dafür Sorge zu tragen hat, dass praktisch diese Art von Orientierungsrichtlinien da sind oder dass die erarbeitet werden. Und diese sind dann natürlich wieder eine Möglichkeit eines Gesprächsanlasses, also eben zu sagen: Okay, wie gewichten wir das? 

Also das Thema der künstlerischen oder wissenschaftlichen Freiheit ist natürlich praktisch nochmal ein anderes, also das ist im Grundgesetz festgeschrieben, dass das hier nicht antastbar ist. Und gerade in Deutschland wird das einfach, also ich sage mal, ist das auch ausgenommen aus jeglicher Diskussion, also aus der Geschichte heraus, sich da das auch nur irgendwie anzutasten. Das ist auch okay. Und dann kann man ja, denke ich, immer noch sagen: Gut, der Inhalt ist ja das eine, die Vermittlung ist ja dann vielleicht das andere, also hätte man Dinge vielleicht besser kommunizieren können oder so. Also ich glaube, da hat man dann auch jenseits dessen, welche Inhalte wie gezeigt werden sollen – das heißt, da gibt es keine Einmischung. Da kann man eben nur, also man kann Zahlenmaterial und Auswertungen dann zur Verfügung stellen und eben sagen: Gut, das ist so und so angekommen. Und natürlich, genau, dann gilt es eben dann daraus eben Schlüsse zu ziehen, um eben zu sagen: Gut, vielleicht müsste man das nächste Mal sein Vermittlungsangebot anders gestalten oder, weiß ich nicht, die Schriftgröße größer machen, dass die Leute besser lesen können, also so simple Sachen. 

Also das ist natürlich, also das bleibt eine gewisse Form des Spannungsfeldes, die ist natürlich der Branche immanent und davon lebt sie ja, also im Sinne von: Das zeichnet sie aus. Also das heißt, das zeichnet natürlich eine Kulturinstitution aus. Und nicht alles ist jetzt auch bequem oder geschmeidig, was an Inhalten rüberkommt. Das ist auch die Aufgabe, also nicht nur nach dem Maul zu reden, sondern da natürlich auch Angriffsflächen oder Nachdenkprozesse auszulösen, also das ist auch klar. Und ich glaube, in diesem Austarieren auch oder Lernen ja auch – also es kann ja Unterschiedliches sein. Man ist für gewisse Inhalte, also hat man ja die Aufgabe, diese auch zu vermitteln. Und dann geht es ja eher darum zu sagen: Gut, vielleicht muss man es nochmal ein bisschen anders machen, wenn man das will. Also das ist ja immer so ein Zeichen, also wie relevant ist man oder kann man bleiben.

[Dirk Schütz]

Ich glaube auch, dass es eine gute Möglichkeit ist, diesen Aushandlungsprozess, der sowieso immer auch gepflegt oder auch betrieben werden sollte, was man eigentlich gemeinsam erreichen will, als Gesamtheit der Organisation, dass dafür eben so ein Qualitätsmanagement-Ansatz oder auch das Arbeiten damit wirklich eine gute Grundlage schafft.

[Irene Knava]

Genau, also wenn man sich auf eine Richtung verständigt hat, über ein Zielesystem oder eben über ein gemeinsam erarbeitetes Leitbild oder wie auch immer man all diese Dinge nennen mag. Also das kann man jetzt unterschiedlich benennen. Aber dass man so ein gemeinsames Commitment hat, dann kann man da eben letztendlich auch in regelmäßigen Abständen immer wieder draufschauen. Man kann sagen: Gut, gilt das noch, gilt das nicht? Jetzt angenommen, man hätte Ziele definiert, dann kann man sagen: Gelten diese Ziele oder sind die Maßnahmen die richtigen, um diese Ziele zu erreichen? Also ich schaffe halt über eine Form von Explizitheit, die halt darin liegt, dass ich etwas verschriftliche, schaffe ich eben immer wieder die Möglichkeit, es auf den Tisch zu holen und so in so eine Gesprächsanlasssituation zu gehen. Und ich finde, das ist hilfreich. Also immer wieder, wenn man eben irgendwo eine Vereinbarung hat, dann auf diese zu blicken. Die Vereinbarung kann ein Ziel sein, ein Leitbild, ich weiß nicht, die Vereinbarung mit dem Träger, was auch immer. Und letztendlich gemeinsam Verständigungen zu erzielen im Gegensatz zu einer quasi autokratischen Entscheidung oder so irgendeinem Vorgehen. Und alles, was halt irgendwo explizit und schriftlich ist, bietet die Möglichkeit, es in Frage zu stellen, es zu besprechen, es nachzulesen, es umzuschreiben. Das ist halt der Gegensatz zum, sage ich immer, mündlich tradierten Vorgehen.

[Dirk Schütz]

Merkt man oder merken auch Mitarbeitende den Unterschied zwischen einer Organisation wie eurer, die jetzt eben tatsächlich sowas wirklich strukturell verankert hat und auch was sehr stark auch wirkt, gegenüber anderen Organisationen, in denen sie vielleicht auch Erfahrungen gemacht haben? Kriegst du da so ein Feedback, dass sie sagen: Hier ist irgendwie was anders oder hier gibt es Dinge, die anders laufen als woanders. Oder ist es einfach nur beruhigend, dass das schon immer mitgedacht wurde und das entlastet auch und dadurch ist der Alltag leichter?

[Irene Knava]

Also ich glaube, dass es schon unterschiedlich ist. Also vieles, denke ich, würde sonst nicht stattfinden. Ich denke, einiges können wir in-house anbieten, wo man sonst vielleicht auf externe Expertise angewiesen ist, wo dann fraglich ist: Kann man sich die leisten oder nicht. Ich würde mal sagen, dass so dieses sich immer wieder in Frage Stellen und immer wieder eben auch andere Perspektiven zu berücksichtigen und auch eben, das spiegelt sich in dieser Verankerung vielleicht dieser Organisationseinheit wider, die halt immer wieder diese Form von einerseits den Versuch zumindest hier stabilisierende Faktoren im Sinne von Abläufen zu geben. Also es gibt schon Bereiche, die einfach sehr klar nach diesen Prozessen arbeiten und die sagen: Wir haben da ja einen Prozess und lasst uns doch den mal anderen zeigen. Also die das als sehr wesentlichen Ankerpunkt sehen.

[Kristin Oswald]

Wir haben im Vorgespräch ganz kurz über das Thema Transformation gesprochen und du hast es ja auch schon angesprochen. Oft ist ja, oder zumindest ist das mein Eindruck, wird Transformation im Kulturbereich so als die eine große Veränderung verstanden, die wir jetzt angehen als Haus. Also wir müssen was auch immer verändern und dann fangen wir morgen an und das ist so die eine große, also das Haus wird von unten nach oben, von innen nach außen gekrempelt. Man macht jetzt alles anders, definiert Prozesse neu, verändert Abteilungszusammenarbeit, wie auch immer. Und das, was du erklärt hast, klingt für mich eher so nach einer Veränderung in Einzelschritten. Und ich könnte mir vorstellen, dass das vielleicht auch – oder wie ist dein Erfahrungswert dazu, wenn du so möchtest? Ist das vielleicht auch ein bisschen einfacher in gewisser Weise? Denn so diese großen Transformationsprozesse, die sind natürlich aufwendig, das braucht immer sehr viel Zeit, wenn man da reingeht in die Häuser. Das ist auch zumindest aus dem, was ich höre aus Beispielen, oft eben mit sehr viel Gegenwind durchaus mitunter verbunden, gerade wenn es dann eben noch im täglichen Arbeiten zusätzlich passieren muss. Glaubst du, dass es eine bessere oder auch nur eine andere Herangehensweise ist, quasi, wenn ich das im Rahmen von Qualitätsmanagement, quasi so kleine Einzelveränderungen angehe, die dann am Ende auch zu einer großen führen? Aber eben nicht zu sagen: Jetzt krempeln wir alles um. Sondern wir schauen erst mal von einem aufs Nächste.

[Dirk Schütz]

Ich glaube ja, dass dieser Transformationsbegriff völlig falsch häufig genutzt wird, also dass das, was man eigentlich sich rein denkt, gar nicht drin ist, sondern man vielleicht eher Veränderung meint, aber nicht Transformation. Weil ich kenne fast keine Organisation, die sich wirklich transformiert hätte.

[Irene Knava]

Also ich glaube, es gibt unterschiedliche Themen. Also ich glaube, es gibt Themen, die man bewusst in Gang setzt, wo man eben beispielsweise sagt, weiß ich nicht, man stellt irgendein Verfahren auf ein digitales Verfahren um, also den Rechnungslauf, oder man führt, wenn man das noch nicht hat, ein Ticketing auf der Website ein oder solche Dinge. Das ist auch ein Veränderungsvorhaben, aber das ist – oder eine neue Software oder sowas. Also das ist sozusagen ein Veränderungsvorhaben, zu dem man sich selber entschlossen hat und das, wo man das Gefühl hat, also man hat zumindest das vermeintliche Gefühl, man hat also eine Kontrolle drüber, man kann das umsetzen. 

Und ich denke, dann gibt es so Dinge, die, also das mit der Nachhaltigkeit ist jetzt schon mal ein größeres Thema. Also jetzt mal mit der ökologischen, also wenn ich jetzt mal nur von der spreche. Sich dann zu überlegen, was das eigentlich alles ja betrifft und in welche, also was davon alles betroffen ist und so trivial ist es auch nicht. Also mir zu überlegen – man kann eben nicht einfach entscheiden: Ich schmeiße Dinge weg oder ich gebe mein Ausstellungsinventar weg, weil man dann gefordert ist, weil es ja öffentliche Gelder sind, das aufzubewahren. Also muss ich mir an einer ganz anderen Stelle überlegen, wie ich nachher damit umgehe. 

Also ich glaube, es gibt praktisch unterschiedlich große Themen und ich glaube eher, dass es die Fülle ist, die im Moment zu einer Überforderung führt. Und deswegen, genau, also das ist so eher mein, so denke ich. Also dieses, also ich glaube in diesen großen Transformationsprozessen, wie das vielleicht Unternehmen haben, die dann ganze Produktionsweisen umstellen, um eben hier noch marktfähig zu sein oder, ich meine, schönes Beispiel, die deutsche Autoindustrie, also wir alle wissen, dass das mit dem Benzin ein Ende hat und dennoch wird versucht, es noch zu prolongieren, obwohl das nicht mehr der Markt ist. Und die Märkte sind weggebrochen. Und dieser Transformationsprozess ist nicht so einfach, dann doch zu sagen: Okay, wir stellen da um. Also ich glaube, dass das sozusagen unterschiedliche Größenordnungen hat, manches ist selber veranlasst und dann kann man das schön planen, also so als Projekt. Und das andere ist halt dann vielleicht mit einer Ansage, dass es Budgetkürzungen kommt, das hat man sich jetzt nicht selber ausgesucht, das kommt dann sehr kurzfristig und dann muss man damit umgehen. 

Und ich glaube, dann, wenn so etwas so überfallsartig kommt, ist es natürlich leichter, auch wenn es noch immer nicht schön ist, aber leichter, wenn man vielleicht schon Verfahren entwickelt hat. Also, man sagt: Okay, wir sind es gewohnt, auf das Leitbild zu schauen, auf Ziele zu schauen oder diese Art von Diskurs darüber zu haben, um dann schneller in ein Entscheidungsverfahren zu kommen, wo man Einsparungen vornehmen muss. Weil wenn es einfach heißt, keine Ahnung, x Prozent weniger, dann kann man sich jetzt überlegen: Gut, wo fällt mir noch ein, wo kann ich noch Einnahmen erzielen? Also das auch. Also ich glaube eher, wenn man eben eine gewisse Form von Übung hat oder eben eine Verfahrensweise miteinander schon ausprobiert hat, also so Tools, wo man nicht eben erst sagen muss: Okay, nach welchen Kriterien widmen wir uns überhaupt einem Thema? Ich glaube, dass es dann eben nicht so überwältigend ist, auch wenn es dann, also die Welle mag noch immer groß sein, aber vielleicht kann man eine Nasenspitze noch ein bisschen zumindest nach einer Minute wieder an die Oberfläche strecken. Also ich glaube, das ist so wie, das wäre Resilienz dann.

Also wenn ich zwei Todesfälle schon mitgemacht habe, dann habe ich das schon mal erlebt und dann weiß ich: Aha, ich habe gelernt, wie ich damit umgehe und was mir dann vielleicht in so Situationen gut tut. Und beim dritten ist es noch immer furchtbar, aber ich weiß, es haut mich nicht zur Gänze um. Das ist jetzt vielleicht ein krasses Beispiel, aber wenn man eben, genau, in etwas ein bisschen Übung entwickelt hat und ich denke, auch eben im Miteinander, geht es dann leichter. Also ich meine, letztendlich soll es dazu dienen, also all diese Methoden, ja, oder diese Möglichkeiten, Transparenz zu haben, auch warum man Dinge macht. Genau, also es sind noch immer manche Vorhaben größer als andere, aber man hat vielleicht dann bessere Vorgehensweisen, wie man sich dann dem Thema stellt.

[Kristin Oswald]

Das finde ich eigentlich einen sehr guten Schluss. Also das Aushandeln, miteinander Aushandeln zu lernen auch in Organisationen. Ich glaube, das ist auch ganz wichtig, weil natürlich viele Kulturorganisationen über Jahrzehnte auch sehr stark geprägt waren von, ich sage jetzt mal, den Führungspersonen, die auf den Tisch gehauen und die Ansage gemacht haben. Das heißt, ich glaube, das Lernen, was du ja auch betont hast, das wirklich zu lernen, miteinander zu sprechen, diese Räume zu haben, das auszuhandeln, ist, glaube ich, wirklich etwas, was sehr, sehr wichtig ist. Und du hast uns ja jetzt auch wahnsinnig viele Einblicke gegeben, für die wir erst mal sehr dankbar sind. Also vielen Dank nochmal, liebe Irene, dass du dir die Zeit genommen hast, dass du deine Erfahrungen mit uns geteilt hast.

Und liebe Hörende, natürlich hoffen wir, dass auch ihr ganz viel Inspiration für das Lernen in eurer Organisation aus dem Gespräch mit Irene gezogen habt. Ihr habt es am Anfang kurz gehört, wenn ihr Unterstützung bei solchen Prozessen braucht und gerade auch, genau, beim Thema neue Prozesse ist natürlich auch Dirk immer für uns da, für euch da – für uns auch. Und dann könnt ihr auch gerne uns ansprechen und wir sprechen Irene für euch an, wenn ihr Interesse habt.

Und darüber hinaus wünschen wir euch aber erst mal einen hoffentlich bald beginnenden Frühling, denn wenn ihr diese Folge hört, ist es Februar. Aktuell nehmen wir sie im Januar auf. Und natürlich freuen wir uns, wenn ihr auch das nächste Mal wieder dabei seid, wenn es heißt: Dienstags im Koi.