Folge 30 Klangwandel: Wie Orchester durch Transformation ihre Zukunft sichern mit Beat Fehlmann

In dieser Folge fragen wir, wie Transformation in Orchestern gelingen kann: Gemeinsam mit Beat Fehlmann, ehemaliger Intendant der Deutschen Staatsphilharmonie Rheinland-Pfalz und heutiger Leiter der Musikakademie Liechtenstein, sprechen Julia Jakob und Dirk Schütz über Konventionsdruck, demokratischere Strukturen und neue Handlungsspielräume. Es geht um Corona als Impuls für Veränderung, flexible Arbeitszeitmodelle und die Frage, wie Kulturvermittlung dauerhaft verankert werden kann. Ein Gespräch über Vertrauen, Selbstwirksamkeit und den Mut, Institutionen in Bewegung zu bringen.

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Transcript

Dienstags im Koi, Folge 30

Julia Jakob

Ihr hört Dienstags im Koi, der Podcast von Kulturmanagement.net mit Kristin Oswald und Julia Jakob im monatlichen Gespräch über die Kulturwelt. Hallo, liebe Hörende, und herzlich willkommen zu unserer 30. Plauschfolge von Dienstags im Koi, dem Podcast von Kulturmanagement.net.

Ich bin Julia Jakob und freue mich sehr, dass ich heute wieder mit unserem Geschäftsführer Dirk Schütz und einem Gast diese Plauschfolge aufnehmen darf. Dieser Gast ist jemand, der in den letzten Jahren viel als Autor in unserem Magazin vor allem auch aufgetreten ist und an dem in der Orchesterkonferenzwelt eigentlich kein Vorbeikommen war, nämlich Beat Fehlmann. Hallo.

Beat Fehlmann

Ja, hallo und herzlichen Dank für die Einladung.

Julia Jakob

Ja, sehr schön, dass Sie da sind. Für alle, die Sie nicht kennen, also im Orchesterbereich wird das klar sein, aber wir haben ja auch viele Hörende aus anderen Bereichen. Wollen Sie sich einmal kurz vorstellen?

Beat Fehlmann

Ja, sehr gerne. Also mein Name ist Beat Fehlmann und dieser etwas ungewöhnlich anmutende Vorname und auch die Tatsache, dass ich offenbar nicht ganz akzentfrei Deutsch spreche, weist darauf hin, dass ich ursprünglich aus der Schweiz komme, in der Schweiz aufgewachsen bin und dann erst einmal als Musiker unterwegs war, also auf der praktischen Seite und dann im Verlaufe meiner Tätigkeit so immer mehr in die Administration gewechselt habe und irgendwann dann wirklich den Schritt komplett gemacht habe. So war ich die letzten fast 20 Jahre unterwegs und immer im Dienste von und für Orchester. Das ist ja auch der Anknüpfungspunkt unseres heutigen Gesprächs. In Ihrer Anmoderation fiel aber mehrfach die Vergangenheitsform. Das weist darauf hin, dass ich aktuell eine etwas andere Tätigkeit habe: Ich leite die Musikakademie in Liechtenstein. Das ist ein internationales Spitzenförderprojekt und es geht eigentlich darum, junge Musikerinnen und Musiker auf ihrem Weg in die Zukunft zu begleiten, damit sie aktive Mitgestalter*innen dieser Kulturlandschaft werden, natürlich mit und durch Musik.

Das Thema bleibt bei mir und beschäftigt und verfolgt mich weiter, aber es geht jetzt hier nicht darum, eine Institution in die Zukunft zu führen, also natürlich auch, weil es ja ohne das nicht geht, aber es geht vor allem auch darum, junge Menschen auf diesem Weg zu begleiten und im Idealfall ihnen auch eben das mitzugeben, dass sie aktive Mitgestalterinnen und Mitgestalter werden können und diese Transformation, diese Zukunftsprozesse auch von innen heraus initiiert werden und jetzt nicht nur von irgendjemandem top-down oder mehr oder weniger top-down angestoßen, verordnet, durchgeführt werden, sondern dass sie aus dem Kern der Sache oder aus dem Kern der Menschen, die das eben umtreibt, nämlich die Frage, wie Musik eine Gesellschaft prägen, mitgestalten kann, dass sie da eben aktiv sein können und es vor allem wollen.

Julia Jakob

Ja, es ist eigentlich auch ein super spannender Wechsel, so von der Basis dann jetzt doch dorthin, wo man vor allem, wie Sie jetzt sagten, die Menschen begleiten und prägen kann, die später in die Institutionen gehen und diese zukunftsfähig machen können. In den letzten Jahren sind Sie mir in der Orchesterwelt vor allem durch Ihre vielen, immer sehr gut besuchten Vorträge zum Ludwigshafener Modell aufgefallen, also die Deutsche Staatsphilharmonie Rheinland-Pfalz, in der Sie vorher tätig waren, hat sich in den letzten Jahren auf einen spannenden Transformationsprozess begeben und das eigentlich ja in einem System der Klassikwelt, der man eigentlich immer nachsagt, da sei wegen starrer Strukturen nicht viel Bewegung möglich. Sie haben immer wieder das Gegenteil bewiesen.

Wollen Sie einmal kurz sagen, wie es zu dem Transformationsprozess der Staatsphilharmonie kam und was Ihre Motivation dahinter gewesen ist?

Beat Fehlmann

Die Motivation lässt sich relativ einfach zusammenfassen: Ich glaube, dass Institutionen nur dann überleben können oder auch Kunstformen nur dann überleben können, wenn sie eine Aktualität besitzen und wenn möglichst viele Menschen das auch nachvollziehen können. Meine verhasste Lieblingsfrage im Betrieb war immer: Was hat das mit mir zu tun? Es geht darum, diese Brücke zu bauen. Welche Realität in meinem Leben trifft das oder welches Bedürfnis trifft das?

Für mich ist dieses unbedingte Nachdenken darüber zentral, was Kunst jenseits ihrer Werke bewirkt. Ich bin tief fasziniert von Werken, von ihrer Beschaffenheit und von der unglaublichen Kunst, mit Tönen umzugehen und sie zu einem Ausdruck zu formen. Das ist natürlich per se etwas unglaublich Berührendes und etwas unglaublich Faszinierendes, aber wir leben halt in einer Gesellschaft und befinden uns in einem Kontext, wo viele dieser Differenzierungen, viele dieser Besonderheiten, die diese Musik ausmacht, nicht unbedingt in der Lebensrealität wahnsinnig ausgeprägt sind und deshalb ist dieses Bauen von Brücken, ist dieses Vermittelnde, ist dieses Herstellen von Beziehungen oder eben die Frage, was hat das jetzt mit mir zu tun und diese Übersetzungsarbeit oder diese Anschlussfähigkeit zu generieren, ist, glaube ich, aktuell eine der wichtigsten Fragestellungen für Institutionen und für mich war immer die Frage, wie gelingt uns das? Wir alle, die in diesem Bereich arbeiten, sind von dieser Kunstform fasziniert. Wie schaffen wir es, dass möglichst viele Menschen auch von dieser Begeisterung infiziert werden oder dass sie eben das nachvollziehen können und dass sie eben auch ein starkes Erlebnis mit dieser Kunstform verbinden können. Diese Grundlage zu schaffen, ist zentral. Deshalb braucht es Veränderung. Denn auch wenn ein größerer Teil unseres Repertoires stabil ist und aus der Vergangenheit kommt, ist die Rezeption immer gegenwärtig. Die Frage, wie, wo und in welcher Form die Musik zu uns spricht und wie wir sie erfahren, das ist immer wieder neu, das ist immer wieder neu zu kontextualisieren, das heißt ja nicht, dass wir es ständig neu erfinden, aber es geht immer wieder darum, eine andere Lesart zu finden und das finde ich extrem wichtig und damit das möglich ist, muss sich auch eine Institution verändern, Damit dieser Kern, diese Idee überhaupt gelebt und umgesetzt werden kann, braucht es entsprechende Voraussetzungen. Eine wesentliche Erkenntnis, die ich aus diesen Prozessen gewonnen habe, würde ich so zusammenfassen, dass es eben wichtig ist, an den Strukturen auch zu arbeiten und dass Struktur letztlich auch die Kultur verändert, also Kultur im Sinne von jetzt nicht als übergeordneter Begriff, sondern eher als Haltung, als Weg, wie wir mit einer Kunstform umgehen, wie wir sie präsentieren, wie wir sie immer wieder neu für uns entdecken und transformieren und transportieren und das ist, glaube ich, so eine ganz wichtige Erkenntnis und diese Voraussetzungen zu schaffen, damit das überhaupt möglich ist, das hat mich die letzten Jahre sehr, sehr stark umgetrieben.

Dirk Schütz

Ich finde daran mehrere Aspekte spannend, auch vor dem Hintergrund, dass ich gerade vor zwei Tagen in einer Jury saß, die einen der höchstdotierten Preise für Kulturvermittlung vergibt. Dabei ist mir einerseits aufgefallen, dass es um die Kulturvermittlung doch gar nicht so schlecht bestellt ist, wie man denken mag, weil sich doch viele Einrichtungen da auf den Weg gemacht haben. Mir ist aber noch etwas Entscheidendes aufgefallen. Das haben Sie gerade auch gesagt: Die meisten Projekte auch in der Kulturvermittlung sind erfolgreich, wenn sie strategisch verankert sind, und zwar auf der Leitungsebene der Einrichtung. Und wie Sie sagen, das ist ja auch gar nicht kulturspezifisch, sondern das ist generell im sozialen System so, auch in Unternehmen, in der Wirtschaft, wenn die Strukturen dumm sind, reproduziert das einfach nur auch dumme Sachen. Also wenn ich etwas verändern will, muss ich an die Strukturen ran, das gehört natürlich zum Schwierigsten, aber ohne das geht es nicht.

Wenn ich Strukturen nicht aufbreche, entsteht keine Veränderung. Menschen, die in diese Strukturen kommen, müssen sich ihnen irgendwann anpassen oder sie verlassen. Deswegen ist es absolut wichtig, an den Strukturen eben auch zu arbeiten. Mit einer Leitung, die das als strategischen Ansatz mitbringt, ist das natürlich umso leichter. Wir werden ja sicher vielleicht auch darüber sprechen, dass es trotzdem kein Kinderspiel ist und dass es nicht wie ein heißes Messer durch Butter geht, sondern dass man da viele Widerstände auch bekommen kann, aus sehr unterschiedlichen Richtungen wahrscheinlich auch.

Ein zweiter Punkt ist mir aufgefallen, und das bezieht sich jetzt auf die neue Station, wenn Sie sagen, dass Sie Musikerinnen und Musiker ausbilden wollen, und sie dazu befähigen wollen, Veränderungen von innen, also aus dem künstlerischen Kern heraus, anzustoßen und zu gestalten, kann ich mir vorstellen, dass das gar nicht so einfach ist, weil das fast ein inhaltliches Gegenmodell und auch ein institutionell-manageriales Gegenmodell zur Führung des ganzen Hauses sein könnte.

Auch das ist sicherlich kein einfacher Weg. Die Menschen müssen da schon, glaube ich, ganz, ganz viele Dinge mitbringen und vor allen Dingen natürlich auch eine ordentliche Portion Mut und eine ordentliche Portion Energie und natürlich Überzeugungskraft und Kommunikation sowie die Fähigkeit, die notwendigen Aushandlungsprozesse gut zu gestalten.

Beat Fehlmann

Ja, das ist sicherlich so. Das Besondere ist, dass wir in einer Branche arbeiten, die mit einem sehr starken Konventionsdruck unterwegs ist, die stark von dem Grundsatz geprägt ist: So wird es gemacht. Das hat sicherlich mehrere Gründe, weil das Erlernen eines Instruments zunächst kein rein intuitiver Prozess ist. Ich kann eine Geige oder ein anderes Instrument nicht beliebig halten, sondern es gibt ganz klare Erkenntnisse, warum etwas so oder so gemacht werden muss oder erlernt werden muss.

Das ist, glaube ich, schon auch etwas, was sehr, sehr speziell ist. Außerdem gibt es nur wenige Berufsgebiete, wo sich so früh entscheidet, ob man das später mal wirklich als Beruf professionell machen kann oder nicht. Wer Geige lernt, beginnt im Durchschnitt ungefähr mit sechs Jahren.

Wenn man dann nicht beginnt und nicht zugleich den Willen und die Bereitschaft mitbringt, auch viel zu üben und da viel rein zu investieren, dann wird es nicht möglich sein, eine professionelle Karriere zu machen. Das ist natürlich jetzt schematisch, es gibt immer Ausnahmen, das ist klar, aber im Wesentlichen ist es so. Das heißt, dass wir natürlich mit Menschen zu tun haben oder dass wir auf dem Weg, Musikerin oder Musiker zu werden, schon extrem früh geprägt werden und auch in einer Zeit, wo man sehr viel Prägung erfährt und aufnimmt und meist in einer Situation von Eins-zu-eins-Betreuung mit einer Lehrerin, mit einem Lehrer, die oder der weiß, wie es geht und man ist immer lernend.

Dass also diese Modelle und auch diese Lebensweise und diese Haltung neben den instrumentalen, technischen und musikalischen Aspekten, natürlich auch immer mittransportiert werden und sehr, sehr früh auch so in unser Denken gelangen, das ist natürlich auch eine besondere Herausforderung für den Bereich. Und ich glaube schon daran, eben gerade deshalb, weil wir immer so uns orientieren an Modellen, an Role Models, an Menschen, die auch eine übergeordnete Bekanntheit haben, die besonders sich hervortun. Wenn es eben gelingt, diesen Menschen so noch einen anderen Esprit mit auf den Weg zu geben, dann glaube ich, kann das extrem viel bewirken, weil man dann auch so ein bisschen entspannter wird im Sinne von, der oder die macht das ja auch, dann ist es vielleicht gar nicht so, ja, weil also die größten Ängste, denen ich in Transformationsprozessen immer wieder begegne, sind, ja, was denken denn die Kollegen von uns? Nehmen die uns noch ernst?

Bin ich dann noch ein seriöser Musiker, eine seriöse Musikerin? Oder bin ich dann irgendwie auf der anderen Seite? Also was passiert da, wenn ich mich so ein bisschen aus dieser Spur bewege?

Und wir sprechen ja teilweise wirklich von relativ kleinen Änderungen, die aber scheinbar Welten auftun. Diese Sicherheit oder diese Unsicherheit, die spielt eine große Rolle. Das ist das, was ich meine mit Konventionsdruck.

Dass wir uns sehr, sehr schwer tun, uns zu trauen, Dinge auch mal anders zu tun. Und eben, das sind so die größten Ängste. Was denken denn die anderen?

Werde ich noch ernst genommen? Ich glaube, da ist es in meiner Vision jetzt für diese Institution hier, also die Musikakademie in Liechtenstein, ein wichtiger Punkt, dass diese Angst genommen werden kann und dass das Rüstzeug da ist, Dinge anders zu denken, anders zu machen. Dass das mit einer solchen Selbstverständlichkeit passiert und genauso in dieses Hineinwachsen eingebettet oder eben auch mit begleitet wird.

Es soll eine solche Natürlichkeit bekommen und eigentlich gar nichts Besonderes ist im Idealfall und dadurch dann eben wieder wirkt und andere Menschen auf diesem Weg unterstützt und mitnimmt. Denn es ist ja nicht so, dass sich Musikerinnen und Musiker nicht beständig auch Gedanken machen über ihre Kunstformen und wie sie in der Gesellschaft wirken und welche Stellung sie haben und welche Resonanz das alles findet. Es gibt unglaublich viel Gedankenarbeit, aber halt oft auch so ein bisschen die Angst vor den Konsequenzen oder dem Schritt.

Hier tut es eben gut, wieder Modelle zu haben. Wenn man die möglichst auch so bei besonders Begabten und im Highflyer-Segment einsetzen kann, dann öffnet das unglaubliche Türen. Davon bin ich überzeugt.

Julia Jakob

Ja, ich habe gerade auch so gedacht, dass das ja vor allem für die Persönlichkeitsentwicklung von wirklich sehr jungen, sehr begabten Menschen dann enorm wichtig ist, einfach auch zu wissen, es gibt noch andere Optionen, die ich auch machen könnte, wenn aus welchen Gründen auch immer es jetzt mit der Musik an sich, so wie man sich das vorgestellt hat, beispielsweise nichts wird. Dann ist auch der Aufprall, gerade wenn man zu den Highflyern gehört, wie Sie es gerade genannt haben, nicht so hart. Man weiß dann einfach, okay, ich kann noch das und das machen. Aus dem bisher Gelernten ergeben sich weitere Möglichkeiten, sodass die Scheuklappen nicht so eng sind.

Gleichzeitig ist es dann natürlich auch umso einfacher, wenn man in Institutionen drin ist, die sich natürlich auch verändern wollen, dass man da nicht zu den Blockierern gehört, sondern bestenfalls natürlich auch ganz positiv gestimmt solche Veränderungsprozesse mit angehen möchte. Wie war das bei Ihnen in der Staatsphilharmonie Rheinland-Pfalz? Wie viel Überzeugungsarbeit mussten Sie da zunächst leisten?

Beat Fehlmann

Ich glaube, diese Arbeit wächst über Jahre und am Ende des Tages hat das viel mit Vertrauen zu tun. Aber das muss man schon so sehen, der wichtigste Faktor, warum ich das machen konnte und warum ich das auch so in dieser Geschwindigkeit machen konnte, war ein Faktor, den ich selbst nicht bestimmen konnte und der unser Leben für eine gewisse Zeit uns alle geprägt hat oder eingeschränkt hat, nämlich Corona. Diese Corona-Zeit war für mich der absolute Türöffner in diese Richtung, weil wir in dieser Corona-Zeit sehr, sehr schnell versucht haben, in den Hygieneverordnungen nach Spielräumen zu suchen, die am Anfang so im Zwei-Wochen-Takt kamen.

Da gab es ja immer Möglichkeiten und meine Aufgabe in dieser Zeit war immer, das zu studieren und zu sehen, Wo sind die Möglichkeiten, wo sind die Spielräume. Das klingt jetzt nach der Suche nach Gesetzeslücken, aber nennen wir es mal, wo ist der Möglichkeitsraum, was hält man für vertretbar gerade im Moment, was geht? Und mit dieser Brille, was geht, konnte man immer was finden, man konnte immer aktiv sein.

Ich habe immer gesagt, wir dürfen den Faden nicht abreißen, wir müssen die Kommunikation halten Gerade jetzt ist es auch eine Chance, noch einmal mit zu transportieren, was Musik auch kann. Und ich habe immer gesagt, wir haben uns ja da zu Anfang immer wahnsinnig stark um die physische Gesundheit gesorgt, zu Recht natürlich auch. Ich habe immer gesagt, ums Psychische kümmern wir uns gerade nicht.

Aus der Rückschau kann man das auch, glaube ich, noch einmal anders einschätzen und vieles war schlicht nicht möglich. Ich habe gesagt, wir müssen das tun, wir können das tun und wir waren sehr aktiv während dieser Zeit. Und als dann diese schwierige Zeit auch endlich so ein absehbares Ende fand und man merkt, so jetzt kommen wir aus dieser Situation jetzt doch raus,

gab es auch im Team mehrere Stimmen, die gesagt haben, naja, es ist ja jetzt schade, wenn wir jetzt vollständig zum Früheren zurückkehren.

Eigentlich sollten wir auch ein paar Dinge, ein paar Erfahrungen mitnehmen und diese Erfahrungen haben ganz wesentlich mit dem Faktor der Selbstwirksamkeit zu tun. Zu merken: Ich kann etwas verändern, ich kann direkt etwas bewirken. Das ist etwas, was ja im großen Kollektiv Orchester, je nach Position, mehr oder weniger möglich ist. Im Orchester geht es natürlich auch immer darum, im Orchester ein Teil dieses großen Ganzen zu werden und das ist ja eine schöne Metapher, sich da so integrieren und als Einzelne oder Einzelner an einem Gesamterlebnis teilzuhaben, das viel größer ist als ich selber, das ist ein sehr schöner Moment, aber es ist natürlich auch etwas, das sich über die Jahre ein wenig abnutzen kann oder wo das eigene manchmal ein bisschen für einen zu langen Zeitraum in den Hintergrund tritt und hier haben eben diese anderen, diese neuen, diese speziellen Formate in dieser Corona-Zeit schon bewirkt, dass Musikerinnen und Musiker noch deutlicher gespürt haben, welche Kraft das dann hat, was sie da tun und dass das auch nicht so selbstverständlich ist, dass man das eigentlich kann und damit was machen kann. Wenn man das ein ganzes Leben lang macht, ist es so selbstverständlich und normal, aber es ist für die meisten Menschen ja überhaupt nicht normal und es gab eben dieses Fenster von einer unglaublichen Dankbarkeit und noch einmal einer ganz anderen Wahrnehmungsebene bei den Rezipienten, aber auch bei uns selber und diese Erkenntnis war sehr, sehr stark und Diese Erkenntnis konnte ich beim Übergang aus der Pandemie zurück ins normale Leben nutzen, dass ich eben wirklich auch gesagt habe, Leute, wenn wir jetzt einfach alles zurückdrehen, verlieren wir einen wichtigen Anteil dessen, was wir gelernt haben und lasst uns einen Weg finden, um das irgendwie zu kombinieren, um das zu integrieren und diese Erfahrung mitzunehmen, weil ich sie für wertvoll halte weil das Team, die ganze Institution, diese Erfahrung mehrheitlich geteilt hatte Das war für mich entscheidend. Ich musste keine abstrakte Vision formulieren, wie alles künftig werden sollte.

Ich musste nicht sagen: Stellt euch vor, was wäre das für eine Welt, wenn. Sondern ich konnte immer auch sagen, wisst ihr, es geht auch ganz viel um ein Lebensgefühl, um eine Art zu arbeiten, um eine Art von Rückkopplung weiterzuführen und wiederzuerleben, wie wir sie bereits kannten. Also ich konnte eben auch auf gelebte Erfahrungen zurückgreifen und musste jetzt nicht nur irgendwas visionieren, die man mehr oder weniger glaubhaft oder nachvollziehbar darstellen musste.

Dirk Schütz

Nun haben wir nicht immer gleich eine große Pandemie zur Hand, wenn man einen Transformationsprozess anstoßen will. Das ist natürlich gewissermaßen ein glücklicher Umstand im Unglück, weil natürlich auch viele Einrichtungen diesen Einschnitt als wirklich traumatische Erfahrung noch im Hinterkopf haben und lange, lange Zeit tatsächlich auch gebraucht haben, um

überhaupt wieder an das frühere Publikum heranzukommen und wovon sie einfach ausgegangen sind. Das konnten wir ja auch ganz gut beobachten.

Wenn Sie jetzt so Beratungsaufträge machen, welche Antriebe begegnen Ihnen? Ich glaube, es braucht irgendein massives oder zumindest wichtiges Ereignis, das auf die Institution einwirkt, dass man sich da in den Transformationsprozess begibt. Was gibt es denn da für unterschiedliche Antriebe, das dann tatsächlich zu tun?

Beat Fehlmann

Ja, aktuell treffe ich halt sehr oft die Situation an, dass der Wunsch oder die Forderung nach Transformation nicht nur von innen kommt, sondern dass sie von außen auch, ich nenne das jetzt mal, verordnet wird. Dann eben meistens auch, wenn es aus der kulturpolitischen Ecke kommt, ohne eine klare Vision oder einen klaren Auftrag. Ich erlebe sehr oft, dass Kulturpolitik eben nicht so funktioniert, dass man sich jetzt als Entscheidungsträger*innen hinsetzt und sagt, okay, was sind denn die Erfolgskriterien eigentlich, die uns wichtig erscheinen?

Sondern es gibt dann meistens einfach nur den Beschluss, ihr müsst euch jetzt transformieren und ihr müsst euch jetzt öffnen und ihr müsst jetzt das und jenes. Das ist das eine. Das andere ist, dass die Haushaltslage in vielen Kommunen und Zusammenhängen derart brisant wird, dass der Druck enorm steigt und dass dadurch die Bereitschaft steigt, sich auf Veränderungen einzulassen.

Für mich war es gut, natürlich total hilfreich im Fall der Staatsphilharmonie, dass wir es eben nicht machen mussten aufgrund von Spardruck. Dass wir es nicht durch äußeren Druck machen mussten, sondern wir konnten ihn anstoßen, weil wir eben diese Erfahrung hatten und weil es mir dann gelungen ist, an einem gewissen Punkt Überzeugungsarbeit zu leisten. Da aber, und das muss man sicherlich an der Stelle auch noch einmal sagen, immer mit dem Kompromiss oder mit der Prämisse, dass wir uns jetzt nicht aufmachen im Sinne von: Diesen Weg gehen wir, und so wird es sein, sondern wir sind gestartet in diesen Prozess, der ja auch ganz stark mit Demokratisierung zu tun hat.

Da können wir vielleicht noch einmal dann separat drauf kommen. Aber wo es eben auch darum geht, dass Einzelne sich anders und mehr einbringen können. Die grundlegende Frage, machen wir das oder machen wir das nicht, war alles andere als demokratisch.

Ich habe mich hingestellt und gesagt, Leute, das machen wir jetzt. Punkt. Aber ich habe gesagt, Leute, wir machen das. Wir machen es zunächst befristet und am Ende dieses Zeitraums werden wir alle gemeinsam entscheiden, machen wir das weiter, machen wir es anders oder hören wir auf damit. Jede Stimme wird zählen. Es wird also einen demokratischen Mehrheitsprozess geben.

eine Evaluierung und eine klare Abstimmung darüber. Und wir diskutieren jetzt nicht, wie wäre es, wenn, sondern wir machen es jetzt und dann schauen wir, gehen wir damit weiter, müssen wir Dinge ändern oder drehen wir das Rad zurück.

Das war sicherlich auch ein Moment der Beruhigung. Das war ein Moment des Handreichens, wo man sagt, okay, gut, ja, also wenn das jetzt aus dem Ruder läuft, dann können wir es wirklich zurückholen. Das war sicherlich auch ein wichtiger Weg im Umgang mit diesen Ängsten, mit diesen Befürchtungen.

Werden wir noch ernst genommen? Sind wir dann noch ein richtiges Orchester? Können wir unser Niveau weiterentwickeln?

Spielen wir dann noch in der Liga mit, in der wir uns sehen oder in dem wir uns gerne sehen würden? Das war, glaube ich, auch ein wichtiger Faktor auf diesem Weg. Aber zurück zur Ursprungsfrage ist es halt im Moment erlebe ich es vor allem als Druck von außen, dann aber die Möglichkeit, noch einmal aus diesen Erfahrungen von einem ganz anders angestoßenen Prozess zu berichten.

Das Wichtige daran ist ja, dass wir gesehen haben am Ende dieser ersten Periode des Sich- Auf-Machens, dass das tatsächlich auf mehreren Ebenen sehr gut funktioniert hat und wir das auch noch einmal evaluiert haben und auch noch einmal darstellen können. Ich glaube, das Entscheidende ist wirklich, dass man gemerkt hat: Das tut den Menschen, die dort arbeiten, gut. Das ist etwas, was ich jetzt nicht nur behaupten kann oder behaupten muss als Architekt dieser Idee, sondern es ist etwas, was man messbar auch nachvollziehen konnte.

Das ist natürlich irgendwie ein beruhigender und guter Schritt, zu sagen, also ihr könnt euch schon darauf verlassen, dass euch das eigentlich gut tut am Ende des Tages. Das ist schon auch noch einmal ein Türöffner. Aber tatsächlich funktioniert es im Moment sehr stark über Druck und auch über Ängste, was natürlich nicht gut ist für Transformationsprozesse.

Das ist klar. Deshalb ist es schön, auch die Dinge zusammenzubringen und jetzt nicht nur aus finanzieller Perspektive oder aus kulturpolitischer Perspektive heraus zu agieren. Denn das noch als letzte Klammer dazu, das ist ja kein Sparmodell an sich, was wir da entwickelt haben.

Bei der Idee geht es nicht darum, per se Geld einzusparen, sondern es geht darum, die Ressourcen in einer Institution möglichst umfangreich nutzen zu können und sie freizulegen. Und durch dieses Freilegen, das ist ja immer so eine Waagschale zwischen was ist zu viel und was ist zu wenig oder wo fühle ich mich ausgenutzt oder wo kann ich was dazu beitragen. Diese Balance zu halten und diese immer wieder zu finden, ist ein ganz wichtiges Prinzip.

Weil dieses ich lege da was rein, aber ich kriege auch was zurück, ist ja das Spiel, das da drin ist. Wenn dieses ich gebe was in die Institution rein und wir profitieren als Institution davon, ich kriege aber auch etwas spürbar zurück, also wieder diese Selbstwirksamkeit, die Idee, die

dahinter steckt, dann ist das ein Weg, der tatsächlich zu einer wirkungsvolleren Institution führen kann, aber jetzt nicht per se in Eurospar.

Julia Jakob

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Dirk Schütz

Aber da sind wir natürlich bei einigen Dilemmata. Ein Dilemma ist, wenn die Intention der Veränderung von außen kommt, dann habe ich den Zeithorizont, ich kann jetzt mal probieren und dann vielleicht wieder den Rollback zu machen, den habe ich dann nicht. Also das heißt, ich muss mich auf den Weg machen und meistens sind ja die Auftraggeber nicht die, die es dir dann auch verkaufen, sondern du musst dann irgendwie eine Selbstmotivation kreieren und einen Weg aufzeigen, wohin einen das führen kann.

Das Zweite ist, bei diesen Dingen, gerade was auch Vermittlungsarbeit betrifft, das ist auch eine Investition. Man muss da schon gar nicht mal nur Geld, sondern eben auch Zeit, vielleicht auch wirklich Ressourcen von den Menschen selbst in diese Richtung bringen, was immer bedingt, dass man es irgendwo anders wegnimmt. Und auch das muss man sich ja sehr genau überlegen.

Mir ist sehr stark aufgefallen bei der Beschäftigung jetzt mit diesen ganzen Programmen zur Kulturvermittlung, dass es da natürlich immer wieder auch ganz tolle Ideen und ganz tolle Entwicklungen gibt, die aber immer davon abhängen, ob sie überhaupt weitergeführt werden. Das heißt, man geht in einen Veränderungsprozess und baut spannende Dinge auf. Die sind aber meistens dann eben nur auf diesen Zeithorizont begrenzt.

Im schlimmsten Falle werden die dann einfach eingestellt und nicht mal das Wissen, das ist ja schon mal auch bei Ihnen eine tolle Situation, dass dieses Know-how, was da entstanden ist, einfach nicht weg ist. Nicht nur bei Ihnen bleibt, sondern ich hoffe auch mal im Orchester selber geblieben ist und die dann damit auch weiterarbeiten werden. Denn jetzt gibt es eine neue Intendanz und da kann man jetzt nicht einfach so sagen, ich mache jetzt wieder den alten Weg, sondern die Leute sind ja dann, was gerade was Selbstwirksamkeiten ähnliches betrifft, schon auf dem Weg.

Da kann man nicht einfach wieder von top-down irgendwelche Dinge dann machen. Das ist ja das Gute, aber die haben dann eben auch das Wissen. Aber auch in vielen Einrichtungen ist das halt zeitlich begrenzt oder wenige Einrichtungen machen sich halt klar, wenn ich einen solchen Schritt beginne und vielleicht sogar auch mal entweder Finanzen umschichten kann und das mit den Förderern auch besprochen ist oder dazu vielleicht auch eine zusätzliche finanzielle Unterstützung von außen bekomme, wie ich es so gestalten kann, dass ich daran weiter anknüpfen kann, damit sich das nicht am Ende einer Laufzeit dann totläuft oder dann einfach verschwindet.

Beat Fehlmann

Das ist, glaube ich, ganz zentral und da sind wir natürlich wieder bei diesem strategischen Kern. Der Frage, wo soll denn eigentlich eine Institution hin und warum? Das Warum im Zentrum steht: Warum tun wir etwas, und wie tun wir es?

Die Gefahr besteht natürlich immer gerade in den Bereichen, über die wir jetzt auch gerade sprechen, dass sie einer bestimmten Förderlogik folgen und man etwas vor allem deshalb macht, weil es da zusätzliche Ressourcen gibt und mehrere Förderprogramme entschieden haben: Wir fördern jetzt diese Richtung Dadurch bewegt sich natürlich etwas. Man muss aber ehrlich anerkennen, dass sich Förderung nie neutral dazu verhält, was an Content produziert wird und in welcher Art produziert wird. Dabei besteht immer die Gefahr, dass die strategische Verankerung oder ein strategisches Grundverständnis fehlen.

Da sind wir aber auch wieder an dem Punkt, wo ich wirklich sehe, wo wir aus meiner Sicht ein großes Problem haben in diesem Bereich der Kulturpolitik, dass diese Auftragsklärung fehlt. Und natürlich kann man auch sagen, naja, mit gewissen Leuten will man das auch nicht diskutieren, kann man so sehen, das ist das Argument, was ich dann oft höre. Ja, allerdings ist ja immer die Gefahr, die dahinter steht, ist, dass wir da im luftleeren Raum agieren.

Ich habe immer gesagt, ich habe mir meinen Auftrag eigentlich immer selber gegeben. Das ist ja einerseits schön, auf der anderen Seite führt es natürlich auch dazu, dass man Erfolg eigentlich immer irgendwie behaupten muss und das auf irgendwelchen Schauplätzen austrägt und man hofft, dass das die Gegenseite dann auch so empfindet. Aber so ein gemeinsames Selbstverständnis, warum ist das wichtig, warum wollen wir das haben und was erwarten wir von euch, was erwarten wir von beiden Seiten, diese Erwartungshaltungen geklärt sind, halte ich für einen äußerst wichtigen Prozess, der am Ende auch wieder eine gewisse Sicherheit bringt, dass, wenn die Finanzen enger werden oder Ressourcen knapper werden, dass man sich dann nicht nur nach dem Muster verständigt, die machen gute Lobbyarbeit oder die sind zu stark, das ist mir zu heikel, da gehe ich nicht rein, sondern dass man sich halt noch einmal stärker mit der Frage beschäftigt, was wollen wir denn als Gesellschaft, was ist uns wichtig und warum sind uns bestimmte Dinge möglicherweise nicht mehr so wichtig. Und ich fände dieses ehrliche Aussprechen, das ist kein einfacher Weg, aber ich glaube, wenn wir vermeiden wollen, alles schleichend kaputtzusparen, dann glaube ich, werden wir nicht umhinkommen, diese Fragen zu klären und uns damit zu beschäftigen und ich glaube, das ist wirklich so eine Grundproblematik, die uns da gerade einholt. Man sieht das auch an Infrastruktur, man kann lange leben damit, aber wenn man es nicht pflegt, irgendwann ist es so kaputt, dass es unglaublich teuer wird, und das erwischt einen ja dann immer im blödsten Moment, dass es wie ein Kühlschrank, der genau dann kaputtgeht, wenn man ohnehin investieren muss und das kommt ja dann meistens zusammen, oder?

Dann wird es plötzlich eng und kompliziert und das ist, glaube ich, schon eine große Herausforderung.

Julia Jakob

Dirk hatte jetzt gerade noch was mit Blick auf die Arbeitszeitressourcen angesprochen, was ich ganz spannend fand, was sich auch in der Staatsphilharmonie wiederfand, nämlich, dass sie ein flexibles Arbeitszeitmodell auch geschaffen haben im Zuge des Transformationsprozesses, damit alle Mitarbeitenden mehr Zeit haben, auch links und rechts zu schauen, was sie noch so an Projekten im Sinne des Transformationsprozesses machen können. Wie kam es dazu, wie kann man sich das generell vorstellen und ist es etwas, was Sie auch anderen Institutionen empfehlen würden?

Beat Fehlmann

Ja, ich glaube, es gehört für mich ganz, ganz stark dazu, zu dieser Logik des Sich-Öffnens und des auch Anschlussfähigerwerdens oder flexibler reagieren zu können nach außen, aber auch nach innen. Also eben noch mal besser zu erfahren, Wir haben Ressourcen, die wir für alle Seiten gewinnbringend nutzen könnten. Wie machen wir sie tatsächlich nutzbar?. Dazu muss man natürlich, oder vor diesem Hintergrund, muss man noch einmal verstehen, dass wir es im Fall von Orchestermusikerinnen bei der Staatsphilharmonie natürlich damit zu tun haben, dass sie in einen Flächentarifvertrag eingebunden sind.

Dieser Tarifvertrag, der sichert sehr, sehr genau, dass die Art und Weise des Arbeitens fair abläuft, und der versucht auch eine gewisse Vergleichbarkeit zu anderen Berufsgattungen herzustellen, was natürlich extrem schwierig ist, aber es versucht es irgendwie. Heißt aber auch, dass dieses ganze Konstrukt ist gebaut worden mit einem Berufsbild, das sehr, sehr eng gestrickt ist. Das heißt einfach jetzt, wenn ich so versuche, komplett zu vereinfachen für diejenigen, die jetzt nicht in diesem Bereich arbeiten, das ist darauf ausgelegt, dass eine Musikerin oder ein Musiker kommt zur Probe, und die Probe dauert 2,5 oder 3 Stunden, eine gewisse Zeit, dann ist sie vorbei, und dann gibt es noch Konzerte.

Und man unterscheidet also zwischen Dienstzeit und zwischen Arbeitszeit, und Dienstzeit ist dann eben dieses, ich bin in der Probe dabei, ich bin beim Konzert, bei den Aufführungen dabei. Aber darüber hinaus gibt es eben auch diese Vorbereitungszeit, sich fit halten am Instrument, die Partien vorzubereiten, die mal aufwendiger, mal schwieriger, mal einfacher sind. Aber was halt trotzdem eine erhebliche Zeit des Lebens oder der Arbeitszeit eben auch in Anspruch nimmt, sich selber vorzubereiten und sich selber fit zu halten.

Vor diesem Hintergrund ist das alles entstanden und gewachsen. Es heißt aber auch, dass zunächst nur dieses Berufsbild abgebildet ist. Sobald wir so ein bisschen aufmachen, wird es irgendwie total kompliziert, weil dann nicht mehr klar ist, ja, wie ist das denn jetzt? Und was wir versucht haben, in einfachen Worten, ist, Dienstzeit und Arbeitszeit so zu öffnen, dass wir mit so einer Übersetzungsformel auch andere Dinge, die jetzt nicht nur am Instrument

oder so außerhalb dieses normalen, regulären Proben- und Konzertbetriebs stattfinden, auch in die Logik der Arbeitszeit aufzunehmen.

Das ist, glaube ich, ein ganz wichtiger Faktor, weil es gibt viele Bemühungen in den unterschiedlichsten Häusern. Man ist manchmal geneigt zu denken, dass es so Initiativen gar nicht gibt. Aber sobald man in ein Haus kommt, sieht man immer, wie reich diese Initiativen sind und was da alles passiert.

Das, das und das und das. Es ist immer wieder eine unglaubliche Fundgrube. Und manchmal sieht man das oder erfährt man das gar nicht von außen.

Aber diese Initiativen, die beruhen oft auf der Initiative und dem Einsatz einzelner Personen, auf der Begeisterung, Begeisterungsfähigkeit einzelner Personen. Die machen dann das, ich nenne das jetzt mal in ihrer Freizeit als Zusatz, weil sie einfach Spaß daran haben. Dagegen ist ja nichts zu sagen.

Das ist ja irgendwie schön. Aber ich fand immer, wenn wir einen wesentlichen Teil, also zum Beispiel kulturelle Bildung oder auch so Bereiche wie wirken wir in die Stadtgesellschaft oder allgemein in die Gesellschaft, unabhängig von urbanen Zusammenhängen, wie funktioniert das eigentlich? Wie bauen wir da Brücken?

Wenn diese Tätigkeit komplett abhängig ist vom Eigenengagement außerhalb der normalen Arbeitszeit, dann halte ich das für ein Geschäftsmodell, das ziemlich riskant ist. Weil ich dann auf das angewiesen bin, dass diese Personen das dauerhaft leisten. Das ist ja das gleiche Problem, was wir auch sonst in der Gesellschaft haben mit dieser freiwilligen Arbeit.

Die ist unglaublich wichtig, ist eine tragende Säule. Ja, aber wir merken auch, dass das nicht mehr einfach so funktioniert, weil das, was zurückkommt, vielleicht nicht mehr so stark ist oder weil wir alle sehr eingebunden sind. Dann gibt es, ich glaube, das kennen wir alle, dann gibt es plötzlich den Moment, wo so jemand auch dann mal so das Gefühl hat nach ein paar Jahren, Leute, es kann doch nicht sein, dass ich hier ständig das und das und das mache und die anderen bewegen sich keinen Zentimeter.

Es ist doch jetzt auch mal gut. Also ich habe jetzt geleistet, oder in der Biografie verändert sich gesundheitlich oder persönlich etwas oder was auch immer. Und man merkt plötzlich, oh, ich muss meinen Fokus ändern.

Dann ist das plötzlich weg. Das sind eben oft Dinge, und das finde ich so fatal, die für die Außenwahrnehmung und das Innenverhältnis von Institutionen eine enorme Bedeutung bekommen oder bekommen haben. Die auch abzusichern und die auch mit der Wertschätzung zu verbinden, nicht nur zu sagen: Ich danke dir regelmäßig für das, was du da machst, sondern auch das Selbstverständnis zu haben, das ist uns was wert.

Deshalb findet es auch während der Arbeitszeit statt. Das ist, glaube ich, auch ein wichtiger Schritt und eine wichtige Entwicklung hin zu einer Flexibilisierung. Deshalb war mir das wichtig.

Deshalb geht es mir nicht darum, diese Idee eines Tarifvertrages und eines geordneten Ablaufs unserer Arbeitswelt zu zerstören, sondern es dahingehend zu öffnen, dass andere Dinge auch möglich sind, aber dass sie in diese Logik und diese Form von Wertschätzung eingebettet werden. Das war, glaube ich, auch ein entscheidender Schritt auf diesem Weg.

Dirk Schütz

Sie haben ja vorhin gesagt, wir sollten noch mal zu dem Demokratisierungsprozess kommen. Lassen Sie uns doch mal darüber reden. Orchesterarbeit ist, wenn man jetzt vom Dirigenten aus denkt, schon sehr stark top-down.

Umgekehrt weiß ich ja selber auch als ausgebildeter Orchestermusiker, dass man natürlich auch bottom-up arbeiten kann, was nicht immer für jeden Dirigenten gut sein muss. Wie bekommt man das hin? Oder wie haben Sie das denn in Ihrem Fall dann hingekriegt, da demokratischere Strukturen, Mitbestimmungsmöglichkeiten einzuführen?

Was war der Anstoß letztendlich, das zu machen? Und wie sieht das jetzt aus? Wie kann man sich das vorstellen?

Beat Fehlmann

Der Anstoß lässt sich einfach zusammenfassen. Wenn es darum geht, eben diese Öffnung, diese Ressourcen auch nutzbar zu machen und eine Balance zwischen Selbstwirksamkeit, Geben und Nehmen herzustellen. Also dieses Geben und Nehmen, wenn das in eine Balance kommen soll und wenn ich auch will, dass sich Menschen eben überlegen, wie könnte ich mit meinen Fähigkeiten einen Beitrag leisten, um die Musik innerhalb der Gesellschaft zu stärken, dann funktioniert das nur, wenn es diesen Moment des Aktivwerdenkönnens auch überhaupt gibt und zwar aus der Person selbst heraus.

Das kann man nicht verordnen. Nach dem Motto: Seid jetzt mal kreativ. Und ich komme um Viertel nach elf wieder und hole mir die kreativen Vorschläge.

Das funktioniert ja natürlich nicht, sondern das muss ja wachsen, das muss aus den Menschen selbst herauskommen und es muss eine konstruktive Umgebung sein, die das überhaupt befördert. Also deshalb war das essentiell. Also ohne das geht es gar nicht.

Die wichtige Erkenntnis für mich war, und das setzt genau an dem Punkt auf, den Sie auch

beschrieben haben, wir sind uns ja gewohnt, so in diesem Kerngeschäft unglaublich direktiv zu arbeiten. Also wir haben vorne jemanden stehen, in der Regel die einzige Person, die keinen Klang produziert, aber als Einzige auch in dem Sinne den Überblick hat, dass sie durch die Partitur das Gesamte überblicken kann. So sind wir es gewohnt, dass diese direktive Form eigentlich unglaublich erfolgreich funktioniert.

Also wir können sehr, sehr schnell und auf sehr, sehr hohem Niveau produzieren. Und es ist halt bei einer bestimmten Größenordnung extrem schwierig, dann über Takt 37 mit 100 Leuten zu diskutieren, ob man das jetzt ein bisschen so oder ein bisschen so oder ein bisschen so eventuell machen könnte. Das kann man machen, funktioniert aber in größeren Zusammenhängen schwierig und vor allem viel langsamer.

Also sind wir uns eben gewohnt, dass diese direktive Form durchaus ein Erfolgsmodell ist. Das hat aber dazu geführt, dass wir Institutionen, nur weil wir im Kerngeschäft so arbeiten, grundsätzlich ebenso denken und alles so direktiv machen. Und für mich war der wichtige Schritt zu sagen, okay, das macht total Sinn, in der Mahler-Sinfonie jetzt nicht zwei Wochen zu diskutieren, sondern sie in drei Tagen zu erarbeiten und mit hoher Präzision und mit einem hoffentlich überzeugenden Ansatz auf die Bühne zu bringen.

Aber das heißt ja nicht, dass wir den gesamten Betrieb so strukturieren müssen. Also diese Idee einer Ambidextrie, von unterschiedlichen Realitäten, von unterschiedlichen Strukturen oder Führungsstrukturen innerhalb eines Betriebes, das war für mich der große Erkenntnisgewinn oder der Schritt in die Öffnung, zu sagen, okay, ich wettere jetzt gar nicht gegen dieses oder ich versuche jetzt, dieses Kernprodukt nicht rauszudrängen. Ich sehe es auch nicht negativ, sondern ich akzeptiere das als eine Stärke.

Aber das heißt ja nicht, dass wir jetzt alles so denken müssen. Das heißt aber nicht, dass wir nicht auch andere Lebens- oder Führungsrealitäten oder Räume etablieren können, die eine andere Art von Austausch, eine andere Art von Beteiligung ermöglichen. Und wo ich jetzt zum Beispiel in meiner Funktion als Intendant viel, viel mehr in einer moderierenden Haltung gefordert bin, Prozesse mitbegleite, ermögliche, Dinge stärke oder versuche, noch einmal freizulegen und statt sich nur hinzustellen und sagen, ich habe hier das geniale Konzept und das machen wir jetzt so.

Also wo auch von allen und auch von mir als Leitungsperson unterschiedliche Führungsrealitäten verlangt und dann auch gelebt werden müssen. Das habe ich aber als unglaubliche Stärke erlebt und das war für mich so der Moment, den ich irgendwie verstehen musste. Ich habe lange gehadert und gedacht, wir kommen an diese Ebene von, ich kann mich einbringen, ich kann mitgestalten, kommen wir nicht richtig hin.

Und was heißt das jetzt? Das war für mich dann der Schritt zu sagen, ja okay, einen Teil machen wir halt so, aber darüber hinaus können wir das auch anders denken. Das war für mich ein wichtiger Schritt.

Dirk Schütz

Wie haben Sie das vorbereitet und wie haben Sie das dann tatsächlich eingeführt? Also das kann ja auch häufig sein, dass man denkt, ach Mensch, Chefin oder Chef hat sich jetzt wieder was Neues ausgedacht, jetzt wird schon wieder eine neue Sau durchs Dorf getrieben. Wir haben ja auch noch unseren Betriebsrat, der uns bereits einiges abnimmt, und nun sollen wir vielleicht zusätzlich mitreden.

Also da gibt es ja auch immer wieder Argumente dafür, dass man gar nicht selbst mitbestimmen möchte. Es ist ja auch interessant zu sehen, das ist gar kein Selbstläufer, wenn man sagt, ich möchte Mitbestimmung haben. Nicht jeder möchte mitbestimmen.

Oder man sieht das vielleicht sogar in dem Moment auch als Führungsschwäche, weil dann die Führungspersönlichkeit irgendetwas aus der Hand gibt und die Gefahr ist jetzt in der Wahrnehmung auch von anderen, dass Dinge beliebig werden könnten.

Beat Fehlmann

Ja, das ist immer so eine Gratwanderung, für die ich kein fertiges Rezept habe und mit der ich immer wieder konfrontiert war und es auch bin. Da sind wir wieder an dem Punkt, wo ich den Vorteil hatte in Ludwigshafen, dass ich stark eben auch auf gelebte Praxis referieren konnte, wo man auch gemerkt hat, das ist wirklich schön. Oder das ist eine andere Art von Lebensgefühl bei der Arbeit, wenn es diese Möglichkeit gibt.

Und ich glaube auch, dass wir das auch aus anderen Lebenszusammenhängen kennen und die Möglichkeit des Mitgestaltens etwas ist, nach dem wir uns sehnen, aber mit diesem ambivalenten Gefühl. Ich glaube, für mich waren zwei Dinge wichtig. Das eine ist, dass ich nicht so stark daran glaube, an diese geteilte Verantwortung.

Also das meine ich nicht damit. Ich habe immer klar benannt, wer die Verantwortung trägt, weil meine Erfahrung war immer so Mitreden, ja. Aber wenn es dann um Verantwortung geht, dann sind plötzlich wieder alle weg. Das macht auch keinen Sinn, das zu machen, sondern es war mir immer klar, das sollten wir vermeiden.

Der andere Aspekt ist, dass ich versucht habe, diesen Weg des Sich-Einbringens wieder strukturell und sehr klar zu fassen. Dabei geht es vor allem darum, Nachvollziehbarkeit zu schaffen. Weil ich glaube, es gibt kaum etwas Enervierenderes oder Energieraubenderes, als solche Aktionen wie, ja, sagt doch mal was, bringt doch mal Ideen, wir stellen hier einen Briefkasten und da könnt ihr eure Ideen da reinschmeißen.

Dann macht man das einmal und dann macht man es noch einmal und es ist irgendwie immer noch nichts passiert. Dann denkt man doch, nee, also was soll das denn jetzt? Und ich

glaube, das ist die Ebene, die mir wichtig war.

Mit klarer Struktur meine ich, dass man diesen Prozess so sequenziert, dass er möglichst transparent und nachvollziehbar wird. Das heißt nicht, dass ich es toll finde, wenn ich eine Idee einbringe und sie nicht umgesetzt wird, aber ich kann es zumindest nachvollziehen, warum es an einem gewissen Punkt nicht funktioniert oder nicht weiterverfolgt wird. Das halte ich für wichtig.

Das schafft so in meiner Erfahrung einen gewissen Ausgleich, dass man eben merkt, aha, das ist trotzdem gesteuert und geführt, aber ich kann wirken in für mich abschätzbaren Dimensionen, Grenzen und Möglichkeiten. Und ich habe den Eindruck, dass es so eben eigentlich ganz gut gelingt, dass man weniger an den Punkt kommt, wo man denkt, ja, hat er jetzt keine Ideen mehr, braucht er jetzt uns? Was soll das?

Soll er doch seinen Job machen. Ich mache ja auch meinen Job. Also, dass man eben über diese Haltung hinauskommt und merkt: Na ja, wir gehen an den Punkt, wo jemand anders ja gar nicht wissen kann, was ich weiß und wo meine Expertise eben meine Expertise ist und die nur ich haben kann und über die verfügt keine weitere Person.

Und durch dieses klare Einbinden und klar strukturierte Vorgehen, dass eben wieder in eine, ja dann doch in eine Führungsrealität mündet, die man natürlich dann vielleicht eher eher als formalisiert denn als schwach erleben kann in dem Sinne.

Dirk Schütz

Wie haben Sie es gemacht? Haben Sie das dann sozusagen als ein grobes Konzept erst einmal vorgestellt und dann Instrumente dafür geschaffen? Oder wie ist das dann vonstattengegangen?

Beat Fehlmann

Genau, also ich habe das alles entwickelt, durchstrukturiert, also konzeptionell so weit entwickelt, dass man davon dann auch die konkreten Schritte ableiten konnte und als ich das dann vorgestellt habe, als ich das dann in die Umsetzung oder zur Umsetzung vorbereitet habe, waren diese Sachen immer schon sehr klar, war schon klar, wie es geht. Also wie machen wir das? Nicht nur was ist die Logik dahinter, sondern immer auch die praktische Umsetzung, sodass man nachvollziehen und dem Prozess folgen kann, Ach, so geht das. Das ist damit gemeint. Okay.

Ich glaube, das ist ein Moment der Vertrauensbildung und wo man ja auch merkt, hier passiert trotzdem Führung und Führung lässt sich zugleich auf einen Moment ein, der nicht vollständig kontrollierbar ist, hat aber trotzdem so ein klares Auffangnetz dahinter, sodass die Gefahr des Scheiterns kleiner wird. Genau, also es war von Anfang an klar durchdacht und eben aber auch ausgearbeitet, das war schon wichtig.

Julia Jakob

Noch eine Frage dazu: Wahrscheinlich werden Sie dabei auch Verantwortung geteilt haben, weil Sie vorhin darüber gesprochen haben, dass es eine klare Verantwortung braucht, aber wenn ich mir vorstelle, dass Sie bei jedem Schritt selbst mitwirken, dann haben Sie wahrscheinlich keine Zeit mehr für Ihre Aufgaben als Intendant und für die Programmarbeit gehabt, sondern wären nur noch in Arbeitsgruppen gewesen.

Aber ich glaube, sie werden wahrscheinlich dann auch Verantwortung irgendwie geteilt haben müssen.

Beat Fehlmann

Ja, ja, also das ist ja dann auch ein Teil dessen, der glaube ich Sinn macht, dass bei gewissen Entscheidungsschritten das aus verschiedenen Perspektiven durchdacht wird. Also die andere Gefahr ist ja, wenn man über diesen Öffnungsprozess ja dann auch spricht, ist die Gefahr oder die Vermutung, dass das zu einer Überforderung des Betriebes führt. Im Sinne von, ich habe doch sonst schon so viel auf dem Tisch, wie soll ich das auch noch schaffen?

Da geht es ja natürlich nicht nur darum, jetzt unbedingt mehr zu machen, sondern es geht ganz stark auch um Ressourcenverschiebung. Da sind wir ja an dem Punkt, wo es darum geht, klare Entscheidungen zu treffen und sagen, das ist uns wichtig und das ist so viel wert, da stecken wir jetzt ein bisschen mehr rein, dafür nehmen wir da ein bisschen weg. und haben trotzdem das Gefühl, dass wir eine gute Balance haben für unseren Betrieb.

Das sind natürlich Verhandlungsprozesse, sie sind dynamisch und lassen sich nicht abschließend klären, sondern immer wieder zu verhandeln und immer wieder neu zu verhandeln und vor allem ja situativ zu verhandeln. Das ist keine statische Konstellation. Man kann kein Regelwerk aufbauen, das das alles durchdekliniert, sondern es bleibt ein Moment der Unbestimmtheit und muss in der Situation verhandelt werden.

Das geht dann tatsächlich auch nur an gewissen Stellen mit einer größeren Gruppe im Sinne von unterschiedlichen Perspektiven. um zu sehen, ist das aus deiner Perspektive eine Überforderung oder können wir das machen? Haben wir die eine Ressource?

Haben wir die eine Ressource und auch die andere? Um das erfolgreich umzusetzen und das zusammenzubringen, das geht nur mit so einem multiperspektivischen Ansatz.

Das ist klar. Ich glaube aber auch, also wenn ich jetzt noch ein bisschen polemisch nachschießen will, dass den Aspekt des Programmemachens im Intendantengeschäft so hoch zu stilisieren, dass man das Gefühl hat, das sei die eigentliche Kernarbeit und die Kernarbeitszeit. Wenn man ehrlich ist und den Job so lebt in meiner Erfahrungswelt oder in meinem Zusammenhang, hätte der Betrieb deutlich gelitten.

Vielleicht wären dann die Programme besser gewesen, aber ich kann ja zumindest für mich in Anspruch nehmen, Ob die Programme gut waren, will ich hier gar nicht behaupten. Ich kann aber für mich in Anspruch nehmen, dass sie im Laufe der Zeit deutlich mehr Resonanz erzeugt und mehr Menschen angezogen haben und dass sie bei den Rezipient*innen und Konsument*innen ankamen.

Das andere ist eine vielfältige und komplizierte Diskussion, aber ich finde, wir machen schon auch ein bisschen viel Aufhebens um das herum, was ein wichtiger Aspekt ist, was eine wichtige Erfahrung ist, was in meiner Führungsrealität jedoch nie den Hauptteil meiner Arbeitszeit eingenommen hat, sondern die Führungsarbeit vor Ort war letztlich immer viel entscheidender, damit das möglich war.

Das führt mich vielleicht noch zu so einer wichtigen Nebenspur, nämlich wenn man solche Öffnungsprozesse gestaltet und wenn wir jetzt über Formatentwicklung, auch über Inhaltliches sprechen und wenn man da erstmal öffnet, dann führt das nicht unbedingt dazu, dass im ersten Schritt etwas völlig High-End-artiges entsteht oder so völlig abgedreht oder unglaublich speziell, sondern es führt eher dazu, in meiner Erfahrung, dass es zunächst etwas weniger scharf oder diffuser wird an einem gewissen Punkt. Also ganz konkret kann man das sehen an diesen Vorschlägen, die bei der Staatsphilharmonie entstanden sind.

Das waren sehr oft Dinge, die es woanders bereits gab, aber noch nicht bei uns. So ein typisches Format ist, was glaube ich das Konzerthaus erfunden hat, dieses Mittendrin-Format, wo

Das Publikum kann sich zwischen die Musikerinnen und Musiker setzen, Das Orchester wird weit auseinandergezogen, sodass Menschen direkt neben den Spielenden sitzen können. Über dieses Format haben wir immer mal wieder gesprochen und da gab es berechtigterweise die Befürchtung, auch wenn wir so weit auseinandersitzen, können wir ja nicht mehr zusammenspielen, das ist ja nicht mehr präzise, da spielen wir ja nicht mehr auf dem Niveau, was wir eigentlich.

Und dann hören die Menschen, die mittendrin sitzen, das auch noch. Das ist ja furchtbar, das macht doch überhaupt keinen Sinn. Trotzdem gab es dann diesen Vorschlag im Rahmen dieses Öffnungsprozesses und er hat dann doch eine deutliche Zustimmung gefunden und wir haben gesagt: Dann machen wir es jetzt. Und für mich als Führungskraft war das in dem Sinne eine spannende Erfahrung, weil das jetzt nicht ein komplett neues, abgefahrenes Format ist, mit dem wir irgendwelche Preise gewinnen konnten, aber wir konnten ein neues Format ausprobieren und eines, das kontrovers diskutiert worden war, und in dieser Konstellation sagen, komm, wir wagen es mal, wir probieren es jetzt mal aus. Der Vorschlag kam von innen.

Das hat natürlich noch einmal dazu geführt, dass die Voraussetzungen für dieses Projekt ganz andere waren. Es war nicht: Leute, wir machen das jetzt, ihr müsst da durch. Sondern es war, okay, ich bin immer noch skeptisch, aber wir versuchen es jetzt halt mal.

Das hat natürlich dazu geführt, dass die Erlebnisse der Menschen, die direkt daneben oder im unmittelbaren Umfeld saßen, so stark zurückgespielt wurden, dass Genauigkeit und Präzision für einen Moment anders gedacht werden konnten. Also es ist ja auch diese Frage, was ist denn exzellent? Dieser Exzellenzgedanke, der so stark in uns verankert ist, aber meistens sehr eindimensional gedacht ist und ich glaube, es gibt schon für unterschiedliche Kontexte, für unterschiedliche Situationen, unterschiedliche Formen von Exzellenz.

Das konnte man da gut erfahren und man hat gemerkt, das ist ein starkes Format. Das hat eine starke Wirkung. Nicht unbedingt, wenn es darum geht, dass wir jetzt das noch aufnehmen und als CD rausgeben oder was auch immer, als Interpretation des Jahres.

Aber die Leute, die da gesessen haben, die werden das nicht vergessen. Wenn die nachher wieder auf der anderen Seite im Publikum sitzen, dann werden sie immer so ein bisschen innerlich, vielleicht auch äußerlich, winken und werden sich daran erinnern. Neben dieser Musikerin habe ich schon einmal gesessen.

Boah, das war ein Erlebnis. Das war krass. Und was die da liefern, das ist ja wahnsinnig.

Und wie laut das ist, ist ebenfalls eine Erfahrung. Das klang ganz anders als jetzt hier. Das sind ja diese Dinge, um die es im Kern geht, nämlich um Nähe und um Beziehung.

Diese Beziehungsarbeit, die muss immer wieder geleistet werden und die kann nur zwischen Menschen geschehen. Das ist das Entscheidende am Ende des Tages.

Dirk Schütz

Ja, und damit verbunden ja auch den Mut zu haben. Oder was heißt den Mut? Vielleicht geht es eher um ein Umdenken, dass man ein Konzert nicht nur aus der Perspektive der Künstler*innen denkt, sondern sich vor allem fragt, was bewirkt das beim Publikum?

An dieses Beispiel, ich glaube, Sie haben das auch in irgendeinem Vortrag wahrscheinlich beim Deutschen Orchestertag mal gebracht, musste ich sehr oft denken, weil natürlich gerade im Kulturbetrieb auch immer wieder, wenn es darum geht, Veränderungsprozesse anzustoßen et cetera, dieser Innovationsgedanke ganz oft mitschwingt. Und man sagt, na ja, aber das haben andere doch schon gemacht. Es ist viel wichtiger, einfach zu sagen, ja, aber wenn wir das als Haus neu ausprobieren können und es eben aus dem Haus herauskommt von den Mitarbeitenden selber, dass genau darin Innovation liegen kann. Das ist für mich ein wichtiger Gedanke.

Man muss das Pferd nicht jedes Mal neu aufzäumen, sondern vieles liegt bereits vor einem, man muss es nur ausprobieren. Deshalb habe ich diesen Transformationsprozess sehr gern von außen begleitet und es mir auch für meine Arbeit viel Freude gemacht hat, von außen zu beobachten, wie es weiterging. Mit Blick auf die Zeit würde ich Ihnen jetzt, Herr Fehlmann, gerne noch die Möglichkeit geben, anderen Institutionen in vielleicht fünf Sätzen mit auf den Weg zu geben, was sie beachten sollten, wenn sie sich selber eben auch auf den Weg eines solchen Veränderungsprozesses machen wollen.

Beat Fehlmann

Okay, ja, bis hierhin war es ganz angenehm und jetzt wird es ein bisschen stressig. Ich finde Rezepte immer schwierig, aber ich glaube, wirklich den Mut zu haben, sich aufzumachen, ist extrem wichtig. Ich finde auch, aus der Selbstreferenzialität herauszutreten und sich zu fragen, wie sieht das eigentlich für mein Gegenüber aus, finde ich extrem wichtig.

Vertrauen ist, glaube ich, schon auch eine ganz wichtige Grundlage auch in dem Sinne, wir probieren mal was aus und wenn es nicht funktioniert, dann stehen wir auch dazu. Dann überlegen wir: Können oder sollen wir es verändern?

Vielleicht war es auch eine Sackgasse. Diesen Mut zu haben und nicht immer nur die abgesicherten Wege zu gehen, nach dem Motto: So funktioniert es, und deshalb planen wir alles minutiös voraus. Ein Teil unseres Geschäfts funktioniert so und funktioniert damit auch erfolgreich. Ich glaube aber, es geht wirklich auch ganz stark darum, sich so auf den Weg zu machen.

Es gibt nicht diesen einen Weg, aber in Bewegung zu sein. Wenn man in Bewegung ist, dann eckt und stößt man mal irgendwo an und da geht man vielleicht auch mal in eine falsche Richtung. Und wichtig ist nicht, dass man immer nur das Richtige tut, glaube ich, sondern entscheidend ist, dass man aktiv ist und zugleich selbstreflexiv bleibt und dazu stehen und darauf vertrauen kann, dass man Dinge nicht nur ausprobieren, sondern sie auch verändern kann.

Das finde ich ganz, ganz entscheidend. Und ich habe manchmal das Gefühl, wir haben oft den Eindruck, dass wir in engen Schranken stecken. Das ist ja natürlich so.

Wir agieren alle in gewissen Kontexten und die geben vieles vor. Aber auch darin gibt es immer einen Grad an Freiheit. Die Gefahr ist, dass wir diesen Grad an Freiheit verkennen, dass wir ihn gar nicht mehr sehen, dass wir ihn nicht mehr auffinden.

Ihn zu finden, ihn zu erfinden und den Handlungsspielraum zu weiten, ist eine der wichtigsten Erfahrungen, die einem unglaublich guttun und die einem so eine positive und starke Energie zurückgeben, dass es sich immer lohnt, sich auf die Suche zu machen.

Dirk Schütz

Dann hoffe ich, dass unsere Hörenden genau mit dieser Energie einfach auch in ihre vielleicht neuen Projekte starten. Ich danke Ihnen ganz herzlich für die Zeit und das wie immer sehr inspirierende Gespräch und freue mich natürlich, wenn die Hörenden wieder einschalten, wenn es wieder heißt: Dienstags im Koi, der Podcast von Kulturmanagement.net. Das war Dienstags im Koi, der Podcast von Kulturmanagement.net und wir hoffen, ihr schaltet auch beim nächsten Mal wieder ein. Über Feedback, inhaltliche Anregungen oder andere Kritik freuen wir uns per Mail an redaktion@kulturmanagement.net. Bis zum nächsten Mal.