maxgrowth #14 I Das können Startups und Konzerne voneinander lernen

Die #maxgrowth Show - Folge 14

Unser heutiger Gast: Sven Hoffmann I Countrymanager DACH

Entdecke gemeinsam mit Sven Hoffmann, einem versierten Experten für digitales Business, wie Start-ups und Konzerne den Vertrieb revolutionieren können. Unsere heutige Episode führt hinter die Kulissen des rasanten Vertriebsalltags und zeigt, wie Sven als Countrymanager DACH für ein Ad Technology-Unternehmen aus Norwegen die Brücke zwischen den agilen Start-ups und den traditionsreichen Konzernen schlägt. Lass sich inspirieren von seinen Erfahrungen und lerne, welche Lektionen etablierte Unternehmen von der Startup-Dynamik lernen können, um ihre Prozesse zu flexibilisieren und ihre Vertriebsstrategien zu revitalisieren.

Wie kombiniert man die kreativen Freiheiten eines Start-ups mit den strukturierten Prozessen eines Großkonzerns? Diese Frage beantworten wir im Dialog mit Sven Hoffmann, der uns Einblick in die Welt hybrider Funktionen gibt. Es wird deutlich, dass das Zusammenspiel aus individueller Freiheit und festen Strukturen den Schlüssel zum Erfolg in beiden Unternehmensformen darstellt. Wir tauchen ein in die Komplexität moderner Teamstrukturen und erkunden, wie eine ausgewogene Mischung aus Start-up-Spirit und konzernweiter Disziplin zu einem innovativen und produktiven Arbeitsumfeld führen kann.

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Transcript

Speaker 1: 0:00

Was sind so Maßnahmen, die man ergreifen kann, um Startups die Möglichkeit zu bieten? Wie best practice? ist das Ein, zwei, drei Schritte oder was, um ein bisschen mehr Struktur reinzubringen? und gleichzeitig, was können Konzerne tun, um ein bisschen agiler zu werden? Ja, und vorhanden sehr einbetonierte Prozesse mal ein bisschen aufzubrechen.

Speaker 2: 0:16

Ich würde mal so diesen Begriff des Drehtür-Effekts anwenden.

Speaker 1: 0:25

Hallo und herzlich willkommen zurück bei MaxGrowth. Ich freu mich riesig, heute ist mal wieder ein ganz besonderer Tag. Ich habe einen ganz besonderen Gast mitgebracht Hier für den Podcast, wo es natürlich um die folgende Themen geht Vertrieb, marketing, businessaufbau, business Fuckups und Mindset. Insofern freue ich mich heute, euch mitzubringen, den Sven Hoffmann. Aber stelle dich doch mal selber vor, hi, wer bist du?

Speaker 2: 0:49

Ja, hallo zusammen, Ich bin der Sven, wie du gerade richtig sagtest. Vielleicht ein paar kurze Informationen zu mir, zu meiner Person. Ich bin im Digital Business, wie man bei uns in der Branche sagt, zu Hause. Ich mache das mittlerweile seit fast 20 Jahren. Ich habe mal ganz klassisch angefangen in einem Verlag Zeitschriftenverlag in Düsseldorf Und bin dann relativ schnell in die Online-Branche reingerutscht Und habe dort verschiedene Stationen Immer wieder im Bereich der Sales gemacht. Ich komme ursprünglich aus dem Rheinland, aus Düsseldorf. Ich wohne jetzt mittlerweile seit über 10 Jahren in der Nähe von München bis in Südlich von München. Ich bin hier privat sozusagen hängen geblieben mit meiner Frau und zwei Kindern mittlerweile Und ja, bin 47 Jahre alt, das kann man vielleicht noch erwähnen an der Stelle, und ansonsten freue ich mich, heute hier zu sein und mit dir Sachen zu besprechen.

Speaker 1: 1:36

Ja, mega, ich freue mich auch riesig, dass du da bist. Sag doch nochmal ganz kurz was ist denn deine aktuelle Funktion oder Position, wenn man so fehlt?

Speaker 2: 1:46

Ja, die Funktion und die Position, da kann man auch schwer trainieren. Aber nennen wir mal die Position des Countrymanagers Dach für ein norwegisches Unternehmen. Dach bedeutet in Deutschland Österreich, schweiz, und hier bin ich dafür zuständig. dann sind wir ja schon bei der Funktion, das Business in den Märkten von denen ich gerade das Sprach aufzubauen für die Firma, die eben aus Norwegen stand und eine neue Lösung in den Markt gebracht hat im Bereich der Ad Technology, was das ganze Thema Prochematic Business angeht. Hier in Deutschland ist Österreich und der Schweiz zu etablieren.

Speaker 1: 2:24

Mega spannend? Ja, finde ich total interessant. Gerade die Funktion des Countrymanagers beinhaltet ja im Prinzip so viele verschiedene Stationen, dass das im Prinzip fast wie eine Founderrolle ist. Das ist ja einfach so. Aber wir haben in unserem Vorgespräch schon so ein, zwei Themen identifiziert, in die wir vielleicht gemeinsam tiefer reinsteigen wollen. Und auch mit deiner vielen Vertriebserfahrung Wenn man das Duo auf den Tisch gelegt hat Startups und Konzerne da ist eine riesen Kluff dazwischen, wie der Vertrieb funktioniert, und unter Umständen gibt es auch Sachen, die jeweils jeder voneinander lernen kann Geh mal da tiefer rein. Was meintest du denn beim Vorgespräch konkret?

Speaker 2: 3:00

Ja, also klar, man muss natürlich immer bei Vertrieb kann man generell unterscheiden, auch nach verschiedenen Promschen, nach verschiedenen Produkten, letztendlich auch aber eben auch nach der Unternehmensform. Also, es ist jetzt eben ein Konzern, wo ich beispielsweise angefangen habe, eigentlich zu lernen, so wie man Vertrieb mal lernt. Als Vertriebstrainee habe ich tatsächlich mal begonnen Das war ein mittelständisches Unternehmen Bin dann in eine Aktiengesellschaft eingetreten als Angestellter und habe dort als Junior-Sales-Manager erst Erfahrung gesammelt Und habe dann verschiedene Positionen auch bei amerikanischen Konzernen gehabt, wie beispielsweise Yahoo, bin dann mal zurück zu einem Spezialanbieter gegangen für E-Mail Marketing, was auch ein damals noch sehr kleines, mittelständisches Unternehmen war. Dann wieder mal zurück zu einem Konzern. Darf man die Namen nennen?

Speaker 2: 3:47

Klar, naja, zum Beispiel mit 2.000 Mitarbeitern, und bin dann von dort aus wieder zu einem amerikanischen Konzern, ihr kleineres Unternehmen, und so weiter. Und da habe ich natürlich immer wieder Unterschiede festgestellt, völlig klar in dem, wie man Vertrieb organisiert. Da hast du jemanden, der beispielsweise alles schon in gewisse Formen gegossen hat, in gewisse Rahmenbedingungen gegossen hat, und der Vertriebler, wenn man den jetzt mal so nennen soll, soll sich dann entsprechend in eine gewisse Struktur sozusagen einbetten oder muss sich dann da einbetten und darin in diesem Konstrukt dann arbeiten. Da bleibt natürlich wenig Freiheit für individuelle Entscheidungen oder für persönliche Vorgehensweisen, die man, wie ich finde, als Vertriebler immer auch gewissermaßen braucht. Also, man kann sicherlich nicht aus jedem Menschen Vertriebler machen. Man muss gewisses Gehen dafür mitbringen. Aber man kann natürlich Handwerkszeug lernen, und das ist sicherlich etwas, was man vielleicht in Konzernen möglicherweise besser lernt.

Speaker 2: 4:50

Das Handwerkszeug Aber dann in der individuellen Umsetzung, in der freien Gestaltung, um tatsächlich erfolgreich zu sein, würde ich mal behaupten, dass meiner persönlichen Erfahrung ist, dass nicht zumindest für jeden geeignet. Es gibt Menschen, die brauchen das, die brauchen sehr enge Rahmenbedingungen, können besser in Konzernen arbeiten. Ich glaube, das gilt auch für alle anderen Bereiche, aber speziell für den Vertriebsbereich Würde ich jetzt mal sprechen gibt es entsprechende Unterschiede, wo sich jemand anderes wie ich beispielsweise dann besser aufgehoben fühlt, wenn er die Freiheit eines Unternehmens genießt, die ihm nicht in diesen festen Strukturen verankert sind, sondern vielleicht auch diese Strukturenstücke erst aufbauen wollen und müssen. Weil ich vielleicht auch zu der Spezies gehöre, die sich sehr schnell langweilt, wenn es sehr monoton wird und immer wieder das Gleiche.

Speaker 2: 5:43

Und vor allen Dingen, wenn mir ständig einer genau sagt, wie ich etwas machen soll, dann verbinde ich vielleicht zu individuellen, zu freiheitsgetrieben, als dass mich das langfristig herausfordern würde oder interessieren würde, und dann lasse ich auch sehr schnell nach mit Interesse und dann logischerweise auch mit der Leistung.

Speaker 2: 6:04

Also brauche ich für mich persönlich gehöre zu den Menschen, die diese Individualität schätzen und dieses Unaufgeräumte am Anfang in einem Start-up, wo man selber seine eigenen Strukturen rein dringt und das entsprechend so baut, wie man das für sich selber braucht.

Speaker 2: 6:20

Aber und das habe ich eben auch gelernt im Laufe der Zeit Man stellt dir dann auch neue Leute ein, bildet ein Team heraus, und da ist es dann eben genau wichtig, dass man, wie ich finde, beide Welten miteinander vereint, also die jeweils positiven Seiten aus dieser neuen Welt der Start-ups, aber wie auch der Traditionalisten dieser großen Konzerne, aber möglichst eben nicht star wird, nicht Menschen in eine Rolle hineinpresst, aber trotzdem sagen wir jetzt mal den Vorteil dieser Rahmenbedingungen aus einem Konzern übernimmt, die durchaus ja ihre Berechtigung haben, dann aber so gestaltet, dass man quasi eine so eine hybride Funktion hat, wo sich Menschen mit Mehrfreiheitswunsch sage ich jetzt mal Vertreter sind oft so gepohlt dennoch wohlfühlen und entfalten können, vor allem, weil am Ende steht eigentlich ja immer der Erfolg des Unternehmens, und des Unternehmen kann eigentlich immer nur so erfolgreich sein, wie der Mitarbeiter in der Lage ist zu leisten, und das hängt davon ab, wie er sich wohlfühlt, wie er aufgeht, wie er seine Fähigkeiten entfalten kann, und das kann aus meiner Sicht besser in einem gewissen Freiraum, der ihm auch gegeben werden muss.

Speaker 1: 7:45

Also finde ich einen supervaliden Punkt, dass uns dann mal tiefer einsteigen, weil es ist ja schon so, dass bei Start-ups manchmal ein bisschen an Struktur krankt, der dann natürlich eine Sache geschuldet und eben im Umkehrschluss bei Konzernen an Agilität nennst du. Und spannend wäre ja die Frage was können jeweils voneinander lernen, oder was sind so Maßnahmen, die man ergreifen kann, um sozusagen Start-ups die Möglichkeit zu bieten irgendwie best packed ist das ja ein, zwei, drei Schritte oder was um ein bisschen mehr Struktur reinzubringen, und gleichzeitig, was können Konzerne tun, um ein bisschen agiler zu werden Und vorhanden sehr einbetonierte Prozesse mal ein bisschen aufzubrechen?

Speaker 2: 8:31

Ja, ich glaube, dass der Konzerne auch schon relativ viel tun und relativ viel dazugelernt haben, würde ich mal sagen. Also, es fängt sicherlich damit an, dass man schon mal die richtigen Leute an den richtigen Positionen hat und nicht unbedingt Leute oder sagen wir mal eine Position schafft und dort versucht, dann jemand zu finden, den dort einzupressen, sondern dass man eigentlich die richtigen Leute erst sucht und die dann in die richtigen Funktionen, nämlich nach ihren Fähigkeiten und nach dem Nied des Unternehmens, was das Unternehmen hat, zusammenzubringen. Das gilt, glaube ich, übrigens für beide Unternehmensarten, ob jetzt Start-up oder Konzern. Ich glaube, da hat man in den letzten Jahrzehnten, glaube ich, auch viel dazu gelernt. Auf beiden Seiten gibt es auch viele Bücher, die darüber geschrieben worden sind.

Speaker 2: 9:17

Grundsätzlich ich würde mal so diesen Begriff des Drehtüreffekts anwenden, weil das vielleicht etwas ist, was auch auf mich zutrifft dass man eben genau, dass ein Konzern sich junge, frische oder das heißt junge, das müssen nicht mal jungen sein, aber zumindest Leute holt, die die Erfahrung auf einem Start-up Level gelernt haben, eigenständig zu arbeiten, ein bisschen weiter über den Tellerrand hinaus zu denken, ein bisschen agiler sind in vielen Tätigkeiten und umgekehrt, tut das im Start-up glaube ich, ganz gut, wenn man sich Leute holt, die aus einer Konzernstruktur herauskommen und dort vielleicht so ein bisschen nicht ausgebrannt, aber so ausgebohrt, also irgendwie gelangweilt sind und sagen, sie wollen lieber was Frisches haben, ringt aber dieses Know-how eines Konzerns mit wissen, wie man ganz simpel irgendwelche Ordnerstrukturen mal anlegt auf dem Rechner und Sachen organisiert und koordiniert.

Speaker 2: 10:15

Ich glaube, wenn man das sozusagen zusammenbringt wie gesagt, immer die richtigen Leute dann hat man, glaube ich, eine ganz gute Voraussetzung, dass sowohl ein Start-up neben vielen anderen Faktoren, die rein zählen, aber entsprechend erfolgreich werden kann, und auch, dass ein Konzern, der vielleicht ein bisschen vergrusset in sein Strukturen ist, frischer werden kann. Dort mangelt es ja nicht an Leuten, dort mangelt es ja eher an Freiräumen für die Leute, die eigenen Ideen haben. die werden ja oft im Keim erstickt, weil ganz viele Instanzen sind das ganz viele Menschen, die auch ihre eigenen Egos mit reinbringen und sowas ja auch gerne sofort unterdrücken, weil es ja nicht deren eigenen Ideen ist, oder weil man sagt nee, das haben wir schon immer so gemacht, das wird weiterhin so gemacht, das können wir uns überhaupt nicht vorstellen. und dass dann ganz viele Leute einfach entweder das Unternehmen verlassen, die richtig gutes Gedanken, gut, richtig gute Agilität mitbringen, oder einfach aufgeben nach einer gewissen Zeit, weil sie merken, ich komme hier am besten durch, wenn ich einfach Dienst nach Vorschrift mache, und das, denke ich, tut großen Unternehmen oftmals langfristig gesehen nicht so gut aus.

Speaker 1: 11:28

meiner Erfahrung und meiner Meinung nach Lass uns mal nochmal ein bisschen auf das Startup konzentrieren, weil es ist ja so, dass gerade alles, was Early Stage ist oder irgendwie gerade am Wachsen oder so häufig gar nicht den Raum hat, um Strukturen zu bieten, weil sich Dinge in so einer hohen Geschwindigkeit verändern und permanent gepivittet wird, und so, weil man ja einfach die Dinge auch erst mal rausfinden muss. Und das habe ich selber auch oft erlebt, auch in meinen eigenen Strukturen, dass es sehr, sehr schwer fällt, strukturen zu bauen, wenn die Strukturen an sich erst mal sowieso unklar sind und B übermorgen gar nicht mehr stimmen. Aber vielleicht gibt es ja Dinge, die du Menschen oder Startups oder wie rum er mit an die Hand geben kannst, wo du sagst hey, das ist die eine Sache, die euch das Leben erleichtert, um sozusagen alles ein bisschen geordnet das stattfinden zu lassen oder zumindest irgendwie Ordnung reinzubringen in so ein Chaos.

Speaker 2: 12:31

Ja, aber das ist schon die Antwort im Prinzip, ordnung reinzubringen, wie auch immer man das dann macht. Ich kann jetzt hauptsächlich für den Vertrieb sprechen und für das Thema, was ich betreut habe, business Development oder was eigentlich sehr stark in die Unternehmensführung schon reinfloss. Und ich bin sicherlich nie ganz von Anfang an dabei gewesen, also von der Gründer-Idee, wo man die ersten Investments reinholt und dann so bei Null anfängt, sondern ich bin immer so in der zweiten Stufe eingestiegen, wenn er sozusagen das erste fandigen Stadt gefunden hatte und schon 7, 8 Leute an Bord waren und man schon mal so eine Proberunde im Market dreht hat und gemerkt hat, was funktioniert und was funktioniert nicht. Da bin ich dann geholt worden, sozusagen als Next Level, um genau das dann aufzubauen.

Speaker 2: 13:18

Strukturen, und das erste, womit man eigentlich immer beginnen sollte, ist egal, ob da schon eine Struktur ist oder nicht, am besten, man fängt erst mal überhaupt eine Struktur zu bilden. Das gilt immer für alles, würde ich jetzt mal sagen. Also besser als darüber nachzudenken, wenn ich jetzt eine Struktur mache, die morgen nicht mehr zutrifft, ist es trotzdem, erst mal grundsätzlich eine Struktur zu bauen, weil man die immer braucht für alle Prozesse im Prinzip, und ich bin da jetzt auch so, ich schlage auch zu Herzen meiner Brust, weil auf der einen Seite bin ich sicherlich auch gerne vielleicht so ein bisschen chaotisch, wenn ich mal, wie Vertriebler das übrigens häufig sind. Aber es gibt auch den anderen Vertriebler, der sehr strukturiert ist, und ich habe beides in mir. Man muss sich aber zu dem einen eben disziplinieren und mehr zwingen. Das liegt, glaube ich, dem einen mehr, dem anderen weniger.

Speaker 2: 14:10

Ich habe die Fähigkeit, das tatsächlich zu tun. Wenn es allerdings nicht gebraucht wird, dann lass ich es auch mal gerne schleifen. Also, ich kann für mich persönlich reden, weil, wenn ich jemand 20 Jahre im Business ist, dann braucht er natürlich nicht mehr so diese enorme Struktur für sich selber in der Self-Control, weil er ja viel aus dem nicht handgelenk schüttelt, aber aus der Erfahrung heraus sozusagen machen kann. Ich muss mich heute nicht mehr so stark vorbereiten, ich muss nicht mehr so genau planen, wie ich das früher vielleicht gemacht habe in gewissen Prozessen, weil man es so ein bisschen auch nach Gefühl macht.

Speaker 2: 14:42

Vielleicht ist das auch ein Druckschluss, aber für Unternehmen gilt und auch für alle Menschen, die dann da arbeiten, die auch her neu reinkommen die müssen erstmal eine Ordnung vorfinden, die müssen eine Struktur vorfinden, und dazu gehört es dann natürlich, das im Unternehmen aufzubauen und dann auch kohärent sozusagen voranzutreiben. Das Schlimmste, was man eigentlich erlebt, auch in Konzernen, bei Souvet, in mehrer Abteilung irgendwie auf einem Server beispielsweise arbeiten und dort jeder seine eigenen Strukturen anlegt. Also das erste ist immer, was ich gemacht habe, für erstmal eine einheitliche Naming Convention für alles ein, beispielsweise, dass jeder weiß, wie man etwas benennt, wie man etwas ablegt. Dann hat man schon mal so eine Struktur, wo sich jeder, der in das Unternehmen reinkommt, sobald er den Leitfaden gelesen hat Wir haben dann damals auch verschiedene Glossare dazu geschrieben dass jeder neue Mitarbeiter sich sofort nach wenigen Stunden eigentlich zurecht finden in so einem Unternehmen.

Speaker 2: 15:39

Das ist schon mal die Nummer eins. Und das zweite ist natürlich, wenn wir jetzt so einen Bogen mal wieder zum Vertrieb oder zu Sales Prozessen nehmen, da brauchst du natürlich eine Planung. Wir wissen alle, dass man da eine Glaskugel reinschaut. Aber das, finde ich, ist immer der Kompass für ein Unternehmen runtergebrochen, bis auf den Mitarbeiter, der einzeln also, der dann wirklich seine Kunden betreut, der muss in der Lage sein, nicht in die Zukunft perfekt zu schauen und dann Ergebnisse zu liefern, aber der muss in der Lage sein, sich eine Vorstellung darüber zu machen, was anhand des Potentials, sondern muss man seinen Markt kennen, da muss man seinen Bereich kennen, das, was man selber an Wissen, an Kenntnissen hat, mit einfließen zu lassen, was man gegebenenfalls noch braucht.

Speaker 2: 16:28

Der muss in der Lage sein, das abbilden zu können für die Zukunft, was daraus erwachsen kann. Weil das ist zum Beispiel immer ganz wichtig, habe ich natürlich gemerkt, für Investoren. Die brauchen diesen Leitfaden logischerweise, um frühzeitig auch zu erkennen wie viele Mittel werden benötigt, und sind wir mit der Kapitaldeckung ungefähr auf dem Level, wo wir sein müssen, oder müssen wir nachschießen? brauchen wir neue Investoren? können wir uns leisten, neue Mitarbeiter einzustellen, und wenn ja, wann?

Speaker 2: 17:00

Genau diese Planung muss man, glaube ich das habe ich beispielsweise gelernt in so einem Unternehmen, in verschiedenen Start-up-Unternehmen, das sehr frühzeitig zu machen, bis hin auf zwei Jahre geplant, wo wir natürlich wissen, für 24 Monate kann kein Mensch planen. Und dann machst du halt drei Szenarien Worst Case, base-szenario und Best-Szenario und schön, im Rückblick sieht man dann immer ungefähr, wie weit man voneinander abgewichen ist, und dann lernt man daraus wieder für die nächsten Schritte. Das hilft einem auf jeden Fall, weil aus meiner Sicht, wie gesagt, ist das der Kompass, den jeder braucht, und auch heute noch, wo man tagtäglich, wenn man will, eigentlich da reinschauen kann und sagt okay, das Gefühl sagt mir das, aber die Zahlen sagen mir das, ich bin soweit weg drüber oder drunter oder näher dran an dem, was ich ursprünglich mal gedacht und geplant habe. Und dann ist es immer auch wichtig zu rekapitulieren wie kam ich zu dieser Prognose? was hat damals zu dem Zeitpunkt dazu geführt?

Speaker 2: 18:04

In der Zwischenzeit hat sich ja so viel wieder verändert Ansprechpartner haben gewechselt, zusagen sind weggefallen, was sind nicht, krankheiten, urlaub sind reingekommen, neuer Players auf dem Markt aufgetaucht, all das sind ja wahnsinnig viele Faktoren, die da immer wieder reinspielen und die deine Prognosen, die du selber gibst, immer wieder adapsodum eigentlich führen. Und deswegen es gibt ja nichts Veralteteres eigentlich als den Vorkast von gestern. der kann heute schon wieder ganz anders aussehen. Aber man muss es machen, man braucht es auf beiden Seiten, für die Unternehmensführung als auch für sich als Mitarbeiter selber.

Speaker 2: 18:45

Und das ist, glaube ich, in Konzernen nicht viel anders. Ich habe nur damals dort den Eindruck gehabt, da kriegst du mehr oder weniger eine Schablone reingeschoben, und die musst du nur noch ausfüllen. Da hat also schon jemand die Plano gemacht. Idealerweise hatte dir auch schon gesagt, wie viel du erreichen musst und wo du wann sein musst, und dann schreibst du das quasi nur noch da rein. Das ist also mehr oder weniger eine. Wie soll ich dazu sagen? das wird eigentlich in dem Moment adapsodum geführt, wenn du das selber ausfüllst, weil es im Prinzip schon vorgegeben ist und hat wenig mit Eigenverantwortung zu tun, aber es ist am Ende für dich dann immer noch so ein bisschen so Leitfaden und so ein Kompass, und das ist in einem Startup anders. Da musst du dir wirklich Gedanken darüber machen. Da stehst du auch in der Verantwortung für dich und für andere und für das Unternehmen, und da musst du sehr viel genauer planen und sehr viel genauer nachforschen, recherchieren und mit Leuten sprechen.

Speaker 1: 19:40

Ja, voll, finde ich total interessant. Wir hatten ja im Vorgespräch noch mal ein anderes Thema. Ich würde gerne sozusagen immer so ein nicht 360 Grad, aber mal so ein Schlenker machen, und zwar hin zum Thema AdTech. Ich gebe mir mal ganz kurz oder allen hier einen Eindruck was ist denn überhaupt AdTech? Ja, und dann Für wen ist das gut, und warum soll man das machen? Sich darauf konzentrieren, das nutzen, das Zeugseinkaufen dazu?

Speaker 2: 20:11

Also ATEC ist natürlich ein weiter Begriff. Atec-technologie heißt im Prinzip alles, was Maschinen getriebene Auslieferungen oder Weiterlieferungen, be-lieferungen, zulieferungen von Werbung bedeutet, also alles, was im digitalen Bereich sozusagen mit Werbung stattfindet, angefangen bei Google bis hin zu irgendwelchen Spezialeinbietern, also regelmäßig, vielleicht mal ganz vorne anfangen. Die Werbung, die früher sozusagen im Internet, also auf deinem Browser, erschienen ist, wurde quasi noch händisch eingegeben in ein Ad-Server, und dort wurde dann sozusagen die Kampagne ausgeliefert auf die Seite des Publishers, also der Webseite. Wenn du bei Spiegel Online Werbung siehst, dann ist das eine Kampagne, die irgendwo mal ein Mensch höchstwahrscheinlich angelegt hat. Da hat dein Werbemittel hochgeladen, und dann wurde das über den Ad-Server ausgeliefert. Also ATEC war schon von Beginn an der digitalen Werbung letztendlich mit dabei, und im Laufe der fast zwei Jahrzehnte, würde ich jetzt eigentlich sagen, hat sich darum natürlich einen riesen Kosmos gebildet mit ganz vielen Anbietern, wo ich ganz ehrlich sage, muss dir selber nicht alle bisher durchdrogenen, weil jeden Tag kommt neu dazu, einige fallen weg, aber die großen Player sind bekannt, die kennt man alle.

Speaker 2: 21:36

Google ist ein Halter von logischer Weise, und dann haben wir noch diese ganzen Social Media Anbieter, die auch mittlerweile sehr, sehr viel Geld mit Werbung verdienen Facebook, instagram und so weiter und so fort. Aber am Ende der Weg ist immer gleich. Du brauchst einen Nutzer, also einen User, das sind wir, und du brauchst auf der anderen Seite einen Advertiser, die Werbe treiben. Die Industrie, das sind alle, die die Geld für Werbung ausgeben und ihre Zielgruppen erreichen wollen. Neben Print, tv, hörfunk etc. Spielt eben das Internet Die digitale Werbung ist eine sehr, sehr große Rolle.

Speaker 2: 22:07

Und genau in diesem Bereich arbeite ich, und hier ist es so, dass ich jahrelang auf Vermarkter-Seite gearbeitet habe. Vermarkter sind die Unternehmen, die sozusagen viele Publisher unter sich bündeln und dann als Vermarkter dieser Webseiten hinausgehen in den Markt zu den Medienagenturen und sagen hier kannst du über uns die Zielgruppen erreichen mit denen und den Produkten, die wir euch gebaut haben, und dann kannst du hier Werbung machen, so besonders Superkollektion etc. Dann war ich in der Zeit lang auf Medienagentur Seite. Das sind die, die letztendlich die Werbegelder Verwalten, betreuen, verarbeiten und Ausgeben. Verwalten ist, höre ich sicherlich nicht gerne. Also die anderen dort entsprechend sinnvoll eingesetzt, um die Werbung zu gerichtet im Sinne dessen, der des Auftrags des Kunden an den Mann zu bringen.

Speaker 2: 22:58

Ethec hat sich vor ich würde sagen, anfang der ja, also 2010er Jahre eigentlich gebildet. Oder ein weiteres Phänomen der Ethec ist sozusagen das ganze Tiefen of Programmatic, also programmatische Auslieferung. Das heißt, sie haben dann letztendlich die Maschinen übernommen, kampagnen auszuliefern, anfang sehr, auf sehr kleinem Level. Mittlerweile ist der Anteil der programmatischen Kampagnen also dort, wo nicht unbedingt mehr Menschen händisch irgendwelche Aufträge hin und her schicken und einbuchen, sondern wo jemand im Programmatic Manager auf der einen Seite sitzt und auf der anderen Seite ein Publisher, der die Inventare verwaltet, sehr weit fortgeschritten, und ich glaube, der Anteil in Deutschland liegt so bei 40, 50 Prozent. Mittlerweile abhängig natürlich von den jeweiligen Agenturen, und die Kunden Teilweise machen das große Kunden auch selber anruhend auch.

Speaker 2: 23:54

Das heißt also bedient es im Prinzip eine Maschine, die sich auf der werbetreibenden Seite DSP nennt, die Mahnzeitplattform. Die ist wiederum an SSPs angebunden. Die SSPs sind auf der Publisher Seite, und dazwischen hast du dann auch irgendwie Ethec Changes etc. Also das ist eine riesenlange Kette von Dienstleistern, die sich auf der Publisher ist, die heute dann die Aufgabe übernehmen, eine Werbebotschaft vom Sender zum Empfänger zu bringen, und das, was sich da rumgebildet hat, sind dann verschiedene Unternehmen, die dann Targeting, also Zielgruppen Targeting, mit reinbringen, damit man eben genauer in die Zielgruppen reinkommt.

Speaker 2: 24:37

Da haben sich verschiedene Unternehmen herausgebildet, die darauf arbeiten, hauptsächlich auf sogenannten Party-Cookies Informationen auslesen, die dann entsprechend anreichern mit weiteren Informationen und dann hochrechnen, und dann geht man auf Ähnlichkeitsmerkmale, und das stellt man dann den Werbetreibenden zur Verfügung, und dann kann man sogenannte Segmenten buchen, die dann dazugeedet werden. Dann hast du natürlich noch verschiedene Unternehmen, die so bisschen für die Hygienefaktoren zuständig sind innerhalb eines Open-Webs, das natürlich anfällig ist für gewisse Störungen, spam im weiteren Sinne, also was um AdFord und so weiter geht, wo irgendwelche Fake-Aufrufe, fake-werbung usw angepläntet wird, und die kontrollieren sozusagen und messen, dass Hygienefaktoren zu einem bestimmten Grad eingehalten werden, damit eben ja das Geld so effizient wie möglich von der einen Seite reingegeben wird, umgewandelt wird in entsprechende Leistungen ist ein total wahnsinnig spannendes, riesiges Feld, also et-tech.

Speaker 1: 25:48

Nur ganz kurz, damit wir das nicht völlig falsch verstehen hier.

Speaker 1: 25:51

Ne, es gibt ja auch noch et-tech, edi-tech, educational tech. Das ist ein bisschen was anderes. Nur um das mal immer abgrenzt haben, falls sich einer fragt ja, also über ich glaube, über et-tech kann man theoretisch mindestens 3000 podcast machen und das alles so ein bisschen auseinander deklinieren. Aber ich glaube, für einen guten aufschlag erst mal um für eine erklärung ja, das ist so sozusagen eine mit bravur, ja, deine, deine, dein parkour da gelaufen. Ich glaube oder hoffe, dass alle so ein bisschen ersten eindruck haben, was das eigentlich ist. Ja, und wenn du mir das erlaubst, dann würde ich sozusagen jetzt noch einmal bogen spannen zu dir und deinen erfahrung schräg, schräg dem, was du sozusagen anderen mit auf den weggeben kannst, die vielleicht gerade in start-up gründen, die vielleicht irgendwie im vertrieb sind, und struggling. Ja, also lebenserfahrung, wo du sagst ja, da war ich an punkten, die für mich sehr, sehr schwer waren, und ich habe das geregelt über oder hier sind meine drei cent oder zwei cent was ich anderen, die struggling, mit auf den weggeben kann also es gibt natürlich nicht die, die.

Speaker 2: 27:01

Ich habe sicherlich keine weißheitsformel für das musst du auf jeden fall immer so machen. Aber ich kann jetzt auch nur aus meiner erfahrung sprechen, weil ich oft und sehr oft an diesem punkt war und immer wieder auch bin. Ich glaube, die grundvoraussetzung ist, wenn man sich für ein start-up unterscheiden entscheidet und für sich persönlich erkennt, dass es das richtige für ein ist, weil man das braucht, wenn man die freiheit braucht, weil man diese kreativität in sich trägt, und dieses gehen, etwas machen zu wollen, also wirklich ein bisschen hemmensärmlich auch über den tellerrand hinaus alles anpacken zu wollen, was sich einem irgendwie bietet, was man immer braucht, ist sicherlich ein mega durchhalte vermögen und ein, wie ich finde, ein oder, das mal auch von außen immer wieder bestätigt wird. Du brauchst ein sehr gutes mindset, weil gerade als start-up und diesen unterschied kenne ich nun deutlich wenn du von einem konzern anrufst, der x, y heißt, die jeder kennt, ist es was ganz anderes, wenn du den höhere in die hand nimmst, als wenn du von irgendeinem start-up anrufst, was noch nie einer gehört hat, wo einer sagt ja, die idee finde ich gut, aber lass es mal im halben jahr sprechen oder vielleicht auch nächstes jahr, ruf mich nächstes jahr noch mal, oder man hört sich und spricht sich, und dann wird daraus ewig nichts.

Speaker 2: 28:15

Also man braucht ein sehr langes. Man braucht sehr langen atem. Das ist wichtig für die founder zu wissen, das investment entsprechend groß genug einzuplan und da lieber ehrlich zu sein und nicht zu optimistisch daran zu gehen, dass davor war nicht immer.

Speaker 1: 28:28

Man braucht so eine gesunde mischung aus optimismus, aber sollte nicht in zweck optimismus enden, und man braucht auf jeden fall eine sehr konservative einschätzung der resourcen, die man hat was ja das schuldeschluss zu dem ist, was vorher gesagt hast ja, mit planung, voraussicht, strukturen aufbauen und so weiter nahmen, das ganze irgendwie auch händelbar zu machen, damit aus einem konzept irgendwie auch ein business case werden kann, schrittweise, so der, der auch plan voll skalierbar ist. Klar, absolut. Jetzt hast du gesagt mindset und ein, zwei sachen. Hast du dazu gesagt ja, lange atem, durchhalte, vermögen und so. Aber was macht denn gutes mein zäht aus? gibt es da irgendwie so drei sachen, wo du sagst ja, wenn du das mein zäht hast, die drei faktoren oder so, ja, dann bist du schon mal ganz gut aufgestellt?

Speaker 2: 29:13

oder in die richtung solltest du gucken und dich selber reflektieren nach diesem maßgaben also das erste ist überhaupt, bevor ich dem start up anfange und das gilt für mich wie für jeden andern, glaube ich auch kann ich nur empfehlen, man muss sich sehr, sehr genau mit dem produkt beschäftigen, was überhaupt in den mark gebracht werden soll, und man sollte nicht aus dem bauch heraus jetzt einfach eine entscheidung treffen, weil vielleicht ein gutes angebot auf dem tisch liegt oder den gründer sympathisch findest, sondern man sollte sich grundsätzlich mal mit der thematik beschäftigen braucht das der mark überhaupt? und gibt es, gibt es dafür in meinem umfeld menschen, die mir das, mit denen ich sowas besprechen kann? so also, und wenn du das hast und so war es bei mir immer wenn, wenn ich von der sache überzeugbar, für die ich dann gearbeitet habe, dann gibt sich das gute meinzeit eigentlich von alleine, weil du brennst für eine idee, du bist quasi innerhalb eines unternehmens wie ein gründer mit, also bist unternehmer im unternehmen eigentlich selber du brennst eben letztendlich für diese idee mit und dann glaubt.

Speaker 2: 30:16

Wenn du daran glaubst und das ganze. Und deswegen sagt ich, du musst es vorprüfen, weil nur etwas zu glauben macht. Jetzt, wir sind ja nicht in der kirche, wo jetzt einfach glauben verbreiten muss, sondern du musst natürlich auch eine gewisse basis haben, eine wie sagt man Das ist mir das Wort jetzt nicht ein aber du musst zu sagen, den Glauben daran haben, dass dieses Produkt tatsächlich auch Käufer findet oder einen Markt findet, und wenn das der Fall ist, dann hast du automatisch eigentlich ein ganz gutes Mindset. Dann musst du nur noch dafür sorgen, dass du immer wieder auch Rückschläge verkraften kannst, die definitiv kommen, weil Absagen kommen, weil Menschen dich manchmal vielleicht nicht mögen oder was weiß ich irgendwas verschoben wird, wie immer im Vertrieb.

Speaker 2: 30:58

Aber hier ist es eben so du hast eben nur ein Produkt, du hast eine Chance, und du hast einen gewissen Zeitraum zur Verfügung stehen, der sich daraus zusammensetzt, aus der Höhe des Kapitals, was eingegeben wird, und aus der Burn Rate, und das ist die Zahl oder das ist die Zeit, die man von Anfang an eigentlich kennen sollte, und man sollte von Anfang daran arbeiten, diesen Zeitraum möglichst weit zu strecken, immer natürlich vor dem Hintergrund der Sinnhaftigkeit des Ganzen, weil es geht letztendlich darum, nach dem Investment ist vor dem Investment. Das haben wir immer so gesagt, weil du wächst, dann organisch. So fängst du an, leute einzustellen. Du brauchst mehr Menschen im Unternehmen, und automatisch geht die Burn Rate nach oben. Also brauchst du bald wieder neues Geld.

Speaker 1: 31:39

Sag das mal, den Bootstrap an der draußen, So. aber gut, das steht vielleicht nochmal auf einem ganz anderen Blatt, und vielleicht ist es so, dass wir das Thema Bootstrap versus Investoren, getriebenes Unternehmen, vielleicht auch nochmal auseinanderziehen können in einer möglichen zweiten Runde, sofern du denn auch willst. insofern mit Blick auf unsere Runde und die Zeit würde ich folgendes sagen wenn du erlaubst, Formulier doch nochmal ein finales Schlusswort, kannst du sozusagen sagen, was du möchtest, und dann runden wir das Ganze ab. Also ein Schlussblédolier, wenn du willst.

Speaker 2: 32:23

Ein Schlussblédolier, wenn du mich mal an die Menschen, die das jetzt vielleicht gehört haben und mit dem Gedanken spielen, sich an ein Startup zu bewerben, in einem Startup zu bewerben. Ich kann nur dazu raten, diese Gespräche dort zu führen, das zu werzigen, was ich gerade gesagt habe, auf Sinnhaftigkeit zu prüfen, auf Marktreife sozusagen, und wenn man das Gefühl hat, dass das alles passt und dass man für diese Idee brennt, dann kann ich nur dazu raten, dass tatsächlich zu machen. Wenn man in der Lage ist, sich selber disziplinieren zu können, zu steuern zu können und nicht zu viel Führung zu erwarten, sondern vielleicht genau diesen Unternehmergeist schon mit reinbringt, aber selber noch kein Unternehmen gründen kann aus verschiedenen Gründen, Dann würde ich sagen, sollte man das unbedingt in einem Startup ausprobieren. Das sind Erfahrungen, die einem keiner mehr nimmt und die man definitiv braucht im Leben. Aus meiner Sicht.

Speaker 1: 33:23

Das ist doch mal ein schönes Schlusswort. Es werden von meiner Seite vielen, vielen lieben Dank. Da hat ganz, ganz viel Wertvolles drin gesteckt, und ich kann es kaum erwarten, mir das im Nachgang auch nochmal alles anzuhören, weil auch ich habe ganz viel mitgenommen. Vielen, vielen, vielen Dank dafür, dass du die Zeit dafür genommen hast, und wer weiß, vielleicht drehen wir nochmal eine zweite Runde.

Speaker 2: 33:49

Ja, wer weiß, wenn ich euch nicht gelangweilt habe, dann sehr, sehr gerne. Ich glaube, wir können uns stundenlang noch weiter über solche Themen unterhalten. Insofern mir hat es sehr viel Spaß gemacht. Vielen Dank für deine coolen Fragen zu dem Thema, und ich bin auch sehr gespannt.

Speaker 1: 34:04

Ich bedanke mich natürlich auch bei allen, die zugehört haben. Max Gross, ihr wisst ja Bescheid erscheinen Sie, sonst weinen Sie wie bei einem Black Damals. Also immer schön weiter zuhören, wenn euch die Folge gefallen hat, dann folgen liken. Ihr kennt das ganze Spiel. Also insofern bis dann einen wunderschönen Tag, bis zum nächsten Mal.