Die maxgrowth Show

Kann der Mittelstand das nächste Unicorn sein? Erfolgreiche Geschäftsstrategien | maxgrowth #31

• Max Koester

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Die #maxgrowth Show - Folge 31

Unser heutiger Gast: Christian Städler | Founder von GTM Pioneers

Kann ein solides Mittelstandsunternehmen genauso wertvoll sein wie das nächste Unicorn? In dieser Episode von maxgrowth spreche ich mit Christian Städtler, einem Kenner der Startup-Welt. Gemeinsam diskutieren wir die essenziellen Elemente, die den Erfolg eines Startups ausmachen, einschließlich der Bedeutung von Unternehmenskultur und fundierten Finanzierungsstrategien.

Christian und ich geben euch einen tiefen Einblick in das oft missverstandene Konzept des Product-Market-Fit. Wir sprechen über den Irrglauben, dass es dabei nur um Kundenanzahl oder Umsatz geht und betonen stattdessen die Notwendigkeit von replizierbaren Verkaufsprozessen und vorhersehbarer Kundenbindung. Außerdem sprechen wir darüber, warum viele Startups unrealistische Unicorn-Erwartungen haben und wie wertvoll ein gut laufendes Mittelstandsunternehmen sein kann. Wir erklären, warum ein klares Playbook für Neukundengewinnung und präzise Churn Rate-Vorhersagen entscheidend sind.

Abschließend erkunden wir die häufigsten Fehler, die Startups bei ihren Go-To-Market-Bemühungen machen, und wie man diesen entgegenwirken kann. Wir diskutieren die Wichtigkeit, den Ideal Customer Profile (ICP) zu verfeinern und sich auf spezifische Segmente zu konzentrieren, um ein nachhaltiges Vertriebssystem aufzubauen. Christian teilt seine Erfahrungen und Einsichten, wie man durch fokussiertes Wachstum und aktives Kundenfeedback erfolgreich skalieren kann. Freut euch auf wertvolle Tipps und strategische Einblicke für euren Weg zum erfolgreichen Unternehmen.

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Speaker 1:

Thema für heute. Was ich mitgebracht habe, ist das Thema, also im weiteren Sinne Go-To-Market-Stages, aber das Kernthema davon hier ist mal einfach Product-Market-Fit. Wann hat man Product-Market-Fit, wie kann man es messen, welche Stufe hat man dort? Wann kann man wirklich sagen, den haben wir erreicht? Und was heißt es, wenn man den erreicht hat, what's next?

Speaker 2:

Hallo und herzlich willkommen zurück bei MaxGrowth, die MaxGrowth-Show. Ich freue mich riesig. es geht schon wieder los, und ihr wisst ja, worum es geht Vertrieb, marketing, business, businessaufbau, business-fuck-ups und ein bisschen Mindset drumherum. Und heute ich trommel auf den Tisch. es ist ja Wahnsinn, wie sich das entwickelt hat. Heute haben wir nämlich Christian Städtler da. Ich kann gar nicht sagen, wie sehr mich das freut, auch deswegen ich greife vorweg, aber was das für ein wahnsinnig cooles Thema ist, was der Christian heute mitgebracht hat. Christian zur Erklärung hat eine super spannende Historie. Also war bei Captain, war bei Aperto, war bei Young Talents, war bei Mobile Jobs und dreht jetzt die richtig geilen Dinger über GTM, also Go-To-Market Pioneers, solltet ihr euch auf jeden Fall angucken. Christian, schön, dass du da bist.

Speaker 1:

Cool, da zu sein. Vielen Dank. Ich glaube, ich habe noch nie so eine charmante Intro bekommen wie von dir. Ich gebe mir Mühe, weißt du ist ja die Übung.

Speaker 2:

Wir werden immer besser darin, die Leute auch charmant vorzustellen. Bei dir aus meiner Sicht darf das ja auch so sein, nicht nur, weil du wirklich eine coole Historie hast, extrem viel Ahnung hast, sondern weil du auch ein cooler Typ bist. Aber erzähl doch mal ein bisschen darüber. also, historie ist ja das eine, aber wie hat es dich dahin verschlagen, wo du jetzt bist? und wo bist du denn jetzt?

Speaker 1:

Die Antwort ist ganz viel Zufall. Ehrlicherweise, vor acht Jahren na, achteinhalb Jahren hätte ich noch gesagt niemals Startup-Welt. Also ganz kategorisch auf gar keinen Fall. Genau vorher war ich in der Agenturwelt unterwegs, komme eigentlich eher aus dem Ingenieurshintergrund, noch ein bisschen Informatik gemacht und habe immer gesagt, als Startup war ich gar keine Lust drauf. Ja, und habe dann Steffen, meinen jetzigen Geschäftspartner und Gründer von Mobile Jobs, kennengelernt, und aus einer Stunde kennenlernen ist dann irgendwie vier Stunden geworden, und wir waren so aligned in der Art und Weise, wie wir über gute Organisationen nachdenken, dass wir gesagt haben okay, lass mal das Ganze zusammen machen. Und deswegen bin ich dann bei der Mobile Jobs reingekommen und hab da eigentlich jede Phase von einem Startup so mitgemacht, die es so gibt, also von einmal krass nach oben gehen, verschiedene Fundraising-Runden, aber auch mal wieder richtig nach unten gehen, also komplette Tagfahrt, turnaround, layoffs, insolvenz in Eigenverwaltung, also wirklich so alles was ein schmerzvoller MBA auf der Fläche anstatt im Studium. Und genau bin jetzt so gesagt an dem Punkt, dass wir zwar immer noch MJ haben und das auch einfach profitabel läuft, aber die Frage jetzt seit eineinhalb Jahren im Raum stand what's next?

Speaker 1:

Und da ich nach wie vor zu viele Startups scheitern sehe, die meiner Meinung nach nicht scheitern müssten, wenn Kultur, finanzierungsstrategie und Go-To-Market vernünftig aufgesetzt werden, war für mich die Passion, etwas aufzubauen, was dazu führt und führen soll, dass mehr Startups oder Firmen generell aber natürlich schlägt mein Herz ja sehr, sehr stark für Startups ja geiler aufgebaut werden und geilere Umsatzmaschinen bauen, basierend auf der Stage, wo sie sind, die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Da sind wir jetzt halt mit GTM Pioneers, dass wir da die Nummer 1-Community in Europa aufbauen, um da halt wirklich in der Community auszuarbeiten. Wie muss Go-To-Market, stage-by-stage, aber auch Country-by-Country aussehen, weil unterschiedliche Bankkulturen und Co, und ja, da bin ich jetzt gerade dran.

Speaker 2:

Mega. Also finde ich ein mega, mega Ding Das hatte ich auch schon mehrfach erwähnt, auch dir persönlich gegenüber, dass ich da glaube, dass da unglaublich viel Need am Markt ist, und dass ich es auch wie sagt man philosophisch, moralisch total wertvoll finde, weil de facto ist es natürlich so, dass genau so eine Community ein Stück weit fehlt, und auch, sagen wir mal eine ehrliche Meinung irgendwo. Was macht denn jetzt wirklich Sinn, ohne dass man die ganze Zeit ein Produkt verkauft bekommt oder so? Also, den Support, den sehe ich total am Markt, finde ich total geil, dass ihr existiert, großartig, was für ein Thema hast du denn mitgebracht? Ich vermute eins, was der GTM, gtm, ja Go-to-Market Pioneers bisschen angelehnt ist Absolut.

Speaker 1:

Also ich würde mich auch gerne mit dir über andere Sachen unterhalten, aber genau also, ich glaube, thema für heute, was ich mitgebracht habe, ist das Thema. Also, was ich mitgebracht habe, ist das Thema also im weiteren Sinne Go-To-Market-Stages, aber das Kernthema davon hier ist mal einfach Product-Market-Fit. Wann hat man Product-Market-Fit, wie kann man es messen, wann ist das, welche Stufe hat man dort Genau? wann kann man wirklich sagen, den haben wir erreicht? und was heißt das? wenn man den erreicht hat, what's next? Weil ich glaube, da gibt es verschiedene Philosophien, einschätzungen, was Product Market Fit ist, und das ist, glaube ich, für mich etwas, was sehr, sehr essentiell ist, um Go-To-Market richtig umsetzen zu können, dass man weiß, wann habe ich den denn eigentlich, und wann bin ich dann vielleicht auch skalierungsready oder bin ich es überhaupt? Auch das kann ja sein, dass ich es nie bin.

Speaker 2:

Ist eine super wichtige Frage also, weil das am Ende ist das ja auch so ein Buzzword ein Stück weit, wie so eine Sau durch die Gegend getrieben wird. Da suchen wir, wir brauchen Product-Market-Fit. Was ist denn das? Was ist denn Product-Market-Fit, wenn ich 100 Kunden erreicht habe, oder wenn ich eine Million ARR erreicht habe, oder was ist denn Product-Market-Fit? Erklär doch mal.

Speaker 1:

Also Product Fit ist, wenn man zwei Sachen erreicht hat. Das eine ist replizierbaren Sales, also das heißt, auf der Neukundenseite ganz klares Playbook hat, wo man sagen kann, wenn ich doppelt so viel Aufwand reinstecke, dann bekomme ich auch ich sage jetzt mal doppelt so viel raus. Es gibt natürlich irgendwo Marktbegrenzungen, das heißt, irgendwann ist doppelt so viel, nicht mehr doppelt so viel, aber trotzdem annähernd doppelt so viel. Das ist die eine Seite, also die Neukundenseite. Und das Zweite, und das ist die, die häufig noch mehr vernachlässigt wird, ist die Predictability of Retention, oder im SaaS-Business dann eher auf der Churnrate, da ist das Äquivalent dazu. Also kann ich wirklich prädikten. Das ist etwas, was häufig fehlt, aus verschiedensten Gründen, also A, weil es vielleicht einfach kein klares Muster gibt, oder, was sogar der häufigere Grund ist, weil man nicht wirklich tief genug in die Daten reingeht, um zu schauen.

Speaker 1:

Vielleicht habe ich die Predictability in einem Segment meiner Kunden, aber ich kann das noch gar nicht als Segment benennen, weil ich halt noch rundherum vielleicht andere habe, die aber shiny Logos haben, oder wo ich den Ansprechpartner so doll mag. Deswegen ist der für mich total wichtig. Aber wo habe ich wirklich ein replizierbares System? Und deswegen Neukundenseite planbar als auch Bestandskundenseite planbar im Sinne von Quoten, und das heißt auch nicht, dass es mehr als 80% sein müssen. Vielleicht sind es nur 30% Retention Rate. Aber wenn ich weiß, es werden immer 30% sein, kann ich natürlich ausrechnen, was brauche ich, um auf XYZ zu kommen. Und dann habe ich Product Market Fit. Und deswegen ist Product Market Fit nicht zwingend gleichbedeutend mit Wenn ich es habe, kann ich auch scalen, weil vielleicht habe ich Product Market Fit, aber die Quoten und der TAM gehen nicht einher mit. Ich kann jetzt komplett Hockeystick machen. Das kann sein, das ist auch total in Ordnung, weil dann baue ich einfach einen extrem soliden Mittelstand, der profitabel ist, auch cool.

Speaker 2:

Total, und ich glaube, an dem Punkt möchte ich mal einhaken, weil ich glaube, dass ganz, ganz viele Startups in dieser Traumwelt leben. Ich baue jetzt das nächste Unicorn Cool. Aber nach welchen Voraussetzungen denn? Also insofern finde ich das eine total valide Frage. Dann lass uns nochmal tiefer reingehen, sehr gern. Ich kann ja auch noch Folgefragen stellen. Also pass auf, vielleicht fängt man damit an. Was ist denn kein Product Market Fit?

Speaker 1:

Genau. Also ich glaube, es ist wichtig, die unterschiedlichen Stufen zu kennen. Im Go-To-Market Also ich glaube, angefangen für mich ist immer Go-To-Market ist kein reines Strategielever. Das ist ein ganz, ganz, ganz großer Irrglaube, dass sogar Go-To-Market heißt Strategie. Und dann geht es darum, dass ein Produkt einmalig in den Markt kommt, oder das ist am Anfang, oder das ist irgendwie ein paar Buzzwords, die hier an meinem Whiteboard stehen Und nein, anfangen. Oder das ist irgendwie ein paar Buzzwords, die hier an meinem Whiteboard stehen und nein, das ist es nicht. Natürlich gehört eine Strategie dazu. Aber das viel Relevantere ist, ein Operating System zu haben, was dann zeigt wie kriege ich das auf die Straße. Und Go-To-Markt ist eigentlich alles, was wir am Kunden machen, und es geht darum, dass wir Sales, marketing, revenue, operations, customer Success, wenn auch immer wir eben am Kunden haben, dass wir die aligned halten, dass alle in die gleiche Richtung laufen, also ähnlich, wie wir es vielleicht sonst aus der Produktentwicklung kennen. Also da haben wir das seit Jahren eigentlich genauso gemacht. Wie stellen wir sicher, das Frontend, backend und so weiter alle in die gleiche Richtung laufen? Und das ist Go-to-Market, und da haben wir natürlich unterschiedliche Stufen. Und die erste Stufe ist die Ideation Stage. Und da ist die Ideation Stage und da geht es eigentlich darum, problem Market Fit zu erzeugen, und den erreichen auch die meisten Startups. Das ist meistens der Punkt, wo ich vorne Let's Sales habe. Also ich habe eine Vision, und ich gehe jetzt als erstes irgendwie ins Marktfeedback, und alle sagen, wie toll ich bin und wie toll die Idee ist. Und ich finde heraus super, max, toll, dass du mich super findest und dass du mir sagst, wie toll mein Produkt ist. Gibst du mir auch Geld dafür? Und da trennt sich dann schon mal das erste Mal die Spreu vom Weizen. Und optimalerweise ist die Antwort ja, und ich kann das auch mit den ersten 10 und 100 Kunden machen. Und dann habe ich sozusagen Problem Market Fit, weil ich wirklich sagen kann, es gibt einen Markt, der bereit ist, für dieses Problem Geld zu bezahlen. Das heißt noch nicht, dass es replizierbar ist, das heißt noch nicht, dass ich ein klares Kundensegment definieren kann, das heißt auch noch nicht, dass ich profitable Unit Economics habe, aber ich kann grundsätzlich Geld damit verdienen. Das ist so gesagt, problem Market Fit. Jetzt will ich es replizierbar machen, jetzt will ich zum Product-Market-Fit kommen. Das nennen wir dann im Go-To-Market die Transition-Stage, und da geht es wirklich darum, wie gesagt, einen Weg zu finden, wie das replizierbar ist und das, was ich häufig sehe in genau dem Bereich ist, weil ich habe ja jetzt schon 100 Kunden, ich habe ja bestimmt schon 500k Umsatz gemacht. Alle denken, ich habe schon Productiesen, dass ich 500.000 machen kann. Wenn ich jetzt 5 Seller reinsetze, dann können wir 2,5 Millionen machen. Und genau da kranken Systeme.

Speaker 1:

Dann, weil das Sales Team gar nicht erfolgreich sein kann, weil wir haben ja noch keine replizierbaren Systeme, und wir defokussieren uns komplett in unserer Go-to-Market-Anstrengung, indem wir eben inbound also Content Creation, neue Website, neues Branding, wir gehen auf Messen, wir machen jetzt Kaltakquise, wir machen das, wir holen Partner rein. Also wir haben so super viel Defokussierung in unserer Go-to-Market-Motion, anstatt erstmal dafür zu sorgen, dass wir mit einer was auch immer dann vielleicht die nachhaltigste ist outbound oder Inbound oder Partner oder Community damit wirklich einen Track Record hinbekommen, der, wie gesagt, replizierbar ist. Und das ist das, wo ich persönlich eigentlich die meisten Startups scheitern sehe. Also zum einen, weil sie sich defokussieren in Go-to-Market-Anstrengungen, was ich gerade erklärt habe zu früh in Expansion gehen. Deutschland funktioniert gerade super.

Speaker 1:

Lassen wir noch in die Niederlande und nach UK und nach USA gehen. Ich habe hier noch nicht mal ein richtiges Playbook, und selbst wenn ich hier eins hätte, was okay funktioniert, heißt es noch lange nicht, dass es da funktioniert. Wir haben einen zu breiten ICP meistens. Also hier ist es wichtig, also in dieser Stage sich zu fokussieren auf eine Go-To-Market-Motion, seine Kunden, sagen wir mal, sein Broad-ICP runterzubrechen in verschiedene Segmente, die es sein könnten, und dann herauszufinden, welcher davon funktioniert wirklich am besten und was sind auch die Gründe dafür, also auch mit diesen Kunden ganz aktiv im Feedback zu arbeiten, also nicht nur anrufen, closen und nie wieder anrufen, sondern was sind die Gründe, welche Features sind es wirklich, welche Outcome, welche Benefits, warum sind sie bereit, das Pricing überhaupt zu bezahlen? also wo ist der Return on Invest? weil dann können wir auch die Kommunikation darauf lenken und dann nicht für diesen Broaden ICP, sondern vielleicht nur für ein oder zwei Segmente daraus wirklich sagen zu können, das ist jetzt unser ICP, mit dem wir replizierbaren Vertrieb haben auf der Neukundenseite und wo wir auch wissen, x% davon werden Kunden bleiben. Und dann habe ich Product Market Fit, und dann kann ich eben in die nächste Stufe gehen, sofern mein Markt bereit dafür ist, oder mein Produkt fürs Markt, und dann kann ich eben expandieren.

Speaker 1:

Dann ist Expansion sehr, sehr wichtig, dass ich dann halt andere Länder oder Downmarket oder Upmarket jetzt kommt Enterprise dazu, oder jetzt mache ich Small Business, weil der ist noch nicht abgedeckt Oder eine Produkterweiterung. Auch das kann ja eine Expansion sein. Wenn wir uns die Großen angucken, salesforce, dann haben die genau das gemacht. Die haben nicht im Enterprise-Geschäft angefangen, auch wenn man weiß, wenn du den CRM-Markt beherrschen willst, dann brauchst du irgendwann Enterprise. Aber angefangen haben sie ganz klar woanders und haben so immer weiter so gesagt, das Produkt expandiert, als sie für jeden Bereich neuen Product-Market-Fit haben. Und zum Beispiel hat Salesforce ganz klar immer noch einzelne Features. Die haben mal so eine Marketing-Cloud gekauft. Die hat immer noch kein Product-Market-Fit.

Speaker 1:

In dem Konstrukt Salesforce, salesforce selbst natürlich schon Genau. Und wenn ich das habe, dann komme ich zur Plattform-Market-Fit, und das ist halt so ein bisschen das, was natürlich der Leuchtstern ist, wo alle hinrennen wollen. Ich will Plattform-Marketfit haben und vergessen, dass du aber ein paar Treppenstufen dahin gehen musst und nicht gleich da oben hinspringen kannst. Und genau das führt dann dazu, dass ich halt einfach immer wieder auf die Nase falle, und deswegen diese Fokussierung auf die einzelnen Schritte ist da sehr, sehr wichtig.

Speaker 2:

Ich glaube, dass es sehr, sehr schwer ist, sich selbst richtig einzuordnen. Ich glaube, Late Stage okay, das schafft man noch, Aber die Diskrepanz zwischen Level 1 und Level 2 ist, glaube ich, immer immens.

Speaker 1:

Diese Fehlereinschätzung Hundertprozentig. Also, ich persönlich bin davon überzeugt, dass man genau dafür jemanden extern auch benötigt. Das kann jemand im Board sein oder Fractional oder Coach oder Mentor, also ein Teufelsadvokat, der einfach immer mal wieder so auch challenged. Ist das wirklich so, oder wollen wir nur, dass das so ist? Weil es wäre ja auch schlimm, wenn wir uns, wenn wir nicht positiv auf unser Business gucken würden als Founder und sagen würden ey, wir sind super weit und wir sind erfolgreich. Aber natürlich brauchst du immer mal so eine Perspektive, die das ein bisschen rationaler betrachten kann, und ich glaube, ich persönlich könnte das selber nicht, also wenn ich jetzt wirklich mein nächstes Startup gründe. Deswegen ich sage, man braucht eigentlich externe Challenges dafür.

Speaker 2:

Ja, man ist ja am Ende selber immer ein Stück weit biased, auch wenn man davon ausgeht, dass man das nicht ist. Auf jeden Fall Ist man es immer, und witzigerweise das gilt ja sogar für viele Investoren und so. Die sind ja letztlich auch biased. Also insofern auch da kriegt man nicht so richtig das völlig neutrale Feedback, was man eigentlich benötigen würde. Ich sag mal ganz böse stimmt ja nicht, aber eigentlich ja alles, ob das Ding da lang oder da lang geht.

Speaker 1:

Ja, hundertprozentig. Wir haben von GTM Partners aus den USA, das ist von Brian Brown und Saint-Germain-Bergeret, die haben auch das Buch Move dazu geschrieben. Mit denen gemeinsam haben wir jetzt eine Art Mini-Assessment. Da brauchst du auch keinen extern für, das kannst du wirklich selber machen. Ich glaube, 15 Fragen sind es, und dann wirst du schon eingestuft in diese drei Bereiche, also Ideation, transition oder Expansion Stage, und es sind halt unterschiedliche Bereiche, und es kann halt sein, dass du in einem Bereich noch wirklich im Ideation bist. Keine Ahnung, deine Dateninfrastruktur, die ist so katastrophal, da bist du halt noch ganz vorne, da bist du early stage im Prinzip, und dann gibt es auch mal andere Bereiche, da bist du halt schon komplett auf Expansionskurs, und das ist halt total gut, und vor allem, je größer ein Team wird, gerade jetzt auch vielleicht im Management oder Weiterentwicklungsmanagement es ist auch gut, das mit mehreren Leuten zu machen, um auch zu gucken, haben wir denn alle die gleiche Einschätzung von dem, wo wir gerade hier stehen, oder ist das sehr unterschiedlich?

Speaker 1:

Und also bislang habe ich selten gesehen, dass alle der gleichen Meinung sind. Und da kommen wir wieder zum Go Meinungen, und worauf müssen wir uns dann fokussieren? weil erstmal wollen wir doch, dass wir überall in der mittleren Stage sind, und wenn wir das haben, dann wollen wir überall in der dritten sein, und das kann da total helfen, auch jetzt wieder ohne einen externen.

Speaker 2:

Aber wenn man das nicht hat, dann immer wieder, glaube ich, muss man sich challengen lassen, ja, total, und ich möchte an der Stelle mal ganz kurz sagen die meisten, die uns zuhören, wissen ja, was ICP und das ganze Zeugs ist, aber eben nicht alle. Also insofern für alle da draußen ICP-Zielgruppe, ideal Company Profile oder Ideal Customer Profile, je nachdem, wen du fragst, aber in jedem Fall Ideal Company Profile, also Unternehmensprofil, wenn wir die IBP, ideal Buyer Persona mit ins Kalkül ziehen, was wir unbedingt tun sollten, weil auch da gibt es Unterschiede, und da könnte man noch tiefer reingehen und sagen ja, aber was ist denn mit MEDIC? Wir brauchen doch noch den Economic Buyer, und wir brauchen noch den Champion. Ja, ja ist alles okay. Aber mal Low-Level anfangen, zumindest mal dedizieren.

Speaker 2:

Das ist unsere Zielgruppe. Und mir ist übrigens aufgefallen sag mal was dazu dass die allermeisten Unternehmen, so wie du auch gesagt hast, das zu weit haben. Ihre Zielgruppe Naja, unsere Branche ist irgendwie Industrie Gut, und Mitarbeiter na, wahrscheinlich sowas wie zwischen 10.000 und 5.000. Und Umsatz naja, wenn sie sich das Produkt leisten können, bis groß, Und das ist ja auch okay. Das entsteht aus meiner Sicht ja daraus, dass man erstmal Angst hat, davor, nein zu irgendwas zu sagen, bloß keinen Kunden nicht nehmen, der potenziell Ja sagen könnte.

Speaker 1:

Richtig, Absolut. Also ich glaube, FOMO, Loss-A-Version, also alles knallt da voll rein in das Thema. Und natürlich, wenn ich irgendwie eine Vision habe von einem Produkt oder von einem Business-Modell, dann denke ich da groß drüber nach. Und das ist, glaube ich, auch wichtig, da zu sagen, das ist gar nicht falsch, Und diesen ICP für die Zukunft könnt ihr auch im Blick haben. Aber wenn ich starte, ist es natürlich rein von der Kommunikation, vom Prozess her total wichtig, da irgendwie ein bisschen zu differenzieren. Ich glaube, für mich das einfachste Beispiel ist Enterprise. Wenn dein Produkt Enterprise, also einem potenziellen Enterprise-Kunden helfen kann, bist du Enterprise-ready. Das ist ja nochmal eine ganz andere Frage. Also hast du Dokumente, Materialien, einen Vertriebsprozess, der das abdecken kann, was Enterprise ja auch von dir verlangen wird. Also das ist nicht wir beide sprechen mal kurz und ja, komm, ich zeige dir noch eine Demo, und danach entscheiden wir, sondern das ist ein etwas längerer Cycle, und kannst du den abdecken, also sowohl zeitlich von einer potenziellen Burn Z-Cycle ist dann halt statt, keine Ahnung, 15 Tage, 5 Monate aber auch kannst du den von deinen Skills, die du hast.

Speaker 1:

Also das ist, wenn ich jetzt Fauna bin, der genau aus dem Bereich kommt und genau deswegen die Templates hat und das jetzt schon 20 Jahre macht vielleicht, Und da habe ich vielleicht auch genau aus dem Grund ein Produkt, was sehr auf Enterprise fokussiert ist. Hoffentlich ist das aber eben nicht der Fall, Und dann ist Enterprise genau das, was wir gerne hätten, weil es hat tolles, keine Ahnung, VW oder eine deutsche Post da drauf zu sehen auf meiner Website. Aber es kann gar nicht dein ICP oder das ist vielleicht auch nicht Ideal Customer Profile, sondern Initial Customer Profile sein, weil du bist nicht ready dafür, und das ist auch in Ordnung. Dann kann es ein strategisches Ziel sein. In fünf Jahren würde ich da sein, oder in drei Jahren, aber aktuell nicht, weil ich bin nicht ready. Und wenn ich da hin will, dann brauche ich jemanden, der Enterprise Sales kann, und dann brauche ich halt irgendjemanden, der auch Corporate Governance kann, weil das kommt auf sich zu.

Speaker 2:

Ja, vor allem ist ja auch die Frage also macht das überhaupt Sinn? Auch die Frage darf man sich ja stellen. Das ist ja so ein heiliger Gral Enterprise, und macht auch für voll viele Unternehmen Sinn, weil Riesenbudgets und tausend Sachen, die da irgendwie Sinn ergeben. Aber viele Unternehmen sind, weil Riesenbudgets und tausend Sachen, die da irgendwie Sinn ergeben. Aber, aber, aber aber wollen wir das überhaupt? Weil da kommt ein riesen Rattenschwanz auch im Fulfillment mit dran. Wir haben ganz andere Anforderungen. Da läuft ein ganz, ganz anderes Spiel. Wollen wir Sales Cycles von 500? Völlig egal, ob die Dealsize größer ist, macht das Sinn, oder gehen wir lieber auf ein Level darunter und chunken das mehr in andere Zielgruppen und sagen ja, nö, wollen wir nicht. Wir wollen eigentlich einen maximalen Sales Circus von anderthalb Monaten, und damit fahren wir gut. Also, wie gesagt, ich habe das Gefühl, dass viele Unternehmen einfach da hingehen, hauptsache Enterprise, wo es für viele Unternehmen eben Quatsch ist. Absolut Okay. Also Zielgruppe Was sind denn noch Parameter, die einem dabei helfen einzuschätzen? Wo stehe ich denn gerade?

Speaker 1:

Also im Prinzip sagen wir, es gibt, wir reden von den Eight Pillars of Got-A-Bucket-Operating-System, das heißt, wir sagen, es gibt acht Dimensionen, die man sich angucken sollte, und die unterscheiden sich eben auch in den drei Stufen, genau. Und das eine ist also Total Addressable Market und Total Relevant Market. Das haben wir gerade. Wen will ich ansprechen? Warum will ich wen ansprechen? Wie verändert sich das über die Zeit? Das zweite ist Market Investment Map. Da geht es halt wirklich darum zu verstehen, in welchem Bereich habe ich den höchsten Wert an Produkten, wo ist die höchste Nachfrage? klassischer Markt Research auch nochmal, um wirklich reinzugehen und sowohl marktseitig als auch wenn ich natürlich schon erste Kunden habe selber zu verstehen in meiner Datenbasis. Okay, selbst wenn ich jetzt hier sogar einen Enterprise-Kunden gewonnen habe mit 100k Dealsize, toll. Aber Retention Rate habe ich halt nicht, der ist sofort gechurned. Aber hier habe ich andere, die machen halt 10k, aber die bleiben und bleiben und bleiben und bleiben. Dann ist das halt vielleicht hinten raus deutlich angenehmeres Spiel, und das muss man sich angucken. Die dritte Dimension ist für uns Brand on Demand. Genau, auch das kann sich über Zeit nur verändern, weil natürlich habe ich nicht die gleiche Marke an Tag 1 wie optimalerweise nach 10 Jahren Nischen-Bubble, aber extrem krass sind, und da sind die auch eine Brand, aber sonst siehst du die halt nicht überall, weil nicht B2C-relevant oder eben nicht nicht nach draußen wirklich relevant, sondern eher in der Infrastruktur, in der Logistik, dann von einem bestimmten Zweig. Also deswegen wie kriegst du es hin, genau diese beiden Seiten abzudecken? und das wird natürlich relevanter, je größer du wirst, weil ein reines Kaltakquise-Outbound-Spiel vom Gründer oder der Gründerin getrieben, um auf die ersten 50 Kunden zu gehen, ist natürlich ein bisschen leichter, als auf 5.000 oder 50.000 Kunden zu gehen. Und das heißt, je größer du werden willst, desto ineffizienter wird natürlich das Spiel. Und deswegen ist es wichtig, dass du dann halt andere Mechanismen hast. Und das ist ja nicht nur, dass mehr Inbound-Leads kommen also wir gucken uns meiner Meinung nach zu häufig das Thema Leads einfach nur an sondern ja auch, wie hoch ist der Trust-Faktor an deinem Brand? also, weil das hat einen massiven Effekt auf Conversion-Rates. Hinten raus, oder muss ich immer wieder bei Null anf mache, oder wissen Leute von uns schon. Und das muss sich über Zeit halt einfach ändern, weil du ja am Anfang noch sehr visionsgetrieben verkaufst.

Speaker 1:

Deswegen funktioniert Vendor Driven Sales auch so gut. Dann bei den Early Adoptern, die sagen, ich finde es toll, was ihr macht, hinten raus hast du natürlich immer mehr Kunden, die nicht wegen deiner Vision kaufen, sondern sagen ich will genau dieses Feature. Also, das ist ein viel, viel rationalerer Grund, und das verändert sich ja über Zeit. Der vierte Punkt ist Pipeline Velocity. Den hatten wir gerade.

Speaker 1:

Zu welcher Stage brauche ich welche Geschwindigkeit in der Pipeline? und das ist für mich nicht nur die Sales Pipeline, sondern es ist auch die Operations Pipeline. Was meinst du mit Fulfillment? weil da hängt auch ein anderer Ratspanz dran. Also deswegen, das ist für mich sehr, sehr wichtig wie schnell muss ich sein, wie schnell muss ich iterieren können? und ja, salesforce kann das mittlerweile sicher langsamer machen, als es das vor 20 Jahren gemacht hat.

Speaker 1:

Genau dann Customer Time to Value. Auch das verändert sich ja über Zeit und ist für mich aber ein ganz, ganz wesentlicher Punkt, gerade auf der Stufe. Wenn du, sagen wir mal, product Market Fit hast, wie schnell lohnt sich etwas? weil? selbst wenn du, sagen wir mal, product-market-fit hast, wie schnell lohnt sich etwas, weil, selbst wenn du, wie gesagt, positive Unit-Economics hast, aber wenn es 18 Monate dauert, also Time-to-Payback, 18 Monate, bis dein Kunde sich lohnt, das ist natürlich eine ganz andere Dimension, als wenn es ein Monat ist, weil du einen ganz anderen Druck hast. Und deswegen ist das ein sehr, sehr wesentliches Spiel, je nachdem, wie schnell du wachsen willst oder ob du gerade profitabel werden willst, genau dann.

Speaker 1:

Customer Expansion. Also was sind wirklich die Expansionsfelder? Das hatten wir vorhin Produkt, also andere Features, downmarket, upmarket kann was kann helfen bei zum Beispiel Kunden, die noch Töchterfirmen haben, die aber kleiner sind, für die das aktuelle Produkt nicht relevant ist. Aber das ist natürlich super, wenn ich denen sage für eure Töchterfirmen haben wir jetzt auch ein relevantes Produkt, weil Sales da viel, viel leichter wird. Also das kann dann sogar Customer Expansion sein.

Speaker 1:

Das wird meistens in der ersten Stufe am irrelevantesten, also, dass ich einen Kunden nehme und dann den ausbaue, sondern ich will erstmal Kunden drin haben. Aber hinten raus ist das, glaube ich, mit Abstand der größte Hebel, weil ob ich aus einem Kunden, mit dem ich eh schon also der ganze Aufwand, um reinzuholen, der ist schon erledigt, ob ich jetzt 100.000 oder 150.000 mache, ist natürlich ein Rieseneffekt an diesem einen Kunden. Aber bei Neukunden müsste ich halt jetzt vielleicht noch 50 neue holen, um aus dem gleichen zu kommen. Das heißt, der Aufwand da drin ist halt super effizient. Und dann muss ich aber wissen, wie Genau.

Speaker 1:

Die letzten beiden Bereiche sind dann Revenue, operations und Leadership und Management, und die sind für mich persönlich häufig extrem unterrepräsentiert noch.

Speaker 1:

Also, ich glaube, wir unterschätzen nach wie vor einfach, wie wesentlich das Thema ist, die Datenseite, aber auch die Infrastruktur natürlich zu haben, dass Leute erfolgreich sein können. Und Leadership und Management, das ist ja nicht einfach nur One-on-One zu haben und irgendwie Leute führen und sagen, das ist dein Ziel und das musst du erreichen, sondern da gehört ja ein bisschen mehr dazu, und vor allem, wenn wir hier über unterschiedliche Go-to-Market-Stages sprechen du kannst einen super Head of Sales haben, der vorne total erfolgreich war. Der wird jetzt nicht mehr erfolgreich vielleicht sein, weil du auf einmal Anforderungen an ihn hast, oder das Business hat Anforderungen an ihn, die er oder sie gar nicht mehr erfüllen kann. Und dann ist aber deine Aufgabe aus Management, leadership Perspektive, ihn da hinzubringen oder sie, dass sie weiter erfolgreich sein können. Und das ist halt sowas. Das sind die acht Dimensionen, die sich immer wieder ändern. Du musst halt immer andere Sachen lernen, du musst auf andere Sachen gucken, und deswegen ist es so wichtig, diese acht Punkte immer wieder in jeder Strategie neu zu integrieren.

Speaker 2:

Finde ich total valide. Ich glaube, manche, die sich das anhören, denken sich gerade, ich habe das schon mal irgendwie gehört, aber wie sollten wir das machen Spätestens? dann kommt ja dann die Frage nach Unterstützung. Also insofern total relevant, Und ich glaube, das sind ganz, ganz wichtige Elemente. Und übrigens, vielleicht ist es auch so, dass, wenn man sagt, das habe ich ja alles noch nie gehört, dass man sich damit vielleicht mal auseinandersetzen soll, bevor man darüber nachdenkt. jetzt können wir aber skalieren und so, weil das ja am Ende einem hinten auf die Füße fallen kann. Okay, dann will ich dich nochmal was fragen. Also, es gibt ja vielleicht ein paar, die gerade zuhören und sagen okay, warte mal, jetzt ist mein Kopf, mein Kopf raucht, Egal, ob jetzt Early Stage oder irgendwie schon ein bisschen gewachsen, ein Startup oder so. das, ob jetzt Early Stage oder irgendwie schon ein bisschen gewachsen, ein Startup oder so, ja beschäftigt ja wahrscheinlich viele in unterschiedlichen Stages. Insofern, was ist denn eine Sache, zwei, drei, die du reingeben kannst als Impuls, die in jedem Fall einen heftigen Impact?

Speaker 1:

in diesem Kontext haben Ja, also, ich glaube, wir könnten Stunden über Go-To-Market sprechen und bla, bla, und das ist auch ganz viel. Dann natürlich, was erstmal buzzworthy klingt, die einfachsten Sachen, auf die man einfach mal achten muss, und das ist nur Sensitivität fürs Team haben oder für seine Kunden oder für seinen Markt. Das Erste ist fucking relative Focus, und das ist auch egal. Welche Stage Fokussiert euch auf eine Sache, weil Switching-Costs zu hoch, und so weiter. Also wirklich, was ist gerade der relevanteste Punkt? Und um das herauszufinden, brauchst du meistens natürlich eine Datenbasis. Deswegen werde ich Revenue Operations immer so hochhängen. Aber selbst im Early-Stage-Bereich Radical Focus, das ist dann eben der Nischdown-Ansatz, und geht erstmal in eine Nische und versucht es da, und wenn es hier nicht ist, super. Da sind wir dann wieder bei Velocity Schneller pivoten in die nächste Zielgruppe, in die nächste Zielgruppe, in die nächste Zielgruppe.

Speaker 1:

Aber Radical Focus in der Zeit Und nicht Opportunity-driven, alles, was irgendwie kommt, wir nehmen es mal mit, und ja, super. Jetzt sind wir erfolgreich, weil wir haben die ersten 20 Kunden und hinten raus sich wundern, warum ich nicht auf 2000 gekommen bin. Das ist genau der Grund, dass wir jetzt vorne nicht fokussiert haben. Das ist für mich das eine, und das zweite ist Alignment, was so unglaublich schwer ist, weil der Klassiker natürlich ist du fängst selber irgendwie an ein paar Interns oder so drin, und dann holst du dein erstes Sales-Team, ersten zwei, drei Leute. Vielleicht hast du auch selber gar keinen Bock auf Sales. Dann holst du den Head-Off rein, weil Verantwortungsdiffusion immer viel, viel besser ist. Super ist jetzt deine Verantwortung, nicht mehr meine, und dann habe ich halt schon eine super Sales-Driven-Culture und fange dann irgendwann Marketing holen.

Speaker 1:

Ja, was brauchen wir denn alles? ja, social und Content und Copywriting und das und das und das. Ja, lass uns doch einen Marketing-Manager im WD ausschreiben, der kann ja alles dann so. Und schon habe ich ein massives Mismatch eigentlich in der Kultur, weil ich so gesagt nicht die Wertigkeit auf das Thema packe, obwohl es trotzdem mehr für die Kundenseite da ist und nicht für uns. Also, es ist ja nicht. Wir gucken uns zu häufig da gerade das Team an aus.

Speaker 1:

Ich will irgendwo Arbeit wegnehmen, aber wir machen ja nicht die Arbeit der Arbeit wegen, sondern es muss einen Impact haben in dem Markt, um eben eins von diesen acht Themen zu bearbeiten. Und deswegen ist Alignment so wichtig Kulturell, sprachlich, rituale Ziele. Und das ist ganz einfach, weil selbst wenn ich jetzt nicht irgendwie unser Maturity-Curve oder so nehme, sprecht einfach mit eurem Team, und ihr werdet herausfinden, ob die alle über die gleichen Sachen nachdenken und in die gleiche Richtung denken oder nicht. Das sind für mich die zwei Hauptsachen. Wenn wir die schon mal haben, glaube ich, kommt ganz, ganz viel auch aus dem Team heraus. Woran muss man investieren? Was kommt von den Kunden? Also das sind die zwei Sachen den Kunden, also das sind die zwei Sachen, die ich intern immer sehe. Und das Letzte, das Dritte es geht um den Bayer, nicht um euch, ganz einfach.

Speaker 2:

Es ist so. Ja, also am Ende. Ich nehme mal kurz das, was du gesagt hast, weil beim ersten Punkt könnte ich mir vorstellen, dass die Paar vielleicht aufschreien und sagen ja, das ist ja alles ganz easy, wenn man gut gefundet ist. Aber ich bin hier Bootstrap und muss mir alles aus dem Gesicht schneiden. Ich kann hier überhaupt nicht. Also, ich muss zwar pivoten die ganze Zeit, aber ich kann mich überhaupt nicht fokussieren. Jeder Euro, den ich irgendwo finde, den nehme ich mit, völlig egal. Und wenn wir uns unter Wert verkaufen oder was auch immer, aber wir brauchen da Geld. Unser Monat ist im Prinzip gestern schon beendet gewesen, nächster Monat ist Burn Feierabend. Ich meine, das ist ja die Realität, absolut Insofern, was sagst du denn denen? Pivoten anytime, und zwar in einer Pace, die allen wahrscheinlich den Kopf rauchen lässt, auch Bootstrap. Aber was sagst du denn Bootstrap-Unternehmen zum Thema Radical Focus, wenn sie mit einer Zielgruppe einfach nicht weiterkommen? Und dann aber ja, morgen ist Geld alle.

Speaker 1:

Absolut. Also. Ich persönlich also jetzt wirklich aus einer rein hands-on Sicht, jetzt mal gar nicht irgendwie Frameworks, die natürlich immer einen idealistischen Ansatz haben. Ich persönlich bin der Meinung, wenn du Bootstraps, ist es noch wichtiger, sich zu fokussieren, weil dein höchstes Gut ist Zeit, und zwar deine eigene Zeit. Weil wenn du burnst ohne Ende, dann hast du erstmal die Kostenseite, die du runterbekommen musst, oder du hast eh schon kein Team, deswegen musst du es ja alles machen, oder ein super kleines ja, dann achte auf deine Zeit, das muss der höchste Effekt überhaupt sein. Und genau da dann in jede Opportunität reinzuspringen, in jeden möglichen. Ich sag jetzt mal Sales Call, obwohl wir beide wissen, dass es noch gar kein Sales Call ist, sondern es ist halt ein Termin im Kalender. Und da meine Zeit jetzt drauf zu verbrennen in der Hoffnung und ich sage das ganz bewusst in der Hoffnung dass da was draus wird, das ist Quatsch. Ich sage nicht, dass es leicht ist. Ich glaube, dass man im Bootstrap Case als Gründerin immer bereit sein muss, zwieback zu essen, hoffentlich nicht lange, aber achtet auf eure Zeit. Was sind genau die Vielversprechendsten? Und deswegen ist Qualität dort viel, viel wichtiger meiner Meinung nach, als wenn ich 20 Minuten im Konto habe.

Speaker 1:

Ich muss herausfinden durch Social oder was auch immer. Wer hat denn gerade, wer zeigt denn gerade im Verhalten Buying Signals? einfach nur weil er oder sie interagiert auf LinkedIn oder was gesucht hat oder oder oder, wo es viel, viel, viel versprechender ist. Und da muss man dann kreativ sein, und da bin ich auch der Meinung, das ist eben Unternehmertum, nicht nur zu sagen, ja, okay, ich nehme den klassischsten Trigger ich habe gesehen, ihr habt gerade Leute ausgeschrieben macht es nicht Sinn, stellen ausgeschrieben, macht es nicht Sinn, dass ja, okay, die Nachricht haben sie heute schon zehnmal bekommen sondern wirklich kreativ, unglaublich hoch personalisiert, nicht 200 Nachrichten raus, sondern 20 so personalisiert, dass sie wissen, okay, max hat die ganze Nacht gesessen, um mir diese Nacht Nachricht zu schreiben.

Speaker 1:

Okay, mit dem will ich auch sprechen. Und das ist für mich tatsächlich der Key. Und wenn das nicht geht, heißt ja noch lange nicht, dass man Sales macht. Aber wenn darauf keine Rückmeldung kommt, dann muss man sich die Frage stellen habe ich überhaupt einen Markt? weil auch das kann ja sein, ich kriege nicht mehr Problem-Market-Fitting, und dann ist es auch nicht die Zielgruppe, sondern vielleicht ein ganz anderes Thema.

Speaker 2:

Das stimmt. Ich möchte addieren, weil ja, hyperpersonalisierung ist ein super essentielles Thema, das hat ja auch so sein Schulterschluss mit Social Warm-Up und all diesen Sachen Und dann in die Hyperpersonalisierung gehen, sind super spannende, komplexe Themen. Was ich aber auch festgestellt habe, ist, dass man über Masse nicht individualisiert, und das ist eine Sache, die, glaube ich, in dieser ganzen Diskussion ein bisschen untergeht, gerade für Early-Stagers Wenn du viel Masse erreichst, kannst du unglaublich viele Datenpunkte sammeln, haben wir und das ist ja ein Wort, was es gar nicht so richtig gibt, ich nenne das jetzt mal so Pitch-Market-Fit, so, und dann kannst du schnell justieren, wenn du tausend Leute anschreibst in Zeitraum X ja, und die einen Pitch bekommen haben, und dann schreibst du den nächsten an mit Pitch B und auch wieder tausend, ganz generisch, und du einfach eine signifikante Veränderung hast in der Answer-Rate oder was auch immer, dann weißt du doch, wir bewegen uns mehr in Richtung. Selbst dieser generische Pitch kann schon mehr.

Speaker 2:

Das heißt also, wenn wir so formulieren unser Produkt, unsere Idee, unsere Dienstleistung, dann wird das auch mehr Bewegung am Markt bringen. Und ich glaube, dass das ein ganz, ganz essentieller Punkt ist, dass man da so einen Sweet Spot findet, weil überpersonalisiert, dafür muss man ja auch den Skill haben. Also ich meine, für das andere auch, aber dafür muss man ja auch den Skill haben. Also ich meine für das andere auch, aber da muss man ja auch wissen, worüber man da schreiben soll.

Speaker 1:

Ja, ich glaube genau. Also Skill ist ja allgemein da sehr, sehr wesentlich. Aber das, was du sagst, finde ich super, und da würde ich trotzdem sagen ist es wichtig, dann die sagen wir mal tausend Leute, dass die zu einer potenziellen Kohorte gehören können. Das heißt, wenn ich dort was sehe, dass sowohl das Messaging als auch der ICP oder die Buyer-Persona dahinter genau dann das Relevante sind, nicht dass ich dann sage okay, woran lag es denn jetzt? Lag es jetzt am Messaging, oder lag es jetzt am dem Wildwuchs in meinen Kontaktlisten? Also auch da dann halt wirklich Kampagnen so zu steuern, dass ich vielleicht 5.000 rausschicke für 5 unterschiedliche mögliche Kohorten, weil ich mir selber noch gar nicht sicher bin, was es davon sein kann, das ist ja total in Ordnung, und da dann sagen okay, ich habe jetzt 5.000, und da kann ich dann halt im Sequencing natürlich auch mit nochmal anderen Messaging und so total guter Punkt.

Speaker 2:

Also höre ich Also finde ich total valide, weil am Ende geht es ja. Das wichtige Wort dabei ist ja Mustererkennung. Genau Weil mit Muster kann ich dann sagen okay, das heißt, wenn ich das jetzt repliziere, kann ich dann beweisen, dass das replizierbar ist. Das ist ja eigentlich ganz cool. Ne, also finde ich genau den richtigen Ansatz.

Speaker 2:

Über Personalisierung Ein kurzer Tipp an der Stelle die leichteste Form der Individualisierung, boys and Girls da draußen ja, ist zum Beispiel eine Audionachricht per LinkedIn oder mal ein Video schicken oder so, also irgendwas, weil es geht auch schneller, als sich irgendwas aus den Fingern zu saugen. Einfach mal LinkedIn-Profil öffnen, nebenbei eine Voice, und sagen ey, sag mal, ich habe hier neu gesehen A, b, c. Könnt ihr mir vorstellen, so und so und so? Leute, mit denen wir uns bewegen, egal wie personalisiert sie ist, hat immer so einen Touch von Könnten-Bot-Sein. Deswegen klare Empfehlung an der Stelle Wir haben extrem gute Ratios damit, um irgendwas zu holen. Jetzt ist das aber so, lieber Christian, man sieht das nicht, aber innerlich weine ich, weil wir sind sozusagen am Ende unserer Podcast-Zeit angekommen. Wir wollen ja allen immer sozusagen die faire Chance, im selben Zeitformat was zu sagen.

Speaker 1:

Möchtest du ein?

Speaker 2:

abschließendes Fazit reingeben oder auf irgendwas hinweisen oder sagen, wo man dich finden kann, wie man mit dir connecten kann, wie man dir Fragen stellen kann.

Speaker 1:

Klar, also aufhörbar. Auf LinkedIn Da könnt ihr mich anschreiben, mir folgen, mich blockreiben, mir folgen, mich blocken, was auch immer, alles in Ordnung, alles respektiert. Für mich glaube ich, das Wesentlichste bezugeben ist, dass ich will, dass wir gemeinsam irgendwie Go-To-Market in den nächsten zehn Jahren definieren, weil ich glaube, da verändert sich einfach extrem viel durch verschiedenste Gründe. Das heißt nicht, dass Buzzwording wie Outbound ist tot oder Cold Call ist tot funktioniert, bei mir Überhaupt nicht Aber es verändert sich, und wir müssen es anders denken, und das, glaube ich, ist nicht gut, wenn ich in meinem Kämmerlein das hier mache, sondern lass das gemeinsam machen. Genau, und wenn ihr Unterstützung braucht, dann ruft Max an.

Speaker 2:

Oder Christian, Wir schieben uns da gegenseitig die Bälle zu. Das wäre toll, Wir sind so dynamisch miteinander. Ich hoffe, euch hat das da draußen irgendwie gefallen. Noch wichtiger ist, dass das irgendeinen Mehrwert erzeugt hat, Und wenn dem so ist, dann könnt ihr ja mal irgendwie auf mag ich klicken oder was es da so gibt, ja Like und Zeugs. Noch wichtiger ist aber, dass, wenn ihr Rückfragen habt, das einfach in die Kommentare haut. Es geht ja wirklich um den Austausch hier, dass alle, sowohl ich als auch alle anderen, machen das ja irgendwie aus altruistischen Gründen mehr oder weniger und wollen ja letztlich Wissen vermitteln. Also insofern wenn es Rückfragen gibt, immer rein damit. Und bis dahin, Christian, tausend Dank, dass du heute dabei warst, dein Wissen geteilt hast. Danke, dass ihr zugehört habt. Und bis dahin happy selling. Und

People on this episode

Head Shot

Max Koester

Host