Parats Debattpod
Følg Parats debattbod om aktuelle samfunnsspørsmål, arbeidsliv og arbeidslivspolitikk.
Parats Debattpod
Fremtidens politiledelse: Utfordringer og løsninger mot 2045
Hvordan vil fremtidens politiledelse se ut, og hvilke utfordringer må vi være forberedt på? I denne episoden av Parats debattpodd tar vi et dypdykk inn i politiledelse mot 2045 sammen med Kjetil Ravlo, leder for Norges Politilederlag, og Anne Rød, førsteamanuensis ved Politihøgskolen. Vi starter med å få innsikt i viktigheten av langsiktig planlegging for politilederne som skal forme fremtiden.
Vi går videre til å diskutere behovet for modige ledere som tør å ta upopulære avgjørelser og utfordre eksisterende kulturer. DFØ-rapportens funn blir belyst, og vi ser nærmere på hvordan vi kan skape en organisasjon hvor folk tør å si fra. Anne Rød deler innsikt fra en undersøkelse utført sammen med Høyskolen Kristiania, som viser at dagens politiledere er svært bevisste på fremtidens utfordringer, inkludert cybertrusler og kunstig intelligens. Vi diskuterer også hvordan bedre lederutvikling kan omsette teori til praksis.
Til slutt reflekterer vi over nødvendigheten av en kontinuerlig beredskapsprosess og gode samarbeidsrutiner mellom politi og samfunnet forøvrig. Vi adresserer viktigheten av et godt ytringsklima og trygghet i rollen, samt behovet for nysgjerrige ledere som er åpne for å omfavne endring og ny teknologi. Episoden avsluttes med en tankevekkende diskusjon om behovet for praksisnær ledelsesutdanning og en mastergrad innenfor politiledelse for å sikre en fremtidsrettet og robust politistyrke. Bli med på denne viktige samtalen om hvordan vi kan forberede oss på de kommende utfordringene innen politiledelse.
Medvirkende
Kjetil Ravlo, Forbundsleder, Norges Politilederlag i Parat
Anne Rød, Førsteamanuensis, Politihøgskolen
Håkon Skulstad, Assisterende politidirektør, Politidirektoratet
Velkommen til Parats debattpodd. Her kan du oppdatere deg på aktuelle samfunnsspørsmål, debatter og utfordringer i norsk arbeidsliv. Det er onsdag morgen,
Speaker 2:formiddag,
Speaker 1:i et litt sånt grått Arendal. Og dere som kommer her, og dere som ser oss på nett nå, dere har også kommet til det viktigste seminaret på hele Arendalsuken. på nett nå. Dere har også kommet til det viktigste seminaret på hele Arndalsuken. Det er altså slik at i et samfunn som da snakker om totalberedskap så vet vi at politiet har maktmonopole. Hva kan være viktigere enn å fokusere på ledelsen av politiet? Kjetil Ravlo, kan du gi oss litt bakgrunn for det seminaret som vi nå skal ha, og den undersøkelsen som skal bli presentert senere. Du er leder for politilederlaget. Hva er bakgrunnen for at vi er her og samlet rundt dette? Ja, det her synes vi er en veldig spennende dag. Norge er et politiedag. Vi er jo en fagforening for ledere i politiet. Og så har vi verdier som sier at vi skal være både ansvarlige, åpne og ikke minst fremtidsrette. Det å da få en sånn type studie, få mer kunnskap om hva er det som kan løfte oss videre, det er spennende. Og vi tror vi trenger det. Vi har et politi som står i et veldig krevende oppdrag. Vi har politiledere som gjør en veldig god jobb i å bli strekt i mange sammenheng i dag. Det er ikke noe å bare si. Vi har andre rapporter som understøtter at vi har et godt utgangspunkt. Så når vi får denne rapporten, så tror jeg ikke det skal voldsomt langt frem. Men vi må huske på at de som begynner politiet i dag, de er ledere på strategisk nivå i 2045. Så vi er egentlig i gang. Vi har tid av veien for oss å forme de ledere som skal dra oss videre i 2045. Så den langsiktigheten som ligger der, den er faktisk litt gjennomtegnet, og vi ser frem til å få diskutert den rapporten som skal presenteres i dag, så se frem til den dialogen. Det er godt, da vet vi hva som er bakgrunnen for seminaret, og vi skal presentere et fyldig og godt panel senere, men nå skal vi begynne med å få en presentasjon av den undersøkelsen som det da er snakk om. Og da er det slik at vi har med oss Anne Bø Anne Rød som da er førstamme noensis i Intert Mindreden organisasjon og ledelse ved Politieskolen og også forskningsleder, så vidt jeg vet. Da fikk jeg nesten alt rett. Vær så god. La oss få høre hva undersøkelsen har å si.
Speaker 2:Tusen takk. Og tusen takk for at vi får være med her i dag. Og takk til Norges politilederlag i Parat som inviterte oss med til å gjøre denne undersøkelsen, som vi har utført sammen med Høyskolen Kristiania. Og også til politilederlaget som setter et veldig viktig tema på agendaen. Så det vi ønsker å gjøre er å se fremover, som Kjetil sa, mot 2045, og der er vi jo allerede i gang. Så jeg skal presentere en oppsummering av funnene våre, og så skal vi diskutere litt mer etterpå. Det første vi har lyst til å si er at politiledere er veldig bevisst på fremtidens utfordringer, og de kjenner det på kroppen hver eneste dag, med kriminalitet, cyber, KI, uforutsette hendelser, kompleksiteten. De står i det hver eneste dag, og det merker vi også i forhold til svarene. Slik at de allerede nå har mange tanker om hvordan vi skal gå fremover i dette. Det andre vi så, er at forskning og litteratur på politiledelse er veldig normativt fortsatt. Det er veldig fokus på studier i en anglosaksisk kontekst, og for de som kjenner litt kultur, så vet de at anglosaksisk har mye mer fokus på individualitet i stedet for kollektive praksiser. Og det synes jeg vi skal ta veldig med oss, for ofte er engelsk og anglosaksisk litteratur en liste med alt man skal være og bør gjøre. Og det passer ikke helt inn i våre kontekster hele tiden. Og så det neste er jo at fremtiden vil kreve fokus på fortiledelse som kan navigere i kompleksitet. Og det er slik at når du har veldig normative regler for du skal gjøre sånn og sånn og sånn og sånn, da betyr det at du ikke alltid kan agere spontant eller kunnskapsmessig når du står overfor en situasjon. Når du står overfor Pilla Bue på Kongsberg, det er så mange ting som du ikke kan forutse som kan skje, derfor må du kjenne både profesjonen din og hva som skal til på en annen måte enn å alltid vippe ut et tiltakskort. Og i dette formaliserte politiledesutviklingsarbeidet er organisasjonsendring helt sentralt. Det er veldig fokus på politiledelse, men vi må faktisk se på organisasjonsutvikling, hvor ledelse har en sentral del. Hva slags organisasjoner ønsker oss, og hva slags lederskap er det vi skal ha for å få fram disse organisasjonene? Problemstillingen for arbeidet var hvordan utvikle politileds i Norge for å i møte komme de utfordringer som politiets samfunnsoppdrag vil møte frem mot 2045. Og i det så hadde vi tre forskningsspørsmål. Det første begynte vi å se på hvilke utfordringer, altså kontekstuelle, hvordan ser samfunnet ut både på makro- og mikronivå? Og så så vi på hva betyr det da for politilevelse? Hva betyr disse samfunns utfordringene da på fremtidens politilevelse? Og sist men ikke minst, hvordan skal vi da rekruttere utdannet og utvikle fremtidige politiledere og politiledelse for en møtekommerhet. Veldig kort, som alle forskere må jo lære litt å forklare om strukturen og sånt, så vi hadde da først og fremst et litt av susøk, som jeg nevnte så vidt allerede, som tok for seg litteratur frem til 2023, og det interesserte da stort sett veldig normative, kvantitative observasjonsundersøkelser og veldig lite på det med kollektiv praksis. Vi har masse å gjøre fortsatt i forhold til det med nordisk politiledelse, samskapende og både i relasjon med andre og den konteksten. Også det med, som jeg føler ikke at vi har skrapt overflaten på, det er samhandling med andre samfunnsaktører. Der har vi også så mye å gjøre, og det er en svakhet, synes jeg, vi må bare eie det med rapporten. Vi skulle gjerne ha gjort mye mer på det. Det andre er jo da at vi hadde flere fokusgruppeintervjuer med ulike representanter, både i forhold til kjønn og distrikter, også spesialenheter. Og vi fikk fram veldig mye god, dypt informasjon. Og dette dannet da grunnlaget for en spørreundersøkelse, en kvantitativ spørreundersøkelse som vi gjennomførte. Samtidig så hadde vi tre kollegaer på fireren der, som så på evaluering av lederutdanninger og opplæringer ved POS frem til nå. Hva som er gjort, hvordan er det gjort, hvordan det er utviklet, hvordan er det man kjører kvalitative rapporter og evalueringer, hvordan er det det blir oversatt i forhold til fremtidige utvikling av fremtidige studier. Og så har vi da denne rapporten med hånden i dag. Så veldig kort om hva fremtidens politiledere må forholde seg til. Og det økte krav og ressursmangel, og da var de veldig ærlige på at de tror ikke at det blir mer ressurser. Det er ingen som går og bare venter til i morgen, liksom. Dette er det vi må leve med. Det var jo virkelig et utrolig rapporteringskrav hele tiden, som tok så mye tid, og mange som hadde lyst til å bli ledere, de ble administratorer. Og fortvilse, altså genuin fortvilse for at de ikke får brukt mer tid på ledelse. Vi skulle så gjerne ha reflekterende samtaler, vi skulle gjerne snakket om det, men vi sitter og fyller ut skjemaet. Behov for økt profesjonalisering, det går hele veien. Det går jo på, en ting er å øve på tekniske ferdigheter, men det går også på hvordan å forstå hele ledelsesfaget, øke organisasjonskompetansen. Etter min mening har vi ikke gode nok på organisasjonskompetanse. Så var det dette her med prosesser. Og det var to prosesser som fikk dårlig karakter, og det var særlig beslutnings- og rekrutteringsprosesser. Man var ganske fortvilt i forhold til rekrutteringsprosesser. Det var mye skjulte agendaer ut og går. Det var ikke åpenhet seg på. Måtte stille seg bakstikk høen. Så der var det en del ting som jeg tror det har absolutt vært å grave mye, mye dypere i. Det de også ønsket. Så dette her, dette må få annerledes tenkende ledere også inn, uten at de skal komme fra Hydro eller Statoil. Vi trenger ikke det, men vi trenger bare at andre kommer inn med andre hatter. Teknologi og KJ var allerede kommet sterkt innover det, og så var det et veldig stort, tungt hjertesukk over politisk og populistisk styring. Og nå man har allerede tidligere denne uken snakket om langtidstand for politiet, og dette opplevde de så, al til dag er det liksom ned i detalj, ned i grøten hva man skal gjøre og ikke, slik at de føler seg bakpunnet. Og så er det dette her, behov for mer forskning og utdannelse innenfor ledelse. Og her må man ta liksom både to tanker i hodet samtidig. Det er formell utdannelse med studiepoeng som gir en annen refleksjonsnivå, en annen organisasjonskompetanse, og så må man også ha praksis nær å øve det. Jeg har en liten metafor på det som jeg pleier å si, at hvis du kan sende folk på lederkurs, eller ledestudier, og du tar en fisk ut av et akvarium, og så steller du veldig fint med fisken og gir den vaske, og gir den god mat og sånn, og så slipper det var før, hva skjer da med fisken, ikke sant? Så vi må liksom tenke annerledes i forhold til lederutvikling. Men vi trenger også den formale kompetansen i dette. Så det skal, jeg vet det er masse små skrift jeg har gjort det med vilje, så hva er konsekvensene da for fremtidens politiledere? Det er at vi må se mer alvorlig på lederutvikling. Og de var veldig opptatt av ledere som skulle tørre å ta upopulære avgjørelser og utfordre eksisterende politikulturer. Man måtte ha nytenkning rundt rekruttering og jobbrotasjon og annen arbeidsmetodikk. Flere ønsket å jobbe mer agilt, smidig. Men de opplevde at HR eller andre administrativt stav satte seg imot dette, og sa at dette er ikke lov å gjøre i vår organisasjon. Vi har jo en ny generasjon som kommer, som ikke er redd for å si fra, men det er også viktig å ta imot og favne de ombord. Kunnskapsbasert politiarbeid, vi er i gang med det, men vi trenger mye mer, og jeg ser jo fra annen forskning også, at politiet har jo fire systemer som de holder seg og forholder seg til som ikke snakker ordentlig sammen, slik at vi får ikke integrert og bygget på den kunnskapen. For
Speaker 1:når du har
Speaker 2:dårlig tid, så sitter du og fyller inn i tre av fire systemer. Kommunikasjon, og da har vi noe med å oversette kompetanse. Dette med å oversette strategisk mål som kommer fra POP for eksempel og da hva betyr det for oss på GDE-nivå eller på distriktnivå, på GDE-nivå ned på tjenestested, tjenesteenheter slik at det også er relevant for innsatsleder, eller aksjonsleder eller etterforsker også er det en endringskompetanse også som Kjetil sa, vi er i gang med dette allerede. Altså vi er på vei mot 2045, det går fortere enn vi vet. Og derfor så er det også, må vi være i gang med å bygge denne kompetansen. Så hvilke konsekvenser får det? Og det som sitter igjen som en rød tråd hele veien, er at vi trenger mot. Vi trenger ledere med mot. Vi trenger ledere som tør å ta fatt i det som er upopulært, og tør å være tydeligvis av handling, og ta upopulære avgjørelser ut for de eksisterende kulturer. Men hvordan skaper vi en organisasjon hvor man tør å si fra, og som DFØ-rapporten også understreket, at mange tør ikke å si fra, så det handler litt om tenke i stedet for hva vi skal gjøre det normative, gjør sånn og sånn til hvorfor og hvordan skal vi gjøre det og hvorfor og vi kommer ikke utenom dette her arenaer for dialog, utforskning, refleksjon og læring og det er veldig morsomt for meg som underviser på politieskolen hvordan noen greier altså noen av studentene mine, de greier å ta det lille rommet og skape liksom på parolen eller team de klarer liksom fem minutter her, aktiv aktiv, aktiv, aktiv så det er sånn der, er det tør de ikke, kan de ikke, vil de ikke har de ikke kompetanse til det, det er ganske sånn morsomt å utfordre på det. For vi vet at før skal vi endre praksis, så må vi stoppe opp, vi må reflektere, det er mer trygt å reflektere uten å få konsekvenser. Vi må utforske, og så må vi tenke hva har vi lært fra dette nå? Vi trenger åpenhet og absolutt mer transparans, og mot. Så jeg har bare lyst til å fokuserere. Et av forskningsspørsmålene var da, hva betyr dette for rekruttering, utdanning og utvikling av politiledere? Og da vil jeg gjerne ha oppmerksomheten til de første punktene der, politidistriktene må bli bedre på lederutvikling og oppfølging av ledere i deres daglige ledelsespraktisk, 4,17 av 5. Og det og det vi ser ofte er jo at ledere som tar et studie hos oss blir ikke godt nok fulgt opp og jeg vil tro at det samme kanskje i regi og eget distrikt ikke sant? så jeg alltid sier til mine studenter dere er her som en satsning på etat generelt, så her må dere være med og gi tilbake politiledere trenger mer lederutvikling og trening for det mest ved siden leder. Altså 4 av 5 sier at dette trenger vi mer av. Det politiledere lærer gjennom lederutdanning på POS, på politihøgskolen, er faglig relevant og lett omsett i praksis. 3,35 mener det. Mens gjennomføring, pedagogikk og leingsprosesser som tilbys politiledere i egne du får godt leiringsbytte, der er man igjen lavere. Så dette peker jo egentlig på hvordan vi kan samarbeide for å få ting på plass sammen, ikke
Speaker 1:sant?
Speaker 2:Det er ikke enten eller,
Speaker 1:det er
Speaker 2:både og. Så, sist men ikke minst da, hva er det dette krever av oss mot 2045? Vi trenger formell lederutdanning og praksisnær lederutvikling avhengig av kontekst og relasjoner. Og det går du faktisk an å få til. Du går an å jobbe med ting og få studiepoeng og gå ut og gjøre det i praksis, reflektere der ute, komme tilbake og lære. Det er fullt mulig å få til. Vi trenger bredere, transparante og bortiorganisasjonen der, du har talent kan vi ta frem deg, selv om du ikke skulle kanskje nådd opp hit på ti år ennå, ikke sant? Vi trenger å høre hele tiden tørre å bli sett i kortene på de avgjørelsene vi tar og vi trenger ikke minst mer forskning på hva effektiv politiledelse innebærer, og jeg har også lyst til å legge til organisasjonsutvikling, hva vi kan gjøre der sånn, og hva det innebærer for fremtiden, for vi må helt bort fra disse normative kortene og bokstavene. Så det siste jeg har lyst til å si, er at vi også trenger nå å ha to tanker i hodet, som jeg svarer til noen ting er normativt, vi har tiltak for at det skal gjøres sånn og sånn og sånn og sånn, men for å navigere i kompleksitet som er det vi skal gjøre fremover så må vi ha folk som reflekterer som tenker selv som vet hva andre tenker, som stoler på sitt grunnlag og det er en mann som heter Heifetz som snakker om Adaptive Leadership, tilpasset ledelse. Han snakker om tekniske ferdigheter. Det betyr at vi bare trener på det vi har allerede. Om du er kirurg, om du er flyver eller hva det er, så bare trener du på det du kan. Eller om du er innsatsleder, det er mer og mer og mer av
Speaker 1:det.
Speaker 2:Kjempebra, Men så ha noe som et adaptivt eller tilpasset ledelse Det handler om at du kobler ting sammen Du tenker utenfor boksen Du tenker horisontalt Og det er det vi må ha mer av i norsk politi i dag Tusen takk
Speaker 1:Hjertelig takk Applaus der til Førsteammonuensis Anne Rød Som da presenterte En rykende, fersk undersøkelse med spennende spørsmål, perspektiver og funn. Du lytter til Parats debattpodd, en podcast om arbeidsliv. Vi har da et panel klar til å debattere dette. Det er selvfølgelig Kjetil Ravlo som leder av Norges politilederlag. Det Kjetil Ravlo som leder av Norges politilederlag. Det er også Håkon Skulstad som assisterende politidirektør. Og det er Morten Sjustøl som er vicepolitimester i Agder. Og jeg kunne tenke meg å begynne med den som kanskje må sies å være nærmest operativ virkelighet, nemlig vicepolitimesteren. Nå har du fått presentert en undersøkelse av stort format og med mange interessante funn. Var dette akademisk ræl, eller var det noe du kunne kjenne på og føle virkelig stemte med den virkeligheten du er i? Ja, takk for invitasjonen først og fremst. Nei, for å gå rett på sak, ja, dette er veldig gjenkjennbart. Du nevnte noe innledningsvis med at dette er en situasjon vi står i allerede i dag, det man kanskje vil møte mer av i fremtiden. Og det med kompleksitet, det med at man etterlyser langsiktig tenkning, at det blir veldig mye ad hoc-arbeid for lederne hos oss. En kan ha en plan, en kan ha et ønske om å jobbe med et fenomen for eksempel, eller et problem. Og så opplever man at man må skifte fokus veldig ofte, og det oppleves som veldig krevende. Det har en egen erfaring på, og det får vi mange tilbakemeldinger på Ja, det kjenner du på. Ja, det kjenner vi på. Og det har jo vært tema i forskjellige debatter også, dette her med mulighet til å ha en langtidsplan, å kunne jobbe forutsigbart, vil være mye mer effektivt enn den stad. Det er litt sånn vannslukkinger som vi opplever med sterk politisk styring, på godt og vondt. Og likevel vet jeg at du, og for den saks skyld vet jeg også Kjetil Ravlom gjennom politilederlaget, at vi har en god politiledelse per i dag, så vi skal gjøre den enda bedre. Er det det som er fokuset? Ja, altså, jeg vil jo si, det var sagt litt om perspektiver her, og for min del så står jeg litt i arbeidslivet i 2045. Så jeg synes det var veldig spennende. Og jeg opplever jo at det har skjedd veldig mye på de årene jeg har vært i politiet, og på ledelse både i forhold til etisk og som rollemodeller. Det hadde skjedd veldig mye, det hadde vært en veldig stor bevis gjøring der, og så opplever jeg også at den går i en retning av mer medbestemmelse og involvering av ansatte. Så jeg opplever jo at vi begynner ikke på null her. Vi er på vei. Men det er ikke noe tvil om at vi er på langt nede i mål, så vi må jobbe knallhardt mot 2045 for å komme dit vi vil. Vi går over til assisterende politidirektør og direktoratet som sånn, og vi hørte Gise politimesteren Agder si at dette var gjenkjendelig. Er det også assisterende politidirektørs oppfatning? Ja, dette er absolutt gjenkjendelig. Og så er det jo veldig flott at vi har et eksempel på at vi da har opp yngre ledere opp på topplederen i vår politi. De får nivå 3 og rett opp på nivå 1. Så. Ja, vi tar en applaus for det. Det er ikke helt svarsvikt for å si det sånn. Men jeg tror jeg skal ta en litt sånn inngang på at det er jo viktig at vi skal jo lede som også Anne Røde er inne på i siffra som skal skal lede gitt en situasjon i samfunnsoppdrag. Og det er kanskje særlig to områder som er helt sentrale der. Det ene er jo dette å lede i beredskap og krise. Det smaker vi jo veldig på i dag. Og så går det på dette med å lede drift og utvikling. Og så har du den tredje dimensjonen i det, som gjør også at det er utover ledelse på ulike nivåer. Politiet er jo en hierarkisk organisasjon og vil være det i fremtiden. Men så er det da å tilpasse denne ledelsen både utenfor den kontekst, den konseksuelle situasjonen, om det er krise, eller om det er denne driftet utvikling, og hvilke nivåer du skal være på. Her tror jeg vi har en god del å gå på, i å ytterligere spisse disse ulike ferdighetene og kompetansene til de ulike nivåene. Det er det ene. Og ikke minst er jeg naturligvis veldig enig med den forskningen og den rapporten som ligger her, som er knyttet til at vi trenger en mindre normativ, eller vi trenger noe i tillegg til det normative. Og der har vi også gjort mange spennende ting. For det første, etter, vi har gjort en ny læring. Vi gjør, etter 22. juli, vi har til Monika-sak i Bergen. Vi har hatt det som mange kaller NNPF-rapporten som går på dette rolleblanding, der det pekt på ulike uheldige trekk med både politiets ledelse og kultur. Etter 22. juli så har det vært gjort et behov for å etablere et normativt system for en rekke av ledelsesoppgavene politiet skal etiske retningslinjer, varslingsrutiner og den type ting. Det er helt nødvendig som Anne er inne på. Vi trenger normativt. Nå har vi lagt et fundament på det, og så blir det viktig å ta videre den delen som går på den mer adaptive som du bruker av ledelsesdelen. Og da står vi fremover 2045 i en situasjon som er i dag, som jeg tror dessverre vil vedvare fremover. Det er en stor usikkerhet, geopolitisk. Den kommer ikke til å gå over dessverre. Vi har ganske komplekse utfordringer som har vært påpekt av flere på bakgrunn av den geopolitiske situasjonen. Det raske endringene som skjer knyttet til det digitale skiftet og den teknologiske utviklingen. Hva vi da krever av oss som ledere, hva er lederferdighet, hva er lederkompetanse, blir da viktig i dette løpet. Det, tenker jeg, er spennende, og på den bakgrunnen synes jeg det er veldig interessante ting som denne rapporten har løftet frem. Takk skal du ha. Jeg gir også lederne og politileder å lage ordet til en generell kommentar til undersøkelsen, som sånn. Var dette velkjent og forventet, eller var det overraskelser? Jeg synes heldigvis er det ikke veldig mange store overraskelser. Det er mye som er gjenkjennbart, og jeg synes det er mye som støttes av andre rapporter. Nemper kanskje ikke DF-rapporten i ledningen min, men de har jo nettopp levert en rapport om kultur og ledelse. Og det skjer mange likestrekk i de funnene som er der. Vi har også et medarbeiderundersøkelse som gjør vi utfyller det her bildet. Men jeg er er opptatt av hva vi kan gjøre mer fremover og ha det fremtidsfokuset og være opptatt av hva er det vi kan gripe fattig selv og utvikle med de ressursene vi har. Og så er jeg samtidig opptatt av å få en diskusjon av gitt politiets rolle så må vi også tørre oss nok om at vi kanskje må ha et styrkeambisjonsnivå innenfor både om kapasitet og kvalitet, og det
Speaker 2:er
Speaker 1:en viktig del av det som rapporten peker på, når man snakker om både praksisnær lederutvekling, men også mer formalisert utdanning og forskning. En refleksjon fra meg som lekmann, jeg vil tro at selv i politiet, som har som oppgave å stå overfor hendelser som de fleste vil si er utenfor normalen, så er det vel likevel slik at hvis vi snakker om drift på den ene siden og krise på den andre siden, så er det mest driftsdager, tross alt. Og i den forbindelse hvis jeg vender meg til som leder, at nå er jeg god leder i drift og påpekker de små nyansene som skal være der, og forbedringer en dag så er det krise, og så må jeg være et helt annet menneske er ikke det nesten et umenneskelig krav?
Speaker 2:Forskeren først. Jeg har bare lyst til å gi to kommentarer til det jeg har snakket med, som sier at jeg har jo tatt IP-trening frem og tilbake og holder på uken tid jeg har jeg ikke trening på i det hele tatt. Ja, nettopp. En av de andre i fokusgruppene var også veldig tydelig på at vi snakker om beredskap. Beredskap er ikke bare 22. juli og krisersomt. Beredskap er forebygging hver eneste dag for å hindre gjenkriminalitet. Alt dette her er også beredskap i sam Og der er vi ikke gode nok. Vi ser at politikontakter, kontakten ut mot kommuner og sånn, er en salderingspost i mange distrikter. Noen distrikter er kjempeflinke å utnytte det, andre benytter ikke dette her. Og den siste ting jeg har lyst til å si, som Kjetil sikkert kommer inn på, vi setter oss et spørsmål her med hvorfor ikke politiledelse som fag og profesjon høyere enn etaten, og se til å ha gjort noen søk på det også.
Speaker 1:Horten, du bar more her. Ja, jeg tenkte bare at du trakk opp noen skille linjer
Speaker 2:mellom
Speaker 1:kriseledelse og daglig ledelse. Og det er et veldig relevant spørsmål. Og så kan du tenke at det er veldig forskjellig. Men det er heller ikke hele sannheten, fordi at i daglig ledelse så trenger du god beslutningsgrunnlag. Du må ha et godt ytringsklima. I krisledelse trenger du god beslutningsgrunnlag. Du har ofte litt mindre tid, men du trenger en god beslutningsgrunnlag. Da
Speaker 2:må
Speaker 1:du ha et godt ytringsklima. I en etterforskning så trenger du et godt beslutningsgrunnlag, og du trenger godt ytringskrim. Så jeg tenker veldig mye av det vi gjør i det daglige med å bygge god ledelse i politiet, høster vi frukter av under krisen. Det er en overfølgingsverdi som er ganske viktig.
Speaker 2:Nettopp.
Speaker 1:Jeg støtter veldig den morten inne på der, og og det som også er helt avgjørende fra den ordinære drift og utvikling og krise er jo at du har trygghet du har trygghet i rollen din og som trygg medarbeider så klarer du å jobbe på en bedre måte samtidig så jeg tror jeg både for drift og utvikling og den krise deliden som er felles, er dette til å tenke nytt. Det ble brukt ordet innovasjon, men det med å tenke nytt. Å tenke nytt som en lederkvalitet, der du tar ansvar for både og jeg kaller gjerne noe som er blitt litt populært jeg tenker politiet var noe som sier tidligere ut det er samskaping vi har vent blikket utover mot samfunnet i langt større grad det siste året, helt systematisk enn vi har gjort før, det var en stor svakhet med politiet, politiet har vært forlukket. Vi har eidt sannheten i for stor grad. Vi har vært for lite villige til å stå i uenighet internt. Og i dette her, det har løst at vi har isolert oss litt ifra påvirkning og samhandling med samfunnet. Og det har også bidratt til negative effekter internt i vårt arbeidsmiljø, med at vi ikke tåler å stå i uenighet, og at det er ulike meninger om samme spørsmål. For det er mange spørsmål vi jobber med, som ikke har et svar. Det er ikke matematikk, det er ikke svar med to strekker. Men da tror jeg og tenker, og da er politihelskolen er et kjempeviktig bidrag inn i utdanning av det store antallet nyutdannet som vi har fått de siste ti årene. Da handler det om en samskaping med innbyggerne. Vi har hatt noe som vi kaller innbyggerstemme. Det er forsøksordning. Innbyggerstemme. Det har vært en samhandling ut mot samfunnet hvordan hvilke tjenester hvordan ønsker tjenesterne våre leveres også er det noen tjenester vi leverer som ikke alle ønsker, og det skal vi fortsette med
Speaker 2:jo jo, uanmodet vi spør ikke de kriminelle om de ønsker tjenesterne deres
Speaker 1:men likevel, du kan også spørre deg og du kan spørre i alle fall veldig mye av resten av innbyggerne som vi skal levere tjenester til. Hvordan leverer vi tjenester? Hva tenker du om det? Hvordan skal vi forbedre det? Dette har vi gjort systematisk. Når vi skal bygge politihus, hvordan skal politihuset se ut for at det skal være bra for deg? Når vi har misk jobbet med, vi har ventet blikket ut og vi har fått en god dialog det er det ene, og det andre er at vårt samarbeid mot det private næringsliv der har vi også utforsket og jobbet systematisk selv om det er digitalt område nå digitalt samarbeid, offentlig og privat det er så mange grensesnitt mellom det offentlige og private som det er nødvendig og er viktig for leveransene våre ut der har vi også jobbet med samskaping, der vi tar deres perspektiv og deres våre perspektiv og visse verse, og vi ser det kommer veldig spennende, helt nye resultat ut av det. Og det er med på å bidra til en annen måte å tenke på internt i politiet. Og gjøre noe med mindsetet, som jeg tror at vi blir mye sterkere i krisen. Fordi vi er evne å tenke utenpå boksen. 22. juli, og den båten som vi alle dessverre kommer til å huske av så lenge det puster i oss, er jo et eksempel på disse dilemmaene. Jeg er veldig opptatt av den samskapingen som er både mellom nivåer i politiet, vertikale, og den horisontale, som er samarbeid på tvers mellom distrikt, mellom offentlig og privat. Det har jeg veldig tro på. Vi skal jo bare videre. Godt. Kjetil, så er det at du tegnet deg også. Det er veldig fine eksempler du trekker opp, både i forhold til innbyggerskjønne og samarbeid i næringsliv, og det er ikke noe tvil om at det samspillet som vi skal ha, både internt i organisasjonen og med offentlige og private aktører, er utrolig viktig for at det skal lykkes fremover. Og det vi må ha led tak og faktisk tillate at andre kan ha bedre svar enn det du tenker du har. Hvordan skal du komme oss dit at du får modige ledere? Hvordan skal du dyrke det mot deg slik at folk blir modige så tidlig som mulig? For det er en reise. Jeg kan ta eksempelet med meg selv. Det er klart det er et stor forskjell på hva jeg gjør i dag, og kan tillate meg i forhold til når jeg var ungdomsmeister. Jeg skulle ønske nå i dag at jeg kunne fått litt mer oppfølging, litt mer veiledning på hvordan jeg skal ut og lede råden, og de ulike ledernivåene, lederrådene her. Det kunne vokst mye bort der, det har gitt en større effekt for dem jeg skal jobbe for og da er det litt med oss å følge opp noen av de fyrene der, hvordan skal vi komme oss dit da har jeg lyst til å være inne på noe annet i forhold til hva tenker vi om ledelse i justisektoren, og det her blir litt sånn, det er ikke forskning, men det er bare sånn, jeg begy kan vi finne indikasjoner på hva slags tanker i det har man i styrelsektoren om ledelse i forhold til for eksempel forsvaret. Blir forsvaret nå, vi nevnte i rapporten, som at de er dyktigere i politiet på lederutbygget. Jeg tror de har rett. Forsvaret kjenner jeg litt til, og har lest en del om forsvaret i det siste. Jeg tok frem forslag for statsbudsjett for 22 og 23 for forsvarssektoren. Og så søkte jeg PDF-formatet på å begrepe ledelse og leder. Og så gjør jeg det samme på justisektoren som gjorde at jeg ble mer involvert. Hva fant jeg da? Ledelse og leder var nevnt mellom 33 og 59 ganger på forsvarsdokumentet, som er et veldig overordnet dokument. På justitiesakeren så var det en gang.
Speaker 2:Ok, 23
Speaker 1:til 50 mot
Speaker 2:en gang.
Speaker 1:Og så vet jo vi at ledelse har et tydelig fokus i politiet. Det forover veldig mye positivt. Men man gjør seg en tanke, kan det her prege noe? Kan man tenke om ledelse som fag, og anerkjennelsefag i virksomheten? Vi vil i hvert fall refleksere litt an over den tanken.
Speaker 2:Ja, en gang nevnt til
Speaker 1:proposisjonen, det var ikke direkte imponerende. Vær så
Speaker 2:god, systemet, politirektør.
Speaker 1:Jeg er litt på min tate da, jeg er ikke uenig med forbauserne, nesten forbløffene. Men nå er det sikkert at jeg har i birollen som leder av et klare organ på Forsvarshøyskole, som er utdanning av unge, nye, fremmedsommende offisere. Og har nok en del en dessverre sak i dag, som viser at det er ikke nok at det blir nevnt i disse ulike proposisjonene. Det krever også faktisk en trening i praksisnærhet og derfor har jeg veldig tro på den tenkingen at nå har vi jobbet normativt vi har mer lederutdanning for politiledere enn vi har hatt tidligere og mange av de som kommer inn i politiet tar lederutdanninger på utsida av politiet det tenker jeg
Speaker 2:også er bra
Speaker 1:at det er andre i utdanningsinstitusjoner som bidrar inn i utdanning av politiledere, og at vi i større grad fremover, som Kjetil er inne på, supplerer dette med en praksisnære trening av oppfølginger. Og gjennom politireformen, der en start om etablerte helt nye ledergrupper i alle politidistrikter i 2016, så gjorde vi en del av dette. Vi etablerte gjennom etableringen av disse grupperne så ble det knyttet en coach gjennom AFF som er knyttet til Handelshøyskolen og som er helt sentral en av de virkelig erfarne knyttet til dette som går på lederutvikling og praksis og coachet og utviklet og bygget disse nye ledergruppene gjennom den ordinære jobben jeg skulle gjøre. Det ble gjort systematisk og det har pågått for flere år. Vi så gode resultat med det. Og så er det klart vi har en jobb å gjøre å få dette ned i organisasjonene våre men vi har høstet ned slike erfaringer som jeg tenker vi skal bygge videre utmerket dere hører noe sånn bakgrunnsmusikk her, det er ikke alltid at den er veldig relevant men
Speaker 2:vi kan lite gjøre med det
Speaker 1:det er et utendørs arrangement og det kan komme veellen på ledelseslitteratur skrevet i anglosaksisk tradisjon og annet. I mitt enkle hode er det slik at vi her antiter at briter og amerikanere, og de som er under innflytelse av store britiske universiteter og amerikanske universiteter, de har en vektlegge mer litt sånn det vi kaller sånn firkantet greier, normative sånn og sånn skal det være, og så er det slik at fransk litteratur, spansk italiensk, for den saks skyld nordisk ledelseslitteratur fokuserer mer på å tenke seg selv, prøve seg frem kollektivt, har jeg forstått det riktig? Ja.
Speaker 2:Så alt skjer i en kontekst. Alt vi gjør skjer i en kontekst. Ledelser skjer i en kontekst, organisasjonsutvikling skjer i en kontekst. Og det vi ofte glemmer er den kulturelle konteksten. Så vi har et landskultur, og så har vi en organisasjonskultur. Alt dette påvirker innover. Så det med for eksempel anglosaksisk k forskning på det, med Hofstedets indeks blant annet, så er det de mest individualistiske i verden. Vi nordmenn er også individualister, men vi kommer mye lengre ned på den. Så jeg vil ikke sånn strekke meg, men det vi må være klare over er at fordi vi har så lite forskning på norsk og nordisk, så
Speaker 1:lener
Speaker 2:vi så veldig på anglosaksisk litteratur. Og hva glipper vi da?
Speaker 1:Og da ender
Speaker 2:det med at vi tror at det skal være sånn i Norge også. Og det blir da at konteksten er feil. Vi har en helt annen kontekst, og både i forhold til ressurser, organisering og geografi og holdninger og
Speaker 1:det meste. Jeg er opptatt av hvilken kontekst er det vi har som ikke britene og amerikanerne
Speaker 2:har. Så de er mange færre mennesker på et mye mer utfordrende geografi, så hele tiden mens for eksempel Bytene har jo sånn som 48-bordidistrikt på den lille øya alene, hvor de opphverandrer helt andre bybilder, den type ting så det jeg ønsker å fremme er bare at vi må ha med oss vår kulturelle og også politikulturelle kontekst inn i arbeidet vårt, men og da må vi åpne dørene på hvittgap nesten, til å få med inn de andre, vi må få med inn kommunene, SLT-samarbeid brand, alle samfunnsaktører for at det forebyggende arbeidet som politiet, som vil beredskap i hverdagen, det kan vi ikke gjøre alene, og det ser vi også at mange er litt sliten av det, og de må oppføre kommunene. Så det er sånn, man må liksom ta et krafttak sammen, for politiet har ikke ressurser til å gjøre alt, og det krever jo, hvis vi tenker tilbake til rapporten, så krever det politiledere som inviterer inn,
Speaker 1:som
Speaker 2:tør å ha med kommunen, som tør å invitere inn and alle svarene, men sier, hei, hva tenker dere? Hvordan ville dere løst dette? Dere har mye kompetanse. Og de folka er så glad i å prate, de vil gjerne komme inn og bidra, det vet jeg.
Speaker 1:Nå har du hørt de første kommentarene til undersøkelsen. Er du fornøyd med disse kommentarene? Altså, jeg synes at så skal vi sikkert noen nyanser og sånt, det er
Speaker 2:ikke det. Men jeg tenker at for oss som forskere og som representanter for politiskolen etter så ønsker vi å være med å bidra til at man setter etterpå agendaen til arbeen og intensjonen. Så vi er jo bare så glad for at man tar fat i det, men jeg har fortsatt sånn, hvorfor kommer ikke ledelsesorganisasjonen enda mer anerkjent som profesjon og høyere opp i prioriteringene? Den sitter jeg fortsatt igjen med.
Speaker 1:Jeg tror vi må det fremover, fordi at hvis vi ser på et annet dokument som kom forrige uke i perspektivmeldingen, så er utfordring nummer en, det er kampen om arbeidskraften. Den blir ekstremt stor fremover. Jeg så hvor jeg leste en kommentar der det stod at helsevesenet måtte vokse med 5000 per år frem mot 2060. Økning i sysselsetting er 2000 per år. Så gitt at helsevesenet tar hele økninga i sysselsettinga, så er det fremdeles 3000 stillinger per år som må tas av andre, gitt at helsevesenet skal nå sine mål. Forsvaret skal vokse, og jeg er konkurrenter til politiet i forhold til en del kritisk kompetanse, så at vi evner å ha et politi med en ledelse og en kultur som gjør at vi er attraktive for jobbsøkere. Det blir avgjørende for at vi skal klare å levere på samfunnsoppdraget vårt fremover. Så å fokusere på dette sånn som det er gjort nå, en start, det blir vi nødt til å øke det fokuset på når det er helt overbevist om. Det er det. Kjetil? Ja, og det perspektivet som Norton bringer opp det blir jo kritisk. Vi skal ta vare på kompetansen beholde kompetansen i en ganske sterke konkurranse fremover. Da må det være attraktivt å være hos oss. Blant annet av et grunnsyn for ledelse i politiet. Vi har jo dokumenter og plattformer i dag som sier noe om hva skal ledelse i politiet være. Det begynner å bli ganske gamle dokumenter, mer enn ti år. Ti år
Speaker 2:kanskje
Speaker 1:i dag. I år. Den medarbeiderplattformen sier de siste årene og vi hører at vi har oppegående politiledere som ser utfordringene nå fremover 2045 og i det bildet der så er det god timing å få en prosess på å se på hva skal ledes i politiet der om det heter grunnsyn eller intensjon eller noe annet, det er ikke det viktigste men det bør være noe som treffer litt mer bare at det er et vekt det skal gå litt mer inn i sjela det her er viktig for oss å klare å lykkes og så kanskje det må justeres etter hvert fordi det kan være en normativ sak, men det må justeres ut fra hva er det som virker så her blir en dualisme mellom hva man kanskje mener å utvikle i 2024-2025 og så kjører vi en forskning, og så ser vi at det her må vi faktisk justere ut fra de erfaringene som vi har fått. Jeg vil nevne at vi har fått positiv respons fra både andre og arbeidsløseorganisasjoner og fra direktoratet på et sånt initiativ, og så får vi se litt der nede hva prosessen vil bringe. Ja, nå skulle jeg akkurat til å si skuldre, så kommer og Terje og Morten, og så vil jeg vise min respekt for autoritetet. Jeg prøver meg med å håpe om det. Vær så god. Takk skal du ha. Digitale skiftet er vi så vidt startet på. Det kommer til å endre det hierarkiske rollene og maktfordelingen i politiet, på like linje som det gjør det ellers. Vi ser allerede nå den måten, og det skaper en mulighet, tenker jeg. Og det skaper en mulighet også for denne samskapingen. La meg gi et veldig konkret eksempel. Når vi jobber for å jobbe denne klassiske prosjektenkingen om at du har noen folk klok i hodet som tenker at dette skal vi få levert, og så lager vi en framdrift og så videre, og så leverer du et produkt, og når produktet kommer ut så er det foreldre, og så gir det, og så koster det mer penger enn du hadde forventet. Den nye teknologiske hverdagen gjør at du jobber på en helt annen måte. Og det har vi startet å gjøre, der du tekker inn de medarbeiderne som skal jobbe med disse teknologiske løsningene for å levere på samfunnsoppdraget, de med i skapingen i lag med teknologer, i skapen med en rekke andre kompetenser for å utvikle disse løsningene.
Speaker 2:En pros en
Speaker 1:prosess mer enn sluttløsning det er en prosess og da flytter du makt i få ledere ned og nedover men skal dette fungere så må det operere i for trygge rammer du må ha en arena der det er mulig å feile, prøve å feile dette smaker norsk politi så vidt på nå dette kommer til å endre norsk politi dette vidt på nå. Dette kommer til å endre norsk politi. Dette merker vi nå, i en del diskusjoner som jeg ser, observerer, at det kommer ikke til å gå smertefritt. Dette er en radikal endring av den hierarkiske delen i politiet. Skal vi lykkes med dette, så må vi også lykkes med at de politilederne vi har, de må ha fokus på andre ting enn de har i dag. De må borti for detaljstyringen. De må borti for å fortelle hvordan. De må mer sette retning, altså du endrer denne agendaen. Jeg tror dette er veldig positivt. Jeg tror dette vil understøtte det som denne rapporten og andre rapporter peker på, at det får mye detaljstyring skylder på politikerne. Men så hører vi jo her på rapporten våre egne ledere driver detaljstyring. Og så sier de at det er på grunn av politikerne. En del kan nok stemme, men en del av vår kulturelle tradisjon. Så jeg tenker at det digitale skiftet gir oss en unik mulighet nå, og den skal vi ta, til å endre på disse tingene for å endre hvilke diskusjoner skjer i ledergruppen til politimesteren Agne Kjerstin og Morten jeg tror det er diskuteret akkurat som også direktoratet alt for mye detaljer, vi må løfte det opp jeg tror dette, og da må vi starte på toppen og så må vi jobbe for å få dette til å skilde nedover. Jeg tenker det er en av de store tingene i retten 2045, en positiv driver.
Speaker 2:Så det går
Speaker 1:vi for å få tak i penger til dette digitale skiftet. Men i en slik prosess som vi da går imot, hvor det er litt mer uklart og litt mer tåkete som det nødvendigvis må være, tar du da til deg rådene fra Kjetil, som går på å ha et, du sa at du kunne ha flere ord, Kjetil, men et grunnsyn, en slags verdiplattform i bunn, at det nesten blir enda viktigere når man skal navigere i en sånn tåkete verden? Jeg tenker at det er et veldig godt oppspill. Vi må ha et eller annet punkt der fremme som alle har en felle som kan navigere på, og så må du forfine det om det kjært barn kan ha mange av, men vi forsøkte å lage en visjon for politiet for å gi tilbake igjen. Vi husker
Speaker 2:på løsning.
Speaker 1:Politiet ble sagt at det
Speaker 2:vil vi ikke ha, det trenger ikke politiet. Hold opp
Speaker 1:med slik fjolleri, var det noe der omkring det klarte jo at politiet hadde vært paragrafen 1 og så videre men vi ser videre og nå kommer jo håndmusikken
Speaker 2:publikum, publikum får avgjøre om dette var klent
Speaker 1:fortsett Håkon ja, at vi har jo startet et arbeid, nettopp som Kjetil er inne på, for alle disse normative dokumentene og denne grunnen for ledelse som består av ganske mange ulike element, at det er tid for å gå gjennom den, og se den på nytt og hva som kommer ut av den det skal ikke jeg stå og proklamere her i dag det skal vi faktisk invitere mer av organisasjonene på, og vi skal andre gå og lytte på stein mot ledelsen i politiet, og ikke minst av politiet, skolen og akademiet, for å se hvordan skal dette dyret vårt se ut der fremme. Så vi har startet rammer inn, og i løpet av høsten nå så kommer vi til å invitere inn for å få en dialog om hvordan vi skal ta dette videre. Og da er vi ikke mye tydelige om at det blir hornmusikk i brystet på alle og enhver. Nå tar vi sluttrunden av replikker, og vi begynner med
Speaker 2:Anne, vær så god. Ja, jeg har lynger å vite det her, slik at vi hele tiden vet hvordan vi skal reagere, for vi kan ikke forutsette hva som kommer til å skje. Så det er liksom mye av det at vi må ha dette, akkurat som man har samfunnsoppdraget her, så må man ha denne politiledelse DNA-en her også. Så det er viktig det Morten sier om å holdeidere, og hvordan leder du medarbeidere i 50- og 60-årene. For vi trenger de i 50- og 60-årene også, de har masse å bidra med. Så denne her med å få med seg alle sammen, og skape de organisasjonskulturene med nok psykologisk trygge til på tvers blir kjemperiktig fordi vi må holde på de folkene. Vi må unngå tilstander som i England hvor folk blir politier fem år for å ha det på CV'en og så slutter de. Vi trenger de folka vi kan få beholde.
Speaker 1:Takk til Anne. Hun fikk meg enda mer på lag når hun var ute og snakket om at vi måtte huske på 50- og 60-åier jeg støtter veldig det Håkon sier, men litt mer intensjonsbasert. Vi må gi en retning, og så må folk finne veien. Og det tror jeg er viktig av to grunner. Det er at det gir bedre resultater i en kompleks verden. I tillegg så er det det den kommende generasjonen forventer. Vi er en kunnskapsbedrift, de har utdannelse og så videre, de forventer en autonomi, og får lov til å bidra med det de kan. Det var det ene, og så tenker jeg en viktig, altså når vi skal se på rekruttering fremover av ledere da, for mye gjørs der, hvilken personlighetstrekk ser vi etter hos ledere, og det å ha nysgjerrige ledere, som ser ser en endring og har lyst til å ta tak i det, gjøre noe med det uavhengig hva det er, altså 2045 KI hadde vi nesten ikke hørt om for få år siden hva som ligger i 2045 det aner vi ikke, men har vi folk som er interessert i det og er interessert i å ta det i bruk eller jobbe videre med det, så er vi et stykke på vei i hvert fall. Godt, til? Ja, jeg tenker at sånn offentligvis at vi nå må tørre å snakke om å gå et skritt videre. Som jeg sa innledningsvis, vi er på et veldig godt utgangspunkt. Det
Speaker 2:gjøres
Speaker 1:veldig mye bra i dag. Og så er jeg ganske trygg på at jeg snakker for mange ledere av politiet når de bortlever at de står i et hamsterhjul. Det og sette av tid til den læring refleksjon som etterspørres for at du skal bli modig, blant annet men også for å lære mye nytt og mye spennende fra mange flinke både internt og eksternt altså, kom oss ifra et hamsterhjul og til et pariserhjul innimellom det er et begrep som ikke jeg kommer på selv men som jeg har lest i forbindelse med et ganske fersk bok om militær ledelsesutvikling, som viser jo hva de har gjort over en del år. Og de har et mentorprogram som er obligatorisk når det kommer på et visst lederlegå. Så det er en av adeptene i det programmet som bruker det begrepet, at for han var det så nyttig å være med på det programmet og komme inn i Paris og gjøre det, som går litt saktere, som får litt mer overhede, og det er ofte sammen med noe. Og jeg synes det er et godt bilde, hvis vi kan få en ledelsesutvikling som i større grad treffer det fremover, da har vi kommet langt. Da blir den praksisnære først førstliggende ledelsesutdannelse som er i gang, og den praksistrengen som er i gang i distrikten i dag, den er viktig også å fullføre. Og så må vi nevne, det har jeg ikke vært inne på, vi mangler fortsatt en master innenfor ledelse i politiet. Og det har det vært diskusjoner om, trenger vi det eller trenger vi det ikke? Forsvaret har det. Jeg ser ingen grunn av. Det er en pivoteringssak. Vi har tre masterer innenfor fag som er nødvendige. Den er helt sikker på at Nina kunne tenkt seg å ha det i tillegg hvis hun hadde hatt mulighetene for det. Jeg mener i hvert fall at det er en måte for å ta en ordentlig diskusjon på det. Det har vært signaler om det før, men vi har ikke kommet dit end Vi må knepa opp litt hvis vi klarer å få til et lederklubb som klarer å møte utføringen på en optimal måte i 2045. Så vil jeg også si tusen takk for at Parat har vært med oss og støttet det forskningen som er gjennomført her, og til politiskolen og Kristiania som har levert en veldig fin rapport som superarbeider. Alldeles utmerket. Da vet vi publikum at vi går nå, når det gjelder partiledelse, fra tiltak og regelverk til samhandling. Vi går fra normativ til adaptiv, og vi går fra hamsterhjul til pariserhjul. Takk til panelet, og takk til dere.