Безвотэтоговотвсего
Про управление людьми, построение команд, работу с мотивацией, смыслами и айтишечкой в этом вашем крупном интерпрайзе и не только в нем
Консалтинг по ИТ и орг трансформациям https://fcon.tech
Наш телеграм канал: https://t.me/bvevvs/
Безвотэтоговотвсего
Роман Василян (CEO Подели) - Про прошлое, будущее и настоящее BNPL
🎙️🎙️🎙️
Очередной гость в эфире на #безвотэтоговотвсего . К нам идет Роман Василян, CEO BNPL Альфа Банка “Подели”.
Вообще BNPL, он же Buy Now Pay Later, он же “Умная рассрочка” вроде как существует на рынке уже какое-то время, а при этом мало кто до сих пор понимает, что же это такое. Альфа сделала свою историю, которая называется Подели и нам жутко интересно разобраться в том, как там все устроено. С Ромой очень хотим поговорить про:
- Собственно BNPL и его роль в традицонных банках
- BNPL vs традиционное кредитование - как эта история будет разиваться
- Что является рефернсами в мире BNPL, на кого все равняются
- Как устроена работа внутри Подели, как структурированы ИТ и бизнес
- и конечно про команды, культуру и управление
У Романа чертовски интересная биография, и он просто кладезь интересных историй далеко за пределами BNPL
Друзья мои, всем привет. У нас очередная неделя и с вами очередной эфир на, без вот этого, вот всего. И на этой неделе у нас супер интересный гость. У нас в гостях, Рома Васильян, CEO BNPL AlphaBank, который называется Подели. Рома, привет, Привет. Прежде чем мы начнем, еще раз, как обычно, большое спасибо нашим друзьям из Aston, благодаря которым мы во многом снимаем этот подкаст. Напоминаю что разработчиков, аналитиков, тестировщиков и прочих крутых инженеров в России надо брать именно у них. Если не знаете где приходите в Aston, а мы будем начинать. Рома, мы с тобой познакомились относительно недавно и ты мне рассказывал про себя и это было супер интересное. Я просто помню, сидел у меня, закончился один кофе, закончился второй кофе. Я все слушал, слушал, как ты мне рассказывал про себя. Давай, попробуем. И это в тот раз заняло минут 45, мне кажется, Так как у нас весь подкаст, примерно час. Давай, мы попробуем коротко, но тем не менее расскажи же про себя, про свой путь до Подели, что ты делал, кем ты был и как ты пришел ту точку, в которую ты сейчас находишься.
Speaker 2:Ну, это наверное все из-за того, что я просто давно живу, поэтому у меня путь долгий, и они можно рассказывать долго.
Speaker 2:Я закончил школу где-то в начале 90-х и первые лет 10 занимался разным видом розничного бизнеса, начиная там какие-то продажи сникерса, аптеки, продуктовые магазины, там всякая оптовая розничная продажа, в общем это был какой-то свой бизнес, который мы там строили на только что появляющемся рынке. Не имели представления вообще, как это работает. Мы учились на ходу. Вот такая была юношеская иллюзия, что можно все создать самому. И вот мы все пробовали, учились на своих ошибках, учились на том, чего делали. Где-то к началу 2000-х это становилось все так все потухало, и в тот момент пришла идея поработать с Западом. Мы близкие, другу я в Америку мы и начали придумывать, что там поделать в этом поле. У всех у нас такой бы математический background. Мы программируют любили, математику знали. Тогда появились первые программируемые интерфейсы. Компания Qualcomm запустила там такой брю операционную систему, когда можно уже было на телефонах начинать программировать. И вот мы решили построить компанию, которая будет программировать сидя в России. То есть, мы собираем кадры в России и продаем это все как продукт на американском рынке. Вот это мы там запустили, где-то начали 2000-х, начали там. У нас не было пара партнеров, один в Америке, один в России.
Speaker 2:Они больше пройти, я больше про операционку. Я как бы начал уже какой-то бизнес такой более стабильный, и начался с того что я создавал компания, организовываю работу офиса, нам наем, персоналы, всего чего не касалось на самом деле эти части, которые видимо здесь самое главное тема, все это какое-то время шло. Мы развивались, сделали игры, продавали их на Запад и в какой-то момент в Москве, как уже знакомство было куча, то есть, мне уже было там лет на 30, я заужил с Максима Нагадковым, который тот момент запустил связной, поделился идеями того, что мы хотим делать. Тогда мы хотели выйти уже и на русский рынок появились все эти продажи брингтонов, какие-то там игрушки уже начали продаваться, и мы решили о чем мы умеем, так попробуем в России. И я рассказал это ему идею. Он говорит отличная идея, давай, ты будешь делать, не само в связном. И это как бы был мой первый прием на работу, это первая вообще работа, которую у меня была, вот фактически, когда меня наняли. Ну вот так вышло, что я меня сразу наняли гиром-директором делать вот такой вот бизнес в рамку связного. И с тех пор как-то пошла развиваться карьера, уже корпоративная, по большей части там, с небольшими перерывами. Связном я делал сначала мобильные, продавал мобильные всякие штучки, был полноценный контент-провайдер. Потом связной решил, что пора пришла делать программолайльность. Тогда появилась Малина на рынке.
Speaker 1:Ну, верим, кто наверное перестали продаваться уже.
Speaker 2:Нет, она все хорошо продавалась. Просто, как бы этот как вызов закончилось. Потому что моя задача была, построить бизнес и начать вывести его в плюс и начать на нем зарабатывать Там условно моя с ним договоренность об этом была такая, и он довольно быстро вышел в плюс. Не достиг тех масштабов, которые глобально и хотелось, но обеспечил какой-то постоянный денежный поток. Он уже зарабатывал. Нужно было что-то делать новое. Подход у Максима был такой, что все бизнесы надо делать как бы насильно на каких-то лидерах, которые не внутри компании, не начальник отдела, который занимается чем-то там, а отдельная entity, отдельная замотивированная команда, которая по сути все поднимает как свое. Ну вот, там появилась новая задача. Нужно было делать программолайльности. Мы были под рукой и предложили свое видение, вообще с нуля, от не имея представления что такое лояльность. Подкрыли книжку почитали, встречались с человеком, который ее сделал для Теска.
Speaker 1:Книжка была. Как делает лояльность?
Speaker 2:Приблизительно она называлась Collecting Points, написовой от Эрихант, который делал программу лояльности, теска клаб. В школе все что я научился помимо математики, это того, что нужно все своей головой до всего дойти, все можно выучить, посмотреть. Особо было ненавище, потому что тогда таких бенчмарков в России не было. Была Малина, как я говорил, запустилась. Ну, мы смотрели, скопировали, запустили программу довольно большой программ, построили тоже миллионов 10-12, что ли клиентов? Потом Максим решил строить банк. Мы стали частью банка. Параллельно, так как у нас был опыт в программировании на мобильных телефонах, подключились к разработке софта, мобильного приложения для банка. Тогда тоже особо не было ничего И мы на самом деле многие вещи, которые мы тогда запустили, стали таким стандартным, именно UX-стандартным, потому что то отображение экранов, как это там все листалось, стачало. То есть, сейчас на самом деле приложение банков уже превратились в какие-то Воностро. Очень просто, все сложно, тяжело. Сейчас я так запускаю, запустил банк И это первая простую интерфейс. Там конечно у нее мало что есть, но блин, там хватает.
Speaker 1:Где в этот айм мне?
Speaker 2:кажется А да, то есть то, что это тоже обрастет.
Speaker 2:Да, Ты это понимал.
Speaker 2:Вот этими всеми, вот здесь у нас, вот здесь, то, с какой частотой это все меняется, не успеваешь вообще. И где у тебя что-то? Ну, не важно, не в этом. Вот таким образом это как-то развивалось что-то. Мы там делали Банкрос, мы делали программу лаяльности для него, делали мобильные сервисы для него. Потом я решил, что на лаяльности тогда банки обратили внимание на то, что надо начинать тоже делать лаяльность для своих клиентов. Сбербанк сделал программу спасибо как по сути клонировав с нашей. Ну, она на самом деле они все плюс-минус одинаковые были, но технологии была тоже самая CFT делала. То есть, мы были на CFT, они здесь взяли как движок CFT, они там перекупили несколько моих ребят, с которыми мы делали все это, запустили это. Другие банки понимали, что надо что-то делать, что простый кэшбэк, тогда дорогой, плохо работающий, и он был по-моему только у CityBank, что ли. В общем появился некий спрос. Увидев этот спрос, моя предпринимательская натура решила, что ну, как бы отчубы нам этот спрос не реализовать, потому что там вариантов было несколько. Мы могли продаваться как связной, вот как этот модуль. А связной не хотел продавать свою ключевую компетенцию. Он считал, что это конкурентное преимущество И раздавать его там конкурентом нет смысла И подумал чтобы не сделать платформу. И я вот с несколькими ребятами запустил компанию Точнее. Я вошел в эту компанию, вернулся Потому что я там не был акционером. Она была, она делала софт, но заказ разный, и мы на ней начали делать платформу, лояльности поделали некоторое время, потратили кучу денег, ее запустили, но дальше собственные акционеры, ну, то есть, наши деньги закончились, мы не успели ее сделать прибыльной, для того чтобы она уже себя купала. Поднять деньги не получилось, потому что это был 2014, год Ровно. Вот это, вот, в тот момент, когда это прям сдулось, вот эта вся история с тем что давали деньги на все, куда не плюнь, все начали смотреть на пиенель, начинали смотреть на пиенель, уже говорили а где доход, а как мы отсюда выйдем из этого бизнеса? А там действительно какой-то стратегии выхода не было. Мы как бы даже вообще не думали Она хорошему, ее долго строить, она большая инфраструктуру, ее надо построить, она попалетит и заживет. И сейчас на самом деле в каком-то виде это уже начинает появляться где-то. Но тогда как-то было видимо опередили. Как всегда рынок Пришлось все быстро закапывать, болезненно, довольно. Тогда такой довольно неприятный но очень полезный опыт получил, что касающийся принять решение по кадрам, что увольнять надо быстро, сразу, потому что эмоционально тяжело у тебя люди, ты их нанимал, ты с ними дружишь, ты перед ними, у тебя какая-то, обязательства какие-то, а по-хорошему, чтобы спасаться надо резать сразу. И в итоге мы там затянули И все это как бы подразвалилось. Но компания осталась. Компания продолжает сейчас жить, называется НРПцовт, бывший партнер, и владеет.
Speaker 2:Они делают программы лояльность. Они перестали продавать это как сервис. Вот совсем то есть. Мы это прям конечный продукт сделали. Они это делают как сервис для банков и на самом деле немного для кого их делают? и в БТБ и мегафон, по-моему там большой набор компании в котором они работают. И до сих пор.
Speaker 2:А я вернулся в связной на какое-то время, тогда там сменился аццонер. Ну, я там недолго посидел, и дальше компания Киеве решила делать кредитный продукт, который был такой на пересечении кредитования с лояльностью. По сути, потому что он по механике лояльности делался, была карточка рассрочки совести. Понятно было, как ее делать. Предложение было интересное. Я подумал ну, не знаю я кредитных рисков, ну как бы ничего страшного, книжка же есть. Ну, к тому моменту я уже понял, что на самом деле книжек уже недостаточно уже для того, чтобы делать бизнес. А тебе нужно просто нанимать людей, которые в предметной области у тебя сильнее. Я всю жизнь управлял людьми, это как бы собственно твой скил, который у меня есть, который развиваю, вот я больше ничего не умею. То есть, я умею взять идею аццонера и превратить ее в бизнес, собрав команду, построив инфраструктуру там запустив висит процесс. Я понимаю, как бизнес плюс пинц работает. Одинаково. Там разобрались что-то кредитные риски запустили до расследа некоторого там масштаба, который уже подразумевал более драматические инвестиции в проект, потому что он был довольно капитал-оемки. Это кредитный банк, кредитный то есть, там нужно было пассиву собирать, то есть там такая важная вещь. Но тут как обычно подоспел кризис в виде ковида и аццонеры решили, что закопаем-ка мы все что инвестиционное, будем зарабатывать на том, чего мы умеем зарабатывать, что в принципе так с аццонерной точки зрения было абсолютно, абсолютно разумно. Но уже там работая. Мы уже начали смотреть на другие продукты и очень нам понравился тогда растущий рынок БНПЛ. Который рост везде кроме России и Китая почему-то. То есть. Он там появился наверное в Швеции. Вот кларно его запустил там каких-то в шестом году, помню пятом году даже не помню. Тогда очень был на слуху автопей. Вот мы пообщались с автопеем, посмотрели, как это работает и предложили этот проект Альфа Банку. И Альфа Банк решил, что туда надо идти, потому что Тиньков уже полгода разрабатывал это и готовился к запуску. А это же не красиво, если у Тинькова есть, а у Альфа Банка нету. Согласен, не поймут пацаны, пацаны никак нет.
Speaker 1:Так хорошо, и мы подошли к важной точке, вот и стал гендиром того самого поделим. Мы собрались тут вообще поговорить про этот самый БНПЛ, про который вообще мало кто все слышали, но никто не понимает. Расскажи максимально просто, что это такое и почему это не то же самое что рассрочка, которое вроде всем известно и тоже не до конца понятно. Но все это слышали как будто давным-давно.
Speaker 2:Ну, просто есть такое поединение рассрочка, и оно как бы путает.
Speaker 2:На самом деле это действительно рассрочка. Просто, рассрочка может быть реализована разными способами. Она в основном в России реализована через все какие банковские финансовые сервисы, то есть через организацию которая с лицензией, которая может кредитовать, это ли МФО или банк. Есть еще рассрочки которые дают строители, например на квартиру условно. Это по сути тоже сам рассрочка. Рассрочка, это просто беспроцентный кредит, то есть это без выгоды, для беспрямой выгоды, которая с операторой этой рассрочки по сути получается человек. Что касается Бинпель, бинпель, такой некий сервис, он по сути такой, собирает в себе параметры нескольких продуктов Хорошему это платежка, но с кредитованием и с некой большей привязанностью к продукту чем обычного финансового сервиса. У него есть несколько ключевых параметров Он всегда бесплатный, там действительно для клиента, клиент для заевого пользования ничего не платит. Но клиент должен заплатить вперед 25%, то есть первый платеж, 25%. Всегда есть Обычно это четыре платежа, то есть первый сразу и три остальные в течение 6 недель, раз в 2 недели. И для того, чтобы платить внутри этого сервиса, человек должен обязательно привязать карточку с которой будет списано сначала Первый платеж, потом эти платежи грекурентам автоматически списывают в течение вот этих 6 недель, равными платежами. Вот и все.
Speaker 2:Обычно это маленький чек, и все Из-за того, за этих параметров, он поэтому попадает в некоторые категории розниц в которой не было раньше тяжелого каритавания, никого не сел с финансом, никаких рассрочек которые 0, 0, 24 и так далее. То есть это маленький чек И это в основном, это бьюти. То есть сейчас все магазин косметики. У них, у всех есть 1, 2, 3 Бенпелли которые продают товары со средним чеком 5-6 тысяч рублей.
Speaker 1:На российском рамде конечно На российском.
Speaker 2:Если смотреть на бенчмарки, на первые западные, то есть это Кларна, средний чек 200 долларов, то есть он плюс-минус при покупательской способности Ну в 4 раза, но она наинена в 4 раза и побольше. И это аппареллит называется Это вся одежда, тут, такие вещи, это там, где ты никогда не покупал трусы или кроссовки в рассрочку, ну как будто тебе магазин это никогда не предлагал, банку это невыгодно делать, потому что продукт тяжел. Ну, то есть его там сложно скорить и так далее. То есть вот прям классический банковский продукт, который есть в любой. С его финансом он под это не подходит. То есть, как люди пользовались в этих магазинах он критный карты, а как инструмент для стимулирования продаж он хороший. И в этом его собственно вся фишка-то есть, в том, что он позволяет, как любой кредитный продукт позволяет увеличить чеку, увеличить повторность, увеличить вероятность покупки и даёт собственно вэлью магазину. Вот, у этих магазинов вот бьюти, как у всех этих косметики и одежда как основная масса. На самом деле У них таких продуктов не было, и как бы появление этого продукта им было воспринято вполне себе положительно, потому что ну, как будто им даёшь инструмент, который увеличит их продаж.
Speaker 2:А клиентам он выгоден, потому что ну, это как бы у «Лтиматин» бесплатный кредит, ну, кому не интересно. Вот собственно, и там нет чуда там, просто новый способ платежа, окей.
Speaker 1:Это если про бьюти-эль в принципе. Теперь давай поделим конкретно про вас. Вот в чём как у вас это организовано, в чём логика этого продукта там или группы продукта, в зависимости от того, как вы называете Главное. есть ли какая-то уникальная фишка по делии перед конкурентами, или вы все плюс-минус похожи друг на друга?
Speaker 2:Ну, по форме мы более-менее похожи И она сейчас как раз устаканивается. И вот даже регулятор на нас вдруг решил посмотреть, даже самый главный регулятор на нас решил посмотреть И там потребовал от Центрального банка создать некую нормативную базу, но глобально. Вот сейчас как раз это и формулируется, это вот, но в принципе это комодити, то есть это просто метод платежа. Он может отличаться разными фишками, но как бы любой комодити, вот там успешность бизнеса она в том, что такого как инфраструктурного, чем больше у тебя дистрибутсы, тем больше ты продаешь, чем больше у тебя фичей которые могут воспользоваться люди, тем там ты лучше. Ну, в принципе всё плюс-минус одинаково. Вот некий стандарт 25% вперёд, четыре платежа, а дальше там всё навешивается. Чем больше мест где ты в этим улице воспользоваться можешь воспользоваться, ну тем бы ты привлекать, не для клиент, потому что ну как бы из человека интересно пользоваться расрочкой, то он смотрит везде, где можно и воспользоваться, и есть какие-то допфичи на которых там можно зарабатывать. Когда ты клиенту говоришь перенеси платёж, длини платёж, ещё что-то сделай с платежом, ну так по-хорошему комодити, комодити, честно говоря, мне кажется это.
Speaker 1:Нам в комменты писали, когда мы тебя анонсировали. Один и тот же вопрос в разных формах. Давай, попробуем разобрать, что как будто бы всё бесплатно Для меня, как для клиента я ничего не плачу. Как будто бы цена у мерчанта тоже не меняется, Вот она такая же, он столько же денег получит. В чём как бы циму сделать вообще эту историю? и где здесь деньги? Кто здесь зарабатывает и где же обман Это?
Speaker 2:как будто бы, как будто бы, как будто бы платит за всё человек, но как будто бы он это не понимает. На самом деле, действительно, в базе человек, когда же совершает покупку, цена та же самая, он не переплачивает И как будто бы никаких прямых расходов у него несёт. У этого продукта есть три источника доходов. Первый источник, это магазин, который платит комиссию за этот метод платежа. Мы встаем в чек-аут магазина за приём через этот способ платежа денег. Магазин платит некую комиссию. Она плюс-минус похожа на экварингую комиссию, там уже чуть-чуть побольше, но по-разному, где-то там она в два раза больше, от 2 до 4% она колеблется. Дальше есть деньги которые платят человек. Вот то что я говорил про всякие дофишечки. То есть, он может заплатить за то что он. Если он хочет, как по-своему закостомизировать продукт Или удлинить его, увеличить лимит этого продукта, Ну, то есть сам. Если их выживают желание, то платит. Если не хочет, то абсолютно ненавязанная, не обязательная услуга. Но люди в полне себе, когда начинают этим пользоваться и готовы за что-то за экстеншн заплатить. Плюс, там есть штрафы, чтобы это продукт кредитный, хотя он не является с точки зрения закандательства кредитам, но это все равно. Человек берет деньги в долг, долг надо возвращать, чтобы дисциплина этого возврата долго была. Там есть некий номинальный штраф.
Speaker 2:Он небольшой, пару сотен рублей. Он подстегивает человека заплатить Платеж, тоже в районе 1000 рублей в средней полторы. Он по отношению к этому платежу большой, но не сильно материальный. Он как инструмент стимуляции, дисциплины. Но у нас не сильно большой это доход. А например на тех ребят, которых я называл, типа автопей, там довольно много денег, если они собирали на штрафах, ну за счет размера базы.
Speaker 2:Да, за счет того, что Почему-то люди забывают, что надо на карточке иметь деньги, притом что трюк в этой рекуррентности, в том, что тебя автоматически они списываются, позволяя держать низкий риск на продукте, но все равно почему-то забывают. Я, честно говоря, у меня как бы иллюзии кончились, когда я начал кредитным продуктам заниматься, то есть я думал, что в базе свои люди-то порядочные, а на самом деле ровно наоборот. Все, как это называют наши риск-директора, это опортунисты. Такие Они пытаются. Мы же все говорим, что процентов нет никаких, в Бакаиме никуда не лази Данные, хотя много не надо. Многие люди пытаются проверить, а вообще можно не заплатить. Ну, то есть в принципе можно, но один раз Получается. Но мы аналитически уже такие предсказания делаем на тему людей. То есть это на самом деле видно уже На старте, когда мы только начинали учились. Сейчас уже довольно хорошо продетективная модель работает. Мы уже понимаем кто заплатит, кто не заплатит.
Speaker 1:А то есть для меня как для покупателя, есть какая-то. Ну, если я условно грязный злодей, то я пошел где-то на Азоне привет Азоне покупать чего-нибудь. И на чекауте, когда я нажимаю, я хочу заплатить через поделим, мне скажут не Серёж, ты злодей, мы тебя знаем.
Speaker 2:Ну конечно скоренький есть. Ну, конечно скоренький есть, он отличается от банковского, но он такой довольно интересный и скоренький. Там много источников данных, они вот как раз все построены на поведенческих моделях на тот человек. Вот там куча, куча данных. Мы знаем телефон, ими человек и мейл. Это на самом деле всё что мы о нём знаем. Но мы видим его поведение, мы видим его историю, что он делал. Плюс, мы обязательным условиям являются участием программы. То есть, нам магазин отдает данные. Если это ты зашёл под своим логином на Азон, то мы знаем что это ты зашёл под своим логином на Азон. Если ты напишешь что ты не Серёжа, а Маша, то мы как бы тебе не дадим. Ну, там это Я сильно упрощаю, ну как бы злопотребление были. Но они как бы сейчас, насчёт того, что база уже большая, за счёт того, что мы начали с нашими друзьями конкурентами обмениваться знаниями об этих людях, то есть у нас уже построили свою собственную BKI.
Speaker 2:Такая компания кибертоника есть, она всё реализовала, распределённая база. Мы данные о людях не отдаём, но как бы они Ну, вы пуляете запрос по телефону, мы пуляем запросы, да, и нам получается. Мы просто получаем ответ да, нет, говорят такие. То есть, мы не Какая она, эта компания, она не с кем неофилированная эстетика.
Speaker 2:Нет, она не с кем неофилирована Она в этом, в этом было условие всех участников что это будет компания не с кем неофилированная. Это очень полезная штука как раз для борьбы с мошенниками, потому что мошенники же, они с одним сходят, другим сходят, третьим сходят, и везде они новые И соответственно В общем закрыть твой вопрос. Первый начальный, третий источник денег, это вообще в принципе клиентская база в будущем. Очень интересно тем банкам которые запустили, что это уникальная, на самом деле русская тема, потому что во всем мире все строилось в обратную сторону. Были независимые компании, они построились и они потом начали. Маржа начала снижаться очень сильно И они начали искать источники дохода. И этих источников, кроме как выходить в банковский продукт, у них не было. Они были вынуждены продаваться как там оформ или как кларно строить свои банковские продукты. А в России это так удивительно образом запустили сразу банки.
Speaker 1:Банки еще один уважаемый игрок.
Speaker 2:Яндекс ими сюда. У него банк, ну согласен, практически банк, ну в том смысле, что у тебя есть на чем потом этих Ну как бы Окей, даже если не брать в расчет, что у Яндекса есть банк, у Яндекса есть огромная.
Speaker 1:Инфраструктуры.
Speaker 2:Огромная экосистема где он может заработать на клиенте И соответственно ему надо зарабатывать на маркете. Соответственно, так как это инструмент для маркета, то это прекрасная тема, переложить комиссию сплита на селлеров Яндекс Маркета.
Speaker 1:Поэтому, Ты сказал про большую базу, мы, когда с тобой говорили, ты говоришь что вы подходите к полутора миллионам клиентов уже в этой истории. И с этим вопрос вообще, что со спросом происходит на российском рынке, на БНПЛ? ожидать ли бума, взрыва вообще, насколько это кривая, как бы поклюшки растет, или это спокойный рост, что скажем?
Speaker 2:Это большой инфраструктурный проект.
Speaker 2:Он нет сомнения о том, что он будет массовым, но он растет классическим образом.
Speaker 2:Сначала идут Он определяется на самом деле мерчами которые его принимают, и это объясняется на самом деле продуктом. То есть сложно покупать продукты питания условно заполняя какую-то анкету. То есть по-хорошему весь клиентский путь свели к тому, что он максимально похож на оплату картой, но все равно, то есть, ты не можешь пока, пока у тебя нет аккаунта. У нас все-таки некая сложность. В общем есть некое ограничение в виде тех категорий мерчин в которых это используется. Это постепенно растет, растет, то есть это уже миллионы клиентов. Это не пользуется. Я не знаю, может у нас там на троих-четверых, сейчас в стране миллионов пять, шесть я думаю, и людей уже этим пользуются. Это будет долго развиваться, так что постепенно, но грубо говоря, в тех мерчах в которых мы давно стоим и в которые подходят под наши категории, мы уже добиваемся в пике 50% обороты, а так до 30% доходит. Это, грубо говоря, это уже не ролиодаптера, это уже масса. Но пока клиентская база смещена в сторону женщин, что определяется собственно теми товарами, которые покупаются, причем очень сильно смещена, типа 80 на 20. Типа 80 на 20. Прям вот не типа, а 80 на 20.
Speaker 2:Прикол, да, то есть это. И женщин там среднего возраста, это такая история, то есть только кусок. Среди женщин среднего возраста мы уже прям популярны Дальше. Так как продукт понятен, ими используется и уже пользуется, это не знаю много раз в год. То есть те люди которые повторяют не один раз покупают, то есть это уже там покупки. Но они тоже определяются магазинами. Те ты трусы, не каждый день себе покупаешь, хотя может быть Кто же его знает, кто же его знает?
Speaker 1:Да, на это думаю. Да, да, ya triple trauma …USUiting Live 같아.
Speaker 2:Что ли Он растет на самом деле кратными темпами в год, и у нас и у конкурентов наших близких. Ему расти и расти, потому что там суммарный оборот, я не знаю в прошлом году меньше 100 миллиардов рублей было, ну миллиардов наверное 70.
Speaker 2:Ну не знаю, потому что там Яндекс, никто не раскрывает данные. То есть, можно там как-то. Все пытаются закопать это, хотя я не очень понимаю, честно говоря, в чем тот секрет. Ну, в общем, это маленький оборот, то есть в странах где это По миру. В принципе, когда мы запускались, в 2021 году, мировой оборот от общей торговли Бенпелля был 3%, 3% всего, все международные, все торговли В странах где он зрелые рынки типа Германии, швеции, там, англии, там это двухзначные цифры в процентах. А онлайн-оборот странный при том что принимается он не везде. Поэтому, ну, а что тут Бидают бесплатные деньги по механике использования обычной карты. Ну, то есть, ты только ввил те же самые реквизиты карты, ну окей, надо добавить еще номер телефона. Вот это все что нужно, собственно, вбивая реквизиты карты, ими фамилию, номер телефона, и ты получаешь покупку, заплатив за нее.
Speaker 1:Четверть, слушай. Ну, а есть вот по поводу мерчей, расширения этого, как это сказать, угла зрения. Одно дело понятно я купил трусы или духи. Чуть-чуть не все про трусы, это и мое-мое какое-то искажение.
Speaker 2:видимо Надо купить. Может быть смена вселенная подсказывает нехватая.
Speaker 1:А вот есть сценарий в котором я не знаю онлайн в перекрестке закупаюсь кефиром, там батоном и чем-то еще, и в конце оплачу это через поделий.
Speaker 2:Ну давай, посмотри ты на это как сам, как клиент. Если ты у тебя есть легкий способ пользоваться таким сервисом, то те все равно, где им пользоваться. То есть, мы идти механику хотим довести до механики оплаты QR-кодом Там в конкретно, не в онлайне. А если говорить про обычные, такие вот брик и мортер, вот эти все инстор-продажи, там это просто QR-код, ну вот как бы те, что из БП заплатить, что заплатить с помощью, как бы поделили там.
Speaker 1:Тут скорее про покупательское поведение, то есть условно заплатил за кефир, один раз забыл, выпил и ушел. А тут мне надо где-то вгл, А ну, у меня привяжется карта Все привязано, карта у тебя автоматически списывается.
Speaker 2:Ну, ты можешь заплатить, но это как бы, вот тут как бы весь вопрос в этом, насколько тебе это надо, не надо. Тоже нельзя купить в кредит. Кефир, ну да, вот, его нельзя купить в кредит, тоже у тебя надо сначала взять кредит наличными или взять кредитную карту. Я думаю, что со временем это будет, потому что если смотреть на другие рынки, это есть, это уже появляется и это в магазинах. Но тут приков в чем? что в принципе этот продукт он про взаимоотношение между клиентом и магазином. Он отличается от финансового продукта, где там есть человек пользуется банком, тут никаких отношений между банком, магазином и человеком не выстраивается. Для человека это просто некая функция. Он пришел ему все равно кто-то там экваэр, там нет никакой эмоциональной связки, а здесь эмоциональная связь появляется. То есть, человек уже как-то понимает, что он покупал и он может. То есть то. Куда идут на самом деле все эти бенпели по миру? они как бы идут в шоппинг-эп и не только по миру. То есть это. Вот там Кеников это уже делает Нормально, вполне, себе нормальный каталог вкатнули там тот же самый Яндекс. Мы тоже это делаем, просто мы немножко отстаём по времени. Мы как бы сфокусированы больше оказались на экономику чем на. Нужно дорасти до масштаба. То есть для того, чтобы ты был интересен именно как трафико-егенератор для магазина. тебе нужен масштаб. Мы уже в тот масштаб, который нужен, пришли, и мы уже тоже это делаем, все равно или поздно. Это такая сейчас гонка за тем, чтобы реализовать основные и главные фичи у всех, то что ты говоришь в фишке, ну то есть, в фишке будут вот что-то придумываешь, что вдруг там полетит интересное. Ну, посмотрел, что конкуренция делала, посмотрел, что люди просят, посмотрел, что на Западе делают или там на Востоке, и сделал, будет Ну пока ещё рынок вот тех товаров, которые я назвал, он ещё бесконечно То есть. Потому что там же есть помимо одежного рынка, который ещё так, ну то есть, он уже потихонечку, мы его весь все вместе окучили. Есть огромный рынок сервисов, и на рынке сервисов это билеты, курсы, и там тоже огромное количество то есть билетов на мероприятии, билеты на самолёт, билеты там гостиницы, ну то есть. Яндекс сейчас запустил там с яндексом с путешествием. У нас это есть с Альфа Тревелом, с Айвакасой. Ну, это тоже всё будет расти, это будет проникать внутрь, будет больше кличесто людей этим пользоваться. То есть, это всё начнёт распространяться. Очень хочется построить инфраструктурный бизнес за два года, но всегда занимает это семь, почему-то, я не знаю. Вот у меня третий раз в жизни, и третий раз я вот очень хочется быстрее, но люди быстрее не привыкают. Сбп вваливает миллиарды, и ему идёт 6-й год. И ему идёт 6-й год, он вваливает миллиарды Только-только, и у него отвалились конкуренты, такие как все инфси, платежи, вот все эти пей, и он только-только начинает становиться.
Speaker 2:И он принимается везде, и у него комиссия дешевле чем эквариан. То есть, у него вообще всё прекрасно. Но к человеку очень сложно убедить, что ему что-то нужно, потому что это нужно в бизнес. У нас полегче мой бесплатный кредит И тут у нас ультимативное предложение. Но всё равно. Это занимает время, привычки.
Speaker 1:Слушай сначала на короткий вопрос А кто сейчас для вас вот ты сказал в самом начале, вы смотрели на автопей, на Кларну а кто вот сейчас для тебя такой золотой стандарт и источник вдохновения в мировом БНП, или на кого вы так подсматриваете, поглядываете?
Speaker 2:Думаю, на Кларну подсматриваем все по-моему, А сейчас уже другая история.
Speaker 2:Сейчас мы уже хорошо понимаем, что То есть рынок всё равно другой, тут организован по-другому, восприятия людей другие.
Speaker 2:То есть тут другие были кредитные продукты, ведь мы же как бы не в чистом поле строим совсем.
Speaker 2:То есть это не создание какой-то там ниши, то есть у людей всё равно чем-то пользовались, люди платили каким-то образом, причём в российском интернете они часто платили предоставки, чего там примерно западном рынки не было, то есть у Кларны и был прекрасный продукт, когда ты Который давал возможность вроде бы как купить но не заплатить, и дальше человек получает товар, меряет его берёт, не берёт, и дальше как бы только после этого она оплачивает. Вот, здесь он не нужен был, потому что здесь cash-and-delivery и всё. Ну, ты хочешь отдай, не плати сразу. Поэтому тут как бы везде есть своя специфика и поэтому там вдохновляться уже чем-то. То есть, мы поняли, как работает бизнес-модель, поняли что мы там основные вызовы, мы с ними столкнулись, и мы уже сейчас находимся на таком этапе, когда мы пытаемся собрать все дружно-юнь-токономик, чтобы она позволяла масштабировать это с большим энтузиазмом, пока это просто видно что это растущие, это будет егинический минимум вообще для платёжных сервисов. То есть, если у тебя не будет в чек-аути через какое-то время бенпель, если ты магазина, у тебя его нет, то ты проигрываешь конкурент.
Speaker 1:Ну да купят у соседей.
Speaker 2:Да, если у тебя банк, который продает эквайринг и у тебя там платёжную страничку, пей все эти и у тебя нету внутри бенпеля, то ты проигрываешь конкуренту. Ну, то есть. Поэтому там условно Сбербанк играет, там Сбербанк не найдёт клиентов. Но Сбербанк, имея свою огромную инфраструктуру, он не может не иметь продукта, которую вдруг может стать каким-то выигрышным фактором для конкурентов.
Speaker 1:И последний наверное про бенпель, такой общий тоже вопрос Вот смотри, вы как бы часть альфабанка, хоть вы рядом стоящий отдельное юрлицо, но тем не менее вы живёте в общей, вот этой конве, всего большого альфабанка, по идее. И тогда вопрос Вот традиционный банк альфабанк, в нём есть потребительское кредитнование, в нём есть кредитные карты и в нём рядом есть прекрасные ребята-поделии. Как эти три вещи уживаются друг с другом и не конебализируют ли они один бизнес другой?
Speaker 2:Ну за другом. Они поживают очень прекрасно потому что они дополняют то что, как я говорю, это некий новый продукт, которого у банка не было в таком виде, и он как бы построен не на банковских юридической схеме. То есть это обычная ошка на которой всё открутится. Они пока не регулируются. Даже Сейчас будет регулироваться, ну не важно. То есть это парадукт другой С точки зрения конебализации. А тут конебализации нету, потому что, то есть, она есть очень маленькая, потому что наши клиенты, это не клиенты альфабанка, наши клиенты, мы с альфабанком пересекаемся, ну там процентов на 15. Если вы будете больше в 10 раз, мы будем больше в 10 раз. Я думаю что мы могут через три обгоним альфабанк по клиентам, что как бы естественно. Так в этом ты Ну это не грохнет.
Speaker 2:Кредитно-карточный бизнес, альфа Нет, потому что ты можешь кредитную карту подключить в Бенпель и спокойно жить, Ну всем хорошо.
Speaker 2:Кредитной карты другой функционал, кредитная карта слишком хорошая и большой бизнес, чтобы там он грохнулся только из-за того что у человека появляется Бенпель. Бенпель для человека же тоже. Он туда должен по сути ввести карту какую-то. Ты без карты не можешь воспользоваться Какая-то, кредитная карта все равно нужна. И там в основном это вопрос, я думаю, которая, ну, точнее идею, которая имеет глобальные Бенпели, наши все в то, что по-хорошему всем вот этим клиентам, своим Бенпели, выдать кредитную карту, потому что сейчас они пользуются кредитной картой другого банка, а хорошо бы выдать свою И пусть он ходит в чужие Бенпели, в свои Бенпели, бенпели, это такая штука которая Ну да, и это как бы большой источник клиентов, поэтому, и клиентов причем клиентов других банков, ну то есть не своего родного банка.
Speaker 1:Ну и плюс видимо еще разница в чеке. Все-таки. То есть Бенпель, я это понимаю. Он никогда не будет на очень большие суммы, очень большие чеки. Это всегда будет что-то среднемаленькое, больше, да Да.
Speaker 2:Ну, просто по дизайну продукта и по тому как нас сейчас к чему все это ведется, ну как бы по логике он сейчас 6000 рублей чек И на самом деле у более зрелого продукта, чем больше он и в больших местах он используется, чек обычно падает. А здесь как раз вот в этом диапазоне, ну, скорее всего есть И при том, что у нас есть, мы позволяем давать, даем людям 50 тысяч рублей, то есть, пожалуйста можешь взять 50 тысяч, Но все равно средний чек 5.
Speaker 1:Ну там 5,5.
Speaker 2:Там зависит да И продукт другой, здесь вообще тут как раз синергия полная, Полная счастья от того, что в линейке появляется еще один продукт.
Speaker 1:Понятно, до давай. У тебя есть какое-то IT не связанное с большим альфабанком, свою Очень?
Speaker 2:неплохое.
Speaker 1:Какое-то хорошее IT. У тебя есть свой бизнес, который тоже каким-то образом структурирован, продуктовые команды в полный рост. Как построена вообще разработка и создание вот этого продукта, который вы делаете с точки зрения взаимодействия бизнеса IT? Насколько вы шустрые в разработке продуктов, поговори про это немножко.
Speaker 2:У нас был принципиальная позиция Она на самом деле совпадала с позицией банка, что нужно делать все отдельное Ровно, потому что банка другая динамика, другие ограничения, возможности, мощности, и грубо говоря, вот это весь банковский навес нам бы мешал больше, и банк это тоже прекрасно понимал, и поэтому мы строили все максимально свое независимое. У нас построено вообще все свое, то есть, мы в банке, у нас есть каналы обмена данных некоторых, которые мы используем для скоринга, такие очень-очень унителитарные, и поэтому построено все вообще полностью отдельно. Что касается IT, сейчас мы на самом деле находимся в некой трансформации того, что мы сделали. Мы вообще любим все изменять, все переделывать, постоянно. Сидеть на месте нельзя. Сейчас мы растем. Начинали с одного маленького продукта, который на самой-самой базовой функциональности Начинали его развивать, начинался масштаб. Сначала мы построили, чтобы это могло выдержать 50 тысяч клиентов, а когда у тебя начинается миллион, у тебя совершенно другая должна быть система И система изменения продукта должна быть другая. И поэтому сейчас у нас как бы конбан это называется, мы сейчас от конбанов с крампери ходим.
Speaker 1:Вот, скажем так Вот, у нас решили, что это вас качественно поменяет.
Speaker 2:Решили, что разбить бизнес на некоторые домены, Решили, доменам дать продукт-оноров. Ну там не знаю продукт-менеджеров, Не знаю как там назвать, Ну мы называем продукт-онором. Решили, что То есть сейчас это просто некая очередь Задача, которая каким-то образом в какой-то срок реализуется. Хотелось бы мереценностями все-таки. Сейчас задача выдергивается. Кто громче крикнет там? Илья, если по участву, говорю мне вот это хочу, чтобы было сделано, А система не особо нет. Хотим чуть-чуть перейти Пора интерпризом становиться начинать. Ну, в Уотерфоллта мы не пытаемся построить.
Speaker 1:Я имею в виду с точки зрения Из-за Гигея, из-за.
Speaker 2:Гигея, изручного совсем управления, когда до сего действительно можно дотянуться рукой до любого человека. А сейчас уже получается, что это уже некая структура. Ее надо по-другому немного управлять. Так кажется моему сетю. Я с того начинал, что я в предметной области не так силен. Он считает, что так будет быстрее, эффективнее Нараз. Он так считает, значит так и будет.
Speaker 1:А подели весь этот? сколько человек Этот весь сервис делает Сейчас?
Speaker 2:Чуть больше ста.
Speaker 1:То есть вы компактные достаточно.
Speaker 2:У нас есть внешняя разработка. У нас есть две команды внешние, которые для нас изначально, Когда стартовали, у нас был свой только архитектор И манеджер И все. И дальше это было Ну нет, я имею в виду изойти. Я понял Там команда, которая стартовала весь бизнес. Она сразу появилась Первый петчет человек. Мы сразу стартовали. А вот IT у нас долго не было руководителя, Какое-то время. Потом он появился уже позже. Сначала мой приятель помогал из прошлой жизни, Консультировал нас, как это строить, как это архитектурно делать, И мы до сих пор у нас есть внешние команды И мы в принципе их усилиями ускоряем процессы. Они там довольно много знают. Мы довольно комфортно в этом плане себя чувствуем, перебалансируя между командами.
Speaker 1:Слушай, в этом смысле интересно. У нас редко бывают SEO, но редко, и надо воспользоваться возможностями и спросить Ты как SEO от своего CTO, что по большому счету ждешь Это для тебя, что за роль и какие у тебя ожидания от человека, который эту роль выполняет.
Speaker 2:На самом деле CTO ничем не отличается от другого Cу уровня, так сказать менеджера. Для меня по крайней мере Все довольно банально, но это некое управление ожиданий. Я хочу, чтобы мой менеджер делал, я хочу, чтобы он брал на себя. Я довольно много даю полномочий, но спрашиваю за результат. Я дальше от него слышу, что мне нужно сделать. Я ему говорю мне нужно делать вот это. Он мне говорит, что можно сделать, что нельзя сделать. Не говорит все хорошо, мне немножко управляет моими ожиданиями, а я с него со своей очереди требую выполнения обязательства. Если он обещает что-то, то он это делает. Может быть поэтому у меня какие-то иллюзии на счет скрама есть. Ты просто так ухмельнулся. Не, он нас поможет.
Speaker 1:Как это в индустрии видишь. Все что-то делают на эту тему. Кто-то из скрама в Канбан переходит, кто-то из Канбанов скрам переходит.
Speaker 2:Вечная движение. Есть какой-то?
Speaker 1:движ Хорошо, что у вас тоже он есть.
Speaker 2:Пока нам кажется что это лучше прогнозируемость и держание слова, потому что если у тебя есть спринт, то ты обещал, за него что-то сделать. Просто у нас пока ценностей на короткие спринты нет, мы какими-то бежим масштабами В несколько спринтов влезает, перемешивается, поэтому легче бы выодирать задачу. Она готова, запускаем следующую аналитику, что-то мы запускаем в разработку. Он думает, что так делать лучше. Поэтому, что я жду от сетевых? Я жду от сетевых Он будет держать слово, скажет что они могут сделать, за какие деньги, в какие сроки, и это сделать. Это я жду от всех людей Которые лучше меня знают В свою предметную область.
Speaker 1:Какой сейчас твой главный вызов?
Speaker 2:Ну, наверное последнее время появилась такая вещь, называется удалёнка.
Speaker 2:Как её применить с пользой, так что абсолютно то ли в одну сторону бежать, или все на удалёнку, или все в офис. Как её максимально эффективно применить? Потому что очень важно всё-таки людей видеть, потому что та ценность, которая создается в коллекции Их активе, когда люди сидят вместе, её сложно померить. Какая разница я могу из дома работать, ты можешь работать из дома, ты можешь музыку послушать наушниках, а можешь на концер схать, и у тебя динамика, у тебя ощущение от происходящего Вокруг Вообще разный будет. Для меня это то же самое. Нахождение в офисе рождает новые смысла. Чайка может случайно встретиться, что-то поговорить, но с другой стороны иногда удобно в офис не ездить, и вот какой-то баланса Пока найти. У меня получается, грубо говоря сейчас так, что мои подчинённые, они one 딱, но как бы вот этот уровень, я за него не беспокоюсь, потому что я знаю, что они знают, что они должны деливрить, и как бы он будет болеть или там удалёнки, или ещё что-то работа будет сделана.
Speaker 2:Я иногда как старик немножко на эту тему скреплю и говорю ну, как бы издеваюсь над ними, что это удалёнщики, потому что нет вот этого чувства, я всё равно по максимуму стараюсь быть внутри. Поэтому для меня я не нашёл пока универсальный формулы, как её использовать, это новое явление, но как-то. Пока вот кто-то пытается, правила ставить четыре дня в офисе, один день не в офисе. Кто-то говорит обязательно, что должны быть там в офисе кто-то для каких-то специальностей. Этот тип считается нормальным. Но я не понимаю, как может дизайнер сидеть не дома, то есть не в офисе. Он не чувствует, не слышит того, кто делает продукт, он его не чувствует, не. Идея может родиться просто ровно идя в туалет я кого-то встречу, или за кофе или ещё где-то, и на самом деле это работающая механика. Вот, наверное это.
Speaker 1:Да, это интересно Хочется с тобой как с человеком, который в российском якоме всё время очень близко, либо глубоко в нём был, либо рядом был, В общем как-то очень плотно соприкасался всю карьеру, поговорить про яком и спросить, как ты оцениваешь его развитие в России за последние лет 10. Вот то, что произошло, потому что всё это наблюдало, во многом участвовался. И что ждать в ближайшей, как тебе кажется, три-пять лет? Давай немножко в везионеров на эту тему поиграем.
Speaker 2:Ну как бы то, что произошло тут, как бы всё известно, ну там за последние 10 лет и ком сильно выросло, раз наверное в 20, по-моему На нём произошло пару таких важных событий, которые определили, мне кажется, трост, которые тоже у всех собственно на глазах.
Speaker 2:Во-первых появилась вот эта вот партия Sales-модель, когда появились маркетплейсы, да, то есть, они обеспечили лучшую экономику. То есть у тебя ассортимент, ну у тебя эти маркетплейсы стали позволять и маленьким игрокам продавать И вообще вся экономика и унита стала улучшилась для продавца. То есть там сам маркетплейс нет ну, хотя уже сейчас уже некоторые дар Да, как будто да, но глобально они позволили вот структурировать этот рынок таким образом. Вот это вот Просто переход И всё с партия Sales-модель. Вот, партия Sales-модель определил, мне кажется, глобально, не только у нас, но у нас в том числе.
Speaker 2:И они построили инфраструктуру, логистики, которые не было.
Speaker 2:Ну, то есть, если вспомнить 10 лет назад, то как бы тебе надо полдня сидеть или день ждать курьера или ехать куда-то на склад, не пойми, ну то есть, всё это было через одно место.
Speaker 2:И вот это вот две вещи которые там произошли мне кажется, которые сделали этот вот 20-кратный рост возможным.
Speaker 2:И вот мы сейчас переходим к какому-то И даже несмотря на это мы ещё там есть куда развиваться.
Speaker 2:Ну, то что мы имеем это, вот Сколько там 5 трлн оборотов по-моему, сколько Я не помню, Я не помню что по-моему за 23-й год нет, но за 22-й по-моему купить трлн, по-моему.
Speaker 2:Вот это итог чего, что, что произошло? Вот, я вижу это как глобальные факторы которые повлияли на то что есть у нас сейчас и почему это растёт с такими темпами. А вот, что касается будущего, ну, я думаю что есть уже некий потолок проникновения, проникновение интернета в России, огромное и уже там как бы дальше ему расти, по-моему некуда Покупателем в онлайне. Если и будет какое-то приросту, уже небольшой, очень незначительный, я так думаю что будет, но рост всё равно, я думаю будет продолжаться, причём так основательно За счёт двух вещей за счёт повторности. То есть, мы сейчас по-моему отстаём раза в три от развитого рынка типа американского или китайского по частоте заказа интернете. У нас, это не знаю, полтора раза в месяц, там это 4-5 раз в месяц. Соответственно частота будет увеличивать объём, это раз и два есть огромный рынок который ещё пока очень слаб в интернете. Это фуд Фуду ещё расти и расти. То есть там есть у игроков, то есть там есть вкус вилл, которого всё хорошо более-менее, а есть там пятёрочку которые Которую хочет какую вкус вилл.
Speaker 2:Я не знаю, что она хочет по-честному, просто я немножко из своего подвала на мир смотрю, я понимаю, там нет продуктов. То есть мы сейчас думаем, хотим и разговариваем с игроками на этом рынке, там маленький человек, там вот эта вся история, но всё равно там мне кажется есть большой потенциал. То есть вот частотность. А на самом деле продукты обеспечивают частотность, потому что когда ты постоянно заказываешь что-то и плюс туда вышли сейчас лекарства, то есть это то, что мне кажется основные драйверы, вот они будут Частота и ещё новый категории которые будут заходить, заходить, заходить. Поэтому я думаю, что он будет расти такими же нормальными темпами. Мы можем видеть уже 20% розничного оборота, 30% наверно нет, ну 20% вполне все достижимой цифры на ближайшем горизонте. Что касается структуры рынка, он будет, мне кажется, больше консолидироваться и появляться некие, ну то есть не появляться даже развиваться. Некоторые низшие, в них Большие маркетплейсы будут продолжать становиться ещё больше. То есть, они будут расти, им есть кое-что расти, и они сейчас занимают на четверых там процентов 50 рынка, а в Америке по-моему это 80, или там в Китае тоже. То есть, там крупнейшие игроки будут продолжать выдавливать маленьких, к сожалению. Но кстати, вот в Америке я слышал, что уже пошла обратная тенденция. Слишком много диктует Amazon рынку. Суммарный оборот селеров на использующих шипифаи уже суммарные, вот их G&V превысила G&V Амазона И уже там в некую коалицию создает G&V с Walmart там, я уж не помню ещё с кем-то, для того, чтобы противостоять Amazon.
Speaker 2:Потому что когда у тебя такая монопольная история, то ты диктуешь условия всем, и покупателям и селерам, что не очень хорошо.
Speaker 2:И если посмотреть например в России я так случайно как-то на это обратил внимание новости про маркетплейсы, какие бы они не были, они все негативные.
Speaker 2:То есть, нет, тут прекрасный Азон что-то сделал, прекрасно. Все рассказывают о том как забастовки селеров что-то сгорело, что-то там в Алберис ввёл комиссию какую-то адскую на других. Вот все большие новостные поводы про маркетплейсы, каким-то образом все негативные. То есть, вот так вот что-то рассказывает. Ну есть вещи, когда успешный успех продают, о том что как надо открыть магазин на Алберис, как надо продавать бизнесы на Алберис, о там разглядели в Америке кучу бизнесов, которые скупают селеров на Амазон. Вот давайте такие же делать в России, наверное. Вот это может быть, если это можно считать положительными новостями, то вот они есть. И есть нишевые вещи, которые мне кажется тоже будут сильно развиваться. Во-первых есть некая специфика, условные товары, ну там Лерой Мерлен, они как бы вот именно их специфика, они там сильны, и я не знаю смогут ли маркетплейсы там у них прямо это отобрать. То есть, у них есть. Ну они конечно маркетплейсы сам как лично. Ну они маркетплейсы сам, ну то есть. Я сомневаюсь, что они начнут продавать одежду или там сантехнику или еще Это они сантеллидируют рынок своего.
Speaker 1:Ну окей.
Speaker 2:Ну там есть там не знаю где-то курс который продает курсы Там есть там Ну то есть, есть какие-то вещи которые вот могут быть вполне Ну там. Есть там какие-то вещи специфически продаж, чего-то особенного. Люди любят специализацию в принципе. И дальше мне кажется, что вот этот путь типа шопи, ну то есть, когда своего сантеллон-бизнеса он все равно будет растить, и платформа в России есть там типа Как она называется, не помню. Ну в общем есть похожие платформы, вылетел как-то из головы, которые Ну просто запустить магазин на Валберис, уже запустить что-то тоже становится не дешево.
Speaker 2:Ну да, продвигаться внутренних по их правилам может оказаться дороже чем продвигаться по правилам интернета. И вот в этой ситуации мы здесь как игрок, как вот так случайно цикольцовываем как бенпиель, по сути можем быть вполне с нормальной площадкой по привлечению трафика на такие магазины, потому что мы источник трафика, потому что у нас трафик есть и клиенты приходят и довольно часто и подсвечиваем это предложение. То есть, мы можем стать альтернативой продвижения. Поэтому мне кажется, что тут тоже есть где копаться. Ну, в принципе, вот просто, я думаю, сейчас уже рост будет за счет переползания большей части продуктов в онлайн.
Speaker 1:И три финальных вопроса два которые мы задаем всем и один специально для тебя. Что такое крутая команда?
Speaker 2:Ух, ты Крутая команда.
Speaker 2:Ну дай чуть-чуть. А подлиннее на отвечу. Не знаю как положено. Я смотрю на бизнесы как на Вообще на рынок, да как на конкуренцию бизнесов, не идей, как часто это бывает, а реально бизнес, потому что идеи можно повторить. Конкурируют бизнесы за счет в основном двух вещей За счет команды, коллективы, которые делают, и за счет ресурсов, которые у них есть. Ресурсы плюс-минус можно повторить. А вот люди, это как бы та движущая сила, та организующая сила, которая может побеждать. Поэтому крутая команда, это та команда, которая у при прочих равных вводных умеет делать лучше чем другая. Для того, чтобы такой командой стать, ну как бы, тут нужно наверное несколько факторов учесть. то есть, это должна быть люди, которые обидели какой-то общей идеей, то они собрались, это делать. У них должны быть похожие ценности в жизни, в работе, в жизни, и они должны наверное хорошо представлять свои ответственности и понимать за что они работают, что им даст. Собственно. То есть, это нечетко должно быть границ построен между ними, чтобы они могли взаимодействовать, не как бы. Вот Знаешь это? вот я где-то видел такой пример хороший на тему команд, что соседи по дому значительно лучше дружат чем соседи по квартире. То есть, вот в коммунаке у тебя всегда, когда у тебя все какое-то поле-менее общий хозяйство, вот это получается жесть. Ну, там конкуренция друг друга, подсиживание, ну то есть какие-то склоки вечные, а когда у тебя стенки стоят между тобой, то ты уже с большим удовольствием думаешь о том, как сделать двор удобнее, подъезд чище и так далее. Соответственно вот плюс-минус тоже самое. Наверное в команде то есть это должно быть четко проставлены границы между людьми, чтобы они понимали, кто за что отвечает, могли подсказать, но не лезли с советами такими, что можно как бы обидеться, и они хорошо понимали, что они за это получают.
Speaker 2:То есть, чтобы не было вот это размыты. То есть это очень хороший мотивирующий штук. То есть демотивирующий, когда человек не понедыму что-то пообещали и вот он не знает что. Ну и плюс вот я говорил какие-то общие ценности, ну то есть, не должно быть сильно токсичных людей. Ну я бы сказал, их вообще не должно быть. Если это на этом не построено, если это не главная ценность руководителя, то есть, если на токсичности строится команда, то ну наверное. Ну я такие не знаю, как такими людьми управлять.
Speaker 1:Надо быть самым умным социопатом, психопатом, чтобы уметь, тогда по определению социопатии людей вокруг тебя не будет. Да, тем более, если ты социопат. да, согласен, ты можешь свою команду сейчас назвать крутой.
Speaker 2:Абсолютно, абсолютно. Ну и как бы это вот еще набор людей, которые умеют развиваться, то есть. Я сам люблю, как ты понял, меняться, все, все менять. Ну то есть как бы успокаиваться, то, если ты надо чаще меняться, а не сильнее стараться я вот так мой подход такой то есть. Если ты что-то там делаешь, что тебя плохо получается, то просто что-то надо делать другое. И вот люди, которые ищут и пытаются придумать что-то новое, все время не успокаиваются на результате, это те люди, которые меня сейчас окружают. Я абсолютно уверен в своих людях.
Speaker 1:Круто, за что Рома Васильевна может уволить.
Speaker 2:Ой, ну, не за то, что они не оправдывают ожидания, Ну скорее всего по сути за мои ошибки. то есть, я могу уволить, ну в принципе прямых подчиненных, Прямым подчиненных я могу уволить, если он не удовлетворяет. то есть, вот я беру человека и он не соответствует моим представлениям о том, кто он такой. А на самом деле оно складывается обычно из ощущений которые я получаю при знакомстве, Потому что ну как бы менеджер высокого уровня, ну понятно, что есть история, какая-то саксессия, что-то там.
Speaker 2:А мне не чужих людей я не доверяю. то есть мне то, что мне кто-то скажет вот он плохой или он хороший, я не знаю. Поэтому тут всегда такой выбор просто на ощущение, И если потом это ощущение не совпадает, то есть, я вижу, что он не вписывается в ту самую прекрасную команду о которой я говорил. он или обещает больше чем может сделать, или не делает то, что обещает, или пытается разрушить своими действиями коллектив. То есть, вот, если это не совпадает, если я плохо выбрал, то я собственно и уволю. Вот такие у меня кейсы были. Ну, или второй момент, когда я уволнял отделами, ну там как за что? там тоже моя как менеджер ошибка, что-то не так сделал в бизнесе, что приходится сокращать.
Speaker 1:Ну, это не совсем мне кажется. Это как-то, это понятно, как раз историю для всех. Ну и финальное ты в этом смысле очень интересен, потому что ты всю свою сознательную корпоративную карьеру чего-то гендиришь. И вот, как тебе кажется, какие топ-2 качества, ну или три, если тебе очень хочется, важны для современного сео сложного бизнеса.
Speaker 2:Слушай, надо одно качество надо соответствовать ожиданиям акционеров, оправдывать ожиданиям акционеров, и все и все у тебя будет, потому что ты пришел работать на них и ты должен делать то что понятно. Ты должен предлагать путь, там, способ достижения этих целей. Но они должны быть счастливы Собственно, а счастливы обычно люди, когда они получают то, чего они ждут. Надо просто давать то, чего они ждут.
Speaker 1:Прекрасно, мне кажется, нота для финала получилась. Спасибо тебе большое, дорогой товарищ, что ты к нам пришел. Мне кажется, мы очень со всех сторон об смотрели вопрос БНПЛ, и не только его. мне было очень интересно И в общем и целом это какая-то очень такая затейливая история получилась.
Speaker 2:Спасибо те, что позвал. я с удовольствием буду популяризировать эту тему, поэтому рад всегда Спасибо.
Speaker 1:Друзья, это был эфир на. Без вот этого, вот всего. Еще раз спасибо нашим дружбанам и застан, которые нас поддерживают. И не забывайте, где надо брать в России лучших разработчиков ровно у них, а мы вернемся к вам. Уже через неделю ждите новый анонс в канале лайки в Ютубе. Все остальное Пока-пока.