Épisode #15 - Cultiver la soif d'apprendre et la pensée stratégique

Plongez dans un épisode spécial du podcast "Ceci n'est pas du coaching" avec l'invité exceptionnel, Alexandre Vézina ! Stratège entrepreneurial, conférencier et auteur, Alexandre partage depuis 2007 ses conseils pratiques avec des milliers d'entrepreneurs, les aidant à relever leurs défis en affaires.

François Deschamps et Alexandre explorent dans cet épisode les astuces concrètes qu'Alexandre transmet aux entrepreneurs. Auteur de plusieurs ouvrages, dont "Deux-par-Quatre: Comment bien réussir en affaires" et "RÉVÉLATIONS", Alexandre offre une expertise précieuse.

En tant que stratège, il utilise des approches pragmatiques pour guider les entrepreneurs vers des décisions éclairées. Alexandre est aussi un conférencier dynamique, partageant chaque année ses idées essentielles pour le succès des entrepreneurs au Québec.

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Pour découvrir Alexandre Vézina et ses livres :

► Livres disponibles : "Deux-par-Quatre: Comment bien réussir en affaires", "RÉVÉLATIONS", et autres en librairie.
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🎬 Production : GB Studio - https://www.gbstudio.ca/

📣 Marketing : Bronko Marketing Inc. - https://brkm.ca/

Transcript

Bienvenue dans le podcast Captivant: 0:05

Ceci n'est pas du coaching. Ici, votre animateur François Deschamps. On explore ensemble la liaison fascinante entre la science cognitive et le développement professionnel dans le monde des affaires. Avec une approche unique et éclairée, ce podcast vous amène dans un voyage passionnant à la découverte de votre voix unique en affaires. Bonjour tout le monde et bienvenue à un autre

épisode de notre podcast Captivant: 0:37

Ceci n'est pas du coaching. Un podcast qui s'adresse principalement aux acteurs en entreprise, donc leaders gestionnaires en entreprise, qui sont à la recherche d'idées pour innover, pour sortir des sentiers battus et bien entendu de d'en profiter de l'expérience des invités qui viennent sur le podcast afin de pouvoir bénéficier de nouveautés dans leur mode de réflexion, de pensée et de développer des stratégies tout à fait nouvelles et différentes et inspirantes. Et aujourd'hui, j'ai l'immense plaisir de recevoir Alexandre Vézina. Bonjour Alexandre. Bonjour François. Comment vas-tu? Ça va super bien, toi aussi? Oui, ça va merveilleusement bien. Écoute, je m'amusais à faire une lecture avant que tu arrives. Pis, finalement, je n'ai pas pu lire tous tes livres tellement tu en as,(rire)mais je voyais: Stratège entrepreneuriale, mentor, conférencier, auteur et une panoplie d'éditions. Merci parce que tu m'as apporté un beau cadeau aujourd'hui qui est le livre 'Deux-par-Quatre'. Écoute, Je te dirais que tu es auteur... mais je m'amuserais à dire auteur, compositeur et interprète. Parce que dans mon livre, c'est que non seulement tu publies, non seulement tu fais du coaching, du mentorat, mais toi-même, tu as eu l'occasion de valider, d'appliquer concrètement sur le terrain. Donc, ce n'est pas de la théorie que tu enseignes, c'est vraiment pratico-pratique. Et non seulement tu le l'enseigne et tu continues aussi aujourd'hui, à l'intérieur de ton mode de fonctionnement, d'opérer comme entrepreneur à l'intérieur de certaines entités. Donc, bien le bonjour et bien le bienvenue sur le podcast. Ça fait plaisir, mais c'est une question de cohérence aussi. Pour moi, la cohérence, c'est super important. Si je suis là pour donner des conseils à quelqu'un, il ne faut pas que ce soit des conseils vides de sens, il ne faut pas que ce soit des conseils uniquement théoriques, comme tu l'as mentionné tantôt François. Il faut que ce soit du pratico-pratique du concret. Parce que tout ce que je fais, l'idée, c'est d'être utile et pertinent. Parce que j'ai clarifié il y a plusieurs années, c'était quoi ma mission à moi? Ma mission professionnelle. Puis ma mission professionnelle est super

simple: 2:58

améliorer la situation des entrepreneurs. Les entreprises aussi, mais des entrepreneurs. Par défaut, je travaille autant avec les entrepreneurs qu'avec l'entreprise, les processus, les façons de faire, les astuces concrètes, mais aussi l'entrepreneur pour lui permettre d'évoluer. Donc, une question de cohérence dans ces éléments-là. Puis, si on a uniquement la théorie, il manque quelque chose. Il manque l'explication du... Pas uniquement le pourquoi ou le quoi, mais le comment. Exact, le comment. Quand tu parles de cohérence et de l'entrepreneur, très souvent, on pense que dans un domaine comme le nôtre, parce qu'on navigue dans des eaux communes, très souvent, on pense de coacher ou de mentorer une entreprise. On ne mentore pas, puis on ne m'entore pas et on ne cause pas de l'équipement, de la technologie et de l'intelligence artificielle. En arrière de tout ça, c'est un humain et c'est l'humain qui fait la différence. Et je suis heureux d'entendre qu'il y a des gens qui s'intéressent à l'humain, puis qu'on puisse les accompagner. Parce que la vie d'un entrepreneur, ce n'est pas un long fleuve tranquille. Il arrive toutes sortes d'événements. Dans notre entretien aujourd'hui, on va sûrement parler d'un événement qui a été marquant dans les dernières années, qui est venu influencer l'économie, puis la viabilité aussi de plusieurs entreprises et qui a touché profondément des entrepreneurs. On parle bien entendu de la pandémie. Mais avant d'embarquer là-dedans, moi, je suis curieux, comme à chaque fois, pour le bénéfice de nos auditeurs, d'en apprendre un peu plus sur l'homme que tu es. Donc, Alexandre, ce gars-là, il vient d'où? Et qu'est-ce qui a motivé chez lui ce goût-là, ce désir-là profond de se lancer dans l'entrepreneuriat Puis on parlera de l'écriture après, mais parle-nous d'abord de toi et qu'est-ce qui a fait que ces racines-là ont germé en-dedans de toi pour prendre la direction que tu as prise? Moi, je suis un gars de Pont-Rouge, dans la région de Portneuf. À côté ici, à côté de Québec où est-ce qu'on enregistre présentement. J'ai grandi à Pont-Rouge, dans un endroit féérique, dans un rang, avec une super grosse terre, un gros domaine presque. Maison, standard, mais beaucoup d'espace pour jouer, pour favoriser la créativité, les jeux extérieurs, jouer beaucoup avec mes sœurs. J'ai deux sœurs qui sont plus jeunes aussi. Puis, tout cet environnement-là, moi, mes parents, c'étaient deux profs, des profs de primaire. J'ai eu des dictées à tous les soirs, okay on s'entend. Fait que, c'est peut-être pour ça que je suis devenu auteur, finalement. Mais mes racines, c'était vraiment un gars de région, entre parenthèses, qui s'amuse dehors, qui est sportif, qui aime jouer avec d'autres personnes, mais rapidement, quand je jouais à des sports ou que j'étais avec des amis, naturellement, je voulais prendre le leadership, être le capitaine de l'équipe ou encore montrer le bon exemple, m'assurer que les gens me suivent aussi. Donc, pas imposer les choses, mais favoriser le fait que les gens désirent suivre, désirent aller vers où que je m'en vais aussi. Ça, ça a toujours été comme un aspect commun dans tout mon parcours, finalement mais surtout dans mes premières années de jeunesse. C'était inné chez toi? C'est tout le temps la question inné ou acquis. Je te dirais que fondamentalement, j'étais un gars sauvage, OK? Quand j'étais jeune, il paraît que j'étais extrêmement timide quand j'étais bébé ou très, très, très jeune. Je n'ai jamais été très extraverti, je suis beaucoup plus introverti. C'est pour ça que je dis sauvage à la joke, en blague. Mais je ne sais pas, c'est comme si je fais les choses de ma façon, puis suivez-moi. Si vous ne me suivez pas, pas grave, ça ne me dérange pas. Rapidement, à l'école, je voulais être comme président ou vice-président, mais vu que je n'étais pas super populaire, j'arrivais tout le temps le troisième ou des fois vice-président de la classe. C'est plus difficile à ce niveau-là, mais dans les sports, vu que je me démarquais, bien là c'était un peu plus facile. Ok. Intéressant, vraiment intéressant. Ce leadership-là, il s'est manifesté à partir de quel moment chez toi? On parle de sport, entre autres, parce que je fais beaucoup d'allusions avec le sport dans le domaine de l'entrepreneuriat. Il y a beaucoup de sport pour illustrer les entrepreneurs en affaires, mais ça s'est manifesté vers quel âge, chez toi, ce goût-là de leadership, d'être la personne qui prend en règne une équipe ou une organisation? C'est une bonne question. Je me plaçais dans des postes une posture aussi qui me permettaient de l'être.

Exemple: 7:47

on jouait à la récréation, mais je m'organisais pour être le gardien de but. OK. Parce que l'équipe gagne ou perd en fonction de ma performance jusqu'à un certain point. Je me suis toujours Je me suis positionné un peu comme ça. Au hockey, plus tard, j'étais gardien de but, plus au deck hockey, mais joueur d'avant, après ça, au niveau joueur de centre, que j'ai été quand même longtemps, pendant un bout de temps, même défenseur. Je m'organisais tout le temps pour être dans une posture qui... Faisant en sorte que mes talents aient été mis à profit aussi. Quand tu es sur ton X, c'est plus facile. Quand tu forces, ça ne marche pas. Mettre à profit les talents, dans ce temps-là, ça nous avantage aussi, puis ça permet de faire en sorte que les gens désirent nous suivre. Dans ces âges-là, tu avais eu une référence? Par exemple, souvent, les petits gars, les petites filles vont avoir, par exemple, un acteur, un comédien, un sportif. Tu avais une référence à ce moment-là? Moi, j'ai grandi avec les Nordiques. Ok, c'est bon. Nordiques de Québec. Joe Sakic, le joueur de centre, Joe Sakic, sur la glace, il montrait l'exemple. Il ne criait pas plus fort que les autres. Non, c'est comme une espèce de leader tranquille, humble, en tout cas de ce que nous autres, on voyait. Pis, il montrait l'exemple. Quand il fallait scorer, il prenait la puck, puis il allait scorer quand l'équipe, ça marchait moins bien, lui, il était là. Il donnait tout ce qu'il y avait tout le temps. Donc, constance, persévérance, rigueur, discipline. Pour moi, ça, ça a toujours été un bel exemple. Pas émotif non plus. Il ne se perdait pas la tête, etc. J'ai adoré Patrick Roy comme gardien de but, mais parfois, il se laissait guider un peu par ses émotions. C'est correct, tandis que Joe Sakic, c'est comme s'il n'y avait pas d'émotion jusqu'à un certain point. Tu sais, poker<i> face.</i> Fait que ça, ça a été quand même un exemple que j'ai vraiment apprécié. Tu crois vraiment que Patrick Roy laissait paraître ses émotions? Peut-être légèrement et Ron Hextall aussi. Non (rire). Dans le hockey, Hextall, c'était tout un numéro. Mais effectivement, oui, Sakic, un leader silencieux, parce que ce n'est pas le cas le plus prédominant, le plus imposant, le plus distrayant sur la patinoire. Ce n'était pas un PK Subban non plus. Non, exactement. C'est ça. C'est intéressant. Là, tu grandis, là, tu as ce leadership-là, tu as le goût de prendre de la place dans les buts, de ne pas passer inaperçu, puis de faire une différence. Donc, l'entrepreneuriat, lui, est venu comment à travers tout ça? L'entrepreneuriat Mon arrière est arrivée quand même assez tard, jusqu'à un certain point. Tout est relatif, mais je n'ai jamais pensé à être entrepreneur. Toute ma jeunesse, je n'ai jamais pensé à être entrepreneur. Moi, je pensais devenir comme gestionnaire ou directeur d'une grande entreprise à la base. Plus que je me développais, plus que j'apprenais sur la business, puis avec mes expériences de travail... J'ai travaillé dans une épicerie pendant six ans. Dès l'âge de 15 ans, je travaillais dans une épicerie. Rapidement, on m'a confié du leadership, on m'a confié les clés du magasin. J'avais 16 ans, j'avais les clés du magasin pour ouvrir, fermer. Je m'occupais du dimanche pour les employer, gérer l'ouvrage, etc. Puis des gens qui étaient beaucoup plus vieux que moi, finalement. Mais il y Il y a eu ces apprentissages-là que j'ai fait, qui m'ont mis dans des positions d'autorité quand même relativement jeunes, qui a fait en sorte que j'ai toujours gardé un peu ce focus-là au niveau du développement, du développement de mes compétences, mon expérience aussi. Est-ce que je voulais devenir entrepreneur? Non. Moi, j'étais naïf dans le temps, peut-être encore un peu. Il faut l'être pour être entrepreneur. Tout à fait. Je me disais que je deviendrais un directeur général partagé à plusieurs petites entreprises. Mais à l'époque, je ne savais même pas que la consultation existait. Ça, j'étais peut-être au cégep à ce moment-là. C'est là, de fil en aiguille, après ça, j'ai commencé à apprendre, je suis arrivé sur le marché du travail, puis je me suis

dit: 12:01

Mon Dieu, dans le fond, ce que je veux faire, c'est être consultant. Après ça, tant qu'être consultant, puis faire un peu d'argent, puis aider les propriétaires d'entreprises, éventuellement, c'est dans l'époque des Dragons, aussi que ça commençait là à TV, je pense, début des années 2010. Je me suis mis à investir dans quelques entreprises. Après ça, une entreprise, ce n'est pas juste l'argent, c'est opérationnel. J'allais jouer mon rôle de DG, finalement. Au travers. Je me suis toujours organisé pour créer des équipes autonomes, le plus possible, bâtir des équipes autonomes. Parce que ce que je dis aux entrepreneurs aussi, ce que j'ai toujours fait, c'est de me mettre à la porte. Même quand j'avais des emplois au début de ma carrière, Je le disais à mes boss, puis ils me trouvaient un petit

peu drôle, mais je disais: 12:47

OK, moi, je suis ici, exemple, cinq ans. J'ai un plan de match, je prends ma retraite à tel âge. Même si c'est une job stable, puis ça va bien, puis etc. Non, non. Moi, je suis là, je revemple le tout, je développe, je développe le département, etc. Je l'amène à un certain niveau, puis après ça, quand on est rendu plus à se stabiliser, moi, ça ne me tente plus. Moi, je suis un gars de développement, sa prend de la vie. Je ne suis pas je ne suis pas un gars de redressement ou je ne suis pas un gars de m'organiser pour stabiliser les opérations de l'entreprise. Non, non. Ce qui me motive, la drive, c'est améliorer, optimiser. Donc, ça a toujours fait partie de moi. Intéressant parce que, tu vois, je parlais avec un entrepreneur il n'y a pas tellement longtemps sur la base de ce que tu viens de dire, se congédier. Cet entrepreneur-là me disait qu'en fin d'année, à chaque année, il se congédie. Il se congédie, puis en début d'année, au mois de janvier, il fait un exercice de réflexion pour dire: Sur quelle base et quels critères je pourrais me réembaucher dans mon entreprise? Donc, toujours dans un esprit d'évolution, de cheminement, de dépasser de l'investissement personnel et de garder toujours son entreprise alignée, bien entendu, sur les marchés et sur l'économie qui est là. Mais se congédier à chaque année. Donc, c'est bon. Je pense que c'est important de se faire à tous les ans comme entrepreneur un bilan. Là, je ne parle pas des bilans de fin d'année, mais je parle vraiment de se faire une introspection, de dire: L'argent que j'ai gagné cette année, je le mérite-tu? J'ai-tu travaillé pour? Si j'avais engagé quelqu'un pour faire ce job-là, versus les résultats auxquels on est arrivé, est-ce que je l'aurais gardé ou je l'aurais congédié? Exact. Est-ce que je me congédie de l'entreprise ou pas? Ou sinon, qu'est-ce que je dois faire? Est-ce que je me récompense parce que finalement, ça a été super bien? Ou sinon, qu'est-ce que je dois faire pour avoir encore ma job l'an prochain? Ou sinon, avoir une diminution de salaire ou jouer avec ces éléments-là, mais de

dire: 14:54

Restez concentrés sur les objectifs qui sont à atteindre. Parce que comme entrepreneur, à part quand un entrepreneur est bien accompagné, mais souvent, il n'y a personne à qui est redevable des résultats. Oui, on va dire les clients, les employés, etc. Mais lui, personnellement, s'il n'a pas atteint les objectifs qui s'étaient fixés au début, Il n'y a personne qui va lui taper sur la tête. Donc, c'est une façon aussi, en se faisant cette évaluation-là, de revenir à

l'essentiel, de dire: 15:22

Est-ce que moi, je fais ma job adéquatement? Sinon, il y a peut-être quelqu'un d'autre qui devrait faire ma job ou ce que je fais. C'est quoi mon rôle? C'est quoi mes responsabilités? Pis si moi, je ne suis pas redevable sur mes propres responsabilités ou je n'attends pas les résultats, qui pourrait prendre ma place? Fait que c'est pour ça, souvent, quand je dis aux entrepreneurs que je les aide à se mettre à la porte, à la porte des opérations d'entreprises, pour qu'eux autres aient un rôle un peu plus stratégique, un peu plus visionnaire ou qui fassent d'autres choses carrément, mais qu'eux autres, finalement, engagent des gens qui viennent les remplacer. C'est un peu le concept qu'on parlait juste avant. C'est très pertinent. De se poser des questions et de se poser les bonnes questions, ce n'est pas donné à tout le monde. Et c'est là où c'est important, parce que ça touche un autre volet de ce que tu fais en termes d'intervention. Non seulement tu peux faire du coaching, du mentorat, mais quand on parle de développer des stratégies d'affaires ou d'être un stratège en affaires qui permet vraiment à son client, à l'entreprise, de se démarquer, là, c'est d'arriver avec des questions déstabilisantes que, traditionnellement, on se pose pas. Je m'amuse souvent à mettre en relief qu'il y a beaucoup d'études qui démontrent que dans la tête d'un humain, en moyenne, c'est 60 à 70 000 pensées par jour. De ces pensées-là vont naître des scénarios. Et ces scénarios-là vont finir par prendre forme. On parlait d'un système de croyances juste avant d'entrer en onde tantôt, donc ça va finir par prendre forme. Également, chez l'humain, un autre point qui est à considérer, ce sont les automatismes. Dans notre fameux cerveau limbique, à la hauteur des yeux, entre nos deux oreilles, on a ce que j'appelle la boîte noire de l'avion chez l'humain. C'est la boîte mémoire. Dans cette boîte mémoire-là, quand on ne prend pas le temps de se poser les bonnes questions sur ce que je faisais allusion. Donc, 70 à 80% des décisions qui sont prises dans une journée sont prises sur le pilote automatique. Donc pas nécessairement penser et réfléchir. Et ça, c'est des choses que tu dois voir souvent dans tes interventions. Tout à fait, mais souvent, c'est des réflexes. Puis, quand on évolue comme entrepreneur ou on fait évoluer notre entreprise, on se doit, nous, comme entrepreneur, de développer des nouveaux réflexes. Parce que souvent, on réagit par automatisme en fonction, on regarde une situation que l'on vit, puis on a déjà réagi de telle façon, donc automatiquement, on prend la même avenue. Or, on devrait peut-être revoir ces éléments-là. C'est pour ça que j'interviens souvent, effectivement, auprès des entrepreneurs. Je m'amuse à dire... Les gens m'engagent pour ça, pour que je les déstabilise aussi. Je leur donne des gentils coups de deux-par-quatre pour justement les déstabiliser, leur faire prendre conscience de certains éléments, leur faire prendre un pas de recul, puis qu'eux autres, après ça, aient le

réflexe de dire: 18:20

Je ne l'avais pas vu comme ça. Tu as tout à fait raison. Il faut que j'évolue, donc qu'est-ce que je dois faire? Quel genre de réflexe je dois développer? Oui, de pouvoir amener les personnes à avoir une vision, un champ de vision complètement différent. D'en arriver, pis ça rentre vraiment dans le coaching, d'en arriver à être capable de développer des auto-réflexes suite aux enseignements qui sont prodigués, de faire certaines formes d'analyse pour ne pas développer des patterns, puis retomber dans les mêmes eaux. D'où l'importance de prendre des pas de recul. Souvent, on est tellement pris dans les urgences, dans le quotidien, dans les opérations, que les entrepreneurs ont de la difficulté à prendre ce pas de recul. C'est là que quand ils travaillent avec des gens comme nous, François, ça leur permet, ça les oblige à prendre un temps d'arrêt régulièrement, se poser les bonnes questions, voir les choses autrement. Toi tu fais beaucoup de coaching. Moi, j'utilise plusieurs formes d'accompagnement. Le coaching en est une, mais vu qu'on est dans un podcast, ceci n'est pas du coaching. Je ne suis pas un coach, officiellement. Tu sais, moi j'utilise beaucoup du tutorat aussi, donc donner des outils, montrer, m'assurer que les gens sont capables de les utiliser adéquatement, puis après ça, c'est le côté plus éducateur, pédagogue aussi, qui rentre en ligne de compte. Je fais beaucoup de mentorat également, beaucoup dans la région de Québec, mais j'utilise aussi les techniques de mentorat, de coaching, de consultations, conseils, counseling, etc. Médiation, des fois, dans certaines situations. Le coaching, c'est une excellente technique pour aller plus loin avec les entrepreneurs, les prises de conscience, etc. Mais des fois, il faut comme<i> switcher</i> vers une autre forme d'accompagnement. Tout à fait. Ça dépend beaucoup des clients. Tu touches un aspect très important. Je sais, tu as certainement eu plusieurs occasions où dans la tête de personnes, ça porte à confusion, c'est quoi la distinction entre du mentorat, du tutorat, du coaching, de l'accompagnement? Parce qu'il y a plusieurs formulations qui sont utilisées, puis là, les gens pensent que c'est toute la même chose, mais il y a des différences et des nuances très importantes. Quelle différence tu fais, toi, entre ces principaux éléments-là? Le coaching, on s'entend, le client a un objectif précis, qui veut améliorer, etc. Puis on lui pose des bonnes questions pour le faire cheminer de le faire avancer en regard des objectifs, mais sans nécessairement leur donner les réponses aux questions. L'idée, c'est l'entrepreneur ou l'individu a déjà ses propres réponses, mais il faut l'aider à les faire émerger. Quand on parle de le émerger, quand on parle de le émerger, quand on parle de le émerger, quand on parle de le émerger, le L'idée du mentorat, ce n'est pas de le prendre par la main, c'est de lui poser encore des questions, mais pour l'aider à explorer les situations et l'aider à ventiler ce qu'il vit. Mais il n'y a pas d'agenda, il n'y a pas d'objectif précis. C'est vraiment comme plus un flot de conversations, puis à la fin, il n'y a pas des devoirs, il n'y a pas une suite. Dans le coaching, souvent, il y a comme une prochaine étape. Ça, c'est la grande distinction entre le coaching et le mentorat. Le tutorat, comme je l'ai mentionné tantôt, c'est: Voici des outils. Il y a comme un côté pédagogue où on forme des entrepreneurs à utiliser des outils qu'ils vont mettre en place dans son entreprise. Mais après ça, l'utilisation des outils appartient à l'entrepreneur. Des fois, il y a des suivis qui sont faits, mais des fois, il n'y a pas de suivi non plus. Du conseil, bien question. L'entrepreneur a des questions, on répond. Donc, au lieu de poser d'autres questions, on donne les conseils précis. Moi, ce qui me distingue, c'est les conseils pratico-pratiques, du no<i>bullshit,</i> c'est super important. Ensuite, la médiation, souvent, il y a un conflit quelque part, donc on agit pour faire sortir les points de vue, puis nous assurer de trouver une entente ou de les faire cheminer le plus possible vers une résolution.. Résolution... Du conflit, etc. Finalement, au niveau de la consultation, il y a un mandat précis.

Exemple: 22:22

développer un manuel d'employés pour les ressources humaines. Il y a un mandat si le consultant est payé, il y a un début, il y a une fin au niveau du mandat. Quand on fait de l'accompagnement plus global, mais là, ça dépend des propriétaires d'entreprises. Moi, je m'amuse à jouer avec différents chapeaux, dépendamment de la situation, du besoin et aussi du profil de personnalité de l'entrepreneur. Oui, tout à fait. Tu illustres bien. J'aime le chapeau en question parce que ce n'est pas uniquement une forme d'intervention chez un client. On peut avoir un mandat initial. Par exemple, tu parlais de rédiger un document pour les RH, mais en rédigeant le document, on découvre quelque chose que c'est important d'adresser avant de créer des nouvelles politiques à l'intérieur de l'entreprise parce qu'on a besoin de corriger une situation. Et là, c'est un autre chapeau qui va être sollicité. Tout à fait. C'est pour ça que j'aime bien mon chapeau de stratège entrepreneuriale, parce que je travaille à la base avec l'entrepreneur en fonction de ses défis, ses enjeux, mais surtout en fonction de qu'est-ce qu'il veut atteindre, vers où il veut aller. Là, après ça, on travaille à 35 000 pieds en hauteur pour trouver la bonne stratégie d'affaires pour parvenir à ses objectifs. En en fonction des ressources disponibles, en fonction du type d'entrepreneur ou des associés. Vision de chacun, on revient sur mission-vision-valeur, etc. C'est super important. C'est une question de cohérence, on parlait tantôt. On parle de ces fondements-là, on définit la stratégie parce qu'une stratégie, c'est apprendre à renoncer. Souvent, les gens ont de la difficulté à dire non, mais là, on crée... Moi, j'appelle ça un corridor.

On crée des balises claires pour dire: 24:12

Voici ce qu'on fait, puis voici ce qu'on ne fait pas. On crée les opportunités, on provoque les opportunités en fonction de ces éléments-là. Puis là, une fois que la stratégie est claire, là, on le découle en plan d'action, mais on le découle en tactique. C'est la grande distinction. La stratégie, c'est penser aussi en termes de résultats. C'est ça qu'on veut faire, voici à quoi on renonce, etc.

Mais les tactiques, c'est: 24:34

qu'est-ce qu'on fait pour atteindre? Donc, quelle action? Tu veux atteindre, exemple, un objectif stratégique d'atteindre le plus de clients possible. Parfait.

Après ça, c'est: 24:48

qu'est-ce qu'on fait? Qu'est-ce qu'on ne fait pas? Mais surtout, après ça, il y a plein d'options disponibles, il y a plein de tactiques disponibles pour rejoindre le plus de clients possible. Mais ça, la tactique, c'est le côté opérationnel. Exact. La tactique, on peut changer. Supposons qu'il y a une pandémie qui frappe. On peut changer de tactique. Mais est-ce qu'on va changer de stratégie? Pas nécessairement.

La stratégie, c'est le focus sur: 25:13

Je veux me rendre en haut de la montagne là-bas.

La tactique, c'est: 25:18

OK, là, il y a une rivière. Qu'est-ce que je fais là, maintenant? Mais est-ce que je change mon horizon? Non.

Je vais juste dire: 25:27

OK, je Je ne pensais pas qu'il y avait de rivière là. Donc, je peux bâtir un pont, je peux bâtir un radeau, je peux y aller à la marche, je peux essayer de contourner, aller plus loin, voir si ça fait juste un croche, puis je peux continuer ma route. Donc, c'est de choisir après ça. Il y a peut-être une tactique qui ne fonctionnera pas. Il ne faut pas se décourager, il faut être persévérant. Puis là, changer de tactique, mais on ne change pas la stratégie. Tout à fait. Un exemple tout simple, puisque tu faisais référence à la pandémie. Un exemple tout simple, c'est les entreprises qui n'étaient pas, par exemple, sur le commerce en ligne, ils n'ont pas changé de clientèle, mais ils ont changé de moyen pour rejoindre la clientèle en se mettant en ligne. Comme tu dis, il ne faut pas se décourager, prendre de la distance de l'action, puis voir qu'est-ce qui se passe en avant de nous autrement. Je peux avoir sept portes d'alignée en avant de moi. Il y en a une qui est entrouverte, mais j'ai tellement le nez collé sur le mur que je ne la vois pas. Donc, il faut prendre de la distance puis voir les choses autrement. Tout à fait. Un autre élément qui m'interpelle, toujours pour le bénéfice des auditeurs. Là, tu as eu des entreprises.

Tu me disais tantôt: 26:34

Bon, écoute, jeune homme que tu étais, déjà, tu assumais du leadership à l'école dans des équipes sportives, déjà à l'épicerie, au supermarché où tu travaillais. Écoute, un jeune homme de 16 ans qui gère les portes, ouvertures, fermetures, puis les gens qui sont au travail et probablement pas mal plus âgé que toi. Ça s'est passé comment cette histoire-là? Je n'ai jamais eu de problématique à faire ça. Je n'ai jamais eu de résistance non plus. On parle de ça, mais après ça, au début de ma carrière professionnelle, j'ai travaillé dans les organisations de développement économique. J'ai toujours eu des postes de responsabilité où j'avais carte blanche sur tout ce que je pouvais faire, sur les budgets, je faisais ce que je voulais. J'étais le plus jeune. Quand je faisais ça, il y a eu un bout de temps que je gérais les cours de prédémarrage d'entreprise, lancement d'entreprise, gestion-croissance sur la rive sud de Québec. J'étais le plus jeune. Je pense que j'avais 22 ou 23 ans quand je faisais ça. J'étais le plus jeune au Québec à faire ça dans ces programmes-là. Moi, toutes les équipes que je gérais à ce moment-là, il y avait souvent deux, trois fois mon âge. Moi, ça ne m'a jamais arrêté. J'ai entendu des commentaires un peu sur ma jeunesse dans des rôles comme ça, deux fois dans ma carrière. Souvent, moi, je fermais le clapet gentiment déjà en leur mentionnant la

chose suivante: 28:05

Vous avez combien d'années d'expérience? Disons, ils me disaient 20 ans. Parfait. Est-ce que c'est mieux d'avoir 20 fois la même année ou cinq fois des années différentes?

Juste pour les faire réfléchir, pour dire: 28:26

Est-ce que tu fais juste un repeat business à tous les ans? Ne viens pas me dire que tu as 20 ans d'expérience, si tu as fait la même affaire sans innovation, sans changement, etc, pendant 20 ans. Moi, je me suis toujours organisé pour accélérer le développement, avoir un impact marquant sur le plus de gens autour de moi, chercher à constamment m'améliorer aussi, faire des choses différentes, prendre des risques, etc. Donc, de créer des laboratoires d'apprentissage aussi. À chaque fois que j'ai investi dans des entreprises, ça a été ça. Parce que j'ai été dans le domaine de la création musicale, j'ai été dans le dans le domaine de l'infographie, design web, communication, j'ai été dans le domaine de la comptabilité, dans l'accompagnement entrepreneurial aussi, mais en termes d'entreprises, pas uniquement comme consultant, mais en termes d'entreprises Je n'ai jamais eu de crise. Puis j'ai même été dans le domaine du transport. Les gros camions, j'en ai possédé, mais je n'ai jamais chauffé, puis je n'ai pas mes permis pour les chauffer. Mais ça, ce n'est pas grave. C'est les apprentissages en accéléré que je faisais de tout ça. Ça m'a coûté de l'argent. J'en ai perdu de l'argent. J'en ai vécu des situations très déplaisantes, mais j'ai vécu aussi des situations super intéressantes où j'en ai fait de l'argent. De voir les deux côtés de la médaille rapidement, ça nous permet d'être beaucoup plus à propos après ça dans nos interventions. Je reviens à la question au niveau de l'expérience. Quand je discute avec les gens, je me rappelle. J'ai une situation, une entreprise, peut-être 2018 à peu près. J'arrive dans l'entreprise, c'est le directeur des ventes qui avait dit au PDG: Il faut vraiment que tu rencontre Alexandre Vézina, il faut qu'il nous aide. Quand j'arrive, je n'avais pas ma barbe à

l'époque, il dit: 30:09

Mon Dieu, tu es pas mal plus jeune que ce que je pensais. Le PDG qui dit ça.

Il dit: 30:17

Écoute, on reparlera de mon âge à la fin de la rencontre qu'on va avoir eue ensemble. À la fin de la rencontre, il dit: J'ai compris. Ce n'est pas une question d'âge. C'est une question de maturité, c'est une question d'expérience, mais d'expérience qui est différente de ce qu'on est habitué de voir sur le marché. Puis d'expérience en accéléré avec ce que tu nous partages, parce que là, le gars, il est curieux, mais pas à peu près. Donc, multi-talents, multi-projets, multi-apprentissages, multi-multi-multi. Mais encore une fois, qu'est-ce qui conditionne ça chez toi, cette curiosité-là? C'est la soif d'apprendre J'ai toujours aimé apprendre. J'ai une facilité à apprendre des choses. Là, je ne parle pas d'apprendre à poser un cadre. Compétences techniques, manuelles, je suis zéro puis une barre. Martin Matte dans 'Les beaux malaises' qui essaye d'installer un cadre qui fait des trous dans les murs. Ça te ressemble? Non, c'est moi. Avec les sacres qui viennent avec. C'est toi aussi. C'est moi aussi. C'est bon. Donc, le gars, il n'est pas parfait. Non, je suis loin d'être parfait. C'est bon. Mais tout ce qui est L'apprentissage, décortiquer le côté intellectuel, ça m'a toujours interpellé. J'ai toujours aimé lire. Écoute François, il y a eu une séquence. J'ai arrêté cette folie-là. Mais il y a eu une séquence pendant plusieurs années que je lisais entre 75 et 100 livres d'affaires par année. Je l'avais décortiqué.

Je dis: 31:48

Bon un livre d'affaires, c'est sept heures de lecture. Je lis une heure par jour, j'ai un livre par semaine. Après ça, j'écoutais des livres audio aussi quand j'étais sur la route, ce qui fait deux livres par semaine.

Puis moi, je suis là: 32:01

OK, comment je peux optimiser encore plus? Là, sur le Audible, j'ai augmenté la vitesse de lecture aussi, mais pour le conserver, pour que je puisse continuer à bien comprendre et à assimiler. Des fois, quand je te dis cette cette capacité-là, je n'ai pas de mémoire photographique, loin de là, sauf que tu me parles d'un concept, puis

ça se peut que je te dise: 32:21

Oui, j'ai lu ça dans tel livre, à peu près à telle page, dans telle section, puis voici l'exemple qui venait avec. Mais c'est cette capacité d'emmagasiner de l'information, de la rebrasser, la rendre applicable, donc la digérer, puis de la rendre applicable à la réalité de terrain des entreprises. C'est cette curiosité-là qui m'anime aussi. Et j'ai eu un mentor à l'époque qui m'avait dit: Alex, tu accumules toute cette connaissance-là, tout ce bagage-là en accéléré avec tes laboratoires d'apprentissage que tu fais avec les entrepreneurs.

Il dit: 32:58

Tu as une obligation de le transférer aux autres. Sinon, tu vas t'étouffer avec. C'est bien beau, on en prend, mais il faut que tu redonnes. Trouve une façon de redonner au suivant. Ça a été comme l'élément déclencheur de dire: OK, je donne beaucoup de formations, je donne des conférences aussi, j'écris des livres, etc.

Dans un souci de dire: 33:22

Je ne veux pas toujours répéter la même affaire, donc je vais l'écrire dans des livres ou je vais le donner, je vais m'organiser pour le partager d'une façon ou d'une autre. Non seulement tu le dis, mais tu le fais. Ça, c'est un aspect important. On peut parler bien entendu, des expériences, tu es très généreux de nous partager tes expériences passées, mais il y a un moment donné que toute cette information-là, le conseil, et c'est un conseil vraiment excellent que tu as reçu, prends le temps de redonner au suivant, puis de reformuler l'ensemble des éléments que tu intègres, tes apprentissages, tes expériences. Puis écoute, transmet-le. C'est une courroie de transmission. Puis Dieu sait, peu importe le Dieu dans lequel on croit, que le Québec, l'entrepreneuriat au Québec, a besoin de ça. Je pense que oui. C'est pour ça qu'on m'avait fortement incité à le faire à l'époque, de par ma façon de faire des choses qui est différente de ce qu'on voit dans le marché aussi. Habituellement, par le type de conseil, quand j'ai une conférence ou une formation, etc. Ce n'est pas du blabla pour rien dire. Comme je l'ai dit tantôt, c'est du no<i>bullshit,</i> on se parle des vraies affaires, puis tu vas repartir avec au moins un truc, une astuce que tu vas pouvoir mettre en application dans ta business. Si tu lis un de mes livres, puis il n'y a pas au moins une chose, j'ai manqué ma chute. Ce que je dis aux gens, ce n'est jamais arrivé encore, les gens n'ont pas osé, mais je disais: S'il y a quelqu'un qui lit un de mes livres, qui n'apprend rien ou qui ne peut rien mettre en application dans son entreprise sans qu'il ait d'impact, j'ai dit brûlez-le. Brûlez le livre, envoyez-moi une vidéo et je vous le rembourse. Ça va me faire plaisir de vous le rembourser. Parce que moi, je souhaite améliorer la situation des entrepreneurs. C'est une question d'impact. Pis, je veux qu'il ait le plus large impact. Moi, c'est le concept aussi de transcendance. La transcendance, c'est d'avoir un impact sur plusieurs personnes sans être là physiquement. Pour moi, c'est super important. Donc, cette transcendance-là, de laisser sa trace d'une certaine façon. Quand je ne serai plus de ce monde, il va y avoir quelque chose qui va rester aussi. Je vais avoir quand même marqué certaines personnes. Je ne suis pas un empereur romain, on s'entend, sauf qu'il va y avoir un impact pour plusieurs personnes, puis un impact multiplicateur qui crée des répercussions à plus grande échelle. Excellent. Dis-moi, dans ce que tu vis aujourd'hui dans les rencontres, conférences, au niveau de ta clientèle, y a-tu un dénominateur commun dans l'économie actuelle?

Que tu pourrais dire: 36:03

Écoute, ça c'est un point crucial sur lequel on se doit de porter une attention particulière, puis de travailler. Parce que je vois, par exemple, cette situation-là où je vois ce réflexe-là chez les entrepreneurs, revenir en récurrence? C'est tout le temps la même affaire. Les gens sont très... Les entrepreneurs sont habituellement, en majorité, très réactifs. Donc, ils réagissent. Ils arrivent à une situation où ils réagissent, ils ne prennent pas le temps d'arrêt. Les entrepreneurs plus matures se font accompagner, prennent un pas de recul, se posent les bonnes questions pour poser les bons gestes, mais poser les gestes qui sont stratégiques, pas juste essayer des choses à gauche puis à droite. Ils le font parce qu'ils savent pourquoi, puis ils savent les résultats qu'ils souhaitent atteindre. Mais la grosse problématique, c'est au Québec, on a un gros manque de vision. Dans les entreprises, il y a un gros manque de vision. Les entrepreneurs, souvent, font juste opérer. C'est il n'y a aucun jugement. Si tu es un artisan, si tu développes tes affaires, souvent, les gens y vont de façon intuitive, de façon spontanée. Mais là, il faut revenir à la base et dire: Ouin mais pourquoi? C'est quoi que tu veux atteindre, pourquoi tu fais les choses? C'est quoi ta motivation profonde, toi comme entrepreneur, mais aussi pour l'entreprise? Puis d'apprendre à se détacher soi-même de l'entreprise. On recentre le tout, mais il faut apprendre aussi à se détacher parce qu'une entreprise, c'est une fin pour parvenir à nos moyens. Excuse, c'est un moyen pour parvenir à nos fins. OK? Ce n'est pas une fin en soi. Mais souvent, les gens l'oublient parce qu'ils sont trop impliqués émotivement dans leur entreprise. C'est correct, sauf qu'il arrive à un moment donné où il faut être capable de se détacher un peu plus émotivement, puis avoir une lecture un peu plus juste, mais surtout de savoir pourquoi on fait les choses, pourquoi on continue à développer cette entreprise-là

et de répondre à la question suivante: 37:57

Est-ce que j'ai encore du fun? Ça, c'est important. C'est primordial. Parce que tu vois, il y a une expression que j'utilise souvent, probablement que tu connais: Il vaut mieux vivre de ses passions que d'attendre son chèque de pension. Qu'est-ce qui te passionne réellement? Pour être passionné, il y a une autre P qui vient avec le mot passion, c'est plaisir. On pourrait en rajouter un autre aussi, que ça amène de la performance aussi à l'intérieur de ce que tu fais. Mais quand tu n'as pas de fun, c'est long longtemps. J'en parle dans '2 par 4', dans mon livre 'Révélation' aussi. Moi, j'ai eu une révélation lorsque j'ai eu 23, 24 ans à peu près. Ma mère est tombée malade, cancer du sein, 49 ans, plus rien à faire un an à vivre. Elle est morte à 50 ans. Moi, à ce moment-là, durant cette année-là, je me suis dit: OK, what the fuck? Si ma mère décède à 50 ans, il y a des chances que moi aussi, je décède à Je me suis donné un plan de vie, un plan de match, autant personnel que

business, en me disant: 39:06

Je serai mort à 50 ans.

On s'entend: 39:10

je ne veux pas décéder, mais mon plan de match, pour tout ce que je souhaite accomplir dans ma vie, entre parenthèses, il faut que ça soit fait pour mes 50 ans. Donc, ça a créé comme un espèce de sens de l'urgence. Ça a créé aussi un élément de distinction qui fait en sorte que je ne perds pas mon temps avec des enculeurs de mouches. Donc, quelqu'un qui me fait perdre du temps ou qui se perd ou que c'est trop long, etc. Tant pis. Je le mets sur la ligne d'à côté, moi, je continue mon chemin. Ce drive-là aussi qui m'anime dans tout ce que je fais, ça fait partie de ça.

Pour dire: 39:44

Je veux vraiment atteindre mes objectifs pour mes 50 ans. Puis après ça, je serai juste plus ambitieux, mais j'aurais fait mon check sur tout ce que je voulais faire au début de ma vingtaine, aux alentours de 25 ans. C'est pour les livres, c'est pour ça transmettre. Je veux avoir un impact sur le plus de gens possible aussi, parce que finalement, c'est d'aider les autres. Oui, puis tantôt, tu parlais d'entrée de jeu de cohérence. Là, avec ce que tu viens de me dire, moi, je te dirais qu'on va rajouter congruance parce que non seulement tu es cohérent avec ta pensée, ta philosophie de vie, ta mission de vie — je vais revenir sur mission dans quelques instants — en même temps, tu as le faciès. Là, les auditeurs ne peuvent pas te voir, mais ce que tu dis, on le sent, on le voit. Donc, il y a de la congruance dans ce que tu dis, dans ce que tu apportes et ça doit faire une méchante différence dans tes rencontres avec tes clients. Ben oui, parce que quand on l'incarne réellement... Moi, j'ai toujours haï de l'adage américain: Fake<i> it</i><i> until</i><i> you</i><i> make</i><i> it.</i> Pour moi, ça, c'est comme un non-sens et malheureusement, il y a beaucoup de personnes encore au Québec qui essayent, puis on en voit plein sur le Web, tu le sais, qui fake. Écoute, moi, ça, c'est une fin de non-recevoir. J'ai comme un radar à bullshit assez développé aussi, qui fait en sorte que quand je vois ce genre de personnes-là, je les écarte, ce n'est pas trop long. Je les élimine,<i> flush,</i> passe à un autre appel. Pour moi, ça a toujours été important, mais l'authenticité, être vrai, le faire vivre aux autres aussi, c'est super important, puis les gens l'oublient. Pourquoi? Parce que souvent, les gens ne se connaissent pas. Moi, j'ai appris à me connaître avec le temps. J'ai appris à connaître mon côté lumineux, je veux dire, là-même, mes ondes d'excellence, etc. Et aussi mon côté obscur. C'est facile de basculer du côté obscur de la force, surtout quand on ne le sait pas ou on n'y prête pas trop une attention. Il y a eu un moment dans ma carrière où il y a un de mes mentors qui voulait me shaker. Il m'a fait goûter à ma propre médecine et il m'avait dit: Alex, tu as une fuck<i> you</i> attitude, puis tu domptes les gens autour de toi. Il m'avait saisi. Je dis: Wow, attends un peu ! Un coup de deux-par-quatre. Oui, un solide coup de deux-par-quatre.

Puis là, j'ai dit: 42:14

Ouin attends un peu, time<i> out</i> là. Pourquoi tu dis ça? Puis il m'a tout expliqué ma façon de me comporter dans telle situation, puis dans telle autre, puis etc.

Pis là je disais: 42:22

OK, je suis tout à fait d'accord avec toi. Je n'en étais pas conscient. Donc, une prise de conscience, ça fait mal, mais c'est c'est nécessaire pour pouvoir évoluer en affaires.

Puis, à partir de ce moment-là, je me dis: 42:33

OK, si je me mets dans tel type de situation...

Exemple: 42:37

si tu me vois dans un 5 à 7, normal, je suis une personne parmi les autres, tu n'aurais pas le goût de venir me parler. Puis Je n'aurais pas le goût de te parler non plus. Des fois, même si on se connaît, mais je le sais à cette heure, ce qui fait que je fais attention à ça. Le développement des affaires, je le fais autrement. J'ai toujours fait autrement à partir de ce moment-là pour se mettre en bonne posture. Il faut s'organiser. Puis comme entrepreneur, c'est super important. C'est une leçon de se connaître et de se placer dans les bonnes postures qui nous avantage, entre parenthèses, et qui nous permet de faire ressortir le meilleur de nous-mêmes. Tandis que Il y a beaucoup de personnes qui forcent continuellement. Il y a un exercice que j'aime faire faire aux gens, je te le fais faire, François: tu as ton crayon, tu as un papier, fais ta signature. C'est fait. Tu es comme un médecin. Un barbeau, ça reste un barbeau. Je me relis. Change ton crayon de main. Refais ta signature. Non, je confirme, ça ne marche pas. Ça ne marche pas. Je suis vraiment droitier. C'est ça dans la vie, dans la vie en général, mais c'est ça en business aussi. Les gens ont de la difficulté à reconnaître quand est-ce qu'ils signent de la bonne main, donc ils ont les bons comportements, les bonnes façons d'être, puis quand est-ce qu'ils signent de la mauvaise main. Mais Pourtant, les gens, vu que se sont faits dire qu'il fallait qu'ils signent de la mauvaise main, ils se forcent, puis ils se forcent. Oui, avec de la persévérance, peut-être qu'on va arriver avec un résultat, mais ça ne sera jamais le même résultat que si tu pratiques avec ta bonne main. De connaître ses talents, ses zones d'excellence, puis de miser sur celle-ci pour pouvoir continuer à se développer, à progresser, c'est ça qui est essentiel. Très pertinent. Je reviens sur un élément qui a été sorti sur l'auto-apprentissage de soi. Bien entendu, on est dans un podcast qui s'appelle 'Ceci n'est pas du coaching', mais je vais m'en permettre une. La fenêtre de Johari. Je ne sais pas si tu connais Johari, J-O-H-A-R-I. Il y a des tests qui sont disponibles en ligne afin de pouvoir se reconnaître. Qu'est-ce que les gens voient de nous? Qu'est-ce qu'on ne voit pas de nous? Et ça permet de faire un travail d'auto-évaluation, d'auto-interprétation de ce que tu lèves, qui est hyper important en entreprise. Parce que dans un autre podcast que j'ai fait dernièrement, il y a quelqu'un qui a

eu une claque très dure, puis qui disait: 45:04

Écoute, j'ai appris sur le tard que j'avais un comportement inconscient chez moi, puis ça a eu des répercussions. Donc ça m'a même blessé de savoir que j'avais ce comportement-là, puis personne n'a osé me le dire. Non, parce que souvent, les gens n'osent pas nous dire nos quatre vérités. Ils ont peur de nous déplaire. Tout à fait, parce que c'est fondamental. Mais quand on enlève cette barrière-là, puis on le fait avec avec du tough<i> love</i> pour dire: Je veux dire de quoi il va te déplaire, mais je pense que c'est nécessaire pour toi. Si vous avez la légitimité de le dire, parce que la personne a confiance en vous, c'est correct. Si vous n'avez pas la légitimité, vous ne pouvez pas dire les quatre vérités à quelqu'un, parce qu'il va mal le prendre. Donc, il y a une question de confiance aussi, puis que la personne comprenne que tu le fais pour lui. Je reviens sur un autre élément que tu as soulevé tantôt. Moi, je le vois souvent, je veux te poser la question. On parlait de Mission-Vision-Valeur. Mission-Vision-Valeur, au niveau de l'entreprise, on pourrait même parler aussi du business model en entreprise. Je vois des gens, tu me diras ce que tu en penses. Tu vois? C'est à mon tour d'accrocher le micro. Je vois des gens en entreprise où ils vont faire un travail, puis je ne sens pas que le travail est fait foncièrement pour eux. Donc, c'est fait pour répondre à un besoin du banquier, d'un pour bien paraître, prenons-le globalement. Très souvent, c'est quelque chose qui va dormir dans le fond d'un tiroir, qui ne va être pas utilisé nécessairement comme levier pour permettre à la personne puis à l'entreprise de progresser. Donc, c'est-ce quelque chose que tu vois ou encore que les gens, c'est juste de mon côté ou encore c'est quelque chose qui est récurrent, qu'on voit un peu partout? C'est récurrent. Les gens ne savent pas pourquoi ils font les choses. La motivation profonde, ils ne le savent pas souvent. C'est vrai au travail, puis des fois dans la vie personnelle. Mais ça prend de l'humilité, ça prend une introspection pour dire: OK, mais fondamentalement, c'est quoi ma raison d'être? Pourquoi je fais ça? Dans une entreprise, c'est la même affaire. C'est quoi la raison d'être de l'entreprise? Ça, c'est la mission. C'est un never-ending. On travaille toujours dans ce sens-là, c'est une orientation, mais on travaille toujours, toujours, toujours en cohérence avec ça. La vision, c'est plus nos aspirations ou les objectifs. C'est quoi la prochaine étape? Vers où on s'en va? Pour pouvoir continuer à réaliser notre mission, voici quoi, qu'est-ce qu'on va faire? La mission, c'est le pourquoi. La vision, c'est le quoi, qu'est-ce qui est à atteindre. Puis finalement, les valeurs viennent définir le comment. Comment on va faire les choses. Mais ces valeurs-là, souvent, sont comme garochées sur un mur, ne sont pas véhiculées. Souvent, quand j'interviens chez un nouveau client, dans une entreprise ou avec une équipe de direction, peu importe, je reviens tout le temps à, je suis poche là, mais je reviens tout le temps à: Mission, vision, valeurs. Puis, quand je leur fais faire l'exercice réel de comment définir leurs valeurs, leurs valeurs personnelles à tout le monde, mais les valeurs de l'entreprise, puis créer cette cohérence-là, puis la définition, puis les découler en comportements souhaités, puis en comportements inacceptables au sein de l'entreprise. Là, c'est comme si on vient de clarifier, on vient d'enlever une couche de brouillard. Puis là, les gens, ça devient comme une espèce de révélation quand ils devraient le faire régulièrement. Puis de mettre à jour ces éléments-là, pas la mission. La mission ne devrait pas changer. Non. La vision peut évoluer dans le temps, mais les valeurs peuvent subir une certaine mise à jour, dépendamment de l'évolution de l'entreprise ou vers où on s'en va, etc. Mais fondamentalement, ça vient guider, ça vient créer un cadre au niveau de toutes les décisions opérationnelles les actions aussi, pour pouvoir créer un cadre d'autonomie aussi pour l'ensemble des employés. Quand ça s'est clarifié, mon Dieu, les gens réalisent qu'ils ont passé à côté de bien des affaires longtemps, juste à opérer, puis à répondre à des urgences, etc. Il faut prendre un pas de recul, puis c'est nécessaire pour tout entrepreneur. Tout à fait. Moi, je compare les valeurs d'une entreprise, les valeurs d'une personne à un arbre. Donc, l'arbre, ce qui le maintient en vie, ce qui le maintient fort et puissant, peu importe les intempéries qui arrivent, ce sont ses valeurs. Et quand tu arrives avec un arbre, puis que tu coupes une de ses racines, l'infection va se mettre à l'intérieur et il va périr. Donc, les valeurs, c'est très important comme travail — je suis d'accord avec toi— très souvent, ça va être sous-estimé. Je ne dirais pas négligé, mais sous-estimé l'importance de faire ce travail-là. La même chose pour la mission puis la vision de l'entreprise. C'est quelque chose qui va solidifier l'entreprise, qui va permettre à l'entrepreneur aussi de donner une direction puis une vision d'ensemble. Et ça permet aussi une meilleure mobilisation de toutes les ressources à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Oui, si c'est partagé. Exact. Puis souvent, il y a un défi de communication de ces éléments-là à l'interne. Je travaillais avec un entrepreneur dernièrement, son comité de direction. Puis, quand je suis revenu là-dessus, les directeurs n'étaient pas capables de nommer c'était quoi mission de l'entreprise, c'était quoi la vision de l'entreprise, c'était quoi les valeurs. On a pris une heure, on a décortiqué tout

ça, puis les directeurs ont dit: 50:36

OK, là, on vient de comprendre certaines choses. Parce que ça a toujours été dans la tête de l'entrepreneur ou du propriétaire, oui, sur le site internet, mais ce n'était pas ça. Entre ce qui était marqué sur le site internet, puis ce qui était véhicule au quotidien dans l'entreprise, il y avait une distorsion. Là, on est revenu là-dessus, puis il y a eu une cohérence qui s'est installée au sein de l'équipe de direction, qui a découlé au niveau des employés, puis l'entrepreneur qui se disait qu'il ne serait jamais capable de se mettre à la porte de son entreprise, là, en dedans de six mois qu'on travaille ensemble, bien là, à partir de cet été, il va travailler à temps partiel. Un méchant virage. Tout à fait. Quand il se disait que c'était impossible qu'il réussisse à faire ça un jour, parce qu'on est venu clarifier des fondations. Tu parlais de racines. On est venu clarifier ces fondations-là qui permet d'anticiper un futur beaucoup plus positif. Et également, dans la formule que tu... En tout cas, une des formules que tu utilises, c'est de shaker le pommier. De shaker le pommier, shaker le système de croyance de l'humain, parce que très souvent, quand il ne prend pas le temps, justement, de prendre de la distance de l'action. Il se voit opéré et non pas d'être dans la gestion. Et en même temps, il ne peut pas voir... Avoir la même lucidité, la même objectivité, puis la même vision 360 de ce qui se passe autour de lui. Il va se tirer dans le pied. Il va penser et continuer de croire qu'il est indispensable alors que c'est probablement un système d'auto-sabotage qui est présent chez lui, puis il ne s'en rend pas compte. Écoute, anecdote J'ai travaillé au Nouveau-Brunswick pendant une période de temps d'amélioration continue. Tu roules tu tes 'R'? Non. Même que je demandais... J'étais dans le nord-ouest du Nouveau-Brunswick, à Edmonston, puis c'était des braillons. Pis souvent, je leur m'a demandé de me parler en anglais parce que je les comprenais mieux en anglais que quand il essayait de me parler en français. Mais ça, j'ai amélioré mon franglais là-bas quand même. Mais j'ai été formé comme pompier forestier. Dans mes apprentissages comme pompier forestier, il y a une affaire qui nous montrait dès le départ, c'est le premier à arriver sur un feu, il s'organise pour ne pas être opérationnel, il dirige les opérations des autres. Et le premier à arriver sur un feu, un feu de forêt, c'est lui qui monte dans l'hélicoptère. C'est lui qui prend de la hauteur pour superviser, pour diriger les équipes au sol, jusqu'à temps qu'il y ait quelqu'un qui est plus haut niveau dans la hiérarchie comme pompier, au niveau des formations, qui arrive sur place pour prendre le relais. Mais tu as quelqu'un qui est là. Donc, de prendre la hauteur pour avoir une vue d'ensemble. Parce que si tu es pompier, il y a un feu, tu vois du feu à une place, tu essaies de l'atteindre, mais tu n'as pas une vue d'ensemble, ça suppose que ce que tu fais n'a aucun impact, aucune incidence ou même que ça risque de créer des complications supplémentaires parce que tu n'as pas la vue d'ensemble. Et de te mettre en danger aussi. Tout à fait. Donc, de te mettre en danger comme un entrepreneur, puis de mettre ton entreprise en danger parce que tu ne le vois pas. Je pense que c'est un élément qui est hyper important. Écoute, je trouve ça fascinant ce qu'on discute ensemble également, mais je veux revenir sur la pandémie. Je l'avais ouverte tantôt. Donc, comment la pandémie est venue affecter et transcender pour plusieurs entreprises? Pour certains, ça a été très bénéfique parce qu'il y a eu des opportunités incroyables, mais il y a d'autres domaines, il y a d'autres secteurs d'activité et aussi, il y a des personnes qui n'avaient pas la capacité ou encore qui ont été démunis. On peut parler d'émotion, des stratégies qui étaient absentes. Donc, toi cette pandémie-là, au niveau... Parce que moi, je dis que ça a été un accélérateur de changement. En termes d'accélération de changement, puis d'impact sur l'économie, comment tu vois ça au niveau de nos entreprises de façon en général, ici, au Québec? Ça dépend des secteurs d'activité. Il y a des secteurs d'activité, ils en ont profité, ça s'est développé, ça a été exponentiel, ça a créé des belles opportunités. Pis il y a d'autres secteurs qui ont été plus affectés négativement et qui n'ont pas su s'adapter, qui n'ont pas su pivoter, faire les changements nécessaires. Ils ont trop attendu, des fois, avant de faire des changements, ce qui fait qu'ils ont été dans le feu, directement, à continuer. Pis ils n'ont jamais été capables de s'élever un peu. Pis c'est ces gens-là qui ont de la difficulté à rembourser des prêts, des comptes d'urgence, etc. Pis qu'on voit graduellement fermés, on voit beaucoup d'entreprises fermées, des fois dans des domaines, exemple, la restauration, il y en a un peu plus ou dans le domaine touristique, mais il y a d'autres secteurs aussi, l'électronique, etc. Ils n'ont pas su se réinventer ou s'adapter. Des fois, pas besoin de se réinventer complètement, juste de s'adapter aux changements. Parce qu'il y a des changements qu'on a qu'on contrôle, on fait les changements nécessaires, mais il y en a qu'on ne contrôle pas. Donc ça, il faut s'adapter rapidement. C'est Darwin, il y a une belle citation de lui, qui dit que ce n'est pas nécessairement les espèces les plus fortes qui survivent, c'est celles qui qui est plus intelligente, jusqu'à un certain point, mais celles qui ont la capacité de s'adapter au changement. Tout à fait. Puis, une des grandes constantes en business, c'est le changement. Donc, il faut constamment changer, il faut constamment s'adapter, il faut constamment évoluer, mais il ne faut pas être réactif. Il y a beaucoup d'entreprises, historiquement, mais avec la pandémie, on l'a vu, qui ont été très réactives, alors que l'idée, c'est de les aider à basculer de cette réactivité-là à la proactivité. Être proactif, ce n'est pas d'attendre de voir qu'est-ce qui va se passer. Être proactif, c'est de caller des shots, en bon français. C'est de provoquer les occasions en fonction de vers où on s'en va. D'où l'importance de la mission de la vision, des valeurs aussi. Parce que c'est ça qui va créer le système nécessaire pour prendre les bonnes décisions, pour effectuer les changements là, maintenant. Quitte à couper l'entreprise en deux. Moi, je l'ai faite dernièrement avec un entrepreneur, puis je le fais régulièrement. On fait du ménage. Pourquoi? Parce que l'entreprise a pris l'expansion, rajouté des employés, etc. Se met à offrir une multitude de produits-services, mais des fois, il faut juste dire time<i> out.</i> On revoit tout ça. Puis là, Passer de 20 employés à une dizaine d'employés pour gérer, pas nécessairement une décroissance, juste éliminer le superflu. Le superflu, des fois, oui, il y a des employés, mais il y a des processus qui ne sont pas adéquats, il y a des technologies qu'on pourrait utiliser pour améliorer notre façon de faire, il y a des produits et services qui ne sont plus d'actualité, mais qui ont continué à mettre des efforts et des énergies dessus. Donc, c'est nécessaire d'effectuer des changements, mais ça, ça prend le pas de recul. Puis souvent, qu'est-ce qui arrive? L'entreprise, à la fin de l'année, elle n'a pas juste brassé de la gens. Là, ne le fait réellement. Puis souvent, ils en font plus après un ménage comme ça, avec la moitié des effectifs, que ce qui en faisait ou ce qui restait quasiment rien avec le double. Donc, il faut revoir ces éléments-là. La pandémie a forcé plusieurs entreprises à prendre le pas de recul, puis revoir

leur fondation, puis de se dire: 57:50

OK, il faut qu'on crée quelque chose de nouveau. Il faut innover. Puis tu le sais, François, innover ou mourir n'a jamais été autant d'actualité parce que les changements vont à une vitesse fulgurante. Puis, les entreprises qui ne se posent pas les bonnes questions là maintenant, ça se peut que début 2025, ils ne soient plus en opération. Tout à fait. Parce qu'il y a des changements au niveau des comportements des consommateurs aussi. Je regardais une étude sur Amazon versus les boutiques en ligne au Québec, l'achat local qui est rendu beaucoup moindre que ce qui avait été pendant la pandémie. Ça a un impact, mais comme entrepreneur, qu'est-ce qu'on fait? C'est la question qu'on doit se poser. Il ne faut pas uniquement être dans la réactivité. Tout à fait. Tu parlais à l'instant de grandes entités, par exemple comme Amazon, qui, pour certains dirigeants, ont mal évalué les achats en ligne, puis ils se sont retrouvés à commander beaucoup plus et faire fabriquer beaucoup plus, puis ils se sont retrouvés avec des surplus de stock. Disons qu'Amazon a peut-être les moyens financiers de supporter des pertes de cette nature-là, mais pour les petites entreprises, puis on sait qu'au Québec, au Canada, la majorité de l'économie repose sur des PME. Les statistiques ne sont pas à jour, mais de mémoire, la dernière fois, je les ai regardées, c'est comme 75% des entreprises qui avaient moins de cinq employés. Exact. 90%, moins de 10 employés. Donc, le tissu économique au Québec, c'est plein de petites entreprises. C'est le garagiste du coin, c'est l'esthéticienne avec son équipe, c'est oui, les entreprises technologiques, puis oui, les institutions financières, puis il y a d'autres. Mais la grande majorité, c'est des petites entreprises, c'est des artisans. Puis, ces artisans-là sont souvent dans le système économique au Québec des oubliés, des négligeés. Tout à fait. Ça a fait partie du pourquoi que depuis plusieurs années, j'aide puis j'accompagne, oui, des grandes entreprises, mais j'en accompagne beaucoup, beaucoup, beaucoup de petites entreprises. Le 20 employés et moins, je dirais, c'est 90% de ma clientèle historiquement. J'écris les livres pour eux autres. Tout à fait. J'écris les livres aussi pour ceux qui ne peuvent pas se permettre d'engager quelqu'un qui n'a pas les moyens nécessaires ou qui ne se sont pas organisés pour avoir les moyens nécessaires. On pourrait en débattre longtemps, tu le sais. Mais pour 25, 30 piasses, tu as une tonne de conseils que tu peux mettre en application. Puis, mettons que tu en choisis un par mois, que tu mets en application dans ta business, tu peux avoir des résultats finalement, au global, exceptionnels. Tu te transformes complètement maintenant. Oui. Tu te transformes complètement. C'est l'objectif. Tu as tout à fait raison. La majorité, je rejoins les chiffres que tu viens de mentionner à l'instant, mais majoritairement, 10 employés et moins, c'est ce qu'on retrouve au Québec, c'est ce qu'on retrouve d'ailleurs au Canada. C'est des entreprises qui sont limitées en termes de ressources, donc il n'y a pas de direction des RH.

L'entrepreneur va tout faire: 1:00:52

embaucher, congédier, recruter, développer, vendre. Il est multi, mais multi-talents. Mais pendant ce temps-là, il est dans les opérations, il n'est pas dans la gestion de ces opérations et c'est là qu'il y a un clash important. Puis ça, ça m'amène à parler de deux compétences que tu me mentionnais d'entrée de jeu pour mettre en valeur, en relief, la personnalité d'Alexandre Vézina.

Alexandre Vézina me dit: 1:01:20

Avant d'entrer en ondes, cher auditeur, moi, j'ai deux compétences qui me caractérisent vraiment. Tu en as parlé brièvement tantôt, c'est la soif d'apprentissage et également de la pensée stratégique. Commençons avec la pensée stratégique. C'est quoi pour toi une pensée stratégique qui est pure? Une pensée stratégique qui est comme une courroie de transmission, puis qui nous amène à aller, comme tu parlais tantôt, dans l'innovation. La pensée stratégique, souvent, je résume en termes de pensée, en termes de résultat à atteindre. C'est souvent un réflexe que j'essaie d'inculquer à presque tous mes clients au fur et à mesure que je les aide.

Il arrive une situation: 1:02:06

c'est quoi le résultat que tu veux atteindre? La pensée stratégique, c'est ça.

Quelqu'un qui va sur ton site internet: 1:02:13

c'est quoi le résultat que tu veux atteindre. Tu discutes avec un employé parce qu'il y

a un conflit: 1:02:18

c'est quoi le résultat que tu souhaites atteindre? Puis après ça, tu vas agir de la bonne façon, donc agir en cohérence avec le résultat que tu souhaites atteindre. Donc, la pensée stratégique sa plus simple expression, pour moi, c'est ça. À un niveau beaucoup plus élevé, c'est de pouvoir réfléchir, anticiper, anticiper ce qui s'en vient, etc. Pour pouvoir bien se positionner avec son entreprise ou avoir cette vision-là un peu plus claire, cette anticipation stratégique. Qu'est-ce qui s'en vient dans tel domaine? De pouvoir faire les liens, d'évaluer plusieurs scénarios et de choisir ce que tu souhaites qui se réalise. Là, ce n'est pas de la pensée magique, parce que l'idée, c'est d'identifier ce que tu souhaites atteindre. Puis après ça, une fois que ça s'est fait, là, tu vas tomber avec une pensée tactique pour dire: Comment je le fais? C'est quoi les actions que j'entreprends? Parce que juste la pensée stratégique sans action, ça ne fait pas des enfants forts. Donc, il faut tout le temps le ramener au niveau des actions, quelque chose qui va être actionnable avec des échéanciers, un plan d'action, c'est super important. Mais la pensée stratégique, c'est penser en termes de résultats puis avoir une vision qui est beaucoup plus grande que uniquement notre situation actuelle. Je renchèrerai sur ce que tu dis. La firme Robert Half, spécialisée en RH, qui est à l'international, pour l'Amérique du Nord en 2019, juste avant la pandémie, avait identifié les cinq top compétences des 10 prochaines années, donc 2020-2030. La toute première des top compétences, c'est la pensée stratégique. Je n'ai pas de misère à te croire, parce que c'est pouvoir anticiper ce qui s'en vient, de pouvoir aussi comprendre avec des signaux, avec ce qu'on voit présentement, qu'est-ce qui va arriver. Tout à fait. C'est quoi la prochaine étape? Puis après ça, comme entrepreneur, en fonction de cette pensée stratégique-là, c'est: OK, comment? Qu'est-ce que je fais? Puis comment je me positionne pour être dans une position avantageuse à ce moment-là. Donc, ce n'est pas uniquement de prendre les actions pour améliorer la situation actuelle, c'est de prendre les actions pour faire arriver le futur, parce qu'on sait que c'est vers là que ça s'en va. Il y a plein de choses, on le sait, vers où ça s'en va, mais c'est comme s'il y a plusieurs personnes qui veulent être aveuglées, qui ne veulent pas voir ce qui s'en vient.

Mais là, c'est: 1:04:50

qu'est-ce que tu dois faire maintenant pour pouvoir être bien positionné plus tard? Avec la pensée stratégique en fait partie. Je vais Je vais revenir un peu plus tard avec la pensée stratégique, mais pour passer à l'autre compétence, je vais

parler des top compétences d'Alexandre: 1:05:04

la soif d'apprentissage. Comment ça, ça t'es utile et comment ça te permet, toi, de transcender ta façon de faire des affaires, d'écrire aussi, puis de partager ton savoir? J'aime apprendre, puis avec une curiosité sur plusieurs sujets. S'il y a un reportage sur les requins la TV qui passe, je vais l'écouter. Je ne verrais pas uniquement le reportage. Je vais voir toutes les analogies possibles avec le monde des affaires. Après ça, des concepts ou des situations qui sont vécues. Comment on peut mettre ça en place dans une business, ou comment est-ce qu'on peut prendre ça comme avantage? Donc, de pouvoir apprendre, mais aussi de faire des liens avec plusieurs éléments, pour moi, c'est comme facile. C'est naturel. Il y a un côté comme logique là-dedans, mais de vouloir apprendre pour être toujours meilleur. C'est comme une pression de performance aussi jusqu'à un certain point, mais pour avoir tous les outils, tout ce qu'il faut pour qu'il arrive une situation, je peux sortir tel outil ou tel élément ou telle connaissance ou telle analogie pour venir simplifier des messages complexes aussi, pour pouvoir les passer au niveau des gens, de développer des nouveaux concepts, des nouveaux outils. Mais il faut se nourrir pour pouvoir le faire. Ma soif d'apprentissage vient de là. Je veux apprendre plein de choses et les rendre applicables et surtout, de par ce que je fais, les rendre applicables dans le monde des affaires. Et je rajouterais par-dessus ce que tu dis : Et accessible. C'est parce que tu as une capacité de vulgariser ce que tu as appris pour le rendre accessible selon l'auditoire auquel tu t'adresses. Ça, c'est une grande qualité. Merci. C'est vrai, ce n'est pas donné à tout le monde parce que des fois, on peut être très très logistique, très théorique, mais tu as cette capacité-là chez toi. Merci beaucoup. Écoute, on tire sur la fin. Pis, moi, j'aime ça, tu m'as vu prendre des notes tantôt, puis là, je fais toujours un petit résumé. Je fais toujours un petit résumé, je fais toujours le même coup à tous mes invités, mais je fais un résumé de notre entretien. Alexandre Vézina, cohérence et congruance. Les bottines suivent les babines, puis les babines suivent les bottines. C'est bon. Écoute, des conseils pratico-pratiques. Rien de complexe. Tu réussis, je viens de le mentionner, à vulgariser, à décortiquer l'information, puis à la rendre accessible de façon vraiment pertinente. Ce que j'ai noté aussi dans notre entretien, c'est un humain logique. Il y a des gens qui sont dans le côté humain pur. Ce n'est pas que c'est défendu. Il y a des gens qui sont dans le côté logique pur, mais toi, tu as un juste mélange des deux. Donc d'avoir la capacité d'humaniser les relations d'affaires, logistiques et de rendre accessibles tes apprentissages, parce que tu en as de nombreux. Un leadership silencieux. J'ai aimé ça. Tu sais, quand tu donnais tes exemples par rapport au sport, à l'école, etc. Effectivement, tu n'es pas le gars qui fait le plus de bruit. Par contre, quand c'est le temps de marquer, tu es là. Tu ne veux pas juste arrêter des buts, tu ne veux pas juste arrêter des rondelles. Fin de stratège, tu nous as parlé de long en large, donc c'est vraiment très bon. Ce que j'ai noté aussi, c'est que l'âge n'est pas un facteur de réussite, de succès et de réalisation. Donc ça, ça fait partie du domaine des croyances. Tu faisais allusion au domaine financier tantôt dans lequel j'étais, mais quelqu'un qui est jeune dans le domaine financier et qui s'adresse à des gens plus âgés, il passe pour le jeune blanc-bec mais... Tu as une perception et ta perception très différente, tu réussissais à prendre ta place et à l'assumer. Des laboratoires. J'ai entendu le mot laboratoire à plusieurs reprises, mais la vie, c'est un grand laboratoire et c'est évolutif. Donc, on n'est pas dans un mode de stagnation, on est dans un mode d'évolution. D'ailleurs, tu faisais référence à une

belle citation tantôt: 1:09:25

L'espèce qui survit, ce n'est pas l'espèce la plus forte ni la plus intelligente, mais celle qui s'adapte au changement. Notre ami Darwin.

Curiosité: 1:09:36

ça n'a aucun bon sens. Je ne sais pas comment ta conjointe fait pour te maintenir. Ça paraît juste dans tes propos. Pis écoute, un élément qui, je trouve qui est très pertinent aussi en affaires, c'est le sentiment d'urgence. Souvent, on va se donner du temps, puis on peut avoir tendance à procrastiner. Sur certains éléments, ça peut faire, mais sur des éléments vitaux, le sentiment d'urgence est important. Moi, il y a quelqu'un qui me dit à un

moment donné: 1:10:08

L'urgence de prendre son temps. C'est ça. Puis, depuis ce temps-là, il y a un sentiment d'urgence, mais de le faire adéquatement puis en étant réfléchi, d'où le côté stratégique aussi. Tout à fait. Quand on dit sentiment d'urgence, ce n'est pas nécessairement un sentiment d'urgence dans les opérations. Écoute, tu as touché beaucoup à l'authenticité. Et il y a plus que l'authenticité, parce que dans tout ce que tu dis, il y a de l'intégrité. Puis l'intégrité, c'est très fort. Encore une fois, je retombe dans mes souliers de coaching, mais dans l'équilibre de vie d'un humain, son intégrité est la première des valeurs qui va lui permettre de résister autant aux intempéries, aux actions qui se passent. Se réinventer, l'innovation, puis la pensée stratégique. Puis je reviens sur la pensée stratégique parce que j'en parle beaucoup moi-même. Puis dans la pensée stratégique, ce que je viens de résumer, ce que tu nous as livré aujourd'hui, je reviens sur Robert Half, pensée stratégique dans les cinq top la compétence, la deuxième, le leadership, la communication, la collaboration et l'intelligence émotionnelle. Ça peut englober tout ce que tu viens de nous livrer aujourd'hui. Pour ne pas dire que tu nous a garraché à l'intérieur du podcast tellement tu avais des choses pertinentes à partager et à dire. Donc, Alexandre, c'est un grand plaisir et une immense joie de toute la générosité que tu nous partages à l'intérieur du podcast. Un plaisir à partager. Je t'en demande un autre. Vas-y. Dans le contexte actuel où il y a de l'inquiétude, c'est l'économie, les taux d'intérêt, l'inflation et tout ça, s'il y avait un conseil que tu pourrais donner, que tu pourrais offrir aux gens qui nous écoutent, ce serait quoi ce conseil ? Prendre un temps d'arrêt. Que ça soit une demi-journée, puis de se reposer les bonnes questions.

Un: 1:12:09

j'ai-tu du fun?

Deux: 1:12:11

si je n'en ai pas, qu'est-ce que je dois faire pour avoir du fun en business. Puis après ça, c'est quoi les changements que je dois effectuer là, maintenant, pour mieux me positionner pour le futur? Donc, de revoir après ça mes produits, mes services sont-ils adéquats, etc. Bref, de se faire une mini réflexion stratégique présentement, pour pouvoir se reposer les bonnes questions, effectuer le ménage, pour pouvoir aller de l'avant avec son entreprise et affronter les défis pis l'adversité que toutes les entreprises vont vivre au cours des prochains mois, mais des prochaines années aussi. Excellent. Dis-moi, Alexandre, j'ai sur mon écran d'ordinateur ici, je ne sais pas combien de livres tu as écrits, mais 'Deux-par-quatre'.

Il y a 'Des Révélations: 1:12:55

Réussir comme entrepreneur', 'Marquée au feu rouge'. Il y a des titres qui me font sourire.'C'est de TA faute'.'Enfin, les vraies affaires'. Mais pour les gens qui sont intéressés à en apprendre davantage, que tu es comme une révélation, tu es comme quelqu'un qui sort de la boîte à surprise, ils ne te connaissaient pas, où ils apprennent davantage à te connaître. Donc, pour te rejoindre, pour aller voir ton matériel, puis s'informer, puis pouvoir bénéficier des conseils que tu prodigues, autant au niveau de coaching individuel qu'au niveau de ton matériel, on fait quoi pour rejoindre Alexandre? Par quels moyens? En tapant sur Google, les gens devraient me trouver sur les médias sociaux, etc. Mais sinon, mon site internet de base, www. Alexandrevezina. com, la grande majorité, à part les services individuel, tous les autres éléments, les livres, etc. Tout est là. C'est sûr que s'il y a juste un livre que les gens devraient lire, les entrepreneurs présentement, c'est vraiment mon dernier, qui est mon meilleur, je n'ai pas le choix de le dire,

qui s'appelle 'Deux-par-Quatre : 1:13:57

comment bien réussir en affaires'. Excellent. Si on a besoin de rejoindre Alexandre, parce qu'il y a quelqu'un qui va avoir un service d'accompagnement, qui veut vraiment se référer au stratège, il rentre en contact de quelle façon avec toi? Soit par les médias sociaux ou directement par courriel sur mon site internet. Il y a un formulaire à compléter, je le reçois et je réponds à tout le monde. Alexandre Vézina, merci beaucoup de ta très grande générosité, de tes partages, de tes conseils et de ta présence pour le bénéfice de nos auditeurs. Merci Alexandre. Merci à toi. Merci.