Épisode #22 - Stratège et Leadership Financier

Bienvenue à notre podcast "Leadership Financier: Perspectives avec Dave Tremblay".

Dans cet épisode, plongeons dans l'univers du leadership financier avec Dave Tremblay, un véritable titan de l'industrie. Avec plus de deux décennies d'expérience dans la maximisation des revenus et la gestion stratégique des entreprises, Dave nous offre un aperçu fascinant de son parcours professionnel.

Découvrez comment Dave a gravi les échelons, en passant par des postes de direction au sein de grandes institutions financières, jusqu'à des rôles clés au sein d'entreprises en plein essor. Explorez sa passion pour l'innovation et le leadership stratégique, et plongez dans ses réussites remarquables dans les domaines de la fusion, de l'acquisition et du développement d'entreprises.

Dans cet épisode captivant, Dave partage également ses perspectives uniques sur les défis et les opportunités qui façonnent le paysage financier d'aujourd'hui. Que vous soyez un professionnel chevronné ou un aspirant entrepreneur, ce podcast vous offre des conseils précieux pour naviguer avec succès dans le monde complexe de la finance et de la gestion d'entreprise.

Ne manquez pas cette conversation inspirante avec Dave Tremblay, un leader financier dont l'expertise et la vision sont véritablement hors du commun. Rejoignez-nous pour une exploration enrichissante du leadership financier, seulement sur notre podcast "Leadership Financier: Perspectives avec Dave Tremblay".


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Transcript

Bienvenue dans le podcast Captivant: 0:05

Ceci n'est pas du coaching. Ici, votre animateur François Deschamps. On explore ensemble la liaison fascinante entre la science cognitive et le développement professionnel dans le monde des affaires. Avec une approche unique et éclairée, ce podcast vous amène dans un voyage passionnant à la découverte de votre voix unique en affaires. Bonjour tout le monde, très chers auditeurs, très chères auditrices, ici François Deschamps. C'est un immense plaisir pour moi de vous retrouver aujourd'hui pour un autre

épisode de mon podcast captivant: 0:43

Ceci n'est pas du coaching. J'ai l'occasion de recevoir des invités à chaque occasion qui viennent nous partager leurs expériences de vie, qui viennent parler de leur réussite, de leurs défis également et comment ils font pour pouvoir se démarquer dans leurs domaines d'affaires respectifs. Aujourd'hui, j'ai l'immense plaisir de recevoir un de ces entrepreneurs-là, un leader dynamique avec une passion profonde pour le sport et c'est quelqu'un de très compétitif, je vous l'assure. Actuellement, il occupe plusieurs postes, il a plusieurs chapeaux, donc très présent chez Icetek et aussi présent dans d'autres entreprises, dont Controlab. Il est copropriétaire de ces entreprises-là. Une vaste expérience dans le domaine de l'entrepreneuriat, dans le domaine également comptable, dans le domaine bancaire. Il a œuvré et travaillé dans des entreprises telles que Mallette, Raymond Chabot Grand Thornton, Banque Nationale du Canada, Banque de Montréal. Finalement, un CV vraiment bien étoffé et avec une formation à l'Université de Sherbrooke, un MBA en management et avec l'UQAM, avec un bac en économie. Mesdames et messieurs, j'ai le plaisir d'accueillir Dave Tremblay. Bonjour Dave. Bonjour François, comment ça va? Ça va très bien. T'aimes-tu mon introduction? Je suis très heureux et très flatté de ces beaux mots. Quand tu parles de l'expérience, ça me fait dire que j'ai fait beaucoup de place et c'est mon père qui serait découragé. Lui, il avait fait sa carrière au complet chez un seul employeur, donc quand moi, je faisais des changements, il était toujours un peu perspicace ou un peu, comment je peux dire, craintif pour moi. Les dernières études que j'ai vues, sais-tu, aujourd'hui, on parle vraiment du Québec, le nombre d'emplois ou de postes différents qu'une personne va occuper dans sa vie? J'aurais tendance à dire 5, 6 au moins. 10. Ah oui! Oui donc, 10. Écoute, quand on regarde l'économie actuelle, on regarde la transformation du marché du travail, on regarde l'accès de plus en plus fréquent aux technologies, ChatGPT et autres de ce monde, il y a un bouleversement dans le domaine de l'emploi, puis il y a des nouveaux emplois, des nouvelles occasions, des nouvelles opportunités. Ce qu'on vivait... Moi, j'ai travaillé dans une entreprise, puis le monsieur voulait battre un record, mais il a travaillé 70 ans pour la même entreprise. Il a pris sa retraite à 90 ans, il a travaillé 70 ans pour la même entreprise. Ce monsieur-là, il a peut-être une lignée parentale avec ton père. Oui, ça se peut. Ça fait du sens ce que tu dis. Même, je trouve qu'avec les générations plus jeunes qui ont, je pense, plus de difficultés à rester concentrées, puis qui cherchent des défis constamment, je pense qu'on se tanne plus rapidement aussi. Moi, quand j'ai commencé, tu commençais directeur de comptes, tu avais quelques années avant de penser avoir une promotion, puis avant d'être directeur principal, puis directeur niveau deux, puis niveau trois. On dirait que maintenant, ça fait trois mois que tu fais le travail, tu dis: « Je le maîtrise le travail, parfait, je suis prêt pour un prochain défi.» Je trouve qu'on a moins cette patience-là aussi, fait que ça doit amener le désir de changer d'une place à l'autre aussi. Tout à fait. Et dis-moi, je faisais référence à ton parcours académique tantôt, mais à l'intérieur de ton parcours académique, qu'est-ce qui a fait que tu t'es retrouvé? Parce que bon, le domaine bancaire est un domaine où tu as été très présent, mais qu'est-ce qui a fait, suite à ton parcours académique, que tu t'es dirigé dans cette direction-là? Pour moi, être banquier, c'est depuis que j'ai cinq ans que je veux faire ça. Tu as parlé de mon père, ou j'ai parlé de mon père aussi, papa a été banquier toute sa vie, puis moi, je voyais mon père partir le matin en veston- cravate, puis revenir à la maison après. Quand les fins de semaine, il allait faire des petits tours, des fois, il m'amenait aussi. L'idée d'être banquier ça a toujours été l'emploi de rêve pour moi. Je ne me suis jamais posé de questions quand je suis allé à l'université ou quand je suis allé même au cégep. Quand je faisais les choix de cours, je m'en vais en administration, je m'en vais en sciences humaines avec math. Puis à l'université, l'université c'est parce que j'ai eu peut-être un parcours un petit peu plus olé olé quand j'étais au cégep. Disons que j'ai eu du plaisir au cégep. Je n'ai pas eu les meilleures notes tout le temps. J'ai appris d'autres parties de la vie que l'académie. Quand je suis arrivé pour aller à l'université, j'avais fait des demandes à

différentes universités: 5:31

les HEC, McGill, Concordia, puis je n'ai pas été accepté de nulle part. Il y avait un prof de l'UQAM qui était venu, un prof d'économie, Pierre-Yves Crémieux, qui était venu parler de ce qu'il faisait à l'UQAM tout ça. J'avais trouvé ça intéressant. J'avais fait une demande à l'université pour aller dans ce programme-là. Finalement, c'est la seule place que j'avais été acceptée. J'ai fait mon cours là-bas, puis après ça, le MBA, ça a été beaucoup plus pour aller vers un élargissement un peu de mes optiques. Quand j'ai commencé à travailler, moi je pensais que tous les problèmes d'une entreprise, ça se réglait avec de la finance. C'était de l'administration, c'était des chiffres. S'il y a un meilleur financement, s'il y a plus d'argent, si, si, si. J'ai compris que ce n'est pas juste une question de finance dans les rouages d'une entreprise. Fait que d'aller faire le MBA, j'ai trouvé ça intéressant parce que ça m'a amené à faire des cours dans d'autres matières que je n'avais pas touchées quand j'étais à l'université. Puis l'autre point très avantageux que j'ai aimé de de l'administration ou de la partie MBA, c'est tous les travaux d'équipe. J'ai commencé à travailler, j'avais 22 ans. Tu as toute l'arrogance et la confiance en toi que tu ne peux pas imaginer. Tu penses que tu vas savoir tout, puis que tu vas tout faire les choses comme il faut. Puis, habituellement, tu es peu habitué à travailler en équipe. Moi, en tout cas, à l'université, les travaux d'équipe, il n'y en avait pas beaucoup. C'était plus des travaux individuels. Dans le MBA, c'était que des travaux d'équipe, que des études de cas avec des gens qui ont des personnalités, des backgrounds, des réalités personnelles et professionnelles très différentes de toi. Ça te force un peu à être obligé de mieux t'adapter, puis à mieux travailler en équipe. Puis ça, c'était quelque chose qui était quand même demandé aussi à la banque, la BDC qui a été mon premier employeur. On n'avait pas le choix de travailler en équipe, on n'était pas capable de travailler tout seuls. C'étaient les meilleurs directeurs ou directrices de compte, c'est parce qu'ils étaient bien capables de travailler avec leur adjoint, bien capables de travailler avec leurs collègues, puis capables de travailler avec leur directeur aussi. C'est drôle. Je parlais cette semaine avec de quelqu'un, puis je vais te poser une

petite question toute simple: 7:32

tu es né dans quelle région du Québec? Moi, je suis né à Sept-Îles, sur la Côte Nord, alors que mon père travaillait pour la Banque d'expansion industrielle (BEI), qui est devenue la Banque fédérale de développement, qui est devenue la BDC, la Banque du développement du Canada. Je suis resté là quelque temps, puis après ça, papa, travaillant dans les banques, on s'est promenés un peu. Je suis déménagé à Québec, je suis déménagé à Chicoutimi, je suis revenu à Québec. À Québec, ça, j'étais en première année, en plein milieu d'une année scolaire.

Papa, à un moment donné, il a dit: 8:02

« Ben là, écoute, je commence à être tanné de bouger un peu. » Il y avait une jeune famille aussi, ma sœur Chantal, ma sœur Annie qui étaient nées tout juste quelque temps avant. Il a décidé de rester un peu ici. C'est pour ça qu'on est restés à Québec un petit peu plus longtemps. J'ai fait mon primaire, mon secondaire, puis une année de cégep ici à Québec. Après ça, déménagé à Montréal. Je t'ai parlé de mon parcours olé olé au cégep. Disons que, quand mon père a vu mes notes de ma deuxième session, il a dit: « Tu t'en reviens à Montréal avec nous autres, tu n'es pas capable de rester tout seul.»Il a fait un rappel. Il a bien fait de faire le rappel aussi. Après ça, travailler et plutôt étudier à Montréal, finir le cégep, l'université. Après ça, j'ai été à mon premier emploi. J'ai eu le choix. Mon vice-président de l'époque, Daniel Martel, de qui j'ai beaucoup appris, m'a donné le choix d'aller soit à Rouyn, soit aller à Hull. J'ai décidé d'aller à Hull, qui était beaucoup plus proche de Montréal aussi à l'époque, avec ma copine qui est devenue ma conjointe, bien sûr que tu connais Isabelle. J'avais eu le choix d'aller là. Après ça, quelques années, pour débuter, c'était toujours mieux. La BDC envoyait toujours ces jeunes directeurs ou directrices de compte dans des régions. C'était beaucoup moins, comment je peux dire, important ou difficile qu'une région comme Montréal ou à Québec, disons. Puis après ça, je suis revenu à Montréal en 2000. Puis après ça, je me suis fait transférer par la BDC en 2005 pour venir à Québec, que je peux appeler la maison depuis ce temps-là. Donc, c'est devenu ton patelin. Tout à fait. Je me considère plus comme un petit gars de Québec que n'importe où ailleurs, mais le fait d'avoir voyagé un peu... En Outaouais, j'ai encore des amis là-bas. À Montréal, bien sûr, encore beaucoup d'amis là-bas aussi. Ça m'a forcé un peu à être, comment je peux dire, un peu moins gêné, aller plus vers les gens, faire des nouvelles rencontres, puis s'adapter aux changements plus facilement. Mais ton esprit festif viens-tu du lac? Je te dirais que je ne suis pas resté là assez longtemps pour penser qu'il y a eu cette teinte-là comme telle. Moi, je pense que c'est plus ma mère qui m'a donné ce côté-là. Papa est festif, mais papa est plus réservé. Ma mère est comme moi, elle parle, elle donne son opinion, elle est très joviale, elle est très dans le... Je suis bien dans le plaisir, puis tout ça. Papa, c'était plus la personne qui était réservée chez nous, c'était plus l'autorité, c'était plus la personne qui... C'était le pourvoyeur, puis le rôle de paternel qui était plus sérieux. Moi, je pense qu'au fur et à mesure, je pense de découvrir qu'est-ce que tu aimes, qu'est-ce qui te fait tripper, puis les amis. Je ne pense pas que c'est relié plus à une région, mais plus avec les gens que j'ai croisés dans ma vie. C'est bon parce que je suis en train de faire référence tantôt quand je te demandais d'où tu viens. Parce que je parlais avec quelqu'un cette semaine qui est vraiment un bleuet bionique, c'est un bleuet de souches. On parlait de la période de prohibition au Québec, puis du bootlegging.

Il me disait: 11:01

« Nous, au lac, on ne pouvait pas faire de vente d'alcool. On avait de la misère à en avoir juste pour nous. » Il y a des régions comme ça qui ont quand même la réputation aussi. La Beauce aussi, je pense que ça en est un endroit aussi, où les gens lèvent le coude, Saint-Damien, tous ces beaux coins-là aussi. C'est bon. Dis-moi, à ce moment-là, ça veux-tu dire que ton père t'a influencé? Ben sans vouloir le faire, je pense que c'était plus... Tsé, quand on est jeune, on a tout un héros. Je pense que nos parents finissent toujours par être notre héros. Moi, je voyais mon père travailler, d'avoir un poste important. Je me rappelle qu'il y avait des fois, quand il y avait des dominations, il y avait sa photo dans le journal. Ça, c'était quelque chose qui m'impressionnait. Je te dirais que François, je ne savais pas c'était quoi un banquier ben ben, à part de travailler en veston, de lire le journal, de rencontrer du monde, je ne savais pas trop qu'est-ce que ça faisait. Mais le côté bien habillé, le côté bureau, je ne sais pas, c'était quelque chose qui m'attirait beaucoup. Donc, ça représentait une image qui t'attirait? Oui Qui était représentative de la personnalité que tu voyais grandir en dedans de toi. Oui, j'ai toujours aimé avoir de l'attention, d'avoir justement ce poste-là, d'être un peu prestigieux. Je voyais ça comme étant prestigieux. C'était quelque chose qui qui m'intéressait. Puis tes premières expériences dans le domaine bancaire, ça s'est passé comment? J'ai eu le plaisir et le privilège d'avoir eu un cours à l'université qui s'est donné avec un PhD, avec un professeur et un vice-président qui était à la Banque Laurentienne à l'époque. Ça s'appelait Séminaire<i> en finance.</i> C'était un cours, justement, qui était sur des journées plus précises. Ce n'était pas un cours normal, que tu as trois heures pendant quinze semaines. C'était vraiment cinq, six journées complètes. C'était de l'analyse de crédit. C'était justement la personne en question de la Banque Laurentienne, monsieur Guay, arrivait avec des projets, puis dit: « Cette compagnie-là veut avoir un financement d'opérations, un projet pour refinancer sa bâtisse, veut acheter des nouveaux équipements.» C'est là que ça a commencé à germer. J'ai eu l'opportunité d'avoir une offre d'emploi parce qu'on avait très bien performé notre équipe et moi dans ce cours-là. Puis, j'avais commencé à travailler comme étudiant à la BDC, justement. Encore une fois, papa avait été capable de me faire rentrer là-bas. J'avais commencé comme étudiant. Je commençais encore une fois à comprendre un peu qu'est-ce que ça faisait. Au début, bien sûr, tu réponds au téléphone, tu fais des photocopies, mais après ça, quand il y avait des révisions annuelles, il m'en donnait. Tu lis le dossier un peu, tu finis par avoir de l'intérêt là-dedans. Tu commences à comprendre un petit peu plus. J'avais eu une occasion aussi d'aller travailler pour la BDC. Le Daniel Martel, que je te parlais tantôt, mon vice-président, j'avais travaillé avec lui, j'avais beaucoup aimé ça. C'était quelqu'un qui avait justement un côté flamboyant, un côté très facile de parler, du charisme, une capacité de développement des affaires vraiment intéressante, tout ça. Je le voyais en estime beaucoup. Ça, c'était un point qui a toujours fait. Les gens avec qui j'ai travaillé, quand j'étais capable d'avoir une certaine estime pour ces gens-là, que j'avais l'impression d'apprendre de ces gens-là, ça me donnait toujours confiance, ça me donnait toujours de la motivation. J'avais commencé là-bas, à Hull, en 1997. J'ai eu énormément de plaisir là-bas. On était une petite équipe. Je me suis fait des amis là-bas aussi. La région, les entrepreneurs de la région étaient quand même très le fun, très ouverts. Tsé quand tu es curieux un peu, puis tu poses des questions, que tu veux montrer justement que tu comprends bien et que tu es capable de faire des bonnes propositions, habituellement, tu es capable d'avoir du succès pareil. J'ai été chanceux, j'ai eu des bons boss, j'ai eu des bons clients, j'ai eu des bons coéquipiers. J'ai été capable d'arriver dans un temps aussi où est-ce que la BDC qui s'appelait la BDC à ce temps-là, avait changé, je pense, en 1995. On faisait beaucoup de financement d'immeuble alors que les banques, eux autres, étaient plus réticentes, étaient limitées par un pourcentage de financement. Ils faisaient un 60-65% alors qu'à la BDC, on disait: « Non, ce n'est pas un pourcentage qui est important, c'est bien plus l'analyse du risque.» Si la compagnie est capable de générer assez de fonds pour rembourser son prêt, puis que je laisse son fonds de roulement plus fort dans sa compagnie, ben je vais lui donner des chances. La BDC faisait beaucoup de projets comme ça, puis l'économie allait très bien dans ce temps-là, 1997, 1998, 1999. On était juste à côté d'Ottawa, puis c'était la boum. Tsé, dans le temps,<i> research in motion,</i> puis toutes ces entreprises-là, ça avait une croissance incroyable. Il y avait plein de projets d'immobilisations, fait que c'était super intéressant là-dessus. La BDC qui était un prêteur complémentaire, qui l'est encore aujourd'hui, tu avais toujours l'occasion de parler avec d'autres banquiers aussi, parce qu'il y avait toujours un autre banquier qui faisait les comptes courants, la marge de crédit, d'autres financements. Puis tu parlais avec le comptable, tout ça. Au fur et à mesure, tu étais capable de propager la bonne nouvelle, de dire: « Voici qu'est-ce qu'on est capable de faire. Regarde, qu'est-ce qu'on a fait pour ce client-là, ce client-là.» Fait que ça a été, j'ai eu des très belles expériences. La BDC, les premières années... Moi, si tu grattes mon cœur, François, tu vas voir qu'il y a encore un sigle BDC. Le logo est encore teindu. Tout à fait. Tu vois, tu parlais de curiosité à l'instant. Comment cette curiosité-là te sert? Des fois, elle me sert bien, des fois, elle me sert moins bien. Ah, oui? Ben, je pense qu'il faut que tu sois capable de bien poser les questions et parfois être moins direct dans tes questions et peut-être plus indirect ou amener le propos. Mais la curiosité, moi, je pense que ça a toujours été un avantage quand même d'avoir de l'intérêt pour les gens avec qui tu travailles. Si tu n'es pas curieux de la personne, c'est quoi d'où elle vient, c'est quoi sa situation personnelle, familiale, où est-ce qu'elle est allée à l'école, de trouver des points communs qui font justement des... Je trouve que c'est des steps sur lesquels tu peux monter pour continuer à comprendre ou à créer des liens avec cette personne-là. La curiosité, moi, j'ai toujours pensé que c'était bien. Comme je te dis, des fois, ça peut être plus difficile parce que des fois, tu peux arriver dans des situations où est-ce que les gens ont peut-être des limites plus élevées que toi tu peux avoir. Moi, je suis quelqu'un qui est très ouvert. Habituellement, moi, je suis quelqu'un qui va faire confiance dès le début, qui va baisser ma confiance si jamais je me fais brûler ou si jamais il y a des choses qui vont moins bien ou que je vais au fur et à mesure, mais je vais toujours donner le bénéfice du doute.

Puis, j'ai tendance à dire: 17:40

« Si moi, je suis ouvert sur ce que je dis, ce que je fais, ce que je pense, mon interlocuteur va finir par être lui aussi plus ouvert.» Mais des fois, il y en a qui ont des barrières, peut-être un peu.

Quand tu leur demandes: 17:52

« Qu'est-ce que tu as fait en fin de semaine?» Ce n'est pas tout le monde qui veut parler de ça. Il y en a qui gardent les limites un peu. Oui Il y a des gens pour qui il y a une bulle autour d'eux. Cette bulle-là, souvent, c'est des mesures de protection parce qu'il y a eu des histoires passées, puis peut-être des blessures, puis des accidents de parcours. Ils veulent éviter de se retrouver dans des eaux où ils sont inconfortables. Tout à fait. De respecter ça, d'avoir quand même cette curiosité-là, mais de laisser le temps à la personne de s'ouvrir tranquillement. Mais ça n'empêche pas, je pense, de porter de l'intérêt ou de désirer savoir un peu plus sur la personne, le contexte, les opérations d'une entreprise, le background, les défis d'une personne, les objectifs, tout ça. Je trouve ça toujours intéressant. Je trouve que souvent, c'est des bonnes mises en place pour des discussions. Je te donne un exemple. La semaine passée, j'étais à Minneapolis pour un show avec Icetek. Bien sûr, les gens passent, on avait un petit kiosque avec un partenaire qui s'appelle Boréalis, qui font des systèmes de chauffage. Nous autres, Icetek, c'est des détections de glace. Donc, on a des sensors qui permettent de prédire l'accumulation de glace sur des éoliennes. Puis bien sûr, il y a du monde qui passe puis tout ça. C'était le fun de comparer un peu les approches des différentes personnes dans le kiosque.

Quelqu'un qui dit: 19:14

« Ok, oui, dites-moi, c'est quoi que vous faites?» Il y a certaines personnes qui disaient: « Écoute, viens voir. » Puis là, il expliquait qu'est-ce que le produit faisait, puis qu'est-ce que ça amenait, puis tout ça. Moi, mon approche était un petit peu plus laid<i> back,</i> dans le sens que

c'était plus des questions comme: 19:27

« Ok, oui, qu'est-ce qui vous intéresse? Puis dites-moi, vous êtes où? Ok, vous êtes ici? Qu'est-ce que vous faites dans la vie? Votre compagnie, c'est quoi? Puis après ça, la glace, qu'est-ce que ça vous dit? C'est quoi votre familiarité avec ça? » Commencer à parler un peu. Puis après ça, commencer à créer un peu plus une relation et non juste, ben je vais te faire mon speech, puis tu vas m'acheter quelque chose après. Plus d'essayer de comprendre c'est quoi les besoins ou c'est quoi l'intérêt qu'ils ont. Je pense que de porter intérêt à cette personne-là ou aux personnes avec ton interlocuteur, c'est toujours plus facile après ça d'avoir d'autres genres de discussion avec ou d'aller un petit peu plus loin, justement. Tout à fait. Puis dis-moi, qu'est-ce que tu as appris plus particulièrement dans le domaine bancaire qui te sert aujourd'hui dans ce que tu fais? Parce que là, tu as dit tantôt, tu as plusieurs chapeaux, avant d'entrer dans des entreprises où tu te retrouves avec des associés aujourd'hui, mais qu'est-ce que tu retiens de tes expériences dans le domaine bancaire qui te servent aujourd'hui? J'ai appris énormément dans les banques, François. Pour moi, ça a été la meilleure école auquel il m'a été donné de participer ou d'assister. J'ai appris que j'avais une bouche puis deux oreilles. Même si j'aime ça parler, François, j'aime ça écouter aussi, puis que je devais quand même écouter puis bien comprendre les besoins d'une personne, les besoins de l'entreprise. J'ai appris que ce n'est pas juste financier les problèmes, il y a plein d'autres choses qui peuvent se passer. J'ai appris que les gens ont une influence extrêmement importante sur les résultats d'une entreprise, que ce qui fait le succès d'une entreprise, ce n'est pas parce qu'elle a le meilleur produit ou parce qu'elle a la plus belle bâtisse ou qui a fait le plus d'argent, c'est bien plus l'équipe et l'équilibre qu'ils sont capables d'aller chercher, de tirer le meilleur de chacun, d'avoir une cohésion, d'avoir une collaboration. Tu le sais, je suis un amateur de foot. Le football, moi ce que je trouve le plus intéressant là-dedans, c'est que tu as 11 joueurs à l'offensive, puis tu vas avoir deux ou trois joueurs qui vont toucher au ballon. Il y a un wide<i> receiver</i> qui va avoir la balle, il y en a trois qui sont en train de faire leur tracé. S'il n'attire pas le safety comme il faut, peut-être que le wide<i> receiver</i> à qui la balle est intentionnée ou est prévue, peut-être qu'il ne l'attachera pas ou qu'il ne l'attrapera pas. Ce que je trouve intéressant dans une entreprise, c'est ça, c'est d'être capable d'avoir chacun un rôle, chacun la responsabilité, de faire confiance aux autres aussi, puis qu'avec chacun leur spécialité, ça te permet d'aller un petit peu plus loin, puis un petit peu plus vite, puis un petit peu plus gros. Mais si tu n'es pas capable d'exploiter les forces de chacun, puis que c'est toujours les mêmes qui font les jeux, puis que tu n'es pas capable de les intégrer les autres, ils vont finir par être désintéressés. Puis là, la cohésion va finir par diminuer, puis l'équipe ne fonctionnera plus. Je trouve que dans une compagnie, c'est un peu la même chose. Tu as beaucoup de choses à aller voir, tu as beaucoup de domaines à penser. C'est d'être capable d'avoir une vision globale de tout ça. Ce que j'ai appris dans les banques, c'est de ne pas me fier à quelques critères ou à quelques aspects, mais d'essayer de voir le big<i> picture</i> le plus possible, de ne pas nécessairement me fier aux chiffres, d'aller plus loin que les chiffres. Des fois, juste de rencontrer la personne. Ça, c'était une des parties que j'aimais le plus quand j'étais directeur de comptes, François. Quand on rencontrait une nouvelle compagnie, bien sûr, tu passais dans le bureau. Ça commençait puis tu étais dans la salle d'attente. Après ça, tu rentrais dans son bureau, dans la salle de conférence. Puis après ça, on demandait toujours d'aller visiter en arrière. Puis tu pouvais avoir un comment le président ou la présidente interagissait avec la personne qui est à la réception, avec les employés qui sont là. Est-ce que l'entreprise, il y a des boîtes partout, c'est sale, tout ça, c'est mal organisé? Ou est-ce que c'est vraiment bien fait? Dans son bureau, tu peux voir, c'est-tu le bordel? Quand tu es en train de parler avec lui, puis que le téléphone sonne, est-ce qu'il reste en contact avec toi ou est-ce qu'il prend le téléphone? Je trouve que ça permettait d'avoir une très bonne appréciation de comment un peu les valeurs sont... Les valeurs et les choses importantes. Les valeurs d'une entreprise, tu les as toujours décrits quand tu arrives dans la salle de conférence ou dans la réception, mais ce n'est pas toujours vrai ce qui est écrit là-dessus. J'aime mieux le voir.

Quand je dis: 24:15

« Je ne me fie pas juste aux écrits ou je ne me fie pas juste aux chiffres », c'était ça. C'est une question qui est super vaste, François. J'ai de la misère à dire vraiment ce que j'ai appris.

Mais d'autres choses que j'ai apprises: 24:28

la discipline, la structure, l'utilisation des outils, ça, c'est très important. Puis, écoute, penser que quand tu arrives dans une nouvelle organisation, tu as plein de choses à apprendre. De faire confiance aux autres ou d'essayer de prendre un peu les parties de chacun que toi, tu trouves intéressantes, puis que tu peux t'améliorer, puis adapter ton speech un peu. Je me rappelle quand on rencontrait des gens, moi, j'aimais toujours expliquer un peu quels étaient les critères qu'on regardait quand on faisait un financement. Puis, j'ai eu le privilège d'être coach pour certains directeurs, directrices de comptes quand j'étais à la BDC. Il y en a qui reprenaient mes mimiques, puis des choses comme ça. Il y en a d'autres que ça ne fonctionnait pas, c'était tout personnel, mais c'était au moins d'arriver avec différentes manières pour essayer d'améliorer toujours qu'est-ce que tu fais, puis comment tu le fais. C'est d'être capable de t'inspirer des autres, de ne pas penser que c'est juste toi qui a les bonnes manières de penser. Je peux te dire qu'au début, je pensais que c'est moi qui avais les meilleures manières tout le temps. C'était moi qui était le meilleur. Il n'y a pas personne d'autre qui est aussi bon que moi, mais j'ai appris avec le temps, souvent à la dure, qu'il y en a d'autres qui ont des meilleures idées, puis il y en a d'autres qui ont des meilleures manières. Ce n'est pas parce que ce n'est pas toi qui y a pensé que tu ne peux pas l'utiliser, puis que tu ne peux pas en profiter de cette manière-là. Donc, tu as eu cette capacité-là de pouvoir détecter que tu n'avais pas la vérité absolue, puis qu'il y avait de l'intérêt à avoir l'esprit plus ouvert sur les relations, parce que je vois très bien que tu es quelqu'un de relation. Donc, d'avoir un esprit ouvert sur les relations, puis en même temps, c'est une forme d'apprentissage qui est partagée par des expériences de travail entre collègues. Tu l'as dit, c'est des apprentissages. C'est des apprentissages, des fois, qui se font à la dure. J'ai mangé des coups de poing aussi, puis j'ai fait des gaffes. J'aurais eu avantage souvent à être beaucoup plus ouvert d'esprit. Je pense qu'avec l'âge aussi, avec les différentes expériences, avec du coaching, avec une certaine maturité, d'avoir eu des enfants, pour moi, ça a changé aussi beaucoup de choses dans ma vie, beaucoup de valeurs, beaucoup d'ambitions qui ont été changées ou qui ont été modulées. Oui, je pense que chaque être humain évolue, puis en fonction des expériences que tu as, tu as deux choix.

Tu dis: 27:06

« J'ai mon expérience, ça a mal été, ce n'est pas de ma faute, c'est de la faute des autres.

» Ou tu dis: 27:11

« Écoute, j'ai peut-être une partie de responsabilité là-dedans.» Ça prend une certaine humilité, puis ce n'est pas des choses faciles à faire. Puis une personne orgueilleuse comme moi, compétitive comme tu l'as dit d'entrée de jeu, ce n'est pas toujours le fun d'avouer ça ou de réaliser ça. Et de se l'avouer à soi-même. Ça commence par soi. Donc, ces expériences de vie-là, c'est venu tapisser le chemin qui t'a amené vers l'entrepreneuriat. Mais quelle a été ta motivation la plus profonde pour décider de quitter le domaine bancaire? Parce que dans les faits, le domaine bancaire, on travaille pour de grandes sociétés. Il y a une certaine forme de régularité dans les opérations, il y a des avantages. Le revenu, c'est bien payé. Je ne pense pas que j'ai entendu un banquier pour dire qu'il était mal payé. Donc, il y a des bons avantages, des avantages sociaux aussi, des fonds de retraite. Donc, ça a été quoi la motivation profonde chez toi pour dire: « Écoute, je prends ce domaine-là, puis je le laisse en arrière de moi avec tout le bagage, l'expérience accumulée. Je me dirige vers l'entrepreneuriat maintenant.» J'ai eu une transition entre la banque et l'entrepreneuriat. Je ne pense pas que j'aurais été capable, François, puis je n'aurais pas eu la confiance pour le faire, de partir de banquier tout de suite à entrepreneur. J'ai fait la transition vers la consultation, travailler pour des bureaux de comptables, Raymond Chabot, avec Gilles Fortin, de qui j'ai encore une fois énormément appris. Chez Mallette, la même chose. J'ai compris un peu plus le côté entrepreneur parce que banquier, c'est super<i> le fun,</i> mais tu arrives quand le projet est pas mal développé, puis qu'ils ont besoin de financement. Donc, tu vers la fin du projet. Tu n'es pas dans la première partie qui est: « Ok, j'ai un défi là, il faut que j'augmente ma capacité de production. Maintenant, comment je fais? J'achète-tu un nouvel équipement, j'en achète-tu un vieux, je loue-tu, je construis-tu une extension, etc.» Fait que dans le domaine comptable, quand on faisait de la consultation, justement, on avait beaucoup plus d'intérêt ou d'influence ou d'implication dans ce processus-là. Quand j'ai fait de l'achat-vente d'entreprises, on n'avait pas le choix. Il fallait qu'on comprenne très bien qu'est-ce que l'entreprise faisait avant de pouvoir la mettre en marché. On devait trouver où étaient les forces, on devait les mettre de l'avant, on devait trouver où étaient les faiblesses. Il fallait qu'on trouve des moyens de les mitiger pour après ça mettre l'entreprise sur le marché, puis faire des présentations à des acheteurs potentiels. Même chose du côté d'un acheteur. Il faut que tu vois justement la cible, est-ce que c'est intéressant? Comment qu'on peut trouver la cible? Est-ce que c'est, je ne sais pas moi, une c'est une augmentation de capacité que tu veux? C'est-tu faire de l'expansion au niveau d'un territoire? Est-ce que c'est manger un de tes compétiteurs? Est-ce que c'est faire de l'intégration verticale parce que tu veux assurer ta chaîne de production? Je trouve que j'étais beaucoup plus dans la cuisine comme telle et moins comme serveur à juste servir les plats, puis prendre les commandes des clients tu comprends?. Ça, j'ai trouvé ça vraiment le fun. Puis, à un moment donné, tu finis par dire: « Je ne suis pas plus fou qu'un autre. J'ai bien conseillé des personnes. Je vois qu'ils ont été accompagnés, puis que ça a bien été, qu'ils ont eu du succès.

» Je me dis: 30:32

« Peut-être que je ne suis pas plus fou qu'un autre.» J'ai eu aussi une opportunité, quand j'étais chez Mallet, d'aller travailler pour un de mes clients, une firme d'ingénierie, qui est ici basée à Québec, LGT, qui a été depuis vendu à WSP, travaillé avec des jeunes que j'avais accompagnés comme conseiller en achat-vente, que j'avais commencé à conseiller aussi plus au niveau du conseil d'administration. Finalement, avec le président, on s'est dit: « Regarde, où est-ce qu'on est rendus? On aurait peut-être besoin de quelqu'un pour nous aider à mettre une structure un peu en place.» Fait que j'ai goûté à ça aussi directement. Je pense que c'est une évolution qui a pris quand même un certain temps. C'est comme s'il fallait que je me confirme ou que je me rassure que j'allais être capable de le faire, mais sans nécessairement me lancer dans la piscine tout de suite. Tu comprends? C'est comme si... Tu avais besoin de cette transition-là. J'avais besoin de voir un peu. Puis, quand je me suis lancé en affaires, je n'ai pas voulu me lancer tout seul non plus. Je te reviens avec le football, puis le travail d'équipe. J'aimais mieux avoir d'autres personnes autour de moi pour que quand j'arrive dans des situations qui sont un petit peu plus difficiles, que j'aie la possibilité de consulter, de faire deux<i> têtes valent</i><i>mieux qu'une, trois têtes valent</i><i>mieux que deux,</i> trouver d'autres ressources aussi, d'avoir une complémentarité aussi, qui était, selon moi, importante. Parce qu'on parle d'évolution, puis de se connaître, puis de s'avouer des choses. Parmi les autres choses qu'il faut qu'on s'avoue, des fois, il y a des choses que tu fais bien, mais il y a des choses que tu n'es pas bon. Ben si tu n'es pas bon, puis que tu essaies de prendre ça, puis dire: « Non, c'est correct, je vais le faire, puis je vais être capable de le faire », tu peux te planter beaucoup plus facilement. Moi, il y a des choses que je sais que je suis bon, il y a des choses que je sais que je ne suis pas bon. Les choses que je ne suis pas bon, j'aime mieux que ça soit quelqu'un d'autre qui le fasse à ma place en collaboration, puis qu'on évolue là-dedans. Quand j'ai décidé de faire le saut, c'est parce que j'ai eu une super belle opportunité, deux entreprises qui étaient dans le domaine de la santé et sécurité au travail, qui avaient été fondées par Lina Plante, qui est une femme extraordinaire. Lina, c'est une personne qui... Lina m'a montré que dans la business, ce n'est pas juste être des chiffres, être sérieux, puis tout ça. Avant chaque rencontre, eux autres, ils faisaient toujours trois, quatre minutes de méditation. Je n'avais jamais vu ça avant, François. Dans ma tête, moi, faire de la méditation, là, c'était pour... Disons que ce n'était pas pour des banquiers puis que ce n'était pas pour des investisseurs. Je vois l'image des banquiers autour de la table en complet-cravate le matin. Mais c'était, Lina, elle mettait l'humain au centre de tout. Elle, elle m'a montré, elle m'a démontré que quand tu as des humains qui sont bien dans leur peau, ils vont être bien dans un groupe, ils vont être bien dans leur entreprise, puis l'entreprise va bien aller. Donc, c'est un grand apprentissage. Incroyable. Puis tsé, je n'ai pas passé six mois avec Lina. On a passé la partie négociation, vérification diligente, puis après ça, quelques jours après que la transaction se soit closée, elle est partie en vacances, puis elle n'est jamais revenue travailler dans l'entreprise. Mais le temps qu'on l'a eue, on était capable de l'avoir, puis son legacy, son héritage était dans la compagnie pareil. J'ai fait cette acquisition-là, puis je ne l'ai pas faite tout seul. Je l'ai faite avec Éric Gagnon, que tu connais très bien chez Cortex. On a été le premier investissement d'Éric. Éric, je le connaissais parce qu'on s'était comme croisés, il avait travaillé chez Raymond Chabot, puis moi, j'avais travaillé à la BDC, fait qu'on avait des amis communs.

C'est suite à justement un ami qui me dit: 34:02

« Hey Dave, tu es en train de regarder pour trouver une entreprise, tu devrais parler avec Éric.» Puis on avait été parler avec Éric, puis ça avait bien fonctionné. Fait que Éric, ça a été quelqu'un aussi qui a eu une énorme influence sur moi, qui m'a mis en contact avec toi, comme tu sais très bien. Ça, ça m'a permis d'évoluer aussi à un autre niveau, parce que si je n'avais pas eu ces gens-là autour de moi... On a acheté ça en octobre 2019, puis au mois de mars 2020, tu as la COVID qui arrivait. En plein dedans. Écoute, on a mis tout le monde dehors, on n'avait plus de revenus, on se demandait bien quoi faire. J'étais très content d'avoir Éric qui était avec moi, Desjardins qui était avec nous autres, parce que Desjardins nous a permis de faire cette acquisition-là. Le directeur général de l'entreprise qu'on a achetée, qui n'était pas actionnaire, qui est devenu président, Stéphane aussi était dans l'équipe. Une chance qu'on était tout ce groupe-là pour passer au travers. On a eu des résultats vraiment très impressionnants parce qu'il y avait des gens qui étaient très brillants là-dedans. Je dis souvent que moi, je suis chanceux ou que je suis riche dans la vie parce que j'ai des bons amis, j'ai une bonne famille, j'ai de la santé. Mais j'ai eu aussi de la chance d'avoir des gens comme ça qui sont arrivés sur mon parcours. Qui m'ont aidé ou qui ont contribué de manière significative au succès qu'on a eu tout le monde ensemble. Oui, et encore faut-il, pour être chanceux, savoir saisir les opportunités. Oui. Puis de forcer la main de la chance, de créer ces opportunités-là pour soi. Tsé, à quelque part, je fais beaucoup de parallèles avec le sport tout comme toi, mais le gars qui se fait dire que parce que la rondelle a dévié sur son pad en avant du but, puis qu'il a compté un but, puis dire: « Écoute, tu es chanceux », mais c'est lui qui a mangé les coups de hockey en avant du but. Donc, si tu n'es pas dans le trafic, tu ne bouges pas, ben la chance ne te courra pas après. Là, tu cours après la chance, tu bouges, tu fais des choses parce que c'est ce que tu racontes dans ton partage. Donc, tu bouges, les gens te voient comme ton chum qui a dit: « Hey, attends un peu. Je connais Éric qui cherche quelqu'un, une acquisition d'entreprise », mais tsé tu restes chez vous, à la maison, il n'y a personne qui sait ça. Cette opportunité-là, je l'ai eue avec un autre ami, avec Fred Bernard Dufon. C'est lui qui m'a mis en contact avec Lina. Si je n'ai pas Fred... Puis, Fred, il m'avait été mis en contact avec des amis à Banque Nationale, François Bissonnette, avec qui je suis associé. C'est lui qui m'a présenté Fred. Il y a toujours des choses qui reviennent. On dirait que c'est des dominos quand même qui tombent, puis qu'il y a beaucoup de contexte. Mais je suis quelqu'un qui est un peu fleur bleue là-dessus. Moi, je vais croire au destin. Je crois... pas que tout est prédit d'avance, mais que si tu profites des choses, si tu tends la main, si tu mets des gens en relation, puis tout ça, c'est les choses qui vont finir par te revenir. Oui, effectivement. Dis-moi, là, on a le parcours. Le gars qui fait partie d'une famille où son père est banquier, qui circule, sa mère est un peu voluble, donc elle parle beaucoup, c'est dans tes gènes et c'est correct. On se déplace, il y a l'école, il y a l'université, il y a les premières expériences dans le domaine bancaire. Là, on va dans un domaine d'acquisition d'entreprises, Mallette et compagnie. Là, tu es rendu dans une entreprise avec une équipe et là, cette première expérience d'entreprise, ça t'a amené complètement ailleurs. Zone de confort, zéro. Écoute, j'étais habitué, François, de travailler dans des banques, dans des bureaux de comptable où il y a une procédure ou un mémo pour faire à peu près tout. Tu as des systèmes, ce n'est pas toi qui décide les systèmes. Il y a toute la partie ressources humaines. Puis tout ça, je n'avais touché à rien de ça. Jamais directement. Jamais avoir une personne vraiment à ma charge, puis que c'est moi qui faisais des embauches, puis c'est moi qui faisais des débauches. Je ne faisais jamais ça. Là, j'étais là-dedans complètement. J'ai appris sur le tas avec mes instincts, que moi j'avais, qu'il fallait que j'adapte quand même. Parce que tu ne fais pas une embauche d'un directeur de comptes dans une banque de la même manière que tu vas embaucher une représentante de services à la clientèle ou une recherchiste ou une chasseuse de la tête ou une réceptionniste. J'y allais toujours avec mon côté cérébral un peu plus pragmatique, un peu plus... Tsé, moi, je suis cartésien, je suis assez gauche-droite. J'ai été capable de le faire. J'avais des gens qui m'aidaient aussi autour parce que ça, c'est quelque chose que j'ai appris. Quand je ne suis pas sûr de quelque chose, quand je fais moi mes recherches de mon côté, je fais mon analyse, puis j'arrive avec ma proposition ou mon plan d'action, je vais vouloir le valider avec d'autres. Puis d'avoir ces validations-là me permettaient de faire des ajustements. L'ouverture de toujours dire: « On est-tu capable de?

» Même si des fois, tu finis par dire: 39:14

« Regarde, moi, mon guts il me dit ça, mon instinct il me dit ça, je veux y aller là-dessus », même si j'ai des recommandations d'autres personnes qui me disent de faire les choses différentes, moi, si je suis à l'aise avec ça, je vais vivre avec les conséquences, puis je vais le faire comme ça. C'est apprendre plein de choses en même temps, puis apprendre à faire confiance aux autres. J'étais habitué, moi, François, comme directeur de comptes ou comme conseiller en achat-vente d'entreprises, tu es comme un peu le seul maître à bord de ton bateau. Tu mesures tout, tu contrôles tout, tu as ton plan dans ta tête, puis c'est juste toi qui l'exécute. Il faut que tu apprennes, puis c'est quelque chose qui est difficile pour quelqu'un qui ne l'a jamais fait ou quelqu'un qui a toujours été plus, je te dirais individuel dans son travail. Ça a demandé certaines adaptations.

Parce que tsé mettons tu dis: 40:05

« Moi, je délègue ça à telle personne. Je lui demande de me faire ça pour dans deux semaines.» Moi, j'arrivais dans deux semaines, je me disais: « Parfait, ça va être fait.» J'ai compris, à la dure encore, que ben il fallait que je fasse des vérifications, que je fasse des validations, que je fasse des suivis. Parce que si je ne faisais pas mes suivis, peut-être que moi, je pensais que la personne l'avait compris, peut-être qu'elle n'avait pas bien compris. Peut-être qu'elle ne voulait pas me dire qu'elle n'avait pas compris parce que moi, quand j'arrivais et que je l'expliquais, il fallait que ça soit catché vite, vite, vite. Peut-être qu'il n'y avait pas de questions, s'en allait dans un certain sens, peut-être pas dans le sens que moi, j'aurais fait. Puis quand il arrivait avec le résultat, c'était comme: « Ben non, ce n'est pas ça que je t'ai demandé ou ce n'était pas ça que je voulais faire. Ben là, il me semble que je me suis mal exprimé ou est-ce que toi, tu n'as pas compris?» Tout ça. Ça, j'ai aussi appris à la dure que j'avais besoin d'avoir un meilleur suivi, puis que ce n'était pas une ingérence ou tsé, quelqu'un qui te souffle dans le dos tout le temps, qui n'est pas quelque chose que tu veux, mais de demander des questions, juste ou poser des questions pour m'assurer que, est-ce que le message a été bien compris? Est-ce que tu es assez outillé pour continuer à faire le travail que je t'ai demandé? Puis, est-ce qu'on est correct pour les délais? Mais moi, comme je t'ai dit au début, je te donne ça, j'en ai besoin dans deux semaines. Ben dans deux semaines, je vais aller voir, puis ça va être fait. Ce n'était pas le cas. C'était quoi ton plus grand défi dans cette période-là? De garder mon calme. Je peux être chiant des fois, François. Je suis exigeant envers moi-même, fait que je vais être exigeant envers les autres. Et j'ai une patience qui est limitée. Si j'explique quelque chose, j'ai la prétention que j'explique bien. Si je l'explique, puis que je demande à la personne: « T'as-tu compris?

» Elle me répond: 41:53

«  Oui.» C'est coché, je passe à la prochaine chose. Si j'ai besoin de réexpliquer une deuxième puis une troisième fois, mes enfants pourraient te le dire, je n'aime pas ça, puis je ne suis pas bon là-dessus, puis je vais me pogner les nerfs. Le côté patience, le côté je vais me mettre dans les souliers de l'autre, le côté empathique un peu plus, il a fallu que je le développe, puis que je le développe à vitesse grand V. C'est encore à développer, parce que ce n'était pas naturel chez moi. Fait que ça, ça a été un gros défi. Un autre défi aussi, puis tu le sais, on en a parlé en coaching beaucoup, on était comme trois gestionnaires dans ce groupe d'entreprises-là. Puis le triangle de Karpman, je l'ai vécu à la dure. Puis j'ai eu de la difficulté à le comprendre, puis j'ai eu de la difficulté à vivre avec ça. Comment je peux dire? J'ai eu de la difficulté à accepter que je n'étais pas capable de tout contrôler. Puis je te parlais que moi, j'aimais bien préparer mes choses, puis de bien les documenter, puis de faire ma réflexion, puis quand j'arrive avec mon plan d'action, ben mon plan d'action, il est réfléchi, puis c'est le bon plan. Quand je présentais mon plan d'action à mes associés, puis qu'ils me questionnaient sur: « Pourquoi tu as fait ça de même? Pourquoi tu n'as pas fait ça comme ça? Ou as-tu pensé à ça? » Moi, j'avais l'impression qu'ils essayaient de me mettre en boîte ou qu'ils essayaient de me piéger.

Comme s'ils voulaient me dire: 43:13

« Non, tu n'as pas fait ça comme il faut.» Et moi, je voyais ça comme étant des attaques personnelles: « C'est quoi? Attends une minute, tu es en train de me dire que je ne suis pas intelligent. J'y ai déjà pensé à ça! Puis oui, j'y ai pensé à ça », mais je le faisais de manière plus défensive, agressive. En comprenant un peu plus d'où provenaient ces émotions-là, ou c'était quoi mon pattern un peu, j'étais capable de voir ça sous un autre point de vue qui était

juste: 43:38

« Ils te donnent l'occasion de démontrer ce que tu as fait comme travail, toute l'étendue de ton analyse, puis pourquoi tu es arrivé avec ces conclusions-là. Ne le prends pas comme étant une attaque, prends-le comme étant une occasion de démontrer toute ton intelligence.» Mais ça, ça m'a pris du temps. Puis je le voyais comme étant, une qui m'attaque, l'autre qui est l'avocat, l'autre qui est la victime, tout ça. Fait que ça j'ai eu des défis beaucoup là-dessus. Un gros travail. Un gros travail, un bon travail. Puis comment ça te sert aujourd'hui d'avoir passé à travers ces étapes-là? Parce que tu le disais tantôt, tu as appris à travailler en équipe quand tu es arrivé avec ta maîtrise. Parce qu'avant, c'était plus solo. Et dans des sports aussi, parce que je sais que tu aimes beaucoup le sport, dans les sports aussi, si tu ne démarques pas sur le terrain, ce n'est pas quelqu'un qui va te tirer par ton chandail pour dire: « Regarde, va-t'en là, le ballon va arriver. » Donc il faut que tu sois capable individuellement de fournir des efforts qui vont contribuer collectivement à l'équipe. Ça, mais aussi, mettons que toi... Je vais te prendre l'exemple du football. On joue au flag football, tu es cinq contre cinq. Tu en as trois qui travaillent fort, tu en as un qui travaille moins fort. Le jeu avorte, souvent à cause de la personne qui ne travaille pas fort. Comment tu adresses ça avec cette personne-là? Moi, dans mon fort intérieur, c'est de commencer à crier après, puis d'essayer de le motiver en le challengeant. Parce que moi, c'est ça qui fonctionne avec moi.

Moi, quand tu me challenges, de dire: 45:18

« Tu te pognes le beigne, puis voyons,<i> wake up,</i> puis let's go, puis on a besoin de toi », mon sentiment d'engagement reprend le dessus. Mais quand c'est quelqu'un d'autre qui est dans cette situation-là, j'avais de la difficulté à trouver un moyen de le rallier un peu à la cause. Ça, ça a été un autre travail aussi. Dans les coachings que j'ai eus, dans l'évolution que j'ai réalisée, ça me permet maintenant de voir ces émotions-là. Puis, plutôt que de me faire influencer par mon instinct, c'est de comprendre un peu l'émotion, c'est quoi? Elle vient d'où cette émotion-là? Puis, comment je peux la faire changer pour une émotion qui est plus positive? C'est d'avoir surtout vu, François, des résultats positifs, de le faire différemment, puis de moins me sentir comme de la merde quand je reviens chez nous le soir. Tsé, moi j'aime ça, je te l'ai dit tantôt, j'aime ça, attirer l'attention. J'aime ça aussi être apprécié des autres. Si je fais de la peine à quelqu'un ou bien si je fais chier quelqu'un, ça ne me fait pas sentir bien.

Comment je peux trouver une manière de: 46:33

« Let's go, les boys, on se reprend ».

Versus: 46:39

« Tabarnak, qu'est-ce que tu as fait là encore? Puis, câlice c'est encore à cause de lui qu'on va perdre.» Ça a demandé et ça demande encore du travail, François. Du doigté (rires). Du doigté parce que c'est l'élément compétitif chez toi. Tsé, oui, tu aimes les projecteurs, mais tu n'aimes pas nécessairement les projecteurs pour juste être la vedette, mais tu es dans des sports d'équipe donc, c'est la réalisation de soi, puis la performance de l'équipe. Si mon équipe gagne, quand même bien que je n'ai rien fait, je vais être content. Si mon équipe perd, puis que j'ai fait trois touchés, je ne serai pas content. Pour moi, l'effort, bien travailler, donner ton maximum, l'engagement que tu as par rapport à tes collègues, à tes coéquipiers, le respect que ça amène, moi, je trouve que c'est des choses très importantes. Dis-moi, je reviens avec Management puis Elite, donc tu es impliqué dans ces deux entreprises-là. 2019, la COVID arrive, puis bon il y a eu une, il faut le dire, je suis au courant, il y a eu une excellente progression. Puis, s'est présentée une autre opportunité, celle de passer le flambeau de l'entreprise à quelqu'un d'autre et toi de passer vers d'autres cieux. Oui. Belle occasion. Tantôt, quand je te disais, je suis un peu fleur bleue. Moi, j'ai la prétention d'être né sous une bonne étoile. Je pense que peu importe les épreuves que j'ai pu avoir dans ma vie, ça a toujours fini par amener à une autre opportunité qui était une situation encore plus intéressante que celle pré-catastrophe, mettons je vais dire. Fait que dans Elite puis Action, on a été en mesure effectivement de vendre Elite. Moi, j'ai fait partie de cette cette transaction-là parce que c'était l'entreprise dont je m'occupais principalement. Si on vend la compagnie et que la personne qui s'en occupe ne vient pas avec, ça ne marchait pas. C'était une des conditions. On a été acheté par Cognibox, qui a été ensuite vendue à Alcumus. Puis, il y avait dans notre convention d'actionnaire que lorsqu'un des actionnaires-opérateurs quittait l'entreprise et ne travaillait plus au sein de l'entreprise, ben il y avait une condition qui disait qu'il devait se faire racheter. Donc, il aurait fallu qu'il rachète mon 30% d'actions. L'entreprise était en forte croissance aussi. Quand on avait fait les démarches pour vendre Elite, il y avait des gens qui avaient démontré de l'intérêt pour Action également, fait que ça a amener des discussions avec certains. D'avoir rencontré des gens aussi dans d'autres sphères de ma vie, tu ne peux pas<i> déconnaître</i> quelqu'un. Fait que parle avec un contact chez Mallette.

Il me dit: 49:28

« On aurait peut-être de l'intérêt », tout ça.« J'ai un client qui a de l'intérêt.» Salut Michael. Michael a fini par aller travailler pour cette entreprise-là et ça a été vendu. Donc, Action a été vendu à Camille Blais & Fils. Et c'est le fun aussi parce que Stéphane, qui était le président directeur général, a fait partie de cette transition-là, puis a pu également participer à cette croissance-là. Puis, pas longtemps après, ils ont fait une autre acquisition. Ça va super bien, fait que très content. Ça allait amener, bien sûr, un avantage financier intéressant. J'ai pris quelques mois de congé. Avoir du plaisir avec les amis, avec la famille, aller faire des tours au chalet, tout ça. Mais tu finis par trouver le temps long pareil. Puis, ça a bien adonné aussi, encore une fois, le timing<i> est</i> intéressant. J'ai d'autres de mes amis, des anciens collègues de la Banque Nationale, qui ont passé à travers un processus similaire, donc qui ont fait des acquisitions de l'entreprise, qui ont monté l'entreprise, puis qui l'ont vendue. Fait qu'on s'est retrouvés, quelques-uns, à avoir le même intérêt, c'est-à-dire de faire des acquisitions d'entreprises et de se trouver d'autres défis. Ce qui a été intéressant là-dedans, c'est que plutôt que de se dire: « On va chacun acheter notre compagnie, puis on va se rencontrer, comme on fait à toutes les deux, trois semaines, qu'on va manger au resto, prendre un verre, puis se parler

des défis qu'on a », puis des: 50:48

« Toi, tu ferais quoi dans cette situation-là? Puis, tu connais telle personne? Tu serais-tu capable de me le faire rencontrer?», ben pourquoi pas se mettre ensemble puis de le faire? Ça a commencé avec François Bissonnette, puis après ça, il y a d'autres personnes: Jonathan Pomerleau, qui s'est joint à nous, Pierre Benoît-Lessard aussi, Frédéric Dorion. On est cinq en tout, quatre individus, puis une entité. Avec Pierre-Benoît, lui, il avait déjà d'autres choses avec d'autres individus très intéressants, fait qu'on a décidé de faire un groupe comme ça. Puis, on a eu une première entreprise qui s'appelle Controlab. Encore une fois, Controlab, c'est une entreprise. Ça, c'est intéressant parce que la personne qui nous l'a référée, c'est Réjean April. Réjean, écoute on l'a connu, ça fait déjà longtemps. Puis Réjean faisait de l'achat-vente d'entreprises.

Puis, c'est lui qui nous a parlé: 51:34

« Hey regarde, j'aurais peut-être quelque chose d'intéressant. Il faudrait que je vous le fasse rencontrer.» Fait que cette petite compagnie-là, qui est localisée à Saint-Augustin, qui existe depuis 1976, qui a été fondée par le grand-père. Le père a pris la relève, donc un premier transfert intergénérationnel positif. Le fils était supposé reprendre. Finalement, le fils et le père, ça n'a pas fonctionné. Le fils avait repris, le père a dû revenir à 69 ans. Armand Bosque, qu'il s'appelle, super gentil, s'est retrouvé dans une position où est-ce que... Moi, à 69, 70 ans, ça ne me tente pas de continuer, ce n'est pas mon fils, fait que qu'est-ce que je fais? C'est là qu'il a fait appel au service de Réjean. Réjean nous l'a présenté. Il y a eu un fit super intéressant avec ce monsieur-là qui est un... Si j'avais une thèse à écrire, François, sur comment une transaction idéale pourrait se faire, ça serait le cas A. On a eu une super belle relation, discussion très ouverte, deux parties qui veulent trouver une entente qui va être gagnante-gagnante pour les deux. Une belle entreprise qui avait seulement deux employés, une belle rentabilité aussi. Donc, on était capables, François et moi, de reprendre cette entreprise-là. Les trois autres étant plus au niveau du conseil d'administration parce qu'ils ont des investissements et des engagements d'autres entreprises. Fred est avocat chez BCF, Jo à NovAxis, puis une très belle entreprise là aussi. PB avec IPS fait des acquisitions à gauche et à droite, donc ça va très bien aussi. C'est leur emploi temps plein. Alors que François et moi, nous autres, on était plus à la recherche d'opportunités, puis qu'on avait besoin de se trouver un emploi. On a été capables de prendre cette entreprise-là, de faire une transition en douceur de manière, comme je te dis, harmonieuse au possible et de commencer à voir où est-ce qu'on peut amener cette entreprise cette entreprise-là au prochain niveau. Fait que belle entreprise qu'on a achetée au mois de février, fin février-début mars 2023. Ça a fait un an. On a été capables de faire des résultats au-dessus de l'an passé, qui était la meilleure année à date, à vie. Fait que ça, c'est le fun. On a eu d'autres opportunités. Icetek qui a été présentée, c'est PB qui a eu une référence. Encore une fois, une référence de quelqu'un. Puis, Icetek, une entreprise qui est complètement différente. Une entreprise qui est beaucoup plus jeune, donc ça fait seulement presque quatre ans qu'elle opère, mais elle a commencé dans un garage. Et elle a surtout commencé suivant des recherches de plusieurs années à l'Université Laval. Donc, c'est un professeur d'université, André, qui a fondé cette entreprise-là suite à des travaux qu'il a fait pendant son PhD. Il est devenu professeur, il a embauché d'autres personnes, il y en a d'autres qui ont fait le... Lui, il était en ingénierie, ils ont fait leur doctorat aussi, ils ont travaillé là-dessus, puis ils ont développé un produit qui est assez exceptionnel. Il y avait quatre actionnaires dans cette entreprise-là, deux des professeurs qui ont été les maîtres de stage d'André, qui avaient participé, qui n'étaient pas actifs dans l'entreprise et que l'entreprise est arrivée un peu à une croisée des chemins. Je te disais que ça a parti de l'Université Laval. Ils ont commencé à vendre des sensors, justement, pour détecter la glace à des compagnies météorologiques, mais surtout des compagnies propriétaires de parcs éoliens. Puis, à un moment donné, l'Université a dit: « Ben là, nous autres, ce n'est pas notre job de vendre des sensors, fait que, part ta compagnie, on va te donner une licence.» Il avait protégé bien sûr, la technologie avec un brevet. Puis, il a commencé à partir ça dans son sous-sol, puis dans son garage, puis tout ça. Ils ont commencé à grandir. Là, il est arrivé à un point où est-ce qu'on a de la demande, on a besoin d'avoir des moyens de nos ambitions aussi, on a besoin de mettre une structure, on a besoin de mettre des gens en place aussi pour nous aider. C'est là qu'on a été mis en contact avec eux, il y a eu un clic. On a racheté deux des actionnaires fondateurs, Jean et Jean, qui n'étaient pas actifs dans l'entreprise, puis qui n'étaient pas intéressés à s'impliquer, puis à remettre des fonds aussi dans l'entreprise. Parce que tu sais comme moi que l'entreprise en développement, ça demande des fonds, puis ça demande du temps, des ressources de manière beaucoup plus significative qu'une entreprise qui existe depuis 1976. On a commencé là, on a racheté, puis après ça, on a mis un montant d'argent. Puis là, ça fait deux mois et quelques que je suis là comme chef des revenus, en fait, responsable l'ensemble des ventes. L'objectif, c'est de prendre un excellent produit, qui a été présenté comme tel, mais qui n'a pas été, je vais dire, traduit pour des financiers. Notre produit permet de déclencher le système de chauffage ou de protéger l'éolienne en cas de système ou des événements<i> de icing</i> qu'on appelle. Cours de base, une éolienne, c'est très haut habituellement, c'est dans les nuages. Quand les nuages passent, il y a de l'eau là-dedans. La technologie de Icetek permet de compter ou de calculer le nombre de gouttelettes qu'il y a. Donc, on est capables de prédire que dans quelques heures, ça va devenir de la glace, puis ça va affecter le output de ton éolienne. L'éolienne, c'est comme un avion, s'il y a de la glace sur les pales de l'avion, l'avion va avoir de la difficulté à rouler smooth disons. C'est la même chose pour l'éolienne. Nous autres, on est capables de prédire. Donc, si tu es capable de partir ton chauffage avant, comme c'est le cas d'une voiture qui se promène dans... qui roule pendant un événement de pluie verglaçante, si ton dégivrage en avant ou ton dégivrage en arrière est démarré avant, quand l'eau va tomber, elle ne formera pas de glace tout de suite. Alors que si tu attends, puis tu as 3 millimètres de glace, pour pouvoir commencer à rouler, il va falloir que tu partes ton système de chauffage, puis ça va prendre plusieurs heures avant que ça finisse par tout dégeler. C'est là qu'on a un intérêt. Bien sûr, si toi, tu es un propriétaire d'une farm ou d'un parc éolien, tu vas vouloir réduire tes pertes, qui représentent habituellement entre 5 et 20% de ton output. C'est des pertes, des fois, qui sont des montants astronomiques. C'est considérable. Fait que nous autres, notre travail, en plus de doter l'entreprise une certaine structure, un système CRM, un système de comptabilité qui se tient, d'avoir des gens aussi au niveau des ventes, au niveau de la comptabilité, de l'administration et tout ça, c'est aussi de transformer un peu cette proposition-là pour la rendre plus bancable, plus retour sur investissement, plus qu'est-ce que je vais te permettre de gagner, qu'est-ce que je vais te permettre de sauver. C'est un peu le mariage entre un côté plus académique, plus ingénierie, versus le côté marketing, le côté affaires, le côté investissement, le côté retour sur investissement. Tu touches un volet vraiment très intrigant. Comment toute ton expérience passée, tant au niveau scolaire et bancaire te permet aujourd'hui, dans le rôle que tu as... Puis là, quand on parle de Icetek, on ne parle pas d'une entreprise, comme tu l'as mentionné tantôt, qui a 30 ans d'expérience. Aussi, l'expertise de Icetek, ce n'est pas une expertise qui est répandue au niveau planétaire. Donc, comment tout ce parcours-là, cette expérience-là que tu as cumulée, peut te servir aujourd'hui? Il y a le domaine bancaire, oui, mais le domaine de la gestion, gestion de projets, gestion du risque aussi parce que tsé oui, il y a le risque de la météo pour les éoliennes, mais il y a le risque aussi pour les investisseurs dans cette entreprise-là. C'est de la nouveauté. Comment tout ça, ce parcours-là, ce cursus-là que tu as accumulé, est en mesure de te servir, de vous servir, toi et tes associés? Je vais te donner un exemple. Quand j'étais conseiller en achat-vente, l'objectif, c'était toujours de vendre l'entreprise au meilleur prix possible, avec les meilleures conditions possibles, mais surtout à une personne qui allait avoir la possibilité de déclencher le potentiel ou de l'amener au prochain niveau. Une des manières d'approcher des acheteurs potentiels, c'était de trouver qui pourrait bénéficier de cet ajout-là à son entreprise existante. Quand on parlait avec des propriétaires d'entreprises, ils étaient toujours intéressés à savoir c'était quoi le prix, mais ils voulaient aussi toujours savoir si ça me coûte ça, combien de temps ça me prend avant de récupérer mon investissement? Habituellement, ce qu'ils vont faire, c'est qu'ils vont regarder les chiffres de la cible.

Ils vont dire: 1:00:04

Je la paye, je ne sais pas moi, 3 millions, ça fait 400 000$ de buyup. Si je mets, je ne sais pas, 500 000$ de mise de fonds, je vais chercher 2,5 millions de financement. J'ai un retour sur investissement de trois ans et demi. Mais ce n'est pas juste sur ces chiffres-là qu'il faut que tu regardes. Il faut que tu regardes qu'est-ce que ça va affecter aussi toi, ta compagnie? Si tu es une entreprise et que tu achètes ton concurrent, qu'est-ce que tu es capable de faire comme économies d'échelle? J'ai-tu besoin d'avoir d'avoir deux directeurs généraux? Peut-être pas. J'ai-tu besoin d'avoir deux comptables? Peut-être pas. Je suis-tu capable d'aller chercher un meilleur prix pour mes fournisseurs parce que je vais chercher un volume plus élevé? Probablement. Est-ce que je suis capable de faire que moi, c'est un produit qui est complémentaire, puis c'était les clients avec qui ils faisaient affaire que moi, je ne vendais pas mes produits, mais que là, je vais être capable de les introduire parce que là, je vais les connaître et je vais être capable de... Il faut que tu sois capable de regarder plus loin que le premier niveau, il faut que tu sois capable de regarder le deuxième niveau. Je reviens à Icetek. Nous autres, quand on présente un projet, on est capable de le présenter sous forme

de: 1:01:04

« Voici le IC-1, comment c'est incroyable, comment les données sont incroyables, comment ça peut te permettre d'aller très précis, puis d'évaluer, puis d'évaluer.» Mais si je dis que ça coûte 40 000$ ou 45 000$, le petit IC-1, puis que ça te fait sauver 12$ par mois, il ne voudra pas le payer. Même si c'est le plus avancé technologique du monde. Nous autres, on est capables de transformer ces chiffres-là en remontant un peu le processus de vente de ces clients-là, en sachant c'est quoi les chiffres. Puis le fait qu'on en a installés déjà, ça fait quelques années, on est capable de prendre les données, puis on est capables d'aller voir nos employés extrêmement brillants, puis extrêmement compétents, mais de leur faire sortir les chiffres, mais de surtout aller chercher des chiffres qui vont avoir un lien avec le montant d'argent qu'ils sont capables d'aller chercher. Si je ne suis pas capable de démontrer ça, jamais je ne vais avoir l'intérêt de mon interlocuteur. Fait que le background de banquier, puis de conseiller en achat-vente m'a amené à être capable de voir un petit peu plus loin que les chiffres du début. Ça, c'est la première chose. La deuxième chose, c'est en sachant que tu as besoin d'avoir un excellent service à la clientèle, parce que si tu as tes produits qui fonctionnent plus ou moins, ces gens-là se parlent dans l'industrie. Fait qu'il faut que tu règles tes problèmes comme il faut pour après ça avoir des ressources ou des références intéressantes. Quand j'étais banquier ou quand j'étais conseiller, mes références, elles venaient toujours de quelqu'un que j'avais servi ou que j'avais aidé ou qui connaissait quelqu'un qui m'avait vu ou qui m'avait entendu, qui avait entendu que j'avais fait quelque chose puis qui avait bien été. Dans n'importe quel domaine, François, quand tu fais bien quelque chose, tes clients, tes partenaires, c'est eux autres qui vont t'amener le plus de business. Quand j'étais banquier, je m'amusais toujours à dire que quand j'avais mes objectifs, que mon directeur venait me donner la première journée de l'année,

puis qu'il disait: 1:03:04

« Il faut que tu fasses 24 prêts pour X millions de dollars », j'avais déjà, dans mon esprit, dans mon portefeuille de clients existants, au moins, si ce n'est pas la moitié, c'est au moins le tiers de mes prêts qui étaient déjà prévus dans ce portefeuille-là. Pourquoi? Parce qu'on avait déjà évalué qu'est-ce qui était intéressant pour eux autres. On savait qu'il y avait des projets qui s'en venaient. On était proche de ces gens-là. Puis après ça, on savait que quand on avait une bonne expérience avec un client, c'était plus facile de lui demander de nous présenter des amis ou de nous partager ses fournisseurs ou partager ses clients.

Puis dire: 1:03:44

« Regarde, ce qu'on a fait avec toi, est-ce qu'on seraient capables de le faire avec quelqu'un d'autre?» Les relations, les personnes que tu connais, puis comment tu traites ces personnes-là, comment tu les serres ces personnes-là, ça te suit partout, ça te suit tout le temps. Je t'ai mentionné à plusieurs reprises depuis qu'on a commencé à se parler, que ça, c'est lui qui me l'a référé, puis ça, c'est venu de telle personne. Ce n'est pas en prenant les pages jaunes, puis en appelant quelqu'un que tu dis... Quand tu as déjà une possibilité d'avoir un lien ou une connexion par une personne ou par deux personnes, ça aide énormément. D'avoir un réseau, puis d'avoir du relationnel, puis de l'entretenir ce réseau-là, c'est sûr que c'est un élément qui est favorisant. Je pourrais dire payant, mais pas nécessairement juste en argent, mais payant en termes de relations, puis d'opportunités qui en découlent. Énorme. Puis tsé, la discipline que ça demande derrière ça aussi. D'avoir travaillé dans des institutions qui ont des modèles et qui ont des structures, qui ont des outils. Ton fameux CRM, si tu ne l'utilises pas, il est là, il est ben beau, mais si tu fais des bons suivis, si tu es capable, parce que ça, c'est quelque chose aussi que malheureusement, avec le temps, avant, j'étais capable de me rappeler du numéro de téléphone de tous mes clients. Là, avec les téléphones cellulaires, tu n'as même plus besoin. Puis j'oublie tout. Si je n'ai pas mon CRM pour mettre mes suivis, je n'y repenserai pas. Je te parlais qu'on est allés à Minneapolis la semaine passée, on a rencontré du monde intéressant. J'ai sa carte d'affaires, salut, on va se parler, tout ça. Si je fais juste lui envoyer un petit courriel pour lui dire: « Salut, ça va... », c'est une chose. Mais si j'envoie l'autre courriel dans deux semaines ou dans trois semaines, puis

dire: 1:05:20

« Hey ça a été le fun, on s'est rencontrés, mais tsé, on a parlé de ça, puis j'aimerais ça aller un petit peu plus loin. Quand est-ce qu'on pourrait commencer à travailler ça ensemble? Y a-tu quelque chose que je pourrais t'aider? Ou y a-tu quelque chose que toi, tu pourrais m'aider aussi?» Si tu ne fais pas ta discipline, si tu ne fais pas tes suivis dans le temps, ça va être bien le fun ton voyage à Minneapolis, mais il va avoir servi à rien. Puis Dieu sait que ça coûte... c'est quand même ces voyages-là. C'est des investissements qui sont considérables. Tout à fait. Dis-moi, on a parlé de sport, les auditeurs le sentent, même s'ils ne te voient pas, mais le sentent que tu es quelqu'un de compétitif, que tu es quelqu'un de compétitif, mais ce n'est pas une mauvaise compétition. Tu es beaucoup en situation de performance, de performance de toi à toi, puis de contributions. Mais comment ces traits-là de personnalité te servent actuellement aujourd'hui dans le milieu des affaires, toi et les membres de ton équipe d'investisseurs? Je commencerais par dire que ça me permet d'avoir la confiance de mes partenaires parce qu'ils savent que je vais faire tout en mon possible pour être capable de bien faire mon travail. Puis, vu que j'aime partager mes succès, quand va arriver le temps de faire du reporting ou de partager, je vais être capable de leur dire les bons coups aussi. Je suis quelqu'un qui croit beaucoup au leadership par l'exemple. Quand tu travailles fort, quand tu es présent, quand tu es impliqué, quand tu es passionné par ce que tu fais, ça a un effet d'entraînement sur toutes les autres personnes autour. Je te parlais de<i> flag</i> foot, tantôt, si moi, je cours mes routes à full<i> pin,</i> puis que mon coéquipier, lui, il les court à moitié au début de la game, habituellement, il finit par les courir un petit peu plus vite, et vice versa. Ça m'arrive, moi aussi bien sûr, d'avoir des journées que ça me tente plus ou moins, puis tu échappes des ballons, puis tu es découragé. Mais tout ce que tu as comme influence sur les autres, ce n'est pas nécessairement mesurable facilement, mais tu sais qu'il y a un impact.

Mon côté compétitif me dit: 1:07:27

« Moi, si on arrive à la fin de la journée, à la fin de la game, puis qu'on a perdu, mais que j'ai donné mon 100%, je vais super bien dormir. » J'haïs perdre, mais je vais super bien dormir. Si on a perdu, puis que j'ai mal joué, pas que j'ai mal joué, mais que je n'ai pas fait mon effort, ou que justement, je me suis laissé affecté par la passe dropée ou l'autre qui m'a battu, puis que c'est lui qui a compté un toucher, tout ça, ça, ça va faire que je vais mal dormir et puis je vais être fâché. Moi, c'est mon meilleur somnifère. Quand j'arrive à la fin de la journée, si j'ai fait ce que j'avais à faire, si je me sens bien d'avoir donné mon effort, selon mes capacités, selon mes qualités, mes forces, je vais super bien dormir. Tu es capable de te donner la petite tape sur l'épaule et de dire: « Bravo Dave. » Tout à fait. Je pense que ça a un effet d'entraînement sur les autres. Je pense aussi que ça amène une confiance. Puis ça, je pense que c'est super important. Écoute, on est cinq, puis on n'est pas cinq pareils. On a des choses qu'on est d'accord, des choses qu'on est moins d'accord. Mais quand tu arrives pour faire un argument ou pour discuter avec une personne, quand tu as ton background de bien travailler, puis d'avoir donné ton 100%, il ne questionnera pas ton effort. On peut questionner ce qui a été fait, comment ça a été fait. Mais si tu ne questionnes pas l'effort, dans ma tête, c'est un point qui est très avantageux. Il y a la reconnaissance, tu en parlais tantôt, la reconnaissance des autres, mais la reconnaissance de soi à soi, la satisfaction personnelle, de savoir que tu as fait ce que tu avais à faire, que tu as contribué au meilleur de ta personne, de tes talents, de tes compétences et d'être capable de se donner une petite tape sur l'épaule de temps en temps, puis de se dire: « Écoute, bravo », puis de s'accorder des petites récompenses, des petites reconnaissances. Ça, c'est important, puis je le sais que tu es capable de le faire toi. Je le sais que tu le fais. Une des plus grandes reconnaissances que tu peux te faire, c'est quoi? Je pourrais te parler du chalet (rires). Oui, le chalet. Mais, tu as vu, j'essayais de trouver une autre avenue. De te donner... ouin. Écoute, de se faire plaisir, c'est toujours facile. Je suis chanceux. J'ai une situation qui me permet de me gâter ou de gâter ma famille. Je pense que c'est beaucoup dans le sentiment du devoir accompli. Puis tsé, tu parles du chalet. Le chalet, j'adore le chalet parce que j'ai comme l'impression d'être, de décrocher là-bas. On en a déjà parlé, l'eau. Moi, je trouve que d'être sur le bord d'un lac, ça amène ça. Mais tsé, mon chalet, c'est un shack là. Ce n'est pas quatre étoiles, ce n'est pas... Ce n'est pas un chalet que tu vas, puis il n'y a pas de luxe ou rien de ça, mais c'est quelque chose que je trouve relax, tranquille, puis je me contente de ça. C'est biz un peu, mais il y a quinze ans,

si tu m'avais dit: 1:11:04

« Dave, tu vas aimer ça aller dans un chalet dans le bois où est-ce qu'il n'y a pas de télévision, pas d'Internet, que tu n'es même pas capable de boire l'eau, qu'il faut que tu fasses chauffer l'eau pour faire la vaisselle, puis tout ça », je t'aurais dit: « Voyons donc, je vais être dans un paddock en F1 à regarder le Grand Prix de Monaco!»Ce n'est pas du tout le même niveau.

Puis, t'as-tu vu aujourd'hui, tu me dis: 1:11:26

« Tu veux-tu aller au paddock de Monaco? » Je dirais oui, probablement pour une fois, mais je n'y retournerai pas à toutes les fins de semaine, à toutes les deux fins de semaine, comme je fais avec le chalet. Le chalet, je trouve qu'il y a un côté aussi plus intime, plus personnel. Je travaille beaucoup avec ma tête, puis je ne travaille pas beaucoup avec mes mains. D'être au chalet, puis de bûcher du bois, de réparer la galerie, de construire un escalier, c'est des choses que j'aime faire, puis que je me... encore une fois, je me valorise dans ces affaires-là. Oui, puis tu te permets de faire, puis en même temps, tu te reconnectes avec toi-même, tu reconnectes avec la famille, avec les amis et on fait évacuer la pression, le stress qui circule dans nos vies de chaque jour, qui nous prend beaucoup et qui nous demande de performer. Oui, il y a un aura à cet endroit-là que j'aime beaucoup. C'est bon. Dis-moi, Dave, rendu à ce moment-ci, deux, trois questions, on tire sur la fin, mais quels sont les projets, les ambitions de Dave et éventuellement de tes associés en termes d'acquisition d'entreprises? Est-ce que vous avez beaucoup de projets? Est-ce que vous avez des aspirations? Parce que tsé, il y a certains groupes d'investisseurs comme vous qui ont un nombre vraiment incroyable d'entreprises. C'est quoi la direction que vous prenez? C'est quoi vos aspirations? L'objectif à moyen-long terme, c'est effectivement de faire plus que les deux acquisitions qu'on a là. Le défi, c'est d'avoir les opérateurs pour le faire. Il y a des statistiques qui sortent pour les reprises d'entreprises ou les relèves d'entreprises qui vont en avoir je ne sais pas combien de dizaines de milliers, puis qui n'y a pas de releveurs. C'est ça qui est le défi. Tu peux avoir la plus belle des entreprises. Si le ou les propriétaires quittent, il faut que tu remplaces des personnes qui avaient des rôles clés à l'intérieur de cette entreprise-là. Si tu n'as pas la bonne personne ou les bonnes personnes pour le faire, ça ne marchera pas. Puis, actuellement, on était plus dans un côté, on est nos cinq, on est deux qui peuvent opérer, François et moi, les trois autres ils ne lâcheront<i> pas</i> leur<i> job.</i> Ça veut dire qu'il faut qu'on trouve d'autres opérateurs ou il faut qu'on soit, comme ça a été le cas dans Controlab, assez à l'aise pour nommer une personne directeur générale, Yvan, qui fait un excellent travail. Ça fait trois mois qu'il est là, numéro un. Mais il fallait qu'on ait confiance, il fallait qu'on ait quand même préparé le terrain pour le faire. Honnêtement, moi, chez Icetek, j'en ai pour quelques années. Jusqu'au moment où est-ce que moi, je pense que je vais avoir atteint mon seuil d'incompétences. Parce que le potentiel de cette entreprise-là, c'est d'aller très haut, très loin. En Europe, le potentiel est incroyable. Mais je le sais que moi, il y a des choses que je vais être capable de bien faire. Je vais être capable de faire une bonne base, mais quand ça va arriver pour ouvrir un bureau en Suède ou pour aller ouvrir un bureau en Chine ou au Japon, je ne suis pas la bonne personne pour faire ça. Je ne l'ai jamais faite. Je sais qu'il y en a d'autres qui vont être bien meilleurs que moi. Fait que là, ça va être le temps peut-être pour moi de dire: « Là, moi, je vais laisser la place à quelqu'un d'autre de plus compétent, puis moi, je vais aller faire une autre acquisition.» Fait que, à moyen-long terme, c'est d'en faire d'autres. On a des opportunités actuellement, on est picky quand même. On va vouloir trouver des entreprises qui ont des caractéristiques qui, selon nous, sont gages de succès. Des entreprises qui sont propriétaires de leurs produits, des entreprises qui ont un potentiel d'exportation, un potentiel à l'international, ça, on trouve ça très intéressant. Puis, où est-ce qu'il y a une possibilité d'innovation aussi. Puis, on est dans l'électronique un peu. C'est sûr que d'avoir d'autres entreprises qui ont les mêmes sources de fournisseurs ou des clients qui peuvent être semblables, c'est sûr qu'on est capable de faire des synergies avec ça. Ultimement, on n'a pas encore parlé, ça peut paraître bizarre, mais on n'a pas encore parlé de dans 5 ans ou dans 10 ans, qu'est-ce qu'on fait avec ça? Ou y a-tu un maximum? Ou y a-tu un minimum? On est vraiment plus dans le moment présent, puis dans le, ce qu'on a actuellement, comment qu'on fait pour optimiser, comment qu'on fait pour faire la<i> meilleure job</i> possible pour que ces entreprises-là puissent réaliser une partie du moins de leur potentiel. Puis jusqu'à temps qu'on soit capable encore d'être les bonnes personnes pour la faire. Moi, si je vais plus loin peut-être dans ta question, dans 10 ans, mon objectif, ce ne sera pas d'être à temps plein dans une entreprise encore à travailler le 60 heures comme je fais aujourd'hui. Ça va être pas mal plus d'être sur les conseils d'administration, d'être plus sur les projets spéciaux, d'être au niveau plus je te dirais à 10 000 pieds au-dessus, puis vraiment avoir le côté stratégique, d'implication au niveau stratégique des compagnies qu'on va avoir en propriétés, mais moins impliqué directement dans le day-to-day. Excellent. Puis, dis-moi, rendu à ce moment-ci, je te demanderais, je sais que tu adores parler de toi (rires). C'est une blague entre nous parce que Dave n'aime pas ça, mais pour le bénéfice des personnes qui nous écoutent, j'aime beaucoup parler de compétences. Puis, tsé, depuis que j'enregistre les podcasts, je ne sais pas à combien d'invités je suis rendu, je demande toujours quelles sont au moins deux des top compétences que tu possèdes qui te permettent de faire ce que tu fais aujourd'hui, qui te caractérisent et qui te représentent. Et à date, je n'ai personne qui m'est revenu avec les mêmes compétences. Ça a toujours été différent. Donc je suis en train de mettre un peu de compétition et de challenge (rires). Quelles sont les compétences qui te caractérisent, selon toi? Moi, j'ai un esprit d'analyse, je pense, bien développé et très complet. J'ai une capacité à cruncher des chiffres, à les mettre en contexte, à les faire parler et à rendre justement mes associés et mes autorisateurs de crédit à l'époque ou des acheteurs ou des vendeurs d'entreprises confiant que l'analyse a été faite comme il faut. Donc, mon côté analyse, chrunchage de chiffres et je crois une de mes forces. L'autre partie de compétences, je te dirais que c'est un peu un mix entre de l'intuition, puis de la capacité à... je vais dire lire une personne. Je pense que je suis capable de savoir si la personne, je vais bien m'entendre avec elle, si je vais être capable de bien travailler avec elle, puis, selon mon expression, si c'est une bonne personne. Puis une bonne personne, pour moi, c'est quelqu'un qui est honnête, qui est respectueux, qui va être pas pas nécessairement la personne qui a toutes les qualités, mais qui va connaître ses qualités, puis connaître ses défauts, puis être assez humble, puis être assez honnête et respectueux pour pouvoir le partager avec les personnes. J'ai une capacité, je pense, de bien lire les gens. Ça, ça m'a toujours aidé aussi. Puis tsé, ça revient un peu à ton instinct. Il y a toutes les fois, puis François Bissonnette, mon associé, quand il y a des choses qu'il ne sent pas, c'est dur de... même avec toute la rationalité, quand tu ne le sens pas, quand tu ne le feel pas, c'est dur de passer par-dessus. La plupart du temps, quand j'ai forcé des choses que, je ne le feelais peut-être pas, mais que le rationnel était quand même là, j'ai fini par le regretter. Suivre son intuition, ça c'est un must. C'est vraiment un must. Puis tsé, l'intuition n'est pas... Je vais dire une une intuition éclairée ou une intuition expérimentée. C'est basé par tes expériences de vie que tu as eues, les expériences que d'autres personnes ont eues, comment tu as été éduqué, c'est quoi tes valeurs? Je trouve que ça, c'est ce qui amène des fois une capacité de lire quelque chose, de lire une situation, puis de voir, je vais-tu être confortable, puis je vais-tu bien vivre là-dedans. Je vais-tu bien dormir le soir? Exact. Moi, je parle de l'alignement des trois cerveaux. Je pense qu'on en a déjà discuté ensemble, l'alignement des trois cerveaux chez l'humain. Au niveau de la tête, de la boîte crânienne, on va être dans la logique, la compréhension, l'analyse, comme tu le dis. Et au niveau de notre abdomen, on va avoir les émotions. Habituellement, quand tu as une pression dans la poitrine, tu sens une chaleur te monter dans le cou, ça ne vient pas de la tête, ça part du ventre, puis ça monte par le haut. Donc, un des deux cerveaux, un des trois cerveaux, c'est la tête. Le deuxième, c'est au niveau du ventre. Et le troisième, c'est exactement ce que tu touches, c'est l'intuition. Sans entrer dans le domaine psychédélique, puis ésotérique, puis spirituel- Neurosciences, oui. Oui, neuroscience, oui, donc c'est l'alignement des trois cerveaux, tout comme l'alignement des chakras, diront certains. Donc, de prendre une décision uniquement rationnelle, uniquement émotive, uniquement sur l'intuition, il manque un vecteur. Et là, c'est l'importance d'avoir l'alignement des trois cerveaux et le point déclencheur de la décision finale. Une fois que tu as la raison, l'analyse, l'émotion, c'est l'intuition qui va venir mettre la cerise sur le sunday. Donc, très important. Merci Dave. Allez, dis-moi, Dave, rendu à ce moment-ci, je te dirais, j'aime beaucoup avoir un cadeau, recevoir un cadeau pour les auditeurs. Le cadeau, ben je vais t'adresser une question. Ce n'est pas nécessairement un conseil à ce moment-ci, mais c'est plus ton analyse que je vais interpeller. Pour quelqu'un qui, tout de suite, t'écoute, qui a le goût de se lancer dans une acquisition d'entreprise, ce serait quoi le conseil ou la suggestion

qui dirait: 1:21:37

« Regarde, portez attention à ça, les gars, les filles, c'est vraiment des éléments importants à considérer en matière d'acquisition d'entreprise?» C'est dur de juste dire une chose parce que c'est très complexe faire l'acquisition d'une entreprise. Moi, je dirais, le meilleur conseil que je pourrais leur

donner, c'est: 1:22:00

entourez-vous de gens de confiance qui vont être en mesure de vous épauler dans votre analyse et de vous challenger dans votre analyse. Donnez-vous le luxe de vous faire challenger. C'est facile de tomber en amour avec l'amour. Quand tu es dans une situation, je vais te donner un exemple que j'ai déjà croisé par le passé à quelques reprises. Quelqu'un qui a un bon emploi, que ça fait 20 ans qu'il travaille pour la même boite, qui a six semaines de vacances, un beau fonds de pension, un beau salaire, puis tout ça, puis qui dit: « Moi, j'aimerais ça me lancer puis acheter une entreprise.» Puis tu commences à voir un peu... puis c'étaient des questions qu'on posaient beaucoup quand on étaient

conseillés: 1:22:52

combien vous avez de mises de fonds? C'est quoi votre capacité comme mise de fonds? Les gens arrivaient, puis avec des montants quand même, 150, 200, 300 000$ tout ça, c'est quand même des gros montants.

Puis après ça, tu dis: 1:23:03

« C'est quoi les cibles que vous avez?»« Moi, j'aimerais ça avoir une compagnie qui fait un million d'EBITDA...», puis tsé, des visées quand même assez importantes et assez élevées. Une compagnie qui fait un million d'EBITDA là, tu n'achèteras pas ça à 1,5 million. Tu vas acheter ça plusieurs millions. Puis tu as des frais professionnels à couvrir pendant une acquisition, que ça soit la vérification diligente, les frais légaux, les frais d'études et tout ça. Fait qu'il y a une bonne partie de ta mise de fonds qui s'en va en soft-costs, puis que tu ne reverras plus jamais. Puis en plus, tu vas te retrouver avec une entreprise que tu n'auras pas ton six semaines de vacances au début, tu n'auras pas toutes tes fins de semaine tranquilles.

Tu ne pourras pas dire: 1:23:43

« Quand je pars en vacances, c'est Jean-Guy qui s'occupe de mon affaire ou c'est Marie-Claude qui va prendre ma place durant ce temps-là pour s'occuper de mes clients.» Tu ne peux pas faire ça. Si tu veux vraiment te lancer, il faut que tu te lances, puis que tu n'aies pas peur de... Comment je peux dire, de sacrifier beaucoup de choses dans lesquelles tu es confortable actuellement. Quand je dis tomber en amour avec l'amour, François, c'est tu vas arriver, tu vas

avoir une opportunité, tu vas dire: 1:24:09

« Il me semble que ça marcherait.»

C'est aussi pour dire: 1:24:14

« Là, je suis tanné un peu de mon emploi, où est-ce que je suis.

 » Ou: 1:24:18

« Ça fait déjà six mois que je cherche, puis je n'ai toujours pas trouvé, puis câline ça commence à faire tic-tac, puis mon petit bas de laine est en train de baisser.» Si tu te fies juste à ça, malheureusement, tu vas prendre la mauvaise décision. Trouve le bon fit. Quand j'étais conseillé, je m'affublais du<i> qualificatif</i> Cupidon<i> des affaires.</i> Il fallait que je trouve un match entre une personne qui veut vendre, une personne qui veut acheter, puis que les deux aient le goût de travailler ensemble, puis qu'il y ait un match qui soit là. Même souvent, le vendeur passait les acheteurs en entrevue, puis que même s'il y avait des considérations financières intéressantes, si le vendeur ou les vendeurs n'avaient pas confiance dans le groupe de repreneurs ou le repreneur, ils ne voulaient pas le vendre. C'est son bébé, ça fait des années qu'il travaille là-dedans, il ne veut pas que la personne le prenne. Puis, ce n'est pas vrai que les gens, c'est juste l'argent qui est important. Absolument pas. Entoure- toi de gens autour de toi qui te connaissent, puis qui ont aussi des expertises peut-être complémentaires. Une personne comptable, une personne qui a été en affaires, un banquier, un avocat qui est spécialisé là-dedans ou qui en a déjà fait. Puis, essaie d'avoir le plus de sons de cloche possible pour aller chercher après ça un éventail différent d'opinions qui va te permettre de prendre une décision éclairée. Conseil très judicieux. Puis des professionnels qui font ça, François, je sais que c'est dispendieux les honoraires qu'ils chargent, mais ça vaut son pesant d'or. Si tu penses que ça coûte cher, faire affaire avec un professionnel, essaie de faire affaire avec un incompétent, tu vas voir que ça va te coûter pas mal plus cher. Écoute, très judicieux, Dave. Dis-moi, pour les gens qui nous écoutent, puis qui seraient intéressés, par exemple, de participer d'une façon ou d'une autre, parce que tu parlais d'opérateur, tantôt, au niveau d'entreprise, il y a peut-être quelqu'un qui se voit dans un rôle d'opérateur qui pourrait, entre guillemets, fitter dans le décor avec une de vos entreprises ou encore, tout simplement, avec des opportunités qui pourraient cadrer votre développement d'affaires. Donc on fait comment pour rejoindre Dave Tremblay? On l'appelle, c'est la manière la plus facile: (418) 951-3283. Oui. 951, Dave. 951, Dave, c'est bon. Oui, puis sur LinkedIn, les adresses courielles chez Icetek, I-C-E-T-E-K, chez Controlab. Controlab, ça s'écrit comme ça se prononce. C'est assez facile, ça va me faire plaisir. J'aime toujours rencontrer du nouveau monde, rencontrer des nouvelles opportunités. Tu parles d'avoir des opportunités. Il y a des gens qui nous contactent puis qui disent: « Moi, j'aimerais ça faire cette acquisition-là, mais côté mise de fonds, côté structure financière, c'est peut-être un petit peu plus serré, mais je travaille dans cette entreprise-là depuis X temps et je pense que je pourrais faire un bon directeur général, puis je m'entends bien avec le vendeur », tout ça. C'est toutes des possibilités, puis c'est toutes des choses qu'on porte attention définitivement. Donc, il n'y a pas seulement qu'un seul modèle d'opportunité d'acquisition ou d'interventions en affaires pour votre groupe. On ne s'est pas donné ces balises-là. Les balises qu'on s'est données, c'est beaucoup plus au niveau des types d'opérations. Le meilleur entrepreneur ou la meilleure entrepreneure qui vient me voir pour un restaurant ou pour un hôtel, je suis désolé, mais ce n'est pas notre tasse de thé, ce n'est pas le genre de choses qu'on trouve intéressantes. Ce n'est pas là-dedans que vous évoluez. Ce n'est pas là-dedans.

Mais quelqu'un ou quelqu'un qui dit: 1:27:52

« Écoute, moi, j'ai une idée, j'aimerais ça faire un démarrage d'entreprise. On est en train de le vivre dans Icetek. Icetek, ce n'est pas un démarrage, mais c'est proche d'un démarrage. Ce n'est pas le même genre d'implication, ce n'est pas le même genre d'investissement, mais c'est aussi pas le même genre de risques non plus. Plus c'est risqué, plus c'est difficile. Puis, on n'est pas du style à prendre des risques importants. Les risques sont calculés. Oui. Écoute, à ce moment-ci, Dave Tremblay, je dirais que ce n'est pas seulement un homme d'affaires avisé, c'est également un passionné, un passionné du sport, de la compétition. Cette même passion-là, du sport et de la compétition, ça alimente un esprit qui est combatif, une détermination dans le monde des affaires. Dave, qui adore relever les défis, qui adore faire partie des défis, puis qui a une intensité, une discipline d'athlète comme entrepreneur. Donc, une grande capacité également à inspirer, j'ai vu et j'ai entendu tout le volet humain, tout le volet relationnel qui prime chez toi. Et ça fait partie de la nature et de la culture de Dave. Et je rajouterais à ça ta grande et très grande capacité de résilience, parce que tu nous as parlé de plusieurs éléments de résilience à l'intérieur de ton vécu, de ton parcours. Merci. À ce moment-ci, Dave, c'est un immense merci d'avoir été présent, d'avoir participé, d'avoir partagé avec autant d'authenticité, de clarté, tes expériences, ton vécu pour les auditeurs. Dave Tremblay, merci. Merci à toi, François. Merci à tout le monde de votre écoute. S'ils ont réussi à passer à travers tout ça, ils sont très bons. C'est bon. Merci à tout le monde, puis à une prochaine occasion pour un autre épisode de Ceci n'est pas du coaching!