#20 High Performance – Nur ein Buzzword oder nur falsch interpretiert? II mit Sebastian Klein

Der Begriff „High Performance“ wird ständig von Menschen verwendet, die das unbedingt haben wollen, aber oft weiß niemand so recht, was eigentlich dahintersteckt. Ist das nur ein Buzzword und Bullshit-Bingo oder nur falsch interpretiert und umgesetzt?

In dieser Episode tauchen Sebastian Klein und der Erdal Ahlatci in das vielschichtige Thema der High Performance ein. Was bedeutet High Performance wirklich und warum wird dieser Begriff in Unternehmen und Teams oft missverstanden oder missbräuchlich benutzt?

Sebastian und Erdal diskutieren intensiv darüber, wie sich die Rollen in High-Performance-Teams verändern und welche Fähigkeiten Führungskräfte wirklich benötigen. Sie hinterfragen, ob Manager ohne praktische Erfahrung in ihrem Fachgebiet überhaupt in der Lage sind, echte Höchstleistungen zu fördern. Dabei werfen sie einen kritischen Blick auf gängige Motivationsstrategien und zeigen auf, warum intrinsische Leidenschaft langfristig nachhaltiger ist als kurzfristige Anreize.

Ein weiterer zentraler Punkt dieser Episode ist die Organisationsstruktur und wie hierarchische Systeme sowie falsche Personalbesetzungen die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens beeinträchtigen können. Sebastian teilt persönliche Erfahrungen aus seiner Zeit als Unternehmer und betont die Bedeutung, auf den vorhandenen Fähigkeiten der Teammitglieder aufzubauen, anstatt ständig nach „A-Playern“ zu suchen. Erdal ergänzt, dass echte High Performance nur dann erreicht werden kann, wenn die Menschen im Unternehmen zufrieden sind, ihre Stärken nutzen und sich in ihrer Rolle wohlfühlen.

Die beiden sprechen auch über die Wichtigkeit von Ehrlichkeit und klaren Zielsetzungen innerhalb eines Teams. Transparente Kommunikation über Unternehmensziele und individuelle Erwartungen ist essenziell, um eine authentische High-Performance-Kultur zu schaffen. Zudem beleuchten sie das Thema Work-Life-Balance und wie Teams Höchstleistungen erbringen können, ohne dabei die persönliche Gesundheit und Zufriedenheit zu opfern.

Diese Episode ist spannend für alle, die daran interessiert sind, die Leistungsfähigkeit ihres Unternehmens authentisch und nachhaltig zu steigern. Sebastian und Erdal hinterfragen traditionelle Ansätze und präsentieren neue Perspektiven, die helfen können, Höchstleistungen in euren Teams zu erreichen.

Mehr über Sebastian Klein:
Sebastian Klein ist Psychologe, Unternehmer und Autor. Er hat unter anderem die Sachbuch-App Blinkist und das Magazin Neue Narrative gegründet. Er ist außerdem Teil von taxmenow, einer Initiative von Vermögenden, die sich für ein faireres Steuersystem einsetzt.

neuenarrative.de
linkedin.com/in/sebxklein/

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Musik & Postproduktion:
Joscha Grunewald

Transcript

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Wenn man eine High-Performing-Company wie ich sie haben wollen würde, dann würde es ja um die kollektive Leistung gehen und nicht um Einzelne, die da eine Eins bekommen, weil sie sich noch mehr reingehängt haben als andere. Und ich würde auch sagen, wie du, dass der wichtigste Teil dafür ist, die richtigen Leute zu finden. Sowohl was die Skillsets, vor allem den Fit der Skills zu den Rollen, aber auch was die Kultur betrifft. Nicht alle Leute können gut zusammenarbeiten. Und ich finde, es wird halt dann schwierig, weil ich bin ein riesen Fan von Kulturen, in denen alles auf Freiwilligkeit beruht. Und bei neuen Narrativen sagen wir das auch, bei uns gibt es keinen Zwang, alles ist letztlich freiwillig. Und gleichzeitig kannst du ja eine Kultur, wo alle die richtigen Leute sind, alles auf Freiwilligkeit beruht, die kann dann trotzdem so sein, dass dann zwar viel entsteht, aber jetzt zum Beispiel die Firma nicht erfolgreich ist, weil die Leistungen oder die Ergebnisse nicht zusammenfallen zu irgendwas, was dann jetzt zum Beispiel auch Kunden sinnvoll fänden. Also ich glaube, es braucht noch ein bisschen mehr, um dafür zu sorgen, dass die einzelnen Teile zu einer Summe zusammenfallen, die dann wiederum in sich größer ist als die eigentliche Summe der Teile. Herzlich willkommen in einer weiteren Episode Lost in Transformation. Wir senden jetzt oder gehen immer so mit den Folgen alle vier Wochen live. Das hat sich ein bisschen verändert, weil ich das jetzt auch alleine mache. Nino hat zwischenzeitlich aufgehört und für mich ist es viel. Ich würde am liebsten jede Woche machen, aber jetzt ist es einmal im Monat. Heute habe ich einen tollen Gast, den ich auch sehr schätze, Sebastian Klein. Ich folge ihn schon seit Längerem auf LinkedIn und ich finde seine Beiträge super. Und Sebastian ist der Mitgründer von Blinkist, kennt vielleicht alle die App. Mir hat das oft geholfen, das heißt, lange Bücher, wenn man keine Zeit hat zu lesen, kurz zusammengefasst anzuhören. Diese Firma hat Sebastian mitgegründet. Inzwischen ist der nicht mehr da, hatten einen Exit. Und Sebastian ist auch Mitgründer von diesem tollen Magazin, Verlag. Da kann Sebastian noch mehr dazu sagen, neue Narrative. Und er schreibt gerade ein Buch und ist auch Investor. Das ist, was ich über dich weiß, Sebastian. Habe ich irgendwas vergessen? Kannst du ergänzen? Vielen Dank, war schon sehr gut zusammengefasst. Genau, unser Thema heute ist High Performance. Das ist so, alle reden davon. Also wie kann man High Performance Teams aufbauen, High Performance und dann noch Off-Grow-Unternehmen, Startups. Darüber würde ich gerne mit dir sprechen, Sebastian. Wir sind beide Gründer und ja, gerade Startups haben ja den Ruf, dass sie sehr schnell sind und anders arbeiten. Viele Konzerne wollen wie Startups sein. Da habe ich mich auch gefragt, warum eigentlich? Also was finden sie da gut? Also was wird da irgendwie produziert? Deswegen ist es unser Thema, so High Performance und High Performance Teams. Sebastian, vielleicht die erste Frage. Kannst du dich noch erinnern, wann du das Wort das erste Mal gehört hast mit High Performance? Also im Zusammenhang mit Arbeit, weil bei mir ist es, ich kann mich noch ganz genau erinnern, wann das war. Dann fang du an, weil ich bin mir gerade nicht, ich muss noch kurz nachdenken. Aber wenn du eine klare Erinnerung hast. Also ich habe ja Arbeit in jeglicher Form kennengelernt. Ich habe früher in der Fabrik gearbeitet, bevor ich Abitur gemacht habe, am Fließband. Und da hat man das Wort nicht benutzt, da wurde ja, also am Fließband kommt jemand mit einem Stoppuhr und misst das. Und dann geht es wirklich um eine Sekunde, teilweise halbe Sekunde, wie man es optimieren kann, dass man eine bestimmte Tätigkeit macht. Dann ist man wie so ein Maschinensatz. So und später, wie ich in Startups angefangen habe, da habe ich das Wort das erste Mal gehört. Und da war das immer im Zusammenhang so mit dieser Diskussion über Agilität. So Sinn von Agilität, wenn man das praktisch beherrscht, hat man High-Performance-Teams. Also das ist nicht meine Meinung, aber ich kann mich noch erinnern, mit jemand anderem, mit dem ich zusammengearbeitet hatte, für ihn war das sehr wichtig. Das war so im Kern, dass man sagt, so den Sinn von Agilität und dann sollte praktisch so High-Performance rauskommen, dass alle sagen können, wow, so habe ich das kennengelernt und auch mir die Frage gestellt hat, verstehen das auch die Mitarbeiter, was man dann von denen möchte. Also es ist auch extrem, es wird von jedem gesagt, ich bin jetzt High-Performance. So habe ich das kennengelernt, das Wort, und seitdem höre ich das immer wieder in verschiedenen Variationen. Ja, ich musste auch gerade daran denken, ich habe eine Arbeitserfahrung, wo, glaube ich, dieser Begriff auch nie gefallen ist, aber wo es da schon auch sehr stark darum ging. Mein erster Job war in der Unternehmensberatung und da waren schon alle immer stolz darauf, dass man da in kurzer Zeit so viel schafft. Und da war aber dieses Leistungsverständnis eher auch so ein Ausbeutungsverständnis, würde ich sagen. Also wie schafft man es, aus einem Team viel rauszupressen? Wie schafft man es, dass alle über ihre Grenzen gehen und irgendwie nachts arbeiten und mehr arbeiten, als vielleicht auch gesund wäre? Klar, und ich habe das auch dann im Start-up-Kontext viel erlebt, wobei ich das da auch jetzt in meinen Gründungen, ein Aspekt, den ich immer hilfreich fand, war so dieses, man hat nicht so viele Ressourcen, man hat vielleicht ein kleines Team und will mehr schaffen, als vielleicht damit möglich wäre. Und ich fand dann immer den Aspekt interessanter, eben zu gucken, jetzt nicht, wie kann man möglichst viel aus den Leuten rauspressen, sondern wie kann man ein bisschen besser priorisieren und vielleicht einfach die Sachen machen, die dann halt schneller zu einem guten Ziel führen, als tausend Sachen zu machen, die vielleicht alle nicht so wichtig sind. Weil das habe ich in meiner Beraterzeit zum Beispiel nicht so erlebt. Da wurde nicht viel priorisiert, da wurde einfach immer alles durch mehr Arbeit gelöst. Also im Zweifelsfall macht man dann 20 Folien, die keiner braucht, dann setzt man sich halt die ganze Nacht dran und macht die nächsten 20. Das ist nicht mein Verständnis von High Performance. Wie ist dein Verständnis für High Performance? Ja, ich tue mich mit diesem Leistungsbegriff generell ein bisschen schwer. Also in der Fabrik passt es wahrscheinlich sogar, weil Leistung klingt ja immer so nach Maschine und Output. Ich finde jetzt im Kontext von Arbeit, die vielleicht auch sinnstiftend sein soll, klar geht es auch um Output, man will was schaffen, aber ja auch jetzt nicht nur Umsatz zum Beispiel. Also mein Verständnis von was soll eine Firma leisten, ist deutlich breiter, als jetzt nur auf Umsatz oder Gewinn zu gucken. Dann geht es ja auch um andere Sachen, um Wirkung vielleicht. Und ich finde halt, für mich ist eine Leistungskultur immer dann spannend, wenn wirklich viele Leute ihre Stärken nutzen können und auch gerne was machen, was ihren Stärken entspricht und damit halt auch was schaffen, was mehr ist als die Summe der Teile. Und das finde ich kann man so abstrakt irgendwie leicht sagen, aber das irgendwie hinzubekommen ist, dann wird es wirklich schwierig. Das erlebe ich nur selten. Ja für mich war auch immer diese Frage zu High Performance. Also ich war früher Softwareentwickler, da habe ich auch überlegt, man kann ja nichts schneller programmieren, das bringt ja nichts. Und das Ergebnis ist auch immer sehr, auch nicht klar, weil es ändert sich ja ständig. Das heißt, wenn man vor 15 Jahren iPhone gefeiert hat, wenn man jetzt iPhone 1 und jetzt guckt, da würde man sagen, das wurde falsch gemacht. Deswegen ist es sehr, sehr schwierig das zu sehen. Irgendwie hat das schon was mit Ergebnis zu tun. Also ich habe zwei Beispiele, auch wieder aus meinem Leben. Das eine habe ich ja gesagt in der Fabrik. Das hört sich so an, man misst dann Performance ein bisschen mehr. Auch da könnte man wahrscheinlich auch anders sehen, weil man könnte praktisch vielleicht andere Autos entwickeln, dann bräuchte man das nicht. Also das Ergebnis kann sich ändern. Aber das ist noch so messbar klar. Das andere war, ich war auch mal Sozialarbeiter und der Job war, dass man arbeitslose Jugendliche vermittelt. Entweder nochmal vermittelt, in die Schule gehen, Ausbildung machen oder einen Job finden, damit Jobcenter sie nicht bezahlt. Da ist es auch wieder die Frage, ich bin kein Sozialarbeiter gewesen, ich habe nichts studiert. Ich habe das gemacht, weil ich eigentlich meine Doktorarbeit schreiben wollte als Nebenjob, weil ich auch Zugang zu Jugendlichen hatte. Ich war sehr performant. Ich hatte eine Vermittlungsquote von 80 Prozent und die anderen weniger, 20 Prozent teilweise. Und da war auch immer die Diskussion die Wirkung. Mir wurde vorgeworfen, du musst den Jugendlichen mehr zuhören. Wenn ein Jobcenter möchte, dass sie vermittelt werden, heißt das ja nicht, dass es auch gut war. Das ist eine berechtigte Frage. Und aus meiner Perspektive war eher, warum haben die so eine niedrige Vermittlungsquote? Das ist halt der Job, das schulden sie den Jugendlichen. Also das bezahlt Jobcenter, aber eigentlich sind die Kunden die Jugendlichen selber, weil für sie wird das bezahlt, das ist ihr Geld. Und deswegen auch, anhand dieser zwei Beispiele, was ist denn High Performance wirklich? Weil wenn ich dann in der Softwareentwicklung sehe, dann kann man das auf einmal nicht mehr messen und alle Jobs, die praktisch nicht direkt mit Menschen zu tun haben, wo man den Output sofort sieht oder mit Maschinen, wie du gesagt hast, wären dann praktisch eher gut bezahlte Jobs. Da ist es eigentlich sehr schwierig, aber interessanterweise wird es dort mehr verwendet, also bei New Work und Startups. Das sehe ich so ein bisschen widersprüchlich, weißt du, was ich meine? Eigentlich sind wir kreativ und dann kommen so Transformationscoaches und alle reden von High Performance Teams und so weiter, aber eigentlich sind das nicht Fabriken, sondern meistens so Startups, die entwickeln Software, da brauchen sie kreative Menschen. Naja, und man sieht ja auch, dass man das nicht wirklich messen und sehen kann, wie groß die Leistung ist, sieht man ja oft daran, wenn dann so Kulturen dahingehen, dass dann Leute einfach viel arbeiten, um zu zeigen, zum Beispiel, dass sie viel leisten, also man versucht dann irgendwelche Metriken zu optimieren, die vielleicht gar nicht so gut sind zu optimieren. Also das war zum Beispiel in meinem Beraterjob auch so, da war dann klar, abends passiert eigentlich nicht mehr viel, aber trotzdem ist keiner vor Hilfe gegangen, weil man halt irgendwie zeigen wollte, dass man committed ist, dass man leistet und weil die Motivation halt ist, eine gute Bewertung zu bekommen, um dann schneller befördert zu werden, einen größeren Bonus zu bekommen, was auch immer, aber das wäre für mich, also das ist, sowas ist für mich halt eine Leistungskultur im Sinne von, man hat so Soldaten, also es gibt so klare Regeln, nach denen alle spielen und die Leute marschieren dann halt und machen das, was erwartet wird, um befördert zu werden, aber von solchen Soldaten kann man halt auch nie Innovation oder wirklich out of the box denken, erwarten, also das würde mich sehr überraschen, wenn in so einem Umfeld mal irgendwo eine große Innovation entsteht, wo Leute einfach nur so versuchen, das, die Regeln zu befolgen. Ja. Und hast du eine Idee, so wie High Performance aus deiner Definition entstehen kann, also glaubst du, da ist auch was dahinter, wird bloß nicht richtig gemacht oder denkst du, das gibt es gar nicht, also man kann keine High Performance erwarten? Ja, ich glaube schon, also ich habe selber die Erfahrung immer wieder gemacht, dass halt einzelne Leute, dass es irgendwie gelungen ist, dass Leute halt wirklich Jobs gefunden haben, die so ihren Stärken entsprochen haben, dass sie dann auch einfach eine hohe Motivation hatten, viel zu schaffen und auch einfach in kurzer Zeit einfach viel, viel gute Arbeit machen konnten, weil die Rolle so gut zu ihren Stärken gepasst hat und also das kenne ich auch von mir selber, das ist nicht genug, weil wenn du das hast und dann aber in einer Kultur bist, wo du ständig dann von der Seite oder von irgendwo so reingekritscht bekommst oder jemand fällt dir in den Rücken und es gibt irgendwie Drama und Politik, dann behindert das wiederum, finde ich, diese hohe Leistung, das habe ich selber bei mir und bei anderen auch schon erlebt, deswegen würde ich halt sagen, so auf der individuellen Ebene, ein hoher Fit zwischen Stärken und der Rolle im Inhalt einer Kultur, die psychologische Sicherheit zum Beispiel auch sicherstellt. Ja, auf jeden Fall und wie, also die Kultur, es wird ja oft auch genannt, also teilig, aber welche Kultur muss da sein? Also auch bei psychologischer Sicherheit, also es machen jetzt viele Unternehmen, also wir bieten das bei LGLS auch an, so eine Umfrage, dann können die feststellen, sieht gut aus oder nicht, aber ich habe mich immer gefragt, was macht, also wo ist man psychologisch sicher? Also welche Kultur muss denn sein? Gerade auch bei High Performance. Also ich kann das jetzt nur aus meiner Perspektive sagen, also ich fühle mich halt immer dann psychologisch sicher, wenn ich merke so, ich verwende keine mentale Energie darauf, darüber nachzudenken, wie ich mich schützen kann oder wie ich auch so politische Situationen bestimmt auf eine bestimmte Weise irgendwie nutzen kann, weil das ist finde ich halt das Risiko, wenn ich jetzt zum Beispiel sage, ich habe eine Rolle, in der ich meine Stärken voll einbringen kann, zum Beispiel bin ich der beste Buchzusammenfasser der Welt und will das stärker voll ausspielen in dem fiktiven Beispiel und hänge mich da voll rein und dann entstehen aber so Situationen, wo jemand auf einmal keine Ahnung, die Tür aufschlägt, in mein Büro reinkommt, sagt, wir müssen jetzt über das reden, so ein riesen Fass aufmacht, ich bin da überhaupt nicht darauf vorbereitet und kann auch nicht gut reagieren, also dann würde das ja meine Leistungsfähigkeit in dem Moment total untergraben und psychologische Sicherheit heißt für mich, dass ich halt weiß, es gibt nicht diese Situationen, die irgendwie auch Angst und die einfach Angst auslösen und die mir Unsicherheit verursachen und das heißt ja wiederum, dass ich ein Stück weit allen Menschen, mit denen ich arbeite, so weit vertraue, dass es nicht diese großen, negativen Überraschungen in der Zusammenarbeit gibt. Ein Gedanke vielleicht noch, weil das heißt für mich halt, in der Zusammenarbeit einfach Schulung, also dass wirklich alle einfach fit darin werden, zum Beispiel gewaltfreie Kommunikation zu nutzen und halt auch so viel Selbstreflexion zu betreiben, dass sie wirklich auf dem Schirm haben, was ihre Verhalten bei anderen auslöst oder auslösen kann. Ja, weil ich glaube teilweise auch, es schafft auch eine psychologische Unsicherheit, wenn man permanent von High Performance spricht, also weil die Leute ja auch permanent beobachtet werden, gemessen wird, darüber gesprochen wird und das wiederum ist auch eine Unsicherheit, weil für mich ist es auch psychologische Sicherheit, wo ich einfach weiß, ich muss mich nicht mental darum kümmern, gibt es eine Kündigungswelle oder wir haben gerade nicht performt, also weil, wenn so ein High-Performance-Thema ist, dann setzt man ja voraus, es gab ein Low-Performance, das heißt es wurde nicht geliefert oder es reicht nicht, weil sonst würde man ja eher davon reden, wie viel man schafft und so weiter, weil meistens ist es immer so defizitär, das wird dann natürlich immer anders verkauft, deswegen ist glaube ich auch, das sorgt auch ein bisschen dafür und also ich philosophiere mal, also vielleicht kannst du auch gerne, ich überlege, was müsste denn passieren, also das, was du gesagt hast, teile ich, dass jemand auch den richtigen Job hat, dann entsteht so ein Flow, dann macht man ja sowieso, dann muss man eher die Leute bremsen, also ich schreibe zum Beispiel gerne, wenn es kein Druck ist, dann könnte ich teilweise stundenlang da sitzen, also wenn ich mal in dem Moment, wenn es mir, aber nicht immer, es ist nicht so, dass ich es tagtäglich gerne schreibe, also wenn ich jetzt meine LinkedIn poste, viele fragen ja, hast du wirklich viel Arbeit investiert, oder hast du einen Contentplan, wie machst du das? Und mache ich alles zum Beispiel nicht, weil ich tatsächlich das früher gemacht habe und gescheitert bin, also Contentplan für die nächsten drei Monate, diese Themen, ich habe das nur unter Druck gemacht, eigentlich war ich nicht, dann habe ich das, wir hatten sogar in der Firma so einen Content Editor früher und irgendwann habe ich gesagt, ich schaffe das nicht, mich nervt das, das schafft mir wirklich nur mental Stress und dann wurde alles besser, nachdem ich einfach, wenn ich Bock hatte zu schreiben und ein Thema schreiben wollte, dann hat es Spaß gemacht, seitdem habe ich mehr Follower bekommen, aber auch gute Leute, wirklich tolle Leute kennengelernt, kriege sehr viel Feedback, ich kann meine Themen loswerden und deswegen ist es also, ich denke, das Beste ist eigentlich, die richtigen Leute einzustellen, also eigentlich, die Kunst ist eigentlich nur da, weil wenn diese Sinnhaftigkeit da ist, ich meine, das hört sich so leicht an, aber das ist so, was ich denke, ist das vielleicht die Lösung, wir können später gerne darüber sprechen, was die Voraussetzung ist, weil ich glaube, da gibt es Wege, weißt du, was ich meine, also diese grundsätzliche Frage, das Menschenbild einfach mal zu ändern und sagen, wann entsteht denn High Performance auf eine freiwillige Weise, also wo jemand das auch möchte und nicht macht, weil das erwartet wird, wie bei mir in der Fabrik, ich habe ja, also neben mir wurde eine Uhr gestoppt, also sie haben mich beobachtet, nicht mit mir geredet, ich kann mich noch sehr gut erinnern und ich habe es dann erfahren, okay, ich bin praktisch so wie ein Hamster und die stoppen Zeit, ob ich mal noch schneller ein Karussell noch schneller drehen kann und ich dann noch mitlaufen könnte, so kam ich mir vor und das ist so meine philosophische Frage und wie du dann darüber denkst. Also ich glaube, es gibt, wir haben uns ja einerseits diese Leistung angeschaut, die eher auf Angst beruht, also so, ich als Individuum muss eine Erwartung erfüllen, sonst habe ich Angst, dass ich nicht gut genug bin oder nicht die Beförderung bekomme, bei meinem Beraterjob zum Beispiel, da waren alle halt so Leute, die hatten immer nur die besten Noten und für die war das alle natürlich total schrecklich, die Vorstellung, dass sie jetzt auf einmal nicht mehr die Besten sind und deswegen hängt man sich da aus Angst rein und das ist ja aber auch dann immer ein Wettbewerb, meine Leistung steht dann immer im Wettbewerb zu anderen und für mich ist eine High-Performing-Company, wie ich sie haben wollen würde, da würde es ja um den kollektiven Leistungen gehen und nicht um einzelne, die da eine Eins bekommen, weil sie jetzt irgendwie sich noch mehr reingehängt haben als andere und ich würde auch sagen, wie du, dass der wichtigste Teil dafür ist, die richtigen Leute zu finden, also sowohl was die Skillsets und also vor allem den Fit der Skills zu den Rollen, aber auch was jetzt so die auch die Kultur betrifft, also nicht alle Leute können gut zusammenarbeiten und ich finde, es wird halt dann schwierig, weil ich bin ein riesen Fan von Kulturen, in denen alles auf Freiwilligkeit beruht und bei neuen Narrativen sagen wir das auch, bei uns gibt es kein Zwang, alles ist letztlich freiwillig und gleichzeitig kannst du ja eine Kultur, wo alle die richtigen Leute sind, alles auf Freiwilligkeit beruht, die kann dann trotzdem so sein, dass dann zwar viel entsteht, aber jetzt zum Beispiel die Firma nicht erfolgreich ist, weil die Leistungen oder die Ergebnisse nicht zusammenfallen zu irgendwas, was dann jetzt zum Beispiel auch Kundinnen sinnvoll fänden, also ich glaube, es braucht noch ein bisschen mehr, um dafür zu sorgen, dass die einzelnen Teile zu einer Summe zusammenfallen, die dann wiederum in sich größer ist als die eigentliche Summe der Teile. Und wie habt also, wie findet man die richtigen Leute und dass man sieht, dass sie das machen, was sie am besten können, was sind so deine Erfahrungen? Also hast du so gute Beispiele und schlechte Beispiele? Also ich komme sehr, ich habe Psychologie studiert und habe mich dann auch in meiner Beraterzeit immer viel mit Personalauswahl beschäftigt und halt eher wirklich aus einer Leistungsperspektive, wie findet man jetzt die Leute mit dem höchsten IQ, mit dem größten Ausdauervermögen und so weiter, also diese typischen Leistungsindikatoren. Das fand ich früher spannend und ich glaube, es sind auch Sachen, die man sich angucken muss, also so dieses wie in einem, ich sage jetzt mal, kognitiv anspruchsvollen Job, muss ich mir natürlich auch anschauen, also wenn jetzt zum Beispiel jemand, sagen wir mal, jemand soll schreiben, muss ich mir auch angucken, hat die Person diese Fähigkeit, gute Texte zu schreiben oder bringt die analytischen Fähigkeiten mit, um das zu machen und natürlich gibt es noch tausend andere Kriterien, die auch jetzt nicht unbedingt alle mit Leistung zu tun haben, also zum Beispiel ob jemand empathisch ist oder reflektiert. Ich finde bei uns bei Neue Narrative ist für mich total wichtig, in unserer Kultur brauchen wir Leute, die wirklich selbstreflektiert sind, also die auch merken, was bei ihnen passiert und auch merken, was mit anderen passiert, wenn sie was machen, weil unsere Kultur jetzt nicht so ist, dass jemand anders dir ständig Feedback gibt, also in diesem Beraterkontext, da habe ich ja immer jemanden über mir, der mir ständig sagt, so sollst du sein und so bist du und das musst du jetzt anders machen und so musst du anders sein und bei uns gibt diesen Abgleich so nicht, also müssen alle selber gut darin sein, sich selbst zu reflektieren. Genau und da gibt es wahrscheinlich noch tausend andere Beispiele, auf was man achten kann, das hängt dann immer stark wahrscheinlich von dem Unternehmen oder dem Team ab. Also was ich feststelle ist, interessanterweise wird über Fähigkeiten am wenigsten gesprochen im Unternehmen, also man redet vielmehr über High Performance, über Agile Transformation und dann wird aber über die Fähigkeiten von Einzelnen wenig gesprochen, es gibt ab und zu mal so ein 360 Grad Feedback, einmal im Jahr, meistens in Verbindung mit so einem Gehaltsgespräch, auch wieder mit Angst verbunden und das ist so, was ich so beobachtet habe, also ich rede ja auch oft über Skill Based Organizations, also wirklich so Organisationsaufbau, Kultur, komplett auf die Fähigkeit basierend, weil was ich festgestellt habe, ist gerade auch, ich teile es komplett, was du gesagt hast, dass wenn man der richtige Person mit dem richtigen Können da ist, dann muss ich nicht über High Performance reden, weil jemand macht seinen Job gern, hat eine Sinnhaftigkeit und man will sich auch immer verbessern, das ist auch so ein Challenge, also wenn ich jetzt gern schreibe, dann lese ich von anderen Menschen, das ist echt toll, würde ich auch gern so schreiben, das verbessert sich auch, wie jemand, der gern Fußball spielt, also die Fußballprofis, also Maradona ist ja nicht so gut geworden, weil jemand High Performance von ihm wollte und ihn da hingebracht hat, wenn das so wäre, würde man ja klonen und mehrere Maradonas machen und ich denke also bei so einem Skill Basiert ist, wenn das komplett von Einstellung bis Struktur, bis Kultur immer wieder darüber geht und das ist interessanterweise, wir haben Fehler darüber zu sprechen, weil dazu gehört auch so Selbstreflexion, aber wir haben irgendwann mal angefangen drumherum zu sprechen, so wie gesagt ja, Transformation, Agilität, irgendwie neue Methoden, also eigentlich wollen wir immer mehr, mehr, mehr rausholen aus den Mitarbeitern, aus den Menschen, gleichzeitig tun wir aber so, man redet nicht über dein Können und bei Feedback muss man auch anonym machen, weil sonst bist du verletzt und so schaffen wir praktisch eine komplette Arbeitsgesellschaft, die nur noch um Blenden geht, meines Erachtens und die, die das am besten können, die profitieren auch am meisten davon, weil man hinterfragt die am wenigsten, das heißt breitbeinige Männer, die sehr privilegiert sind, viele Berater auch, die den anderen ja erzählen, wie sie es machen müssen, das fällt ja auch gar nicht mehr auf, aber über Fähigkeit wird eigentlich kaum noch gesprochen, wenn man ganz oben ist in den Vorstandsetagen, dann ist es sowieso vorbei, weil wer soll die noch kontrollieren, vielleicht der Aufsichtsrat, die kontrollieren aber nur auch die Ergebnisse von den Mitarbeitern und fragen die, was habt ihr gemacht, um High Performance zu schaffen, aber über die Fähigkeit des Einzelnen wird kaum gesprochen, das hat mich so bewegt, warum ich auch AJLOS gegründet habe und sehr viel auf Skills gehe, und das ist wirklich so interessant, immer wieder, wenn ich das anspreche, auch bei HR und so, als wenn ich die Software vorstelle und da gibt es ein Skills Management, wo ich Skills verwalten kann, visualisieren kann, allen sichtbar machen kann, Skill Matrix, und 80% kommt, ja es hört sich so gut an, aber wir sind da noch nicht so weit, und dann denkt man, wie kann man nicht so weit sein, das Wichtigste, ihr zahlt die Leute eigentlich wegen ihrem Können, ihr stellt ihr deswegen ein, dass die Gehaltsquoten sich danach richten, aber 80% sagen, wir sind da noch nicht so weit, also es wäre so, wenn du sagst, wir reden über Fußball, es fließt viel Geld, aber ich kann nicht sagen, ob jemand gut Fußball spielt, oder darüber reden wir nicht, also nennen wir das nicht bewerten, ja, nicht öffentlich. Ja, ich musste auch jetzt gerade nochmal an meinen Beraterjob denken, weil da war es dann auch so, dass quasi alle kriegen die gleiche Schablone, da wird dann gesagt, okay, wenn du die nächste Karrierestufe erreichen willst, dann musst du das, das, und das, und das zeigen, also du musst quasi deine Persönlichkeit so entwickeln, dass du dann dieser Typ bist, ich fand das damals schon wirklich grotesk, weil dann wirklich auch, da sind dann teilweise Führungskräfte, kamen dann von so einer Fortbildung zurück, und haben dann versucht tiefer zu sprechen, weil ihnen jemand gesagt hat, um jetzt hier das nächste Level zu erreichen, musst du dieser Typ sein, der auch Männlichkeit und Dominanz ausstrahlt, und deine Stimme ist aber zu hoch, deswegen versuch doch mal jetzt mehr so in den Bauch, und solche Auswüchse sind dann an, wo ich halt, also ich finde das wirklich absurd, weil klar ist es sinnvoll, wenn ich selber mich als Person entwickeln möchte, freiwillig, dass ich dann auch sage, ich möchte mich verändern, aber dass mir jemand anderes sagt, also eben nicht sagt, schau mal, das sind deine Stärken, nutz die doch, sondern guck mal, das sind deine Defizite, deine Stimme ist zu hoch, sprich doch mal ein bisschen tiefer, das ist, also und dann, aber wie du gesagt hast, genau, diese Leute werden dann befördert, werden dann, sitzen dann irgendwann im Vorstand, sind alle gleich, haben alle halt gelernt zu blenden und irgendeine Show vorzuspielen, können eigentlich nichts an so inhaltlichen Fähigkeiten, aber überall mitreden und, na, das ist dann die, die Führungskultur vieler Unternehmen ja, also vieler großer Unternehmen zumindest. Hast du eine Idee, woher das kommt? Ich, wirklich, ich frage mich die ganze Zeit, wie, wann ist das gekommen, dass wir so eine Kultur haben? Also gerade bei Fähigkeiten, also ist das irgendwie, ich habe überlegt, liegt das daran, dass es wie aus der Industrialisierung kommt, Deutschland war ja sehr stark bei eben Maschinen, Maschinen zu produzieren, in Fabriken und so weiter, da ist das ja eben eher sehr messbar, da wird in Akkord gearbeitet, das ist, dann muss man nicht sprechen, sondern man geht und macht das und man geht davon aus, das passiert dann auch überall, aber irgendwie fällt mir das, ich weiß, ich kann es auch nicht vergleichen, ob es auch in anderen Ländern so ist, aber ich habe das, also gerade auch in so einem Startup-Bereich, wo wirklich, wie gesagt, gut bezahlte Leute sind, je mehr bezahlt, je weniger Produktion, desto weniger wird auch über Fähigkeiten überhaupt gesprochen. Also ich kann jetzt auch nur mutmaßen, aber ich glaube schon, dass es was mit den großen Organisationen zu tun hat, dass halt im letzten Jahrhundert diese riesen Konzerne entstanden sind, wo ja auch dann auf einmal Politik wichtig wurde, du hast halt dann so eine riesen Hierarchie, wo keiner mehr so genau weiß, was eigentlich wo passiert und brauchst halt in so einem System, um voranzukommen, brauchst du halt vor allem politische Fähigkeiten, also musst halt überzeugend sein, musst irgendwie andere dominieren können, musst auch gut lügen können wahrscheinlich und irgendwie so Sachen so zurechtbiegen, dass sie passen, also das wäre meine Vermutung, dass es einfach mit dem Aufkommen dieser riesen Organisationen, dieser Konzerne, wo ich eh der Meinung bin, dass die Welt vielleicht besser wäre, wenn es die nicht gäbe in dem Umfang oder nicht mehr, weil ich glaube, alle, die in sehr großen Organisationen arbeiten, kennen das ja total, dass halt Führungskräfte vor allem so politische Skills haben und wissen, mit wem sie sich gut stellen müssen, um dann wieder befördert zu werden und alle wissen, dass die Leute, die vielleicht fachlich die Besten sind, dann also auch oft gar keine Führungskräfte werden oder jedenfalls nicht besonders erfolgreich damit. Ja und ich glaube, dass bei so Produktion und Handwerk, wie der Name schon sagt, Handwerk, also du siehst, wie du mit deinen Händen das machst, das kann man ja schlecht blenden und dadurch ist es auch mit diesen neuen Berufen auch, also in den Organisationen, die Manager haben ja kein Handwerk in dem Sinne, man kann die nicht dabei beobachten oder man kann ein Handbuch geben, wie man das machen sollte, dass dann dadurch halt mehr auch die das Interesse haben, über Skills zu sprechen und dadurch das auch entsteht, glaube ich auch, weil ehrlich gesagt, also je größer die Organisation und sich da durchzukämpfen, muss man sehr politisch sein und ich habe auch früher bei Einstellungen auch falsch gemacht, weil ich bin Menschenfreund und dann denkt man immer so, Soft Skills sind sehr wichtig und ich habe dann später gemerkt, dass es falsch war, aber es hört sich sehr gut an, weil man will ja nicht mit irgendwie komischen Leuten arbeiten, wenn das Wort Mindset, also die Gesinnung stimmt, dann wird alles so passen und was dann halt passiert ist, wenn du darauf Wert legst, dass du im ersten Gespräch schon jemanden sympathisch findest und dann entsteht immer der Minimiereffekt, das haben alle, das heißt ich bin migrantisch, ich bin mit Rap aufgewachsen, ich habe bestimmten Geschmack und wenn jemand vor mir sitzt, der so ähnlich ist, der ist mir automatisch sympathisch, auch wenn ich denke, nein, ich bin offen, ich habe keine Vorurteile, das passiert psychologisch, das gleiche passiert, wenn jemand Thomas heißt und ist mit anderen Musiker aufgewachsen und hat bestimmte Uni studiert, dann kommt jemand und deswegen sind ja auch die Gruppen immer alle so sehr homogen, also die Berater sind meistens homogen, der Vorstand ist meistens homogen, und die Softwinkler sind meistens homogen in Berlin, in der Startup, also die sind irgendwie vielfältig, aber irgendwie sind sie doch bei bestimmten Sachen ähnlich und das entsteht halt dadurch, dass man halt diese Softskills lernt und dann haben halt die Leute Nachteile, die handwerklich sind, das heißt ein Softwinkler, der ist introvertiert, naja, mit dem kann man nicht viel anfangen, aber der kann gut programmieren, wahrscheinlich macht der die meiste Arbeit in der Firma und den meisten Mehrwert, aber er kann sie halt nicht so gut verkaufen und das habe ich dann gemerkt, dann habe ich ihm dann gesagt, damit hören wir auf, wir fangen an mit den Hardskills, das heißt, wir checken erstmal nur die Hardskills und wenn ich mal die Person sehe, mit einer Onlineaufgabe oder wenn es im Salesbereich ist, derjenige kommt, bevor er mit uns spricht, kriegt er eine Aufgabe, ein Produkt, was er verkaufen soll, soll präsentieren und das Produkt uns erklären und komplett sich verändert alles. Also auf einmal haben wir Sachen erlebt, die wir nicht gedacht haben, so Leute, die jahrelang Salesteams geleitet haben, so wirklich so sich super verkaufen können, kannst dir vorstellen, sehr männliche Stimme, die das alles eben sehr gut geübt haben, tolle Anzüge getragen haben, wenn die dann aber was präsentieren mussten, aber nicht irgendwie sich präsentieren, sondern ein konkretes Produkt, ein technisches Produkt, dass man den Mehrwert versteht, das konnten sie nicht oder Salesprozess erklären, wie sie es praktisch in so einem CRM implementiert haben, haben sie gesagt, dafür habe ich einen Assistenten gehabt, dafür habe ich das gehabt und dann war immer die Frage, aber was ist dein Können, also was speziell kannst du, dass dieses Unternehmen so erfolgreich wird oder bist du derjenige, der heißt immer, ich kann das orchestrieren, aber warum sind die anderen so blöd dafür, also sind die in der Lage, also sind die unmündig und dann habe ich festgestellt, wenn man auf die Hardskills achtet, dann löst man auch andere Probleme, weil Menschen sind unglücklich, die Kultur in einem Unternehmen ist schlecht, weil die nicht irgendwie irgendwas machen, was sie ungern machen, jemand ist kein guter Berater oder eigentlich macht er den Job nicht, aber es wird total gut bezahlt, deswegen macht er das, irgendwann ist der toxisch, jemand entwickelt nicht gern Software, er macht das, weil man damit gut Geld verdienen kann, eigentlich würde lieber als Kocher arbeiten, und dadurch ist es praktisch so, dass das irgendwie, wenn man die falschen Leute einstellt, die den Job auch nicht gut machen können, dann fangen die an, auch die anderen Bereiche sich darunter zu leiden und die Softskills sind wichtig, aber es ist so wie in der Informatik, so mit Unverknüpfung, 1 und einmal 0 ist auch 0, das heißt Hardskills alleine reichen nicht, aber das ist der erste Schritt, wenn das passt, dann guckt man, ok, wie sind deine Softskills, wenn die nicht passen, dann passt das sowieso nicht, aber es bringt nichts mit den Softskills anzufangen, und das ist so ein bisschen meine Beobachtung, ich habe weit ausgeholt, aber das ist glaube ich auch ein Problem, dass wir oft die Softskills irgendwie anders bewerten. Absolut, das würde ich zu 100% so unterschreiben, für mich ist auch immer wichtig, erstmal zu sehen, ich habe ja eine Rolle, und diese Rolle die soll ja einen bestimmten Output haben, oder mir ist immer Beitrag eigentlich das liebste Wort zu sagen, eine Rolle soll einen Beitrag in der Organisation haben, das wird von der erwartet, und für diesen Beitrag sind bestimmte Skills nötig, und mit Softskills ist ja oft auch das gemeint, was wir eben von den Beratern gehört haben, nämlich so eine extravertierte, laute Verkäuferpersönlichkeit, und jetzt zum Beispiel neue Narrative, wir sind als Organisation eher ein bisschen auf der introvertierten Seite, weil es ist halt eine Content-Organisation, viele Leute sind halt entweder Content-Nerds oder Design- oder Digital-Nerds, und da ist jetzt diese Frage, ob jemand so eine Beraterpersönlichkeit hat, also es sollte keine Rolle spielen, im Gegenteil, das wäre wahrscheinlich sogar eher schwierig bei uns, und für mich ist in diesem Kontext jetzt mit Softskills, ich finde den Begriff auch nicht besonders gelungen, mir geht es eher darum, so bestimmte Sachen, also es gibt bestimmte Voraussetzungen, die jemand mitbringen muss, dass zum Beispiel ein gewisses Maß an Selbstreflexion da ist, bei uns ist auch wichtig, dass Leute auch genug bereit sind, Eigenverantwortung zu tragen, weil jetzt in unserer Organisation zum Beispiel wir ein Stück weit erwarten, dass alle ihre eigenen Spannungen auch identifizieren, aussprechen und versuchen zu lösen, also es gibt jetzt niemanden, der rumrennt und dich fragt, was hast du denn gerade für Probleme, sollen wir mal reden, wie kann ich das für dich lösen, sondern das ist ein bisschen quasi Teil des Jobs, das auch selber zu machen und da auch Spaß dran zu haben und da würde ich jetzt auch, also ich würde es gar nicht bewerten, dass das eine besser ist als das andere, aber es ist zum Beispiel hier, wenn jemand das nicht hat, nicht sinnvoll dann bei uns zu arbeiten, weil es einfach nicht zusammenpasst, du wirst dann nicht glücklich in dem Job, also du wirst nicht gut, aber auch nicht glücklich, genau, und dann gibt es für mich immer auch noch so ein paar kulturelle Themen, ich habe jetzt eben schon gesagt, wir sind vielleicht eher eine leicht introvertierte Organisation, alle arbeiten gerne an ihren Themen, wir haben jetzt nicht so eine Kultur, wo alle den ganzen Tag in Meetings sitzen, das heißt, wenn mir jetzt jemand im Gespräch sagt, ich will eigentlich den ganzen Tag am Whiteboard mit Leuten Ideen entwickeln, dann wüsste ich auch schon, okay, das ist nicht, was in unserer Kultur so gelebt wird, das heißt wahrscheinlich wirst du dann auch nicht glücklich sein und auch nicht gut arbeiten, wenn du eigentlich Leute brauchst, die das mit dir so machen und sowas finde ich wichtig immer abzuprüfen, um eben zu sehen, kann diese Person auch in dem Umfeld dann wirklich ihre Stärken gut nutzen. Und die Stärken von den Einzelnen, das ist auch so ein Defizit in den vielen Unternehmen, sieht man dann auch nicht, also eigentlich sieht man das, was man möchte, also wie dieses Beispiel, dass man sagt, wir wollen eine kräftigere Männerstimme haben, also übe mal dahin, aber frag gar nicht, was die Leute schon können, das ist auch so ein Thema, es wird immer nach Bedarf, also auch die ganzen Sternenanzeigen, irgendjemand sagt, wir brauchen das und dann wird eine Stelle geschaltet, aber ich habe selten gehört, dass die sagen können, was können denn die Leute, die bei uns sind. Also unabhängig davon, was sie schon anwenden, also irgendwelche versteckten Fähigkeiten zum Beispiel, das wird überhaupt gar nicht gefragt, also und dabei sind halt die Schätze schon da, aber ich gucke immer so und dann ist man aktuell auch angewiesen auf den Manager oder auf die Führungskraft, die das gut einschätzen kann, was man tatsächlich braucht, weil das ist auch nur eine Annahme, also dass der den Markt wirklich gut kennt, auch Produktentwicklung gut versteht, weil daraufhin basierend stellt man dann Leute ein, aber mir hat immer so ein System gefehlt, das zu visualisieren, was man bereits hat, auch wenn nicht danach gefragt wird, also bestes Beispiel sind Sprachen, also ich bin mir sicher bei Blinkist, weil es eine Berliner Firma ist, haben wahrscheinlich bestimmt 30 Sprachen gesprochen worden, bin ich mir relativ sicher, bei unserer letzten Firma waren das über 40 Sprachen und jetzt, obwohl wir klein sind, werden acht verschiedene Sprachen gesprochen, persisch, portugiesisch, spanisch, türkisch, kurdisch zum Beispiel und oft wird das halt auch nicht gesehen und das ist ja zum Beispiel auch eine extreme Fähigkeit, wenn man weiß, dass jemand so sprachbegabt ist, dass man sagt, okay, das heißt, ich könnte auch eine neue Sprache lernen, das wird aber oft nicht gesehen, das heißt, es wird nicht darauf geachtet, was Menschen schon mitbringen und darauf aufbaut und vielleicht sogar sein Businessmodell ein bisschen anpasst, weil wenn ihr jetzt alle introvertiert seid, dann bringt das ja nichts, dass ihr irgendwie Salesorganisation seid, das wird ja nicht klappen, aber es gibt dann Unternehmen, die dann wirklich sagen, wir müssen jetzt das und das sein, wir wollen nach vorne und das und das, mit den Leuten, die aber das gar nicht können, nicht wollen auch teilweise, also oder ich kenne das von Softwareentwicklern, also da wird immer geredet, ja, die müssen mehr kommunizieren, kommunizieren, aber die können das nicht und vielleicht müssen sie es auch gar nicht, also die, deswegen haben sie ja auch Informatik studiert vielleicht, also ich habe aus anderen Gründen das ausgewählt, aber das wird ja schon einen Grund haben, aber hast du mal gefragt, was die können, was du vielleicht nicht kannst und die können tolle Sachen, also sie können auch teilweise auch eine Organisationsstruktur sehr gut darstellen, nur die werden halt nie gefragt, weil man davon ausgeht, wenn der nicht so nach vorne geht und das irgendwas präsentieren kann, dann ist der auch nicht in der Lage, eine Organisationsstruktur zu entwerfen. Ja und da finde ich es auch echt immer wichtig, so einen differenzierten Blick zu haben, dass es mir im Studium zum ersten Mal aufgefallen, ich habe ja Psychologie studiert und ich habe dann tatsächlich mit zwei meiner späteren Blinkist-Mitgründer und noch ein paar anderen haben wir so eine studentische Unternehmensberatung gegründet, was man so macht im Studium, dachten wir sind jetzt irgendwie mit 25 schon dazu berufen, Firmen zu beraten und das war interessant, weil wir hatten zwei, also vor allem zwei Gruppen von Studierenden, die da gekommen sind, um da mitzuarbeiten und das eine waren halt eher so der Pool an BWLern und das andere war eher der Pool an Psychologen und vor allem Psychologinnen, der Frauenanteil war da bei 90% und das ist jetzt ein bisschen verkürzt dargestellt, aber mir ist es damals so aufgefallen, dass dann jetzt ich sag mal von dem männlichen BWL-Studenten kamen dann viele rein, die so gesagt haben, ich kann zwar meinen Namen nicht richtig schreiben, aber wo ist die Führungsrolle? Ich bin hier um Führung zu machen und ein Team zu leiten und dann hatten wir halt auf der anderen Seite dann viele Psychologinnen, die gesagt haben, oh ich habe ein 1.0-Abi und eine 1.0-Statistik, aber ich kann ja nichts. Ihr müsst mir genau sagen, was ich machen soll und das ist mir damals schon aufgefallen, wenn man das dann einfach so laufen lässt, dann hast du halt so eine Kultur, wo dann die Leute, die am wenigsten können, dann auf einmal sich hinsetzen und alle Entscheidungen treffen, weil sie halt sich das zutrauen und auf der anderen Seite hast du lauter Leute, die vielleicht total viel können, aber halt irgendwie sich das nicht zutrauen oder auch nicht gewohnt sind, Verantwortung zu tragen und dann hast du ja eine Kultur, die die Potenziale eigentlich total schlecht nutzt. Ja, definitiv. Vor allem auch gerade Führungskräfte, ich sage es immer in Anführungszeichen, weil ich weiß nicht, ob die wirklich alle Führungskräfte sind, die sind ja gerade da, wo man das Können auch am wenigsten sehen und messen kann. Also im Zweifel sind immer die Mitarbeiter schuld, dann haben sie falsch eingestellt, aber sie können ja eigentlich das sehr gut verdecken und deswegen ist auch meine Vermutung, dass die meisten, gerade Männer, das haben wollen, weil das ist tatsächlich auch so das Bild, ich bin ja Chef und ich kann ja praktisch Anweisungen geben, ich kann ja delegieren und das ist auch so wie sie auch High-Performant sein wollen, also in der Regel reden die ja nie, ich bin High-Performant, wenn es zu Führungskräften geht, sondern die sorgen ja für High-Performant Teams, das ist auch sehr interessant, also die Rolle ändert sich, ich meine, es ist schon an sich sehr schwer, bei sich zu arbeiten, aber dann diese Größenwahn, was einige dann haben, sagen, ich mache aus dem Team also sagen auch einige Coaches, da ist es auch so ein interessantes Bild, immer würde ich sagen, aber mit welcher Fähigkeit, also und in der Regel ist das ja so, sowas gibt es auch bei Fußball, aber in der Regel sind die Trainer ja auch selber mal erfolgreich gewesen, das heißt, die können von ihrem Wissen, also was sie angewendet haben, was mitgeben, plus, dass sie dann noch was anderes gelernt haben, aber bei den meisten Führungskräften ist es nicht so, das heißt, teilweise kommen sie direkt aus der Uni, werden dann schnell zu Managern und das ist das, was sie können und dann frage ich mich, wie willst du jemandem ein Software Entwickler zu High-Performance bringen, wenn du selber noch nie programmiert hast, also ich glaube daran überhaupt gar nicht und ich glaube es auch nicht, damit halt nur eben mit Motivation, also komisches Wort auch, also was wir auch geredet haben, wenn du in der falschen Position sitzt, falschen Beruf aussitzt, die Motivation hilft dir vielleicht mal eine Woche, zwei Wochen, ein Jahr, aber irgendwann bist du dann irgendwie krank, hast einen Burnout, es funktioniert ja nicht, also eigentlich, wenn jemand irgendwas gern macht, brauche ich keine Motivation, ich finde das sogar unmündig, also wenn ein Vorgesetzter sich vornehmen würde, Erdal zu motivieren, damit ich High-Performance bin, weißt du, du lachst schon, würde ich sagen, hey, ich bin 51 Familienvater und du musst mich jetzt nicht motivieren, irgendwas zu machen, wenn du das machen musst, dann siehst du mich als unmündig und ich empfinde mich auch so und ich bin wirklich wie so ein Maschinenersatz und das ist das auch sehr interessante Sichtweise von Führungskräften, also das, was du gesagt hast, dass dann Männer kommen, Frauen, die Männer natürlich das auch immer, wann kann ich aufsteigen, so war das auch bei mir, dass die Männer immer, wenn du über Aufstieg gesprochen hast, also wir wollen immer aufsteigen, das ist auch so ein Phänomen und dann war immer so, wie kann ich hier leiten und wie wir dann mal irgendwie Hierarchie abgeschafft haben und andere Rollen, da haben einige gekündigt, weil ich gesagt habe, aber es gibt doch keine Aufstiegsmöglichkeiten mehr und dann habe ich mir überlegt, also für mich ist ein Aufstieg, wenn ich besser verdiene, so ich bin da ganz ehrlich, weil dann habe ich es ja auf der Hand, aber für mich ist es jetzt kein Aufstieg, wenn ich auf einmal andere Menschen mitführe, also ich frage mich, was siehst du dann als Aufstieg, also was auf eine Treppe macht auf einmal hoch, also was könnte das dann sein und das ist halt eben, dass man immer, je höher man geht, desto weniger musst du, ich sage das sehr provokant, musst du können, also das Ding war so oben, dann beschäftigst du dich nur noch mit dem Können der anderen, wo du es bewerten kannst, aber um dein Können geht es gar nicht mehr. Ja, ja, ich habe mich da auch gerade in der, das mit der Motivation finde ich auch ein besonders interessantes Thema, da habe ich mich gerade wiedergefunden, ich glaube, da hatte ich meine erste Erfahrung so mit 17, als ich in der Schulzeit viele Nebenjobs gemacht und habe dann einmal auch im Supermarkt gearbeitet, in so einer großen Kaufhalle, ich fand das sehr unangenehm, in so einem Riesengebäude, wo nie Tageslicht war, also Fabrik habe ich nie gemacht, ist wahrscheinlich noch mal eine Nummer härter, aber das fand ich auch schon, also die Zeit ist da sehr langsam vergangen und so dann irgendwelche Gurkengläser ins Regal einräumen, hat sich jetzt nicht so sinnhaft angefühlt und dann kam aber auch einmal der Marktleiter zu mir und hat mir so auf die Schulter geklopft und meinte so, sehr gut, Herr Klein, gut machen Sie das. Als ich Gurkengläser eingeräumt habe und das hat mich so demotiviert, weil ich auch dachte, also was ist das für ein Kompliment, das hat er irgendwo gelernt, das hat nichts mit meinen Fähigkeiten zu tun, das war einfach nur so mechanisch, machen Sie das mal, dass Sie ab und zu mal Leute loben, also das hat bei mir überhaupt nicht funktioniert und ich glaube, die meisten Leute sind auch nicht so gestrickt, dass sie sich so einfach manipulieren lassen. Ja, aber viele lassen sich manipulieren und das ist glaube ich auch das Problem auch mit High Performance, dass erreicht wird, indem man annimmt, dass da noch Potential ist, also ich, so wie bei den Gurkengläsern, da will ich jetzt einen High Performance, einen 17-jährigen Sebastian haben, weil ich denke, Sebastian müsste eigentlich noch viel schneller arbeiten können, er weiß es noch nicht und ich sorge dafür, dass er jetzt irgendwie die Prozesse um ihn herum erntet, weil es ist auch so eine Annahme, weißt du was ich meine, es ist immer so, dass man dadurch das schaffen kann, weil man davon immer ausgeht, dass der andere nicht auch genug macht. Ja, ich finde, mir fällt es halt selber immer am leichtesten oder das ist so mein Idealbild, wenn halt in so einem Projekt mit einem klaren Ergebnis, wenn ich da in meiner Kraft bin, meine Stärken gut nutzen kann und mir mit anderen Leuten, die auch Sachen machen, die sie richtig gut können, wenn man sich dann so die Bälle zuspielt, wenn man so merkt, oh, ich hänge mich hier rein und mach was und dann spiele ich das jemandem zu und der macht dann das perfekte Design dafür oder baut daraus jetzt eine tolle Seite oder sowas, da merke ich immer, da habe ich so dieses Gefühl von, oh, wir als Team schaffen so eine High-Performance in dem Sinne, wie ich sie gut finde und das kennst du bestimmt auch, das ist ja vorhin schon kurz angedeutet, dass man dann ja manchmal eher so Grenzen setzen muss, dass Leute nicht zu sehr reinhängen, weil sie so motiviert sind. Das finde ich dann auch immer wichtig zu gucken, wie kann man sich selbst und andere auch schützen, dass es dann eben nicht zu viel wird. Mir selber geht es aber so, ich mag das halt in Phasen, also ich finde es auch total okay, in Phasen mal über die Grenzen so ein bisschen drüber zu gehen. Bei mir jetzt, ich würde das nicht von anderen erwarten und dann brauche ich aber auch wieder Phasen, wo es halt Regeneration und Akku-Aufladen ansteht. Ich finde da auch immer lustig, es gibt ja, man merkt dann ja meistens, dass in so alten Büchern genau das gleiche steht, was dann heute wieder irgendwelche Management-Gurus als neu verkaufen. In den Seven Habits of Highly Effective People, das war eines der ersten Bücher, die auch bei Blinkist waren. Da steht ja auch dieser, ein Habit ist sharpen the saw, also man soll seine Säge schärfen. Also da stand das schon drin, man soll einfach, also wenn man viel leistet, Leute, die viel leisten, sorgen auch dafür, dass sie ab und zu mal nichts tun und sich die Akkus aufladen und nicht leisten. Ja, es ist wirklich interessant, also wenn man so wie das Wort High Performance denkt, das ist immer für mich, wie ich am Anfang gesagt habe, immer so die Sinnfrage, gibt es überhaupt oder nicht? Irgendwie ja, also wenn es Arbeit gibt, dann gibt es natürlich auch höchste Leistung, also wenn man das im Sport sieht, Leistungssportler, das heißt, man kann ein Spiel als Leistungssportler machen, also man kann Joggen oder Marathon laufen, also es gibt halt immer eine Steigerung. Aber was im Arbeitsleben ist es halt so, das Können, also wie jetzt bei dem Leistungssport ist ja auch Talent, dass eben die Leistungssportler werden ja nicht irgendwie ausgewählt zusätzlich, also ist ja nicht so, dass ich sage, ich kaufe mir jetzt eine Fußballmannschaft, ich bezahle Leute gut und dann werde ich Weltmeister sein oder Champions League gewinnen, aber im Arbeitsleben machen wir exakt das, diesen Unsinn, diesen Schwachsinn. Also alle wollen praktisch von gewöhnlichen Menschen High Performance machen und beschäftigen sich mit den Stimmen, die müssen ein bisschen lauter sprechen, die müssen das machen und so weiter, aber eigentlich ist es, wenn man so ein bisschen die Natürlichkeit der Menschen beobachten würde, auf den Menschen, also wirklich im Vordergrund sehen würde, würde man sagen, wir bauen auf die vorhandenen Fähigkeiten der Menschen auf und klar, wenn ich jetzt irgendwie Content Creator brauche, dann kann derjenige auch irgendwie fehlende Fähigkeiten haben, wie jetzt in Präsentationstechniken, nicht so gut sein, aber ich kann halt darauf aufbauen und auch bei, was mich auch oft wundert, auch bei Startups, dass die immer sich von außen beraten lassen, oft auch kennst vielleicht von Aufsichtsratmitglieden oder Investoren, die auch immer alles besser wissen, weil sie wieder einen Berater gefragt haben und die kommen immer mit Ideen, aber selten wird überlegt, was ist denn die Leute, die jetzt da sind, mit welchen Fähigkeiten haben die, vielleicht können wir in die Richtung gehen, also gar nicht mal zu gucken, was sollten wir machen, sondern was können wir überhaupt machen und dann die Entscheidung dann trifft, das ist so wie ein Gründerteam, also wenn du halt mit dem falschen Gründerteam gründest, wird es nicht funktionieren, sondern du musst halt gucken, was können diese Leute, wenn drei Leute gründen und sagen, einer kennt sich mit Finanzen aus, dann macht er die Finanzen, deswegen gründet man ja drauf, aber wenn alle drei ein Produkt machen wollen und keiner hat Ahnung von wie schafft man Geld, dann wird das auch nicht funktionieren. Ja und ich finde, also diese Leute können sich ja schon auch wahnsinnig entwickeln, also man kann ja wirklich auch viele neue Skills lernen, wenn man halt selber die Motivation aufbringt und selber auch sieht, ich möchte jetzt in so eine Rolle reinwachsen, und ich finde da, ich mache das zum Beispiel schon gerne, wenn Leute mich fragen und sagen, was denkst du denn, was wäre für mich ein guter nächster Entwicklungsschritt oder wo siehst du Potentiale, die ich noch habe oder eine Stärke, die ich noch mehr nutzen könnte, dann gebe ich auch voll gerne dieses Feedback, weil ich dann weiß, okay, die Person will das selber auch wissen und hat dann eine Frage, die sie sich beantworten will, was ich also noch nie erlebt habe, was gut funktioniert hat, wenn ich dann halt ungebeten jemandem sage, ach guck mal, da könntest du eigentlich noch oder hier müsstest du nochmal irgendwie dich weiterentwickeln, sowas funktioniert glaube ich nur in so einer Angstkultur, wo man halt denkt, okay, wenn ich das jetzt nicht mache, schmeißt der mich raus, und da ich so eine Kultur nicht bauen will, funktioniert das dann sicher nicht. Ich habe eine Sache, die mir eben noch einfiel, auch aus so einer Gründungserfahrung von mir, da fand ich es immer voll befremdlich, dass dann so im Gründerteam haben sich alle zugeschrieben, sodass sie selber irgendwie krasse Entwicklungen durchlaufen und immer mehr Verantwortung übernehmen und so weiter, und dann war aber zumindest einer meiner Mitgründer immer so, dass er gesagt hat, naja, irgendwann hibern wir dann so A-Player rein, die dann die zweite Führungsriege sind, wo ich damals auch dachte, also klar, dieser Begriff A-Player, da brauchen wir jetzt gar nicht drüber reden, aber wir hatten damals 20 oder so richtig gute Leute schon, die alle das Potenzial hatten, diese Rollen zu übernehmen, und dann zu denken, ach nee, da muss ich dann irgendwann aber so tolle Leute jetzt von einem großen Unternehmen rüber hibern oder Leute aus dem Silicon Valley am besten, das hat dann am Ende auch nicht besonders gut funktioniert, aber ich finde auch diese Haltung sehr merkwürdig, zu sagen, ich mir selber traue das zu, eine riesen Firma zu führen und in diese Rolle reinzugehen, aber alle anderen, die hier sind, die brauchen dann noch jemanden zwischen mir und denen, der dann die führt, weil die können das nicht, fand ich eine sehr, sehr interessante Menschensicht und eine komische Sicht auch auf ein Unternehmen. Absolut, und das ist sehr verbreitet, also ich hatte auch mit den Investoren diese Gespräche, weil von denen kommt das sehr oft, es gibt immer Leute, und wenn die einmal in Silicon Valley irgendwas geschaffen haben, dann werden sie es immer schaffen, was auch komplette falsche Annahme ist, und da wird auch immer so geredet, also es gibt eine bestimmte Phase und dann holt man diese Leute zu der nächsten Phase, das klappt in der Regel überhaupt gar nicht, aber ich glaube, die Ursache davon ist eben, dass die Fähigkeiten auch für die Rollen nicht klar sind, das heißt, wenn du sagst, ich habe 20 Leute gehabt, die würden alle in diese Rolle passen, aber weder die 20 Leute wissen das, noch die anderen wissen das, weil es auch nicht davor definiert worden ist, was sollten diese AI-Player können, und wenn man das also sichtbar gemacht hätte, wenn man sagt, es gibt diese Rolle, diese Rolle kann das mit einer Bewertung von 7, und dann könnte man auch, wenn ich dann auch meine Fähigkeiten kenne, so wie so eine Jacke, ich probiere mal, ob die Jacke mir passt, oder ob die zu groß ist. Wie ich es am Anfang gesagt habe, es fehlt dem Unternehmen, diesen Schritt zu machen, über Fähigkeiten so offen zu sprechen, das würde aber allen eigentlich helfen, zu sagen, also es ist ein sehr gutes Beispiel, zu sagen, wir haben diese offene Position, weil wir denken das, dann würde ich den Gründer fragen, der diese Idee hat, schreib doch mal auf, was denkst du, was derjenige können muss. Und dann gucken wir mal, also das ist tatsächlich bei EJRace, es ist möglich, wenn das alles gepflegt wird, die Daten, dass ich da reingehe in diese Rolle und sage, ups, ich passe rein, hätte ich ja nicht mal gedacht. Und dann Selbstwahrnehmung, sogar Fremdwahrnehmung durch Feedback von anderen. Und das ist genau das Problem, weil es ist immer auf die Annahme, also du hast ein sehr gutes was gesagt, mit dem, dass er sich selber zutraut, so ein Unternehmen zu anderen nicht zutraut, und er entscheidet dann, wer diese Fähigkeiten hat oder nicht, das ist reine Glückssache, das ist absolut in seinem Ermessen, und dann könnte wieder der Minimi-Effekt entstehen, weil er kennt sich, und wenn er ähnliche Menschen sieht, denkt er, die passen, und die Investoren schlagen immer Leute vor, die so aussehen wie sie, also das ist auch kein Zufall, also die sich auch toll finden, die sich teilweise so wirklich gegenseitig so stärken, wie toll sie sind, aber es entsteht nie, dass man auch wirklich auf Skills basierend, auf die Fähigkeit basierend Entscheidungen trifft. Ja, wir hatten das jetzt gerade bei NeuNarrative, hatten wir auch so ein Fall, wir haben jetzt gerade beschlossen, dass wir unsere Organisation noch stärker, wir haben zwei Produkte und haben gesagt, dass wir die Organisation jetzt noch stärker auf diese beiden Produkte ausrichten wollen, dass wir also haben so eine Kreisstruktur und haben jetzt quasi zwei große Kreise, also die nach diesen beiden Produkten strukturiert sind, und haben dafür auch ein paar neue Rollen geschaffen, die dann auf Ebene von so einem ganzen Produkt sich jetzt zum Beispiel also um Produktstrategie, auch um also Peopleführung, nennen wir das, auch um operative Themen kümmert und wäre eh nicht ganz ehrlich, bin auf den ersten Blick, dachte ich auch so, oh, alle sind schon so ausgelastet, das müssen wir bestimmt, müssen wir bestimmt jemanden einstellen, und in dem Prozess, weil wir das halt immer offen dann mit allen machen, kam aber heraus, ne, die Leute sind alle schon da, die diese Rollen ausfüllen können und haben auch, also in unserem Fall, wussten die Leute dann zum Glück, welche Skills sie mitbringen und was dafür benötigt wird, und das finde ich, das ist halt dann immer eine organischere Weiterentwicklung, als eben zu sagen, ach, jetzt müssen hier irgendwelche A-Player rein, die auf einmal so Führungsrollen übernehmen. Ja. Aber da hatte ich, wenn ich ganz ehrlich bin, auch ganz kurz am Anfang gedacht, oh, da müssen wir vielleicht jemanden einstellen, weil ich weiß nicht, ob wir es selber besetzen können. Deswegen war es gut, dass ich das nicht entschieden habe, sondern quasi die Leute selber sagen konnten, hier, guck mal, ich kann mir das vorstellen. Ja, ich denke, wie gesagt, man erreicht tatsächlich High Performance wirklich im richtigen Sinne, dass die Leute mehr machen, weil sie es auch wollen, wenn sie in den Positionen arbeiten, was ihre Stärken entspricht, und es ist auch so, dass sie auch tatsächlich weniger Personal brauchen, und das ist nicht unbedingt auch immer negativ, also die Investoren, also nicht alle, weil viele kennen das, ich brauche mehr Geld, okay, du willst damit mehr Leute einstellen, damit High Performance, das heißt, ihr werdet mehr schaffen, und die verstehen aber nicht, dass man sagt, nein, das muss man nicht, ich kann die Menschen investieren, ich kann sie besser bezahlen, bessere Umgebungen schaffen, aber ich brauche nicht unbedingt mehr Leute, sondern ich brauche nur die richtigen Leute, und das ist auch meine Erfahrung, also bei diesem Wachstum ist immer das Problem, du hörst immer so, irgendein Startup ist gewachsen, die haben sich verdoppelt. Ich frage mich, was machen sie, wenn sie sich verdoppelt haben, weil, also mit 10 Entwicklern mehr wirst du nicht doppelt so schnell programmieren, das ist ausgeschlossen, und je mehr du Leute hast, desto komplexer wird auch noch die Organisation, das heißt, dann musst du noch mehr Leute haben, die die managen, gerade bei Software, das ist eine Katastrophe, kennst vielleicht aus Erfahrung, dann brauchst du irgendwelche Engineering Manager, das sind wieder neue Berufe, die schon programmieren können, vielleicht nicht so gut wie die anderen, aber die können noch gut labern, so, weil die, die nur labern können, die Manager, die verstehen die nicht mehr, dann brauchst du nochmal dazwischen, und weil er nicht ausreicht, dann musst du noch eine andere Person haben, die dann irgendwie Reihenmanagement macht, der ist dann Pipelmanagement, die anderen sind Technischenmanagement und so weiter, und eigentlich machst du noch mehr Komplexität, statt eigentlich zu sagen, dass die Leute, das was sie am besten können, dort sind, ich behaupte sogar, teilweise wirklich bis zu 80 Prozent weniger brauchst, also bei Neueinstellungen, also vielleicht wenn du sagst, du brauchst 100 Neustellen, sind es vielleicht maximal 20. Also das ist so meine Erfahrung, als Geschäftsführer einer anderen Firma, auch jetzt bei AWS, und auch wenn ich, ich mache nebenbei auch Beratung, also wenn eine Organisation unsere Software nutzen will, aber auch organisationische Fragen hat, habe ich vor kurzem bei einem Unternehmen unterstützt, und dann haben wir einfach festgestellt, die haben 20 offene Stellen gehabt, und dann haben sie nur festgestellt, das lag einfach daran, dass die Positionen, die jetzt besetzt sind, teilweise an einer Position vier Leute saßen, weil nicht klar war, was die können müssen, das heißt, wir brauchen das, das kannst du, dann haben sie den dazu geholt, aber nicht überlegt, was macht eigentlich ein Produkter als Rolle? Und gibt es jemanden, der diese Rolle komplett übernehmen kann? Diese Frage haben sie sich nicht gestellt, sondern die haben dann irgendwie gesagt, jemand muss ja analytische Fähigkeiten haben, okay, dann nennen wir den Business Analyst, jemand muss das, das haben, und das war dann tatsächlich auch 80% weniger Stellenausschreibungen gehabt, und die Leute waren happy, die in dem Job schon waren, weil sie endlich gemerkt haben, jemand sieht, dass er auch das kann, davor bin ich so krass, als würde ich mit Handbremse fahren, weil die ganze Zeit nicht mal gefragt worden sind, die Leute, sondern es wurde schon entschieden, weil jemand extern gesagt hat, ja, wir müssen schneller sein, wir schaffen das nicht, weil diese Leute fehlen. Genau. Also High Performance, nicht so leicht, alleine schon die Definition schon schwer. Genau, und das ist aber glaube ich auch das, wo es schon meistens anfängt, das ist immer mein Eindruck, die meisten Leute sagen immer, um die wichtigen Fragen uns zu stellen, dafür haben wir keine Zeit. Und das wäre ja die erste Frage, was meinst du überhaupt mit Hochleistung, was ist das für dich, was willst du überhaupt erreichen? Und das wäre für mich der erste Schritt, sich dafür mal Zeit zu nehmen und zu sagen, ach nee, was wollen wir eigentlich? Wir haben jetzt bei Neue Narrative beschäftigen wir uns gerade viel mit dem Thema Wirkung, also systemische Wirkung, und das ist ein Riesenthema, damit könnte man sich 40 Stunden die Woche beschäftigen mit der Frage, also wann sind wir erfolgreich, was wollen wir letztlich eigentlich bewirken mit dem, was wir tun? Klar, wenn du ein Shareholder-orientiertes Startup bist, das nur dafür da ist, um irgendjemanden reich zu machen, dann ist die Frage eigentlich schon beantwortet, was du erreichen willst, nämlich du willst den Shareholder reich machen, aber wenn man sagt, nee, wir haben irgendwas Größeres vor und wollen vielleicht wirklich eine positive Wirkung auf die Gesellschaft haben, dann ist das eine total komplexe Frage. Da sollte man auch Raum geben und nicht einfach so blind sagen, ja, wir bauen jetzt eine High-Performing Company oder Culture. Ja, ist auch, will man das auch dann messen? Also, dass jemand mit High-Performance mehr wirksamer arbeitet, das ist ja auch sehr schwierig, weil, ich glaube bei diesem High-Performance auch das Problem, dass man das halt wirklich auch nicht richtig messen kann, das ist auch so, also unnötig dann darüber zu sprechen und ich glaube halt, dass alles, was mit Menschen zu tun hat, auch keine Konstante hat. Deswegen ist es auch sehr, sehr schwierig, das zu sagen, es funktioniert und es kann auch sehr schnell, gerade technologischen Sachen, der Markt verändert sich sehr schnell, Technologien verändern sich extrem schnell und wenn du mich fragst, würde ich sagen, ich würde am liebsten High-Performance gar nicht in den Mund nehmen, um darüber zu sprechen, sondern auch eher gucken, wie kann ich eine Organisation schaffen, wo die Menschen zufrieden sind, gern zur Arbeit kommen und auch ihre Fähigkeiten sichtbar sind und sie dann auch irgendwie das zeigen können und dann, klar, muss man erwirtschaften, ich würde auf die üblichen Zahlen gucken, wie viel Umsatz machen wir, wie viel Kosten haben wir, das ist alles relevant, aber man muss nicht dieses Wort auf High-Performance stellen, auch die uns jetzt zuhören, die würden denken, oh, ich wollte jetzt eigentlich über High-Performance was lernen, jetzt lerne ich ich soll das gar nicht mehr verwenden, aber ich glaube, dafür gibt es andere Wörter, also um, verstehst du was ich meine, um wirklich zu sagen, Menschen sollen ein bisschen mehr leisten, dann könnte man sagen, was könnte der Grund sein, dass sie wenig leisten oder was ist die Leistung überhaupt, dass man darüber spricht, aber indem man so High-Performance auch, ich meine, es ist auch kein Zufall, dass man das englische Wort dafür nimmt und nicht das deutsche, weil Höchstleistung, wenn man da so sprechen würde, dann ist der schon wieder mit Leistung und dann ist praktisch Höchstleistung, das heißt, jemand arbeitet nicht und deswegen wird das wieder so umschifft mit so einem Wort, so was nicht allen klar ist und das sich schön anhört, also, wir sind ja am Ende des Podcasts, meine Perspektive ist, High-Performance ist ein Teil von meinem Buch, was ich habe bei mir, das heißt Bullshit Bingo, das ist so viele, so ein paar tausend Wörter, die ich schon überall gehört habe im Business, in bestimmten Runden, das Wort gehört eher dazu, aus meiner Perspektive. Was ist deine Perspektive zum Schluss auf High-Performance? Also meine Perspektive ist auch wirklich eher, sich nochmal zu fragen, was meine ich damit überhaupt, weil ich glaube, also ich glaube auch, es ist tendenziell ein Bullshit-Wort, aber sich zu fragen, will ich denn besonders innovativ zum Beispiel sein, das wäre für mich schon eine Richtung, wo man sagen kann, da möchte ich hin, aber dann wäre die Antwort, wie man das bekommt, zum Beispiel eine ganz andere, oder wenn ich halt sage, ich möchte meine Shareholder reich machen, oder ich möchte irgendwie, dass Leute 100 Stunden die Woche arbeiten, also zum Beispiel in so einem Beratungskontext oder auch in einer Wirtschaftsanwaltskanzlei, wo du halt weißt, jede Stunde, die jemand vom Kunden arbeitet, wird irgendwie mit 300 Euro abgerechnet, dann kann man halt sagen, okay, das ist quasi der Output, den wir maximieren wollen, ob das dann sinnvoll und gut ist, ist nochmal eine andere Frage, aber dann hättest du zumindest ein klares Ziel, und was ich mir dann nur wünschen würde, wäre halt das auch ehrlich zu sagen, weil ich glaube, richtig Bullshit-ig wird es halt dann, wenn Firmen, die eigentlich nur den Shareholder reich machen wollen, oder ihre Junior-Anwälte ausbeuten wollen, dann halt mit so Nachhaltigkeit und Innovation und sonst was um die Ecke kommen, dann finde ich es schon wichtig, ehrlich zu sagen, wofür gibt es denn, also was ist unser Verständnis von Leistung, wofür gibt es uns, und was wollen wir optimieren? Ja, auf jeden Fall, die Ehrlichkeit, das fand ich sehr gut zum Schluss, weil genau, also darum geht es ja, einfach ganz klar sagen, wir wollen einfach mehr Geld machen, wir wollen mehr Umsatz machen, wir wollen das Unternehmen fast für 20 Fahrer verkaufen, dann, klar, würden die Mitarbeiter sagen, was habe ich denn davon, dann muss man auch offenehrlich sprechen, sagen, wie könnt ihr davon profitieren, hat am aller-virtuellen Anteil, das ist ein bisschen vielleicht komplizierter, als dann sagen, High-Performance, und wenn man das nicht möchte, dann hat man ein Problem, weil wer soll den High-Performance nicht wollen? Und das ist auch, glaube ich, weil kein Mitarbeiter etwas dagegen sagen würde, weil das ist schon so selbstverständlich, dass man das sagen, also sofort akzeptieren muss oder so tun muss, als wenn man, aber wie du es gesagt hast, wenn es ganz ehrlich gesprochen werden sollte, dann weiß man das wenigstens, dann kann man immer noch sagen, wie bei so einer Vision von einem Unternehmen, sagen, aber will ich überhaupt die Vision auch mittragen, also ist es auch mein Wunsch, den Shareholder reich zu machen, vielleicht ja, weil ich dann dafür mehr Gehalt bekomme, auch gut, aber das ist genau, glaube ich, das Wichtigste, dass man wirklich weiß, was meine ich überhaupt mit High-Performance, dann brauche ich das Wort gar nicht vielleicht zu benutzen. Und vielleicht noch ein Gedanke zur Ehrlichkeit, wenn ich den noch nachschließen darf, weil ich glaube, da gehört halt auch dann zu der Ehrlichkeit dazu, zu sagen, dass sich bestimmte Dinge halt auch gegenseitig ein bisschen ausschließen, wenn ich sage, ich will möglichst viel Umsatz machen und ich will aber auch ein entspanntes Leben haben, will viel Zeit für meine Familie haben, will mich kreativ austoben können, will irgendwie hohe Wirkungen haben, hohes Sinn erleben, das sind alles Dinge, die sich gegenseitig ein bisschen ausschließen und ich glaube, schwierig wird es halt dann, wenn man alles auf einmal will und dann halt auch zu sagen, wir sind irgendwie Shareholder Value oder Umsatz ist unsere Prio, ist halt dann eine klare Aussage oder zu sagen, Wirkung ist unsere Priorität, dann ist halt auch klar, okay, der Umsatz wird nicht so hoch sein, wie er vielleicht sein könnte. Genau, absolut. Ich glaube, damit erreicht man am meisten und auch Teams, die bereit sind zur Höchstleistung, wenn sie das Gefühl haben, die profitieren davon, das muss nicht unbedingt auch monetär sein, sondern die Entscheidung mitgetragen, das Unternehmen ist so toll, dass ich das möchte, weil das einfach so Wirkung macht oder praktisch wirksamer für die Gesellschaft was Positives leistet, das gibt es ja alles und in der Regel wollen ja auch Menschen was Positives schaffen, also kein Mensch geht morgens zur Arbeit und nimmt sich vor, nicht High Performance zu sein, also das ist extrem anstrengend, also ich habe das auch nie verstanden, so ein Menschenbild, weil eigentlich nicht Arbeit, also wenn jemand zur Arbeit geht, sich langweilt, das macht krank, also wenn jemand da nicht irgendwie das gern macht, was er macht, liegt es daran, dass es nicht seinen Fähigkeiten entspricht, es gibt sonst keinen einzigen Grund, also kein Mensch geht zur Arbeit und sagt, ich könnte das, aber ich mache das einfach nicht, weil ich dafür Geld bekomme und dafür will ich nichts leisten, das glaube ich nicht. Sebastian, vielen, vielen Dank, also sehr spannendes Thema, glaube ich, könnt ihr auch darüber sprechen, weil das eröffnet ja auch noch andere Fragen im Unternehmen, so was damit zu tun hat, mit dieser Leistung überhaupt. Vielen, vielen Dank, dass du dir Zeit genommen hast und alle, die zugehört haben, ich wünsche euch einen schönen Tag oder schönen Nachmittag, wir nehmen das Freitagnachmittag auf, das heißt die Woche ist bei uns um und falls ihr auch, dass dann ein Freitag wird, ich wünsche euch ein schönes Wochenende und macht's gut. Vielen Dank, hat Spaß gemacht.