Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream
Willkommen zum "Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream" von ROHDE BAIER Rechtsanwälte. Unsere Podcast-Reihe bietet Insights aus erster Hand in die verschiedenen Phasen von M&A, PE und VC Transaktionen. Erfahre mehr über Themen wie Due Diligence, Vertragsverhandlungen, Unternehmensnachfolge und Dealmaking. Empfohlen für Anwälte, Investoren und Unternehmensführer, die einen fundierten Einblick in die rechtlichen Mechanismen von Mergers & Aquisitions suchen.
Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream
M&A Deep-Dive | IT Carve-Out: Strategien und Herausforderungen – mit Carl-Friedrich Heintz von digatus (#27)
Herzlich Willkommen zur ersten Ausgabe des "Kick-off Call" by ROHDE BAIER Rechtsanwälte im März 2025! In dieser Episode hat unser Gründungspartner RA Dr. Johannes Baier mit Carl-Friedrich Heintz einen Mitgründer und Vorstandsmitglied der digatus it group AG zu Gast im Studio.
Durch Begleitung der IT & Technology Topics im Dealflow führt Carl mit seinem Team komplexe M&A Transaktionen zum Erfolg – von der Due Diligence über die TSA/SPA Verhandlung hin zum Carve-Out oder der Post Merger Integration, sowie der anschließenden Transformation. digatus versteht sich dabei als Reisebegleiter, der die Kunden auf ihrer IT-Journey begleitet, gemeinsam aktuelle technologische Herausforderungen bewältigt, moderne Methoden und Prozesse etabliert und Unternehmen nachhaltig fit für zukünftige Anforderungen einer zunehmend digitalisierten Welt macht.
Im Dialog mit Johannes teilt Carl als Vorstandsmitglied und Chief Growth Officer seine wertvollen Insights aus der Gründer- und Unternehmerperspektive und geht detailliert auf Herausforderungen und Chancen im Bereich IT M&A Advisory ein – insbesondere im Hinblick auf IT-Carve-Outs. Das Herauslösen eines Unternehmensbereiches ist sowohl für die abgebende als auch für die aufnehmende Seite ein komplexer Vorgang, der rechtliche, vertragliche, prozessuale sowie finanzielle Aspekte umfasst. In einer kurzweiligen Stunde gehen Johannes (für die juristische Seite) und Carl (aus Sicht des IT M&A Advisors) in den unterhaltsamen Deep-Dive!
Hört rein, lasst euch inspirieren und erfahrt, warum Thorsten und Johannes im nächsten Partnermeeting entscheiden, wer von beiden künftig die Rolle des Chief Growth Officer bei ROHDE BAIER Rechtsanwälte übernimmt!
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Let’s get in touch:
Carl-Friedrich Heintz (LinkedIn) unter https://www.de.linkedin.com/in/carl-friedrich-heintz
Dr. Johannes Baier (LinkedIn) unter https://de.linkedin.com/in/dr-johannes-baier
Website
www.rohdebaier.de
Neue Folge im Kick-Off-Call. Heute wird es technisch zweierlei. Wir sprechen nämlich zum einen über den kleineren Part der Juristerei, die so ein bisschen technisch ist, im Carve-Out, aber vor allem auch über den IT-Carve-Out. Und ich freue mich dafür ganz besonders, meinen Gesprächspartner heute bei uns begrüßen zu dürfen, den Karl Friedrich Heinz, einen der Mitgründer und Vorstandsmitglied der Degatus. Und bevor wir jetzt gleich in Medias Face gehen, freuen wir uns tatsächlich zu erfahren lieber Karl, wie kamst du dazu, dass du heute im Wesentlichen mit deinem Team IT Carvouts machst?
Speaker 2:Ja, sehr gerne, Jens Hammes. Vielen Dank Ja, vom Background mal ursprünglich mal was ganz anderes gemacht auf dem Weingut, mal aufgewachsen, irgendwann dann festgestellt, dass, mit dem Weinbau können andere, und ja habe mir dann in der IT entsprechend was gesucht, dann mal gegründet zu Schulzeiten, später Unternehmen, dann verkauft, was anderes gegründet, ausprobiert. Das hat nicht so ganz funktioniert und bin dann vor über 15, 16 Jahren zum Konzern gekommen und in diesem Kontext in dieses ganze Thema IT, m&a im Zuge, dass eben IT nicht nur der Zeit, auch die Mitgründer oder einen Teil unserer Mitgründer heute kennengelernt, insbesondere Stefan Bahls. Wir haben gesagt, wenn der Zeitpunkt der richtige ist, dann lass es sowas zusammen machen, und das war dann Anfang 2015 der Fall, wo wir dann die Gartus gegründet haben und seitdem überwiegend eben uns IT-Kafers in allen Variationen und Facetten zu widmen.
Speaker 1:Also sehr spannend. Ich finde auch ganz witzig, dass wir auch jetzt an verschiedenen Situationen auch tatsächlich schon mal auf einer Transaktion bei mir damals in einer früheren Station zusammengearbeitet haben, wie wir jetzt im Nachgang herausgefunden haben Und wo man vielleicht aber fairerweise auch Transaktionsmanagement technisch sagen muss, wäre eigentlich auch mal ganz nett gewesen, wenn man vom schnöden Anwaltlichen auch so ein bisschen gesehen hätte, was passiert da eigentlich technisch? also was braucht man wirklich, dass es funktioniert, außer so ein paar läppischen Verträgen? Deswegen bin ich total gespannt, freue mich sehr heute. Wir werden, glaube ich, auch einen großen Fokus im Gespräch tatsächlich auf Carve-Outs legen.
Speaker 1:Ich glaube, was wir vor allem in 24 gesehen haben, ich glaube also immer wieder aus verschiedenen Richtungen, gerade für PE, ist natürlich sehr spannend.
Speaker 1:Aber du hast angesprochen, du hast auch natürlich so in der Vita eine lange Konzernzeit, auch da ja immer wieder klassischerweise, wo man sagt, da schält man ja irgendwie so ein Stückchen raus, und wo bringt man dann dieses Filetstückchen, mehr oder weniger Filetstückchen dann hin oder wo auch nicht hin, und genau also dazu werden wir jetzt im Wesentlichen sprechen, und wir haben gerade jetzt in 24 hatten wir relativ viel Carwow Thematiken, und ich glaube auch, dass vor allem 25 sind wahrscheinlich eure Auftragsbücher auch voll mit Car-Wout-Themen, weil ich glaube, gerade in angespannten Marktsituationen, ob das jetzt immer Distressed ist, aber grundsätzlich ist der Car-Wout da immer ein großes Thema, und ich glaube aber, wahrscheinlich braucht man gar nicht immer nur den Car-Wort in der Situation, wo wir jetzt als Anwälte den Car-Wort sehen, sondern man braucht ja letztlich auf gut Deutsch in meinen untechnischen Worten immer so ein bisschen das Stöpselziehen beim Alten und das Einstecken beim Neuen, und da kommt ihr dann ins Spiel, genau also am Ende ist ja so eine Car-Wort-Situation immer häufig eine strategische Im Sinne von passt noch zu entweder meiner Konzernstrategie oder passt noch zu den jeweiligen Marktentwicklungen.
Speaker 2:Distress hattest du schon genannt. Auch das kann natürlich ein Treiber entsprechend sein, und da sehen wir natürlich schon, dass es da eine entsprechende Konjunkturabhängigkeit gibt von den Themen. Ich glaube, das hat man insbesondere während der Corona-Jahre auch sehr gut gesehen. Also, wenn man sich mal so die Transaktionszahlen anschaut während der Zeit teilweise insbesondere auf Carver-Themen All-Time-High von den Verläufen her, dann ist es wieder ein bisschen zurückgegangen. Haben wir natürlich das Thema mit der Zinssituation, so ein bisschen die Diskrepanz von Käufer, verkäufer, wenn es um die Preisthematik geht Was möchte ich dafür haben, oder was will ich gewillt sozusagen auszugeben geht, was möchte ich dafür haben, oder was will ich gewillt sozusagen auszugeben, und aber am Ende des Tages ja, wenn es einfach strategisch nicht mehr passt, dann muss ich ja auch was tun, und das sehen wir definitiv. Wir sehen schon das sind 24, kommt so ein bisschen auf Segment an, gerade an das, was dann eher so die bisschen Mid-Size-Themen betrifft im Market, dass es da durchaus noch das eine oder andere gibt, was sich auch mal schiebt, weil da einfach vielleicht die Preisthematik eine größere ist im Vergleich dann wieder zu den ganzen Large Cap Themen, wo das dann sowieso nochmal anders bewertet wird, und da kommt es ein bisschen drauf an. Aber dementsprechend glaube ich auch, dass da 2025 einiges passieren wird, insbesondere auch in Deutschland.
Speaker 2:Deswegen glaube ich auch, dass da 2025 einiges passieren wird, insbesondere auch in Deutschland, wenn wir so ein bisschen mal auf den Marktfokus setzen. Die Diskussionen kriegt man ja mit, das ist ja medial allgegenwärtig hinsichtlich wirtschaftlicher Entwicklung und Co, und ja, das bringt einfach dann entsprechend auch da ein bisschen das Thema mit, dass es dann auch wieder mehr Dinge gibt. Insofern glaube ich auch, dass wir da 2025 auch deutlich mehr Transaktionen nochmal sehen werden, weil ja auch da einerseits auf der strategischen Seite, was passieren muss, aber auch die Buy-Side, also gerade wenn sie PE-Driven ist, ja durchaus auch einen gewissen Investitionsbedarf hat, wenn du dir anguckst Dry Powder ist da, und irgendwann muss es aber auch raus, damit der Fund dann entsprechend Geld verdienen kann.
Speaker 1:Also das muss es aber auch raus, damit der Pfand dann entsprechend Geld verdienen kann. Ja, also, das ist tatsächlich auch eine Erfahrung, die wir gemacht haben. Wir haben über den Jahreswechsel tatsächlich auch deswegen war es auch ganz plakativ wirklich einige Transaktionen mitgenommen mitgeschleift, wo man eigentlich gedacht hätte. also, wenn man sich jetzt ein paar Jahre zurück erinnert, wo man eigentlich gedacht hätte, da sind wir dann durch, irgendwann Hätten wir vor Weihnachten, hätten wir das eigentlich noch über die Bühne geschoben, und wo man aber auch schon gemerkt hat, an der einen oder anderen Stelle schaut man da nochmal hin und muss dann vielleicht doch nochmal kommerziell sprechen.
Speaker 1:Also das haben wir auch gemerkt, dass da manche Themen gerade auf Prinzipalebene welche Akteure auch immer beteiligt sind, also ob es jetzt Strategen sind oder PEs, dass man da sagt, wir haben uns vielleicht doch nochmal zusammengesetzt, oder die Investmentmanager gesagt haben, wir sind doch noch nicht durch das IC damit gegangen, wo man irgendwie drüber spricht, wie man es dann vielleicht doch macht irgendwann mal, wenn man zusammenkommt, oder was ich jetzt aber was wir jetzt schon wahrnehmen in diesem jungen Jahr, wo es auch jetzt wieder anschiebt, dass die Leute jetzt schon wieder mehr Zug zum Tor haben, also das ist was, was wir jetzt zum Beispiel an unserem Schreibtisch ganz aktiv wahrnehmen.
Speaker 1:das soll jetzt schon auch was passieren, vielleicht bevor wir jetzt wirklich dann einsteigen. was ich ganz spannend finde, so selbst als Unternehmer du bist bei euch der Chief Growth Officer, und vielleicht nehmen wir das so ein bisschen als Aufhänger, um zu sagen also jetzt sind ja IT-Carvouts ein Thema, aber ihr habt ja auch eine ganz stolze Mannschaft an sehr fähigen Köpfen, und die machen ja sicherlich nicht alle den ganzen Tag IT-Carve-outs. Was sind so eure Geschäftsfelder? was beschäftigt euch im Wesentlichen? was beschäftigt im Wesentlichen euren Schreibtisch?
Speaker 2:was beschäftigt euch im Wesentlichen, was beschäftigt im Wesentlichen euren Schreibtisch? Ja, also, ich würde sagen, übergeordnet ist das, was wir machen, am Ende Transformation. Das heißt, du hast irgendwie einen existierenden Zustand und willst in ein neues Target Operating Modeling einen neuen Zustand. Das sind, ich würde sagen, für uns definierend. Über 90 Prozent der Themen sind Carve-Out oder Carve-Out, m&a-transaktions, angelehnte Themen. Das sind aber auch mal ganz normale Mittelstandsthemen. Auch da gibt es ja mal vielleicht mal eine Nachfolge. Da ist es jetzt nicht der Carve-Out, wo irgendwas rausgeholt wird, aber da gibt es irgendwie einen Junior, der irgendwo einsteigt. Oder es gibt generell, dass man sagt naja, da müssen wir jetzt mal ran.
Speaker 2:Das ERP-System von vor 25 Jahren, ja, es läuft noch, aber hat vielleicht auch jetzt mal seinen Lebenshorizont erreicht. Und das ist ja immer. Ich muss mit dem Prozess auseinandersetzen, ich muss mich mit den Abhängigkeiten, die ich drum herum habe, beschäftigen, um dann daraus diese IT-Lösung abzuleiten. Insofern ist das übergeordnete, erstmal das ganze Thema eher prozessual. Wo will das Business hin bezogen auf die Rolle? das ist richtig. Das eine ist wir sind jetzt seit zehn Jahren auf dem Markt. Dieses Jahr sind jetzt in Deutschland ein bisschen was. Über 140 Leute sind seit drei Jahren auch mit dem Standort in Polen aktiv.
Speaker 2:Für gewisse Themen, haben jetzt letztes Jahr im Sommer ein Office in Paris eröffnet. Das heißt, wir haben diverse organische Wachstumsthemen, die wir begleiten und die wir uns vorgenommen haben, auf der anderen Seite eben aber auch das eine oder andere Anorganische. Und insofern ist das so ein bisschen in meiner Rolle vereinigt Einerseits das ganze Thema Go-to-Market. Also, was sind die Themen, mit denen wir uns positionieren? Wo gehen die Bedürfnisse eben der Mandantschaft hin, wo müssen wir uns da positionieren? Also auch in der Beratung oder auch in den systemischen Themen ist es ja so, dass da auch der Markt sich verändert, und das, was wir vor als Digatus haben jetzt auch schon in der Historie viermal was zugekauft, wo es portfolieseitig Sinn gemacht hat, entweder über eine gewisse regionale Ausprägung, wo vor zwei Jahren haben wir in Berlin da ein kleines Systemhaus dazugenommen mit die Gruppe.
Speaker 2:Jetzt im letzten Sommer in Stuttgart, zwei Jahre davor, haben wir eine Softwarelösung akquiriert, die sozusagen gerade für Large-Scale-Projekte, diesen ganzen M&A-Prozess, den du hast, sei es jetzt daszernstrukturen, nachdenke. Da habe ich einen hohen Compliance-Anteil. Ich möchte ja sicher gehen, dass ich ich sage jetzt mal bei einer Transaktion 20, 25 Länder, die ich vielleicht habe, und ich will über meine jeweiligen Workstreams sicher gehen, dass es halt dort die jeweiligen Compliance-Anforderungen überall sauber nachgetrackt sind, und das kann das Tool sehr gut. Insofern hat sich das für uns gut ergänzt, und das gelingt uns natürlich nur. Wir haben für uns keinen Selbstzweck, sondern das gelingt nur, wenn wir eben auch Dinge tun, für die der Markt ein Bedürfnis hat und die Kunden und Mandanten gerne einkaufen. Und das ist meine Aufgabe, dafür zu sorgen, dass wir das als Team auch bereitstellen können.
Speaker 1:Das ist tatsächlich ein hehres Ziel und auch eine hehre Aufgabe. Das ist tatsächlich ein hehres Ziel und auch eine hehre Aufgabe, wo ich tatsächlich auch unternehmerisch noch mir gerne eine Scheibe abschneide. Weil so ein Chief Growth Officer zumindest mal die Verantwortlichkeit zu schaffen ist, glaube ich gar nicht verkehrt, das mal zu definieren und auch zu artikulieren, dass man sagt, ich meine, irgendwo muss es hingehen, dass irgendeiner auch da mal den Hut aufzieht. Also ich finde es spannend und cool.
Speaker 2:Ja, nein, macht auch viel Spaß, weil es halt sehr abwechslungsreich ist. Die Bandbreite der Themen sind halt die, da sich darunter verbergen, sozusagen, sind halt sehr breit, und natürlich geht es ja nicht nur darum, sozusagen also in unserer Beratungspraxis schon nicht, aber bei uns selbst ja auch irgendwas zu kaufen, daran zu packen, und dann ist das dann da. Da musst du ja auch was mit tun. Das heißt, ich habe dann immer prozessuale Diskussionen, ich habe Integrationsthemen. wie kriege ich aber auch so diese ganzen eher die weichen Faktoren mit im Sinne von Corporate Culture? was sind so die Werte, die ich transportieren will?
Speaker 2:weil es am Ende natürlich ja nicht darum geht, dass dann alles, was da dazukommt, irgendwie nur grün ist, sondern du musst es ja auch die inhaltlichen Themen und die Werte leben, und das haben wir uns da auch sehr stark verschrieben. Das da eben mit reinzunehmen, und insofern ist er abwechslungsreich, macht viel Spaß, und ja, aber auf der anderen Seite ihr wachst ja auch mit euch, mit der Kanzlei sehr gut. Ich habe kürzlich auch wieder einen Podcast erst gehört, ein neuer Kollege ist mit dazugekommen. Also auch da habt ihr euch ja durchaus gute Ziele gesetzt und sportliche Ziele gesetzt, wo ihr möchtet.
Speaker 1:Ja, durchaus, wir arbeiten auch kräftig dran. Ich muss mal mit Thorsten sprechen, wer jetzt tatsächlich bei uns den Chief Growth Officer macht, aber das vielleicht an anderer Stelle. Das vielleicht an anderer Stelle. Du sagst, was das Marktbedürfnis ist. Was ist die klassische Carve-Out-Situation, wo ihr dazukommt, sowohl von der Transaktionsgröße als auch vom Kunden bzw Mandantenspektrum. Was ist der klassische Case, wenn du sagen würdest, ich mache jetzt irgendwie hier einen Hackathon und sage, das ist unsere Case-Study, wie es in der Regel läuft, gibt es das überhaupt? Und dann ist, glaube ich, auch in einem zweiten Schritt ganz spannend, wenn wir dann mal tatsächlich in den Prozess reingehen an welchen Schritten fällt eigentlich bei euch welches Arbeitspaket an? weil ich meine, in meiner sehr beschränkten Welt als Transaktionsanwalt habe ich irgendwie so ein bisschen LOI, dann DD und dann natürlich vor allem irgendwie SPA auf dem Schirm, und dann ist der Anwalt glücklich, aber alle anderen sagen zum Wummen ah shit, jetzt fängt eigentlich erst die Arbeit an. Ja, genau, also, bevor wir da vielleicht gleich in den Prozess reingehen was ist so die gratis Case Study, wo du sagst, das machen wir.
Speaker 2:Also, ich glaube, was erstmal hilft, ist so dieser ganze Begriff IT M&A. Das ist ja das, was bei uns so die definierende Geschichte ist. Viele, die da noch kein Exposure zu hatten im Sinne von IT M&A. Ihr merkt irgendwie IT-Firmen, das ist gerne mal so der klassische Aufhänger. Das tun wir tatsächlich nicht, nicht weil wir es nicht könnten, sondern die sind halt meistens in der Lage, das selbst zu tun. Das heißt, die typische Transaktion, die wir begleiten, ist keine IT-Transaktion, sondern ist ein ganz normales Business. Das kann irgendein Industrial sein, das kann ein Automotive sein, das kann ein Farmer sein, business Services, alles, was da so an Geschäftsspektrum sozusagen existiert. Und häufig ist es ja in den Transaktionen so was kriegt so eine Carve-Out-Einheit mit, die kriegen ihr Produkt mit, die kriegen irgendwie eine Anzahl von Sites mit, um ihre Produktion oder ihr Servicegeschäft weiter zu erbringen. Die kriegen natürlich auch die Mitarbeitenden, die Workforce, die sozusagen dieses Geschäft betreiben, mit. Was denen häufig fehlt, bedingt dadurch, dass sie eben aus einem Konzern kommen, ist die Situation alles, was so dieser Komplex Shared Services ist.
Speaker 2:Also Accounting Tax, ich muss die ganze Finance-Funktion, ich brauche ein neues HR-Setup. Vertrieb ist häufiger eher mal dabei, weil das eben sehr wissensnah ist. Aber diese ganzen Shared Service-Themen und damit auch eben IT, die ich mitnehmen muss und für die ich mir irgendwas überlegen muss. Was mache ich da nach vorne hin? weil wie ist das in so, konzernstrukturen? Ich partizipiere an einer globalen IT-Organisation, so wie ich an einer globalen Finance und Co-Organisation partizipiere, und muss mir dann die Frage stellen wie sieht denn mein zukünftiges Setup aus?
Speaker 2:Also, was ist so dieses Klassische, wo ist mein Target Operating Model? wo will ich hin? was sind die Märkte? was sind die Regionen? wie wird sich vielleicht mein Produktgeschäft verändern? ist es noch ein reines Manufacturing, oder habe ich zukünftig vielleicht viel mehr Service Business?
Speaker 2:All diese Fragestellungen, in welchen geografischen Regionen bin ich, in welchen Ländern? Und das bringt ja gewisse Herausforderungen dann mit sich, die am Ende des Tages sich auch wieder in der IT-Landschaft abbilden. Weil keiner unserer Mandanten verdient Geld mit IT, aber IT ist immer der Enabler, damit ich in der Lage bin, zu produzieren und Service zu erbringen, damit die Mitarbeitenden kommunizieren können und und und Und. Der Fragestellung müssen wir uns natürlich möglichst früh stellen, weil ich daraus natürlich die ganzen folgenden Schritte ableiten kann. Und du hast es eben schon mal gesagt es geht um die TSA-Diskussion. Ich habe eine SPA oder eine APA-Diskussion, aber damit ich mal soweit bin sagen zu können naja, was will ich denn zum Beispiel in so einem SPA, oder was will ich für zum Beispiel Lizenzrechte digitaler Natur damit drin haben, muss ich ja vorher erstmal einsteigen. Okay, was habe ich denn?
Speaker 2:Also gehen wir üblicherweise im Idealfall mit der Due Diligence in so einen Deal rein? Das kommt natürlich darauf an hast du jetzt Buy-Side oder Sell-Side von der Mandatierung her? Da gibt es nochmal kleine Unterschiede von den Themen, wie du dann an das Thema rangehst. Aber gehen wir jetzt mal davon aus, wir gehen in so einen Buy-Side-Prozess und gibt es das klassische IAN. Du kriegst es auf den Tisch und sagst okay, mensch, hier sind jetzt irgendwo in Europa verteilt dreieinhalbtausend Mitarbeitende, dies und das jeweilige Projektgeschäft oder Produktgeschäft.
Speaker 2:Schaut euch das mal an, und dann steigen wir ein. Dann gucken wir uns an, wo sind die geografisch verteilt, was sind die Abhängigkeiten, wie sieht das aus, und suchen auch da schon direkt den sehr engen Kontakt dann auch jeweils zum Auftraggeber, weil wir natürlich auch verstehen müssen, wo soll die Reise denn hingehen? Ich sagte ja im Inzial das ganze Thema Transformation. Also die wenigsten Entities, die auf diesem Weg sozusagen auf den Markt kommen, sehen ja nach drei oder vier Jahren noch so aus, wie sie mal ursprünglich aus dem Konzern ausgegliedert sind, weil du natürlich auf diesem Weg zum Mittelständler einfach eine gewisse no-transcript davon, und alle diese Dinge versuchen wir zu verstehen und daraus dann zu antizipieren.
Speaker 2:Was bedeutet das denn? wie sieht denn die zukünftige IT-Organisation dann aus, die sich daraus ergibt, also vom Bedürfnis her? Und da gibt es ein ganz weites Spielfeld von Themen, was man da machen kann. Das hängt auch immer ein bisschen davon ab, wie so der Investor sich in so einer Situation positioniert, von okay, it muss funktionieren, ich will es aber über die komplette Lebenszyklus sozusagen der Portfolio Company als Managed Service irgendwo einkaufen, oder aber ich sehe vielleicht einen Vorteil, das auch tatsächlich in-house aufzubauen, und dann kannst du dir mit so ein paar Rahmenparametern, die wir dann da durchgehen, dann eben damit auseinandersetzen.
Speaker 2:Okay, wie sieht denn die Zukunft der Organisation aus? Was kostet es? Was für Kapazitäten? Was für Capabilities und Fähigkeiten muss die entsprechend haben, damit das dann nach vorne hin Sinn macht.
Speaker 2:Und das wiederum fließt dann in einen Businessplan ein, wo wir sagen okay, also, das so lange dauert, das kostet. Das ist das zukünftige Modell, auf das wir sozusagen gemeinsam gehen, und das versuchen wir dann in der Due Diligence eben soweit möglich zu erhärten und die notwendigen Eckdaten daraus abzuleiten, weil sich daraus ja häufig auch nochmal in dieser ganzen Folgeverhandlungprägungen, um da mal ein Beispiel zu nennen, auf der ERP-Seite. Die Fragestellung ist aber dann sehr schnell naja, ist das denn aber so, wie ich das heute habe, stichwort Prozesse noch das, was ich in der Zukunft? ist das noch das Richtige für mich von der Komplexität, von der Kostenstruktur, von dieser ganzen Legacy, die ich da gegebenenfalls mitnehme? wenn ich es einfach nur zum Beispiel kopiere und einfach in der Kopie weiterverwende, und die Fragestellungen haben dann je nach Transaktionsgröße auch durchaus nochmal eine Auswirkung auf das ganze Kosten und Kaufpreissituation und natürlich auch auf das Prozessor.
Speaker 2:Was will ich denn beispielsweise in SBA drin haben oder im APA für die jeweiligen Themen und wie? zum Beispiel muss ich auch so ein TSA gestalten? Also, reicht mir sechs Monate, brauche ich zwölf Monate? brauche ich 18 Monate? Das alles wird irgendwie berücksichtigt sein, und da gibt es eine ganze Bandbreite an Themen zu tun. Ich würde sagen, viele, die das zum ersten Mal oder noch nicht so häufig gemacht haben, sind gerne auch mal ein bisschen überrascht im Sinne von was da so an potenziellen Kosten noch drin stehen können. Also gerade es gibt so ein paar Bereiche.
Speaker 2:Also ERP ist immer eine kostenintensive Diskussion, einfach in der Natur der Sache. Aber es gibt auch gerade im Engineering zum Beispiel alles, was sehr maschinenbaulastig, automotive-lastig ist. Da hast du häufig nicht unerhebliche Kostensituationen, zum Beispiel, wenn du so einen Automotive hast, hast du einen Engineering-Arbeitsplatz. Da sitzt irgendein Mensch, der ganz toll darin ist, irgendwelche Automobilteile zu zeichnen und zu konzipieren. Da habe ich einen gewissen Softwareaspekt, und da kann schnell auch mal so ein einzelner Arbeitsplatz 50, 60, 80.000 Euro Kosten an Lizensierungskosten, die ich habe, und natürlich macht es in der Diskussion dann schon einen Unterschied Habe ich da jetzt 10, oder habe ich da 100, 200 oder 500 von je nachdem, was ich für eine Art von Company habe?
Speaker 2:Und das sind dann so Beispiele, wo wir reingehen und gucken naja, passt das denn so Brauche ich das zukünftig noch? Wird das auch zukünftig so sein, oder wird das auch zukünftig so sein, oder wird es da vielleicht eine Veränderung geben in den Themen? und das sind dann alles so Dinge, die wir dann eben daraus antizipieren und dann häufig zum Beispiel da mit dem Legal Workstream dann eben in den Austausch gehen, wo wir sagen okay, da gibt es schon Lizenzen, die würden wir gerne mitnehmen, die habt ihr schon bezahlt, oder die sind. Gibt es bestimmte Einkaufskonditionen? da hätten wir beidseitig einen Benefit von, wenn wir die noch über den, zum Beispiel über den Verkäuferinitial, wenn es One-Time-Costs sind, mitnehmen und da haben. Oder gibt es vielleicht andere Dinge, wo wir sagen hey, das wollen wir gar nicht mitnehmen, passt nicht mehr zur zukünftigen Struktur. Nehmt das bitte raus, und dann bist du ganz schnell auch bei einer ansch. Finanziellen Diskussion hinsichtlich dessen, wie ich das dann gestalten würde.
Speaker 1:Also viele Punkte verordnen sich bei mir tatsächlich dadurch sehr, weil ich meine, das ist so ein bisschen. Man hat ja, das sind so viele Punkte, die man, glaube ich, am Anfang der Transaktion gar nicht so sehr kommen sieht. Was ich aber oder was man, glaube ich, total gut versteht, so wie du es beschreibst, könnte man ja eigentlich sagen, einen ganz großen Teil eurer täglichen Arbeit ist letztlich IT-Strategie und IT-Strategieberatung. Ihr führt dann auch aus also sehr granular, wie ich verstanden habe, auch, wo man dann auch einfach gucken muss okay, wie läuft es dann?
Speaker 1:Also Stichwort Day-One-Readiness, oder wie funktioniert dann das TSA? Was muss dann wirklich laufen, dass, wenn 2400 CET der Stecker gezogen wird am Closing Tag oder zum Closing Zeitpunkt, dass dann 00 CET nächster Tag auch wirklich irgendwie alles geht, die Leute morgens in die Arbeit kommen und irgendwie so also jetzt bildlich gesprochen die Rechner hochfahren und so von Sales machen kann und jeder irgendwie tun kann, was er tun möchte. Aber einen ganz großen Teil stellt dann letztlich IT-Strategie auch da vorweg, und was so die klassische Transaktionsgröße angeht, ist es wahrscheinlich eher weniger ein Small Cap Thema oder ein Micro Cap Thema. Kann man das festlegen?
Speaker 2:Jein, also sagen wir es mal so, das ist so von denen, wenn ich so gucke, was wir für Transaktionen machen, und das sieht man, glaube ich, auch, wenn man so ein bisschen auf das Thema Referenzen und Co guckt. Es gibt, würde ich sagen, so eine gewisse Mindestgröße, wo das Sinn macht, dass man sich da eine Beratung oder auch eine Unterstützung mit reinholt. Wenn ich jetzt speziell auf uns gucke, so ein bisschen auch von den Capabilities, also Roundabout ungefähr so ein Drittel des Teams ist so der klassische Berater im Sinne von, okay, projektpläne, architektur, kostenplanung und alles das, was so eher auf dieser vorbereitenden oder auch später dann Projektmanagement-Seite sich befindet. Die anderen zwei Drittel sind Kollegen und Kolleginnen, die dann eher auf der implementierenden Seite aktiv sind, wenn es darum geht, die Sachen, die ich da konzipiert habe, entweder dann nach dem Signing, spätestens nach dem Closing Da gibt es auch sehr unterschiedliche Präferenzen je nach Partei, wann ich was schon machen kann, auch im Sinne von vorbereitender Aktivitäten.
Speaker 2:Wann ich was schon machen kann, auch im Sinne von vorbereitender Aktivitäten, muss ich das am Ende des Tages ja auch implementieren und brauche auch dort eine Mannschaft oder ein Team, was so diesen ich sage mal diesen Deal-Spirit auch mit sich bringt, dass das jetzt nicht eben so das klassische 9-to-5-Projekt ist, und naja, wenn halt irgendwie das ERP dann Freitag nicht umgestellt ist, dann komme ich Montag wieder, und dann mache ich halt weiter. Sondern, da gibt es ja schon sehr harte Deadlines und mannigfaltige Abhängigkeiten. Insofern ist es da die Bandbreite, die wir da haben, und dementsprechend auch die Themen, die wir da begleiten, und ich würde sagen, ab wann macht es Sinn? so die kleineren Dinge, die wir machen, sind so ab 100, 150 IT-Seeds, würde ich jetzt mal sagen, von den Transaktionsgrößen. Das Mittelfeld, was den größten Teil ausmacht, ist dann irgendwas so zwischen 1500 und sagen wir mal, irgendwie 3000, 4000 von den IT-Seats, und alles, was dann darüber hinausgeht, haben wir auch immer wieder.
Speaker 2:Das ist dann aber eher primär ein Beratungsthema, weil du da dann, um dann auch in die Execution gehen zu können, hinten raus, da brauchst du halt einfach eine entsprechende Workforce, und da kommen wir dann auch an gewisse Limits teilweise, wo wir das einfach vielleicht entweder von den Geografien oder von den Möglichkeiten nicht haben. Das ist aber auch okay. Da gibt es dann ja Möglichkeiten, im Zuge von Ausschreibungen oder ähnlichen Verfahren dann einfach einen passenden Partner am Markt zu suchen. Also, wir müssen von uns aus nicht immer Beratung und Implementierung machen. Wir machen sie natürlich gerne, weil es einen Teil der Wertschöpfungskette darstellt. Wir sind da aber auch sehr realistisch Was können wir, was können wir nicht?
Speaker 2:Am Ende des Tages leben wir davon in unserem Beruf, und der ist halt auch mit so einem Projekt, was dann vielleicht mal Schiffbruch erleidet, schneller kaputt gemacht, als er sich über lange Jahre aufgebaut ist. Insofern sind wir da auch sehr realistisch, was können wir, was können wir nicht? und schauen uns das dann an. Und auf der Beratungsseite sind durchaus dann auch Transaktionen dabei, wo wir dann eher über 10, 20, 50.000 IT-Arbeitsplätze reden, wo wir dann zumindest Teilaspekte da kommt es immer so ein bisschen drauf an, was die Themenschwerpunkte sind aber wo wir das durchaus dann auch mit begleiten können, auch von den Menschen, die wir da haben, die das entsprechend von der Skillset etc. Mitbringen.
Speaker 2:Und ich würde sagen, so der klassische Unincinclusive-Sweet-Spot nenne ich es jetzt mal, es sind so diese 1.000 bis 4.000, 4.500, wo wir uns bewegen von den IT-Seeds, und dann gibt es ein paar Ausschläge nach oben und ein paar Ausschläge nach unten, und genau, ich würde sagen, spaß machen die alle. Es ist jetzt nicht so, dass du sagst okay, mensch, das muss jetzt immer die ganz große Transaktionen, sondern auch die kleinen haben durchaus ihren Charme, weil du halt mit jeder Transaktion auch so diese Challenge hast, also dadurch, dass eben keiner der Kunden mit IT Geld verdient, sondern dass du immer den Enabler hast und immer diesen sehr starken Ansatz okay, wir haben da was, und das müssen wir entweder komplett neu aufbauen oder zumindest mal stark umbauen, hast du auch nicht so dieses ich sag mal 0815-Schema, was du halt immer machst, sondern du wusstest immer wieder okay, was ist das Geschäftsmodell, mit was wird hier tatsächlich Geld verdient, was für einen Mehrwert können wir darin leisten, und wie passt das auch dann auf eine Zeitleiste? Was haben wir vielleicht für gewisse Rahmenparameter über einen TSA, was können wir auch in der Zeit machen? Also gerade das Thema Transformation ist ja immer so im Sinne von ich will ja die Transaktion damit nicht gefährden, muss mir auch genau überlegen, was ist ja gerade gesagt Day One Readiness, was schaffe ich denn in dem Zeitraum?
Speaker 2:Also, was schaffe ich realistisch in sechs Monaten, in neun Monaten, in zwölf Monaten? Macht es vielleicht Sinn, nochmal drei Monate Verlängerung rein zu verhandeln, weil ich dann vielleicht in dieser Phase schon einen sehr großen Block so umstellen kann oder so transformieren kann, wie ich das gerne hätte, und sozusagen nicht nur in einer wie auch immer gearteten lebensfähigen Form einfach nur rübernehme, und das sind dann so diese Details, und insofern würde ich sagen, da hat jede Transaktion so ihren eigenen Charme, ihre eigenen Inhalte, die es da gibt, und es kann sowohl im Großen als auch im Kleinen da Spaß machen.
Speaker 1:Ja, das kann ich tatsächlich auch sehr bestätigen, weil das ist, was, was vielleicht auch eine Erfahrung, die gerade jetzt bei uns mit der eigenen unternehmerischen Tätigkeit immer mehr genährt wurde, ist tatsächlich auch zu sagen, auch kleinere Transaktionen haben es häufig total in sich und machen vor allem auch große Freude, weil du auch wie soll man sagen oftmals ganz andere Themen auf den Blick behalten musst. Wenn du ein klassisches Mid-Cap-Ticket irgendwo machst, dann sind meistens alle am Tisch. also da sitzt schon ein professionelles IT-Carbot, beratungsunternehmen am Tisch. Im Idealfall ja, aber ganz häufig ist es ja auch so einfach.
Speaker 1:gerade würde man sagen je kleiner die Transaktionsvolumina oder du denkst, in IT-Seats wir denken meistens so ein bisschen, in irgendeinem Volumen denken wir immer aber je kleiner es dann wird, desto häufiger muss man vielleicht auch mal noch den eigenen Horizont öffnen und sagen habt ihr eigentlich schon mal? also es ist jetzt zwar nicht mein Beritt, aber habt ihr da schon mal dran gedacht, weil wäre vielleicht wichtig, dass es funktioniert? Also deswegen kann ich dem, kann ich dem nur beipflichten. Ich finde gerade auch die kleineren Transaktionen sehr, sehr spannend, einfach weil sie einen, finde ich auch intellektuell immer noch so ein Stückchen mehr fordern, als so eine Transaktionssituation ohnehin irgendwie schon fordert.
Speaker 2:Absolut, und ich glaube auch so dieses je nach Transaktionsgröße oder je nach Teamgröße. Was du da gerade sozusagen vor dir hast, hast du ja auch die Menschen, die davon betroffen sind. Also, wenn man so guckt es gibt irgendeine Statistik, ich weiß nicht mehr, von wem also im durchschnittlichen Lebenszyklus eines Angestellten erlebt man sozusagen einmal darin in der M&A-Transaktion. Das heißt, das ist so ein once in a lifetime Event. Und jetzt vielleicht, wenn du aus einem ganz großen Konzern kommst und schon dreimal umgegliedert und mal raus, mal rein, dann hat man da eher ein bisschen mit Erfahrung mit.
Speaker 2:Aber gerade bei den kleineren Themen ist es häufig, das ist für die betroffenen Personen dann das erste Mal, und es wird auch vermutlich das letzte Mal sein, dass die sowas erleben, und die musst du ja auch an dieser Stelle mitnehmen, und die kommen dann mit ganz anderen Fragestellungen dann auch auf einen zu als jemand, der das das dritte oder vierte Mal schon mal durchlebt hat. Und wie du sagst, da geht es halt auch insbesondere viel in diesen ganzen Horizont weiter reinzugucken, und das stellen wir durchaus da auch fest, dass gerne auch mal über die IT gewisse Fragestellungen dann kommen, wo das Business dann sagt ah, stimmt gut, dass wir mal drüber gesprochen haben. Nicht weil ich jetzt IT zu hoch hängen will. Aber klar, es gibt so ein paar Basic irgendwie die Payroll muss zum Tag eins laufen, die Rechnungen müssen zum Tag eins laufen, du musst irgendwie gewisse Mitarbeiterstammdaten und solche Sachen haben in den Details.
Speaker 2:Aber dann gibt es da häufig so Fragestellungen naja, je nachdem, was für eine Art von Betriebsübergang oder was für eine Share-Struktur, wie nehmt ihr denn zum Beispiel die Mitarbeiterhistorie mit der letzten 20 Jahre? Ah ja, stimmt, haben wir uns noch keine Gedanken gemacht. Und solche Fragestellungen oder was möchtet ihr im ERP-System? Auch da wieder je nach Deals-Struktur, was muss ich mitnehmen, oder was kann ich mitnehmen? Auch da die Fragestellung wie sieht es denn mit offenen Projekten aus, wie sieht es mit Stammdaten aus?
Speaker 2:Und all diese Fragestellungen, die ja in der Auswirkung ein IT-Thema sind, die ja häufig, aber eher mal ein Business-Thema sind. Also der klassische Vertriebler will ich denn meine oder brauche ich meine 20 Jahre Kundenhistorie, damit ich für Pricing und für all diese Dinge, damit ich das nicht verliere, kann ich es mitnehmen, darf ich es mitnehmen? und dadurch, dass wir das eben schon das ein oder andere Mal gemacht haben, hat man dann natürlich so einen gewissen Fundus an Fragestellungen, wenn man dann merkt, das ist irgendwie jetzt hier in den Diskussionen, die wir haben, noch nicht so richtig aufgekommen, wo wir das einfach mal reinwerfen. Und das sehen wir aber auch eben für euch, für den Workstream an vielen Stellen. Wenn du da eine Kanzlei hast, die eben auch nicht nur ich sage mal in der reinen SPA-Struktur oder in ihrem TSA denkt, sondern auch so ein bisschen, was sind denn die operativen Implikationen links und rechts? Das hat unheimlich viel Mehrwert, weil du einfach im Projekt und am Ende im Sinne des Ergebnisses dann für den Mandanten ganz anders was bewegen kannst.
Speaker 1:Transaktionen gearbeitet haben, aber man letztlich also ich damals im Wesentlichen auch als Schütze, das heißt, wo du auch dann ich sag mal, mit den ganzen anderen Beratungsunternehmen nur vielleicht mal am Rande zu tun hast. Aber und das ist, glaube ich, was diese Brille, also diesen Gesamtblick, egal, von welcher Richtung man das angeht, aber im ersten Moment denkt man sich ja so also IT-Beratung, so die bauen dann da die Rechner auf oder bauen dann da die Rechner ab, das gehört vielleicht sicher. Genau das stelle man. Dann muss am Ende auch irgendjemand machen, also irgendwann mal dann ein nachgelagert Aspekt. Ja, aber genau dieses, ich meine dieses Grundverständnis, zu sagen mal stopp, wir müssen mal einen Schritt aus dem Schaufenster rausgehen und uns mal angucken, was passiert jetzt hier eigentlich? Also, wo wollen wir jetzt eigentlich hin? Wir können ja nicht unser Schema FIT-Konzept drüber ziehen.
Speaker 1:Ich meine, das ist ja das Gleiche bei Transaktionen auch, wo man dann auch häufig und vielleicht auch gleich einen Punkt, den ich ganz spannend finde, einfach aus aktuellem Anlass, aber wo man auch bei uns dann häufig hat na gut, anwälte, also Anwälte wird es ja bald irgendwie nicht mehr geben, das macht ja alles KI, und dann sage ich alles gut, du bist herzlich eingeladen, mal mit am Tisch zu sitzen in so einer Transaktion Und dann viel Spaß. Das alles zu prompten, also schön, und Gefühle prompten, das ist auch alles gut, und sicherlich gibt es an vielen Stellen sehr sinnige Tools, die man einsetzen kann. Aber ich glaube, gerade dieses Strategische, gerade dieses Spürer anzugucken, die Unternehmerin, den Unternehmer anzugucken, das Team anzugucken, die Mannschaft, mit der sie kommen, und zu sagen hey, ihr seid eigentlich wahrscheinlich IT-technisch schon ganz gut aufgestellt, oder in unserem Bereich, ihr habt da schon den Head of M&A, ihr habt irgendwie selber, seid ihr schon anorganisch gewachsen, gespielt auf eine Transaktion. Wenn ihr jetzt selbst euch im Prozess befindet, naja, dann habt ihr ein Verständnis, was da passiert, und dann können wir vielleicht eher technischer auf Vertragsebene arbeiten.
Speaker 1:Ihr könnt vielleicht viel auch in-house abdecken. Aber vielleicht auch gerade jemand, der das vielleicht nicht hat, ein Unternehmen, das vielleicht noch gar keine Rechtsabteilung hat jetzt in unserem Fall Oder die IT hängt dann irgendwo unterm CFO noch mit dazu, weil der halt irgendwie alles sammeln muss, was halt der CEO nicht macht, und wo man dann vielleicht auch eher sagen ach, vielleicht sollten wir uns da doch nochmal irgendwie zu einem Workshop zusammensetzen. Und das finde ich total spannend, weil ich glaube, nur wenn man diesen Schritt rausmacht und auch diese übergeordnete Brille mal nimmt, gerade wenn man im Mid-Cap oder im Smaller-Mid-Cap-Bereich unterwegs ist, wo ich jetzt, wenn man mal so diese 1.500 bis 4.000 Seats nimmt, wo man dann auch häufig merkt, viele sind es gar nicht gewohnt und mögen das vielleicht auch gar nicht. Man muss das ja auch wollen. Also es ist ja auch natürlich so, dieses übergreifende Denken.
Speaker 1:wenn du sagst, ich bin jetzt in einer sehr großen Einheit, beispielsweise beratungstechnisch, da möchte ich mich dann nicht damit auseinandersetzen, was der jetzt neben mir macht, sondern ich möchte in meinem Thema da irgendwie drin sein, und das ist aber tatsächlich was, was uns da glaube ich, sehr verbindet und was mir auch dann große Freude macht, einfach zu sagen, wir müssen ja verstehen, was wir hier machen. Also es bringt jetzt nichts, dass wir uns jetzt 20 Redlines vom TSA nun herschicken, wenn noch keiner IT-seitig da drauf geguckt hat. Also ich als Anwalt keine Ahnung, welche Lizenzen wir brauchen, also genau. Also deswegen ein sehr spannender Punkt Stichwort KI, und ich glaube, die Antwort ist wahrscheinlich antizipiert die gleiche wie bei uns im operativen Doing, also bei den Kollegen, die du gesagt hast, die zwei Drittel, die implementieren.
Speaker 1:Da gibt es sicher an vielen Stellen, wo man sagt, da gibt es vielleicht echt Vereinfachungen, einfach, wenn man viel vielleicht auch in Anführungsstrichen eher stumpfere Tätigkeiten, wo man sagt okay, es muss einfach jemand machen, und da können wir irgendwie eine technische Lösung zur Hilfe nehmen. Aber wie ist es bei euch also so, gerade auf strategischem Level, wenn man sagt okay, wie bilden wir den Gesamtprozess ab? Was spielt KI für eine Rolle?
Speaker 2:Das ist eine gute Frage. Also, ich glaube, das ist alles, was du hast vorhin schon gesagt. Was so auf der implementierenden Seite betrifft, da sind wir auch mittlerweile auch in der Zeit, wo mit den ganzen Cloud-Technologien, vieles so dieses ominöse Software-Defined ist. Also, ich muss nicht unbedingt noch irgendwo Bleche in den Keller schleppen, um gewisse Dinge zu tun. Klar, am Ende braucht jeder irgendwie einen Arbeitsplatz und einen Rechner und einen Laptop, den man dann auch nutzen kann. Aber es gibt ja auch viel drumherum, und da kannst du natürlich mit KI, aber auch mit entsprechenden Tools unheimlich viel machen, ich würde sagen, in unterschiedlichen Qualitätsgraden. Also auch da, wenn man fairerweise mal guckt, wie in den letzten Jahren, wie kurzfristig dieser Boom war, was da jetzt gerade passiert. Also, da wird auch noch viel vor uns liegen. Aber da gibt es natürlich schon gewisse Improvements, die wir so auf den Transaktionen sehen oder wenn man sich so austauscht. Natürlich wurde vielleicht vor 10, 15 Jahren, also auch in der Zeit vor die Gartos da gab es mal eine Herrschaft von irgendwelchen Juniors, die die Nächte sich um die Ohren geschlagen haben mit Slides bauen und solche Dinge.
Speaker 2:Ich glaube, da gibt es so ein paar Funktionen. Das wird sich nach vorne hin verändern. Ich will nicht sagen, dass es das nicht mehr gibt, weil das ja auch gerade wenn ich so in die klassische Beratung gucke schon auch ein Stückchen von so einer Lernkurve ist, auch Dinge, die man sozusagen so in jungen Jahren oder am Anfang von so einer Karriere mitnimmt. Das definiert einen ja oft zu einem gewissen Teil. Man sammelt ja auch gewisse Erfahrungen, aber ja, da gibt es natürlich schon Möglichkeiten.
Speaker 2:Oder wenn ich jetzt irgendwie Balance-Sheet-Diskussionen habe und da jetzt mit Bilderkennung ich glaube, mittlerweile kann Excel das nativ, wo du gewisse mit machst ein Bild von einem Balance-Sheet, und der baut dir das in die entsprechende Zeilen, und dann kann ich es weiterverwenden, wie der Markt das auch macht. Und ich hätte da aber keine Sorge in dem Thema, was wir tun, dass wir irgendwann mal die Diskussion haben wird das jemanden im Klassischen ersetzen? Sondern, es macht, glaube ich, eher mehr Möglichkeiten und Türen, die es öffnet, sich halt mit den tatsächlichen inhaltlichen Themen auseinanderzusetzen, was wir eingangs hatten im Sinne von was ist die Geschäftsstrategie, was muss ich daraus antizipieren, und und und. Und natürlich kann ich mir da auch über die verschiedenen KI-Tools, die es da gibt, ohne da jetzt zu sehr verschiedene Anbieter abzudriften, kann ich mir natürlich da auch gewissen Input holen.
Speaker 2:Ich vermute, jeder von uns hat schon mal irgendwie abends oder am Wochenende einfach mal ein bisschen ausprobiert, was ich so mit verschiedenen Eingaben aus so einer KI-Prompt oder aus so einem LLM entsprechend rausholen kann. Da sind durchaus gute Inhalte dabei, würde ich sagen, aber da ist eben auch vieles noch, wo man vielleicht jetzt im Moment mal noch ein bisschen schmunzelt und weiß naja, okay, da wurde jetzt ein bisschen halluziniert. Und insofern und das wird auch noch eine ganze Zeit lang so bleiben bin ich davon überzeugt, das wird besser werden, das sehen wir. Das hat man ja kürzlich auch gesehen mit der neuen Lösung, was es da aus China neu gibt. Aber da haben wir noch einen gewissen Weg vor uns, und ich glaube, es wird sich ein bisschen verändern. Es wird ein Teil davon, aber es wird. Zumindest in dem Bereich, über den wir hier sprechen, halte ich jetzt nicht den Eindruck, dass wir davon reden, dass wir die nächsten 10, 15 Jahre da irgendwie eine Diskussion haben, dass 20 oder 30 Prozent der Leute, die da auf dem Markt sind, plötzlich ein Tätigkeitsproblem haben, weil das, was sie tun, durch KI ersetzt wird.
Speaker 1:Ja, also denke ich auch nicht, und ich meine, das deckt sich 100% mit dem, wie auch unsere tägliche Wahrnehmung ist. Es gibt bei uns sicherlich Bereiche also ich glaube, das ist wahrscheinlich im IT-Bereich ist das sicher auf Entwicklungsseite so, wo man sagen kann da kann also so, zumindest mit meinem lapidaren technischen Verständnis aber auf Entwicklungsseite kann man sicher viel abnehmen, und ich glaube, gerade bei uns auch gerade Standardtätigkeiten, mahnwesen und sowas, das sind sicher Themen, wo du sagst okay, das sind standardisierte Vorgänge. Da ist jetzt, da ist sogar schon die Verwaltung, also die Gerichtsverwaltung so weit, dass du über elektronische Datensätze arbeitest. Da kann man sicherlich viel machen. Ich glaube aber, gerade wenn es an die Strategie geht, da menschelt es halt glücklicherweise.
Speaker 2:Genau, und das geht es ja auch darum. Am Ende hast du ja auch diese jeweiligen Spezifika drin, und wir werden auch vermutlich da wirtschaftlich nicht groß weiterkommen, wenn plötzlich jeder mit der standardisierten KI-XY-Strategie sozusagen auf den Markt geht, weil das sind ja gerade genau nochmal die Besonderheiten, die du dann irgendwo da berücksichtigen musst.
Speaker 1:Da erinnere ich noch die Smart Contracts Diskussion, die bevor KI jetzt irgendwie das heiße Thema war, hat man irgendwie gesagt ja, juristerei und so, und am Schluss verhandeln die Roboter dann die oder verhandeln dann die Computer irgendwie die Verträge miteinander. Ich fände es ja auch irgendwo cool, aber irgendwie die Verträge miteinander. Ich fände es ja auch irgendwo cool, aber let's see, wenn ihr so ein IT-Projekt macht, oder wenn ihr ein Carward-Projekt macht, dann ist es ja jetzt in meiner, in meinem anwaltlichen Horizont ist es so wir sprechen, meistens kommen wir relativ früh dazu, bestenfalls, und das heißt meistens leider häufig auch relativ spät. Ja, aber im besten Fall kommen wir relativ früh dazu, weil uns in der Regel man irgendwie im Austausch mit einem Intermediär steht, der sagt Heuch, wir machen gerade M&A-bereiterseitig beispielsweise, wir sind gerade irgendwie dabei und so, oder das, ein potenzielles Target, ein Sell-Site kommt direkt auf dich zu, oder hier, wir hätten jetzt hier, wir würden jetzt hier mal, wir haben hier ein IM bekommen und würden jetzt da mal loslegen.
Speaker 1:Dann geht für uns eigentlich so die Arbeit los Sell-Side helfen wir so ein bisschen im Aufsetzen des Datenraums und was so passiert, legal-seitig natürlich Und klar Buy-seitig natürlich Und klar beiseite geht dann irgendwie DDD los, und dann sprichst du irgendwann mal über den bestenfalls früher als später über erste Vertragsentwürfe, und das sind bei uns eigentlich so. Wenn man jetzt auf der Zeitlinie so ein Bläschen zieht, ja, dann sind das eigentlich bei uns DDD so ein Bläschen, und dann aber halt vor allem Transaktionsdokumentation was passiert, wie verhalten wir uns zueinander, wer bleibt dabei? also SPA, shi, tsa, also die ganze Thematik, und dann ist irgendwie ein Großteil des Aufwands gemacht. Dann hast du vielleicht noch ein bisschen vorweg, hast du gerade, wenn du den Carve-Out hast, im klassischen Sinn no-transcript, und dann machen wir die nächste Transaktion mit dem Mann.
Speaker 1:Dann ja, so wie ich das aber jetzt verstehe, ist bei euch wahrscheinlich auch, würde ich jetzt mal kühn wagen ist auch so, wie die Aufstellung ist so zwei Drittel, ein Drittel Strategie zur Implementierung, ist wahrscheinlich auch der Arbeitsanfall oder der Aufwandsanfall, dass man sagt, wir sind dann wahrscheinlich auch relativ früh dabei. Aber ich meine, jeder hat geschnallt heutzutage, dass, wenn wir die IT-Strategie nicht im Griff haben, oder wenn wir keine IT-Strategie haben, dann werden wir relativ flott wahrscheinlich auf die Nase fliegen. Das lernt man als Anwältin sträflich, wenn man schon mit seiner Word-Formatierung nicht klarkommt. Spätestens, dann weiß man, ich bin aufgeschmissen ohne IT. Spaß beiseite, aber Und für euch geht es ja dann eigentlich erst richtig los, wenn die Parteien mal einen Vertrag wirklich unterschrieben haben beziehungsweise beißen, den zu unterschreiben, weil dann muss man sich ja hinsetzen und sagen so, jetzt sind wir hier vor dem.
Speaker 1:Also jetzt haben wir uns ein großes Konzept überlegt, aber jetzt müssen wir es ja auch umsetzen. Und jetzt müssen wir es ja auch hinbringen, dass wir bis zum Closing oder beziehungsweise für die TSA-Phase, die wir geplant haben, dass wir dann auch wirklich so weit kommen, dass wir alleine laufen können. Ist das so?
Speaker 2:Ja, also Highlight, würde ich sagen. das ist so. Wie immer im Leben gibt es auch alle Varianten und Spielarten auf dem Weg dahin. Wenn wir nochmal zurückgehen genau, du machst die Due Diligence, du machst deine jeweiligen Findings und deine Schlüsse, die du rausziehst, no-transcript, wo dann nochmal IT-seitig was dazu kommt im Sinne von hey Mensch, da kommen noch zwei Länder dazu, schaut euch die bitte auch noch an, wie bringen wir die sozusagen unter? oder nee, da gibt es was, was aus dem Scope wieder rausgekommen ist. was bedeutet das für euer Konzept? Und dann ist im Idealfall irgendwann das Signing. Und dann kommt es ein bisschen darauf an, auch da gerade von der Verkäuferseite wird es ja unterschiedlich gehandhabt. Die einen sagen okay, signing ist da, wir können jetzt anfangen, miteinander zu reden, wir können auch schon gewisse Dinge implementieren. Es gibt aber auch andere, die sagen okay, signing war jetzt, ihr dürft miteinander reden, aber ihr dürft zum Beispiel noch nichts implementieren. Das machen wir Also aus Sicht des Verkäufers. da muss man sich halt damit beschäftigen, um eben diese Day-One-Readiness herzustellen. Ja, okay, was muss ich denn zum Day-One tatsächlich bereitstellen im Sinne von Eigenständigkeit, und da gibt es auch alle Spielarten. Also, wir haben Projekte gemacht, da haben wir innerhalb von, sagen wir mal, zwölf Monaten zwischen Signing und Closing einmal die komplette Company auf eigene Füße gestellt mit allem, was dazugehört, von Infrastrukturthemen, von Applikationslandschaft, die ganze ERP, crm und Co, alles, was da so eben reinfällt.
Speaker 2:Und es gibt andere, die sagen, nein, es gibt zum Closing irgendwie. es gibt andere, die sagen, nein, es gibt zum Closing irgendwie, es gibt eine neue Mailbox, und es muss irgendwie sichergestellt sein, dass die Payroll funktioniert, und alles andere dürfte erst dann anfangen. Also auch so Datenzugriff im Sinne von wann gebe ich denn als verkaufende Seite Zugriff auf Stammdaten, auf Kundendaten, und und, und Das sehen wir häufig auch nochmal, je nachdem, ob irgendwie noch so eine Antitrust-Komponente mit drin ist, von den Themen, was du austauschen darfst, zu welchem Zeitpunkt, vor und Nachfragegabe, genau. aber da gibt es dann operativ, wie du gesagt hast, eben was zu tun. Und ja, ich würde sagen, das geht so im Schnitt mindestens mal sechs Monate, jetzt mal losgelöst, ob jetzt zwischen Signing und Closing oder nach dem Closing oder irgendwie sowas, so eine Hybrid-Variante, und das ist aber immer so die Mindestgröße, würde ich sagen, von den Themen, die da stattfinden, weil die Infrastruktur muss umgestellt werden, ganz banale Dinge Rechner müssen neu installiert werden, müssen vielleicht auch neu gekauft werden, also gerade wenn es vielleicht ein Thema ist, was eher so ein bisschen in den Bereich Distressed gehtfluss.
Speaker 2:daraus kann ich das überhaupt sinnvoll mitnehmen im Sinne von passt das für das, oder muss ich da vielleicht auch ein größeres Investment machen? das sind ja so Dinge, die ich in der Due Diligence finde, und die muss ich dann machen, und das definiert halt den Zeitraum. ich würde sagen, so die Sachen, die wir umsetzen, so die im Sinne von auch operativ, dann so die im Sinne von auch operativ, dann so die Maximallaufzeit, sind wir dann irgendwie so bei 16, 18 Monaten. Das sind dann schon eher wirklich die langlaufenden. Wenn wir dann von reinen Beratungsmandaten sprechen, wo wir dann, wie gesagt vorhin, irgendwie mittlere fünfstellige Mitarbeitendenanzahl etc haben, 30, 40 Länder, da hast du ja auch schon mal, dass so ein Prozess sich zwei, drei Jahre hinzieht, je nachdem, wie es auf Verkäuferseite vorbereitet wurde.
Speaker 2:Aber auch da gibt es sehr unterschiedliche Spielarten am Markt. Es wird bis zum Signing mindestens gar nichts gemacht, und erst mit Signing fängt man auf der verkaufenden Seite an, vielleicht gewisse vorbereitende Dinge, aktivität zu tun, vielleicht, weil ich auch den Business habe, ja auch ein Kommunikationsthema häufig wann kommuniziere ich denn diesen Deal? Da gibt es ja auch alle Spielarten von. ich habe es zwölf Monate vorher in der Presse und fange dann mal an versus. ah, wir haben heute unterschrieben, und by the way, morgen ist das der neue Eigentümer. Also, auch da gibt es ja alle Varianten, und dementsprechend hat das natürlich eine Auswirkung, wie die Themen sind. Aber das, was du vorhin sagtest, ist richtig. Der große Anteil ist natürlich an der Stelle, wenn ich es dann operationalisiere.
Speaker 1:Cool. Zum Abschluss nach meinem schnöden Verständnis wird wahrscheinlich der klassische PE einen größeren Beratungsaufwand haben, weil man in der Regel oder beziehungsweise mehr zuwand haben, weil man in der Regel oder beziehungsweise mehr zu tun haben, wenn man den Carvout macht, weil man in der Regel wahrscheinlich weniger bereits vorhandene Systeme hat, an die man anslanscht, und der Stratege wahrscheinlich bei einem Carvout eher sagen also bitte überleiten in unser System, oder Genau, also das exakt.
Speaker 2:Das sind so die zwei Varianten, würde ich sagen. Also, die klassische PE-Transaktion ist ja meistens ich nehme irgendwas, stelle es auf die grüne Wiese, wenn ich jetzt nicht explizit in der Bayern-Build-Szenario drin bin, wo ich dann vielleicht schon eine gewisse Plattform habe, wo ich anflanschen kann. Ich würde aber sagen, die Mehrheit der Transaktionen, die wir da PE-seitig begleiten, sind immer Standalone. Die mögen dann übergeordnet in eine gewisse Gruppe reinkommen, aber typischerweise jeder Bereich dann für sich aufgestellt, einfach aus verschiedenen Gründen. Und wenn ich dann eine strategische Geschichte habe, so wie du es hast, wenn wir eher mal Konzernmandate begleiten, dann ist es genauso. Dann habe ich eher die Situation ich habe ja schon eine bestehende Landschaft und integriere die Auch. Da gibt es unterschiedliche Spielarten. Die klassische Denkweise wäre ja okay, ich habe dich jetzt gekauft, und damit definiere ich sozusagen alles, was da ist, und packe das da rein.
Speaker 2:Das ist auch in der überwiegenden Zahl der Fälle, würde ich sagen, ist das so. Es gibt aber durchaus auch da mittlerweile Bewegung am Markt, weil ja auch so eine Transaktion, wie gesagt, eine Chance sein kann. Und es gibt durchaus auch Deals, wo wir sehen, dass das, was rausgekarft wird, vielleicht an der einen oder anderen Stelle tatsächlich mit den besseren Systemprozessen Lösungen kommt, sodass ich mir durchaus auch überlegen kann. Naja, vielleicht ist das ja auch für mich als Käufer mal eine Chance, ein uraltes HR-System zum Beispiel abzulösen, weil das, was ich zukaufe, die sind by the way schon in einer Full-Cloud-Lösung, und das ist irgendwie top-notch von den Sachen her. Das kann auch passieren. Das bedingt natürlich, dass ich dafür offen bin, so einen Schritt zu machen. Und ja, im Idealfall sehen wir das eben auch in derigents und können da solche Dinge auch schon ein bisschen auf die bestehende Landschaft mappen, wo wir sagen okay, das geht da rein, das geht da rein. Hey, da hat vielleicht das Target was gekauft, was moderneres. Wollen wir es da nicht vielleicht umgekehrt machen? Und das sind dann so Diskussionen, die du hast ja.
Speaker 1:Sehr cool. Dann bin ich total gespannt, wie wir jetzt gemeinsam durch 25 schreiten und vielleicht an anderer Stelle nochmal so ein bisschen rekapitulieren, ob wir tatsächlich sagen Mensch, jetzt haben wir die eulen Kamellen, die wir schon in 25 mitgezogen haben, die ziehen wir jetzt auch bis 26 mit, oder ob wieder ein ganz eigener, mehr von Geschwindigkeit geprägter Markt kommt. Lieber Karl, vielen Dank für deine Zeit, hat großen Spaß gemacht, und zur gewaltigen andere Stelle Auch dir.