Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream
Willkommen zum "Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream" von ROHDE BAIER Rechtsanwälte. Unsere Podcast-Reihe bietet Insights aus erster Hand in die verschiedenen Phasen von M&A, PE und VC Transaktionen. Erfahre mehr über Themen wie Due Diligence, Vertragsverhandlungen, Unternehmensnachfolge und Dealmaking. Empfohlen für Anwälte, Investoren und Unternehmensführer, die einen fundierten Einblick in die rechtlichen Mechanismen von Mergers & Aquisitions suchen.
Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream
M&A Deep Dive | Exit Readiness Essentials – mit Steven Manja von Nextra Strategy (#30)
Exit Readiness Essentials: Warum der richtige Zeitpunkt für die Vorbereitung eines Unternehmensverkaufs viel früher liegt, als die meisten Unternehmer denken!
Herzlich Willkommen zur 30. Episode des "Kick-off Call by ROHDE BAIER Rechtsanwälte“, in der wir uns intensiv mit der Nachfolgevorbereitung für Unternehmer beschäftigen. In einem weiteren M&A Deep Dive bespricht unser Gründungspartner RA Thorsten Rohde mit Steven Manja von Nextra Strategy, warum die strategische Vorbereitung auf den Unternehmensverkauf ein häufig vernachlässigter, aber entscheidender Erfolgsfaktor ist.
Zum Gesprächspartner: Steven Manja ist Gründer und Geschäftsführer von NEXTRA Strategy. Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung in den Bereichen Unternehmensbewertung und M&A-Beratung. Um Unternehmer gezielt auf den Exit vorzubereiten, ihnen Sicherheit in der Nachfolgeplanung zu geben und den oftmals emotional herausfordernden Verkaufsprozess strategisch zu gestalten, gründete Steven im Jahr 2024 NEXTRA. Hört rein und lasst euch inspirieren!
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Let’s get in touch:
Thorsten Rohde (LinkedIn) unter http://linkedin.com/in/thorsten-rohde
Steven Manja (LinkedIn) unter http://linkedin.com/in/steven-manja
Website
www.rohdebaier.de
So neuer Podcast. Herzlich willkommen, lieber Steven von Nextra Strategy. Schön, dass du da bist. Vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr auf den Podcast. Wir haben schon mal gesprochen, oder mehrfach gesprochen, weil ich glaube, dass du hoffentlich in der Lage bist, mein Leben ein bisschen einfacher zu machen. Ja, schauen wir mal, ja Mit der Hook. Also stell dich doch mal kurz vor und sag mal, was du machst.
Speaker 2:Ja, genau, ich gebe hier mal ein bisschen Rundumschlag zu mir und auch zu Nextra Genau, ich habe ganz klassisch angefangen, bwl zu studieren in Mannheim damals und bin die letzten zehn Jahre eigentlich immer im Transaktionsumfeld unterwegs gewesen, angefangen in London bei PwC, ganz klassisch in der Unternehmensbewertung, da auch die Ausbildung zum Chartered Accountant gemacht, und nach so zwei, drei Jahren bei dem Big Four merkt man dann, man sieht irgendwie immer nur so ein Snippet aus den Transaktionen oder aus den wirklich spannenden Themen, und da ist dann auch so ein bisschen die Lust gewachsen, die Transaktion in ihrer Gänze zu betreuen. Und da ist dann auch der Wechsel ins Investmentbanking, ins M&A passiert, damals noch in London. Ich hatte dann noch einen Stint von einem Jahr in Manchester, der auch kulturell nochmal eine spannende Erfahrung war in England, bevor ich dann 2019 wieder zurück nach Deutschland gekommen bin, einfach auch ein bisschen wieder näher an Freunden und Familie dran zu sein. Hab dann einige Jahre hier in Frankfurt M&A gemacht bei verschiedenen Banken und hatte dann im vergangenen Jahr, also vor anderthalb Jahren, nochmal die Gelegenheit, aus einer Transaktion, die ich mitbetreut hatte, in ein Unternehmen, in ein Softwareunternehmen mit reinzugehen und so ein bisschen operative Erfahrungen zu sammeln. Das war nochmal eine ganz spannende Nummer. Da habe ich im Grunde eine Restrukturierung mitbetreut über ein Jahr.
Speaker 2:Nummer Da habe ich im Grunde eine Restrukturierung mit betreut über ein Jahr Genau. Also da wirklich auch einen Geschäftsbereich einmal komplett auf links gedreht Mit vielen Themen, bei denen ich viel lernen konnte handwerklich Und auch wirklich am lebenden Objekt arbeiten konnte, wohingegen das mit dem M&A natürlich immer oftmals so ein bisschen auch eingeschränkt ist. Man hat eine andere Flughöhe, konnte da aber letztlich auch nochmal ganz viel Handwerkszeug einsammeln. Also hab auch viele schwierige Gespräche geführt, wie das bei so einer Restrukturierung dann auch manchmal so ist, was den Charakter, glaube ich, auch nochmal ein bisschen mitgeprägt hat. Und aus all diesen Erfahrungen ist dann letztlich Nextra entstanden.
Speaker 2:Ich hab dann immer so Snippets mitgenommen aus meiner Karriere, immer so ein paar Learnings mitgenommen und habe mich am Ende darauf besonnen zum einen, was macht mir Spaß? Das ist eben die Arbeit mit Unternehmern, nah am Unternehmer dran zu sein, und wo kann ich vielleicht auch einen Mehrwert stiften, der aktuell vielleicht noch nicht ganz so explizit registriert wird. Und das ist eben da, wo die Next-Size ins Spiel kommt. Wir haben uns darauf spezialisiert. Und da, wo die nächste Zeit zum Spiel kommt, wir haben uns darauf spezialisiert, unternehmern in der Vorbereitungsphase auf eine Transaktion zu unterstützen und da dediziert tief reinzugehen.
Speaker 1:Und bevor wir da jetzt noch tiefer einsteigen, wobei du ja schon jetzt einen kleinen Ausblick gibst, warum das mein Leben leichter machen könnte, aber so klassisch also, wir sehen ja momentan ganz viele, die aus großen Organisationen irgendwie ausbrechen und sich entweder kleineren anschließen oder sich selbstständig machen, aber so im Bereich irgendwie M&A, advisory oder Private Equity oder Research Funds jetzt neulich, eine Veranstaltung ist auch in aller Munde. So was kam das für dich nicht in Betracht jetzt neulich? eine Veranstaltung ist auch in aller Munde.
Speaker 2:So was? kam das für dich nicht in Betracht? Doch grundsätzlich auch Ich glaube, das wäre auch so der erste logische Schritt gewesen Habe ich auch drüber nachgedacht, um ehrlich zu sein. Ich habe aber auch für mich auch überlegt wo gibt es wirklich eine Nische, die noch nicht ganz so stark besetzt ist? Und auch wieder darauf zurückzugehen, was macht mir eigentlich Spaß? Ja, ich möchte. Meine Ambition ist, einen Unternehmer wirklich an die Hand zu nehmen, frühzeitig und auch längerfristig zu begleiten und die besten Lösungen für ihn zu finden, und das war so der treibende Gedanke hinter Nextra.
Speaker 1:Ja, und wenn du sagst, ihr bereitet Unternehmer vor auf eine Transaktion, so Big Picture, was kann man sich darunter vorstellen? Weil also die meisten wissen ja noch gar nicht, dass sie eine Transaktion machen wollen, und wenn sie es wissen, dann bist du wahrscheinlich schon viel zu spät, weil dann wollen die ja sofort loslegen. Also, wie gehst du damit um?
Speaker 2:Ja, du beschreibst meine größte Herausforderung, das ist im Grunde dieses Education Piece am Anfang, und das ist unsere größte Aufgabe, gerade dieses Education-Piece am Anfang, und das ist unsere größte Aufgabe, gerade So ein bisschen das Bewusstsein bei Unternehmern auch zu schaffen. Eine Vorbereitung auf so ein komplexes Ereignis und auch ein lebensveränderndes Ereignis in den allermeisten Fällen ist wirklich wichtig. Wir versuchen, das halt über verschiedene Kanäle zu adressieren, dieses Bewusstsein zu schaffen. Wir versuchen, auf andere Anstaltungen zu gehen. Wir machen ein bisschen organischen Content über LinkedIn, youtube, da eben ja auch Content zu publizieren, der den Unternehmern da ein Stück weit helfen kann und das Bewusstsein schafft. Ich glaube, das wichtigste wird sein, geschichten zu teilen von Unternehmern, die in diesem Prozess schon einmal durchlaufen sind, da so ein bisschen mitzunehmen und die Schwierigkeiten anzusprechen und dann eben auch das Bewusstsein zu schaffen. Okay, das ist das, was wir angehen müssen.
Speaker 1:Das heißt, bewusstsein schaffen dafür, dass bei einem Unternehmer, der vielleicht heute gar nicht so sehr einen Verkaufsprozess oder eine Transaktion, wie du sagst, auf dem Schirm hat, den dafür vielleicht auch zu sensibilisieren, dass er vielleicht jetzt noch nicht damit, aber in den nächsten drei Jahren, und dann muss man vielleicht jetzt schon ansetzen Ist das das, was du?
Speaker 2:meinst, Das ist genau richtig. Ja, ich glaube, wenn dieses Gefühl aufkommt, jetzt will ich und jetzt muss ich, dann ist es eigentlich schon zu spät. Also, auch da muss man ein bisschen strategisch. Deswegen auch Nextdoor Strategy das war ganz bewusst gewählt eben in diese strategische Vorbereitung reinzugehen, weil das ist auch das, was mich dann vom reinen M&A-Geschäft so ein bisschen abgehalten hat. Man hat viele gute Berater da draußen, die Unternehmern wirklich gut helfen können, aber die können am Ende des Tages nur noch so viel machen. Also, wenn ein Unternehmer kommt und sagt, ich möchte jetzt raus, dann bist du als M&L-Berater und machst halt eine schicke Equity-Story und bereitest die Financials auch so vor, wie das eben geht. Aber wirkliche Veränderungen und das Unternehmen wirklich noch besser zu positionieren, ist an der Stelle fundamental schwierig.
Speaker 1:Zumindest Ich glaube, das ist eine wichtige Unterscheidung. Also, was du ja nicht machst, ist dieses klassische ich hübsche nochmal die Braut auf. Ja, ganz genau, wo es ja darum geht, die Equity-Story noch mal mit einem schönen Hockey-Stick auf einer Slide darzustellen und zu erklären, warum war jetzt EBITDA Minus das letzte Jahr und warum ist aber übermorgen irgendwie bei 50% Marge? Darum geht es ja gar nicht. Es geht eigentlich darum, wirklich inhaltlich nochmal Sachen anzupacken, die dann welches Ziel haben. Also geht es dann darum, irgendwie den Kaufpreis zu maximieren. Worum geht es? Was ist deine Zielsetzung?
Speaker 2:Genau das ist. Kaufpreismaximierung ist natürlich eine Komponente, die natürlich für die meisten Unternehmer auch eine der größten Motivatoren sind, geht aber letztlich darum, auch einfach die Transaktionssicherheit zu steigern. Also wir sind aktuell in einem Umfeld oder auch in den nächsten Jahren in einem Umfeld, wo viele, eine Großzahl an Transaktionen auf uns zukommen wird aufgrund der Nachfolgewelle Babyboomer gehen in Rente, und es gibt weniger Nachfolger oder es gibt verhältnismäßig dazu wenig Nachfolger, und unsere Arbeit zielt eben auch darauf ab, diese Transaktionssicherheit zu steigern. So das ist ein Punkt hohe Transaktionssicherheit, weniger gescheiterte Prozesse, eine höhere Bewertung, aber letztlich und das ist mir ganz wichtig ein Ergebnis, was auch den eigenen Zielen und Vorstellungen des Unternehmers entspricht.
Speaker 1:Wenn wir jetzt konkret sprechen, also Transaktionssicherheit ich glaube, alle, die im M&A-Kontext unterwegs sind, wissen, was das heißt. Aber kannst du vielleicht mal ein Beispiel geben? was ist quasi das Piece in deiner Vorbereitung? Ihr seid ja breit aufgestellt. Nenn mal so ein Piece in deiner Vorbereitung und wie sich das auswirken kann auf eine höhere Sicherheit in der Transaktion.
Speaker 2:Ja, also, wenn wir mal mit den Finanzen zum Beispiel einsteigen, da natürlich die Finanzen sauber aufbereitet zu haben, ist immer im Grunde allen Exzessionarien ganz wichtig, weil man muss sich natürlich vorstellen, der potenzielle Käufer oder auch die finanzierende Bank in vielen Fällen schaut drauf und muss eben überzeugt sein okay, wir haben eine solide Basis, und wir haben auch Forecast, dem wir trauen können. Das ist eine konkrete Sache, und da steigen wir dann mit Unternehmen auch relativ tief ein. Also wir schauen uns, wie läuft das aktuelle Reporting ab, wie sind da die Prozesse und wie wird auch die Planung gemacht, und steigen dann eben so ein, dass wir auch eine Planung aufbauen, die nicht nur für die internen Prozesse reicht, sondern eben auch letztlich der Dutility-Instandsheld und der Finanzierung durch eine Bank. Das ist eine Komponente.
Speaker 2:Eine zweite wichtige Komponente ist das Einziehen von geeigneten Führungsstrukturen. Das hängt natürlich auch immer davon ab, welches Exit-Szenario der Unternehmer letztlich anstrebt. Aber wenn es eben keine geeigneten Strukturen gibt, wenn das ganze Wissen, ich sag mal, im Kopf des Unternehmers steckt und dokumentiert ist, aber nirgendwo niedergeschrieben, dann ist es für viele Käufer eine Red Flag, und das kann dann auch eben zu gescheiterten Prozessen führen.
Speaker 1:Und also vielen Dank. Ich glaube, das macht es schon mal so ein bisschen plastischer, und wenn jetzt ja niemand kommt, der sich hat von dir überzeugen lassen, fahrlässig, wie er ist, dann setze ich mit dem hin, und dann fängt es ja wahrscheinlich damit an. du hast es eben schon angesprochen, dass man sich überlegt, welches Exit-Szenario, wenn es überhaupt ein ehrliches Exit ist und nicht einfach ein anderer Weg, welches kommt denn da überhaupt in Betracht? Das wird wahrscheinlich die erste Frage sein oder Eine wichtige Weichenstellung.
Speaker 2:Ja ganz genau. Also, wir haben auch wirklich versucht, den Prozess so weit es geht zu strukturieren. Das ist natürlich eine hoch individualisierte Dienstleistung. Letztlich wollen wir aber immer einsteigen, erstmal die Ziele des Unternehmers zu verstehen, und ich glaube, das ist auch ein Punkt, der oft vernachlässigt wird, dass man sich da auch als Unternehmer wirklich die Zeit nimmt, in sich zu gehen und sich zu überlegen was möchte ich überhaupt? Also möchte ich an Tag 1 eigentlich raus, möchte ich mich nach Südfrankreich ans Meer setzen und mein Glas Wein trinken? Oder habe ich vielleicht nochmal Lust, drei, vier Jahre richtig Gas zu geben und mit dem richtigen Partner an der Seite da auch stark zu wachsen? Von daher der erste Schritt, den wir immer machen, ist, über Ziele zu sprechen, eigene Zielsetzungen zu sprechen, dann aufzuzeigen, welche Exit-Optionen gibt es überhaupt, und dann so ein bisschen das Matching zu machen wie passen die Ziele zu den Optionen? und darauf abgestimmt dann letztlich auch zu schauen, wie können wir das Unternehmen richtig vorbereiten.
Speaker 1:Bereitet ihr das ist jetzt so eine Frage, die ich hatte bereitet ihr oder konzentriert ihr euch im Wesentlichen auf das Unternehmen, und ihr bereitet das vor, oder arbeitet ihr auch am Mann? Weil es ist nicht selten so, dass ich irgendwie eine Nachricht bekomme mit irgendwie Nervenzus. Nicht sogar in jeder. Also ich glaube, die letzten fünf Transaktionen, die wir hatten, gab es immer einen Punkt, und ganz oft sogar mehrere, wo man am Vorabend nicht genau wusste, ob man am nächsten Tag noch auf dem Deal arbeiten wird. Das muss man ja haben. Man kann ja nur an die Grenze gehen, wenn man sie dann auch irgendwann mal spürt, und das ist für einen Unternehmer, der jetzt quasi einmal sein Baby verkauft, das er 25 Jahre betreut hat, eine total schwierige und nervenaufreibende Situation. Ist es auch was, was ihr irgendwie dann auf eurer Agenda habt? Ja, absolut.
Speaker 2:Und da war auch du hast ja selber schon angesprochen, ich glaube die Erfahrung. Alle, die aus dem M&A-Umfeld kommen, haben diese Erfahrung schon mal gemacht, Und das war bei mir auch ein ganz konkreter Fall. Das war eine Software-Transaktion. Das war eigentlich ein Bilderbuch-Deal. Es hat alles super gut funktioniert, eine gute Anzahl LOEs bekommen also erste indikative Angebote, Die Diligence lief super gut durch, keine großen Red Flags. Das war zu schön, um wahr zu sein. Das war zu schön, um wahr zu sein.
Speaker 2:Und man hat dann gemerkt, je weiter der Prozess vorangeschritten ist, desto weniger responsive, desto leiser wurde der Unternehmer auf der anderen Seite, Und man hat schon so ein bisschen das Gefühl bekommen, irgendwas ist nicht ganz richtig. Und letztlich hat sich dann auch herausgestellt, er hat einfach wirklich kalte Füße bekommen, Weil er ich nenne es immer so die Gefahr oder die Angst vorm leeren Kalender, Die ist plötzlich eingetreten, und er hat gesehen okay, was mache ich jetzt eigentlich? In drei Wochen könnte das Ding hier durch sein, Und wie sieht mein Leben eigentlich danach aus. Und dieses Learning hat dann auch die Dienstleistung jetzt mit informiert, dass wir da am Anfang wirklich mit einsteigen, wenn das gewollt ist. Es gibt auch Szenarien, da sagen die Unternehmer ich weiß, was ich will, das brauche ich nicht, Das ist dann auch okay, Aber das haben wir uns explizit mit auf die Agenda genommen, das zu besprechen.
Speaker 1:Wenn wir Private Equities vertreten, dann ist eine Sache, auf die wir extrem viel Wert legen, dass der Unternehmer versteht das steht auch eigentlich in jedem indikativen Angebot schon drin was sie vorhaben mit dem Thema. Und auch, dass der Unternehmer versteht, wenn er eine Rolle hat dazu kommen wir ja wahrscheinlich gleich aber wenn er noch eine Rolle hat mit Post-Closing, wie die Rolle aussieht. Ist er dann der Angestellte mit seiner Nummer X in seinem eigenen Unternehmen, oder hat er vielleicht eine übergeordnete Funktion? Und es ist total wichtig, dass man den da abholt, weil so ein Unternehmer ist ja auch manchmal nicht ganz frei von auch Egos und gewissen Vorstellungen und so. Und es ist nicht so, dass die dann total offen in jedem Call einfach sagen, ich habe hier Bedenken oder ich habe hier Angst. Ja, das passiert in der Realität sehr selten. Deswegen muss man das proaktiv machen, damit sich alle wohlfühlen. Deswegen halte ich den Punkt, glaube ich, für Aber du wolltest auch noch was sagen, du kannst das hier kaum zurückhalten, wahrscheinlich.
Speaker 2:Ja, genau das ist genau der Punkt. Deswegen haben wir es in diesen strukturierten Ablaufplan quasi mit reingenommen. Wenn es ein feststehendes Agenda-Item ist, was einfach im Grunde abgearbeitet werden muss in Anführungsstrichen dann fällt es in aller Regel auch ein bisschen leichter, darüber zu sprechen, weil, wie du sagst, oftmals auch ein gewisses Ego mit dabei auch zu Recht aufgebaut natürlich, weil ich würde mir auf keinen Fall anmaßen, ein vertrauensvoller Partner auch zu sein. Und es hilft uns am Ende auch und dem Unternehmer, weil er kriegt mehr für sein Geld eine Dienstleistung aufzusetzen, die wirklich den Zielen entspricht, die er selber auch hat.
Speaker 1:Ja, und wenn du diese Ziele jetzt kommen wir vielleicht zu diesen Unternehmertypen vor der Transaktion, wenn du die kategorisieren würdest, was sind so die drei Klischees? oder zwei oder drei, je nachdem, wie du es fassen willst.
Speaker 2:Ja, ich glaube, die drei Kategorien sind zum einen die Unternehmer, die sagen, ich habe noch richtig Bock, ich möchte nochmal drei, vier, fünf Jahre richtig mit angreifen, und ich möchte auf der einen Seite ein bisschen Risiko vom Tisch nehmen, also auch ein bisschen auscashen. Ich würde mit einem starken Partner an der Seite aber auch noch gerne mal ein bisschen weitermachen. Das ist, glaube ich, Kategorie eins. Kategorie zwei ist meistens das Endergebnis aus. 1 und 3 sind die Unternehmer, die sagen, ja, eigentlich möchte ich ganz gerne raus, aber 1, 2 Jahre bleibe ich noch dabei. Und die letzte Kategorie sind dann eben die, die sagen okay, ich habe einfach keine Lust mehr, ich möchte nicht mehr, und ich möchte dann Tag 1 daneben auch ausscheiden?
Speaker 1:Ja, und die werden dann meistens zur Kategorie 2.
Speaker 2:Die werden, meistens, wenn sie realisieren, welchen Impact das hat. Zur Kategorie 2. Aber da kommt auch dann die Exit-Vorbereitung eben ins Spiel.
Speaker 1:Ja, und das ist, glaube ich, extrem wichtig, und wir sehen diese Typen auch, wobei den Dritten fairerweise die kriegen den Zahn dann von Leuten deiner Zunft relativ schnell gezogen, weil dieses ich verkaufe ein Unternehmen und bin dann mal weg, dafür ist das Thema, glaube ich, viel zu komplex. Kaufe ein Unternehmen und bin dann mal weg, dafür ist das Thema, glaube ich, viel zu komplex. Wenn man das vielleicht also für Private Equity so oder so, weil so schnell kriegst du da keinen Geschäftsführer noch installiert, der dann sofort up and running ist, maximal. Wir diskutieren ja viel über Search Funds. Da ist es häufig so, dass dann natürlich irgendwie der Erwerber so schnell wie es geht in Charge sein will, und das ist aber vielleicht auch getrieben aus anderen Erwägungen als irgendwie jene, die sinnvoll sind für das Unternehmen, so eine Post-Merger-Integration, einfach noch ein bisschen Liebe.
Speaker 1:Ob das dann zwei Jahre sein müssen, immer weiß ich nicht. Ich glaube, dass diese zwei Jahre, die wir also wir sehen typischerweise zwei Jahre, kannst du ja mal sagen wie du. aber ich glaube, dass die vor allem auch daher kommen, dass ich häufig ein Earnout habe, um die Bewertung zu validieren, und dass dann auch der Verkäufer sagt okay, wenn der Earnout zwei Jahre geht, dann will ich aber bitte die zwei Jahre auf dem Driver Seat sein. Das ist dann letztlich auch wieder das Eigeninteresse, genau meinen Kaufpreis einfach in irgendeiner Form abzusichern Für so eine Integration. Wahrscheinlich kriegt man das, wenn man gut vorbereitet ist und einen guten Plan hat, auch schneller hin, oder? Wie siehst du?
Speaker 2:das Genau. Ich glaube, das ist auch da genau, wo die Vorbereitung ins Spiel kommt. Das einzige Szenario, wo es wirklich klappen würde zu sagen, ich kann ab Tag 1 raus, ist, wenn das Unternehmen an dem Tag, wo du in den Prozess startest, schon vollständig ohne dich funktioniert. Das ist so ziemlich das einzige Szenario. Also, wenn die Strukturen, die Führungsstrukturen richtig in place sind, wenn alles sauber dokumentiert ist, dann gibt es vielleicht eine Möglichkeit. In der Realität ist aber auch dann immer noch eine Übergangsfrist auch sinnvoll für beide Seiten, weil es meistens auch einfach ein Element ist, was den Kaufpreis dann wirklich noch mit positiv beeinflusst. Von daher an Tag 1 rauszugehen, ist in aller Regel dann doch schon schwierig.
Speaker 1:Ja, also ich sehe das wenn überhaupt. Wenn irgendwie so ein PE-Asset von PE1 und PE2 verschoben wird oder wenn so ein Minderheitsgesellschaft da vielleicht aussteigt, der so oder so nie was damit zu tun hatte, dann ist es realistisch. Aber für jemanden, der operativ tätig ist und so, wie du es gerade geschildert hast, müsste der ja eigentlich dann auch aus der Geschäftsführung verschwunden sein oder nur formal als Geschäftsführer eingetragen, aber de facto da nichts mehr tun. Aber jemand, der dann noch tätig ist, und möglicherweise der Einzige, da muss man erstmal Strukturen aufbauen, und das ist dann auch was, was ihr euch anseht.
Speaker 2:Genau das ist was, was wir mitmachen, und das ist eben auch ein Prozess. der braucht ein bisschen Zeit, Das geht alles nicht von heute auf morgen. Die Prozesse zum einen aufzusetzen, aber auch die Prozesse richtig zu dokumentieren, weil letztlich geht es bei uns darum, das Business im Idealfall komplett personenunabhängig aufzubauen. Dass man für, wenn man jetzt mal über das Procurement nachdenkt, über die Beschaffung, dass sofort klar ist okay, wer sind unsere Supplier, was müssen wir machen, wenn es Ausschreibungen gibt. Da gibt es einfach dann ganz konkrete Checklisten, die werden abgearbeitet, und wenn man das in jedem Bereich letztlich hat, dann ist das Unternehmen natürlich ideal aufgestellt.
Speaker 2:aber sowas dauert, und das braucht ein bisschen Zeit. Und wie lange dauert das? Wenn man es vollumfänglich machen will, braucht man auf jeden Fall schon mal so zwölf Monate. Da muss man sich auf der Unternehmensseite natürlich auch ein bisschen committen. Das muss dann nicht immer mit dem Gesellschafter oder dem Geschäftsführer sein, Aber da braucht man auch das Commitment in einer Organisation, dass man das Thema eben angehen möchte. Wenn man ein bisschen mehr High Level und ich mal die Strukturen anfänglich aufbaut, dann schafft man da auch in sechs Monaten schon einen guten ersten Aufschlag.
Speaker 1:Ja, Wahnsinn. Also sechs Monate halte ich für relativ ambitioniert.
Speaker 2:Das ist sicherlich so. Das braucht auch das gewisse Commitment dann.
Speaker 1:Ja, und wie ist das denn jetzt? Also, ich bin jetzt ein Unternehmer, und ich denke mir so vielleicht verkaufe ich mal, aber irgendwie jetzt gerade jedenfalls nicht. Dann kommst du und sagst, ich soll mir das aber angucken, und dann mache ich das, und dann verkaufe ich halt irgendwie doch nicht, weil ich irgendwie nicht will, oder weil ich meine, letzten fünf Jahre da bleibe und ziehe mir dann halt noch ein paar Gewinne raus, und dann mache ich den Laden zu.
Speaker 2:Wenn ich jetzt am Ende nicht verkaufe, bringt mir das trotzdem, was Ich glaube wenn du sagst, ich schließe den Laden einfach zu, dann ist es, glaube ich, nicht die richtige Dienstleistung, weil dann sind die Mühen auch ein Stück weit umsonst, weil es hilft dem Unternehmer schon dabei, das Unternehmen auch einfach grundsätzlich aufzustellen. Ich glaube, exit Readiness hat halt Exit mit im Wort, im Namen drin. Das Exit-Szenario muss aber gar nicht immer eintreten. Also, ich denke zum Beispiel auch an Familiennachfolgen, die für uns sehr relevant sind, wo dann wieder das Thema Zielsetzung am Anfang ins Spiel kommt. Was möchte ich? Wenn ich innerhalb der Familie übergebe, habe ich eben andere Anforderungen an die Vorbereitung als am PE. Und wenn es jetzt in dem Szenario ist, was du gerade angesprochen hast, wenn man sagt, man möchte gar nicht verkaufen, dann lohnt es sich trotzdem, weil man einfach Strukturen schafft, die dem Unternehmen grundsätzlich helfen.
Speaker 1:Das ist ja auch die. Also wir machen das. Ganz oft machen wir die Erfahrung, dass wir nur die Diligence machen auf dem Target Mhm, und dann sagt irgendwann der Geschäftsführer und Gesellschafter ach krass, das wusste ich alles noch gar nicht. Das hat mir total viel geholfen. Hat 17 Sachen umgestellt, hat irgendwie nochmal ein Open Source Audit gemacht, in Sachen Compliance nochmal nachgeschärft, vielleicht die Templates hier und dort irgendwie bearbeitet, ein Single Source Risiko, was er so gar nicht gesehen hat, so oder seine keine Ahnung Open-Book-Klauseln in irgendwelchen AGB nicht mehr akzeptiert, die vielleicht aber auch gar nicht so sehr gelebt wurden. Aber das ist auf jeden Fall immer eine Erkenntnis für die, und die sind dann immer oder nicht immer, aber sind ganz häufig dankbar dafür, dass man denen vielleicht so ein paar Sachen aufgezeigt hat. So kann ich es mir vielleicht auch aus rechtlicher Perspektive vorstellen, wie es bei dir möglicherweise auch ist.
Speaker 2:Ja, ganz genau. Ich glaube, sobald man einsteigt und die Themen zusammen angeht, dann kommt oft so ein Aha-Moment, und spätestens, wenn es dann wirklich in den Prozess geht, ist dann auch die Erkenntnis da okay, was wir hier gemacht haben, da ernten wir gerade von die Früchte, und das hat uns wirklich sehr geholfen.
Speaker 1:Und wenn du dann also vielleicht um den Kreis zu schließen, wie machst du mein Leben einfacher? Ich stelle mir das so vor, dass ein Unternehmer und ein Unternehmen von euch vorbereitet wurde, und dann ist Tag 1 der Datenraum wunderbar gefüllt, die Sachen sind da, wo man sie erwarten würde. Man kann eine Due Diligence machen, die dauert ungefähr eineinhalb Wochen, legal Financial Tax, commercial, das irgendwie noch gewisse Bundesemissionsschutzthemen hat, oder so. Dann habe ich da vielleicht sogar noch irgendwie eine Umwelt-DiD, läuft alles super durch DiD-Reports ohne Flags, und dann wahrscheinlich habe ich dann schon einen Sales-Side-Kaufvertrag seit sechs Monaten already. So ist es, oder?
Speaker 2:Ja, genau so ist es. Nee, ich glaube, ein bisschen Realismus ist schon wichtig. Eine vernünftige Due Diligence wird von der Käuferseite immer durchgeführt werden. Das lässt sich nicht vermeiden, und die werden da auch tief einbauen. Das ist auch gut so. Und ich glaube, wo wir dann wirklich geholfen haben, ist, dass man eben diesen Prozess proaktiv und nicht reaktiv gestalten kann. Man kommt eben rein, und ich habe es bei vielen Prozessen auch gesehen, auch gerade wieder Thema Finanzen Es werden dann eben bestimmte Analysen gefordert. die sind dann nicht da. Dann wird irgendwie gescrambled und geschaut, wie kriegen wir das jetzt zusammengezimmert in kürzester Zeit, um Antworten zu liefern. Die sind aber da meistens zum einen schnell zusammengebaut, und zum anderen gibt es natürlich auch da die Historie nicht. Und da ist dann eben mit einer vernünftigen Vorbereitung im Prozess in der Due Diligence gestaltet sich viel entspannter, und man kann den Narrativ vor allen Dingen auch in der Due Diligence ein Stück weit selber mitbestimmen, anstatt ständig der Getriebene zu sein. Und das ist einer der größten.
Speaker 1:Benefits. Ich glaube, das wird total unterschätzt. Also, jeder, der es noch nicht erlebt hat und noch nicht gemacht hat, der wird dann. Das klingt vielleicht ein bisschen abstrakt und pauschal So eine Floske ist immer schöner, wenn man irgendwie den Ball hat und angreift, als zu verteidigen.
Speaker 1:Aber im echten Leben ich kann mich an so viele Situationen erinnern auf Transaktionen, da kannst du als Rechtsberater gar nicht immer so viel dafür, manchmal schon. Aber ganz häufig ist es dann so, dass du, wenn irgendwie der Johannes sagt das immer ich gucke gerade zum Sebastian, weil der den Spruch auch schon zehnmal gehört hat der Johannes sagt immer, wenn irgendwie 42 Bälle im Spiel sind, dann müssen 39 bei der Gegenseite liegen und maximal 3 bei uns, weil du sonst, wenn du einfach damit beschäftigt bist, die Arbeit zu machen, die dir die Gegenseite aufgetragen hat, dann hast du nicht die Zeit und nicht die Energie, dich über deine eigene Strategie irgendwie dann zu beschäftigen und selber zu überlegen, wie treibe ich jetzt den Prozess voran? Was muss als nächstes passieren? Da geschehen vielleicht ein bisschen Fehleranfälliger, weil alle so ein bisschen. Da ist eine Nervosität dabei, da sind Deadlines, die dir gesetzt werden, und du kommst nicht so richtig zurande. Das ist keine schöne Transaktion, ja.
Speaker 2:Das macht keinen Spaß. Das ist zum einen auch dann für den Unternehmer und Gesellschafter sehr anstrengend, es ist aber auf der anderen Seite auch für die Organisation einfach sehr belastend. Gerade bei Prozessen, die sich dann länger ziehen, hat man natürlich dann zwischendrin auch immer gerne mal ein Current Trading Update, und da sieht man dann auch, wie gut man vorbereitet war, leidet auch die gesamte Organisation darunter, weil einfach Mitarbeiterressourcen dann eingesetzt werden, die Dokumente eben dann noch ad hoc last minute zu erstellen, und der Fokus eben ganz stark vom Tagesgeschäft weggeht, was dann natürlich auch wieder das Transaktionsrisiko erhöht, wenn das Current Trading dann doch nicht mehr ganz so rosig ist, wie es am Anfang ausgesehen hat.
Speaker 1:Und vielleicht eine Anekdote oder keine direkte Anekdote, aber vielleicht so ein bisschen was vergleichbares. Wir merken auch bei jüngeren Kollegen ja, die habe ich sowohl in der Großkanzlei gesehen als auch hier ja, die jetzt zwei, drei oder vier Prozesse mal mitgemacht haben, so von irgendwie LOI bis Closing, bei denen stellt sich dann irgendwann so dieses Gefühl ein. Ich habe eine Ahnung, was der nächste Schritt sein wird, und ich habe es bei mir gemerkt, als ich Associate war. Die ersten neun Monate war ich total irgendwie gestresst, voll am Schwimmen. Jede E-Mail, die reinkam, habe ich innerhalb von 15 Minuten beantworten wollen, auch wenn es irgendwie um einen blöden Artikel ging, für irgendwas, und ich konnte überhaupt nicht priorisieren und überhaupt nicht absehen.
Speaker 1:Ist dieses Wochenende ein gutes Wochenende, um wegzufahren, oder ist es ein gutes Wochenende, um da zu bleiben, weil ich arbeiten werde? Das wusste ich halt nicht. Es ist, glaube ich, so eine Erkenntnis Und so ein Unternehmer, der zum ersten Mal verkauft, ist, wie ein Junior-Assoziat zum ersten Mal auf dem Deal, der weiß ja auch nicht, was passiert nach der DD, was sind die Schritte, wenn der Kaufvertrag rübergeschickt wurde, wann beginnt eigentlich der Anlagenprozess, was habe ich zu erwarten, wenn die Equity-Bridge kommt, und wie kriege ich die zugemacht? Also so ganz viele Dinge, und ich glaube, da hilft es einfach, wenn man gedanklich sich ein bisschen länger mit so einer Transaktion beschäftigt hat als zwei Wochen.
Speaker 2:Ja, das ist auf jeden Fall so, und ich glaube auch mal vielleicht noch von mir eine Anekdote oder ein konkretes Beispiel, was mir in den letzten Jahren begegnet ist Man kann die Story einfach viel besser und auch glaubwürdiger rüberbringen, wenn man sich damit länger beschäftigt hat. Also wir hatten da auch ein Softwareunternehmen, was wir beraten haben, und da ging es darum, das war auch ein super Business, highly recurring revenue, alles toll, niedriger Churn. Die hatten aber noch einen Anteil Paper-Based-Business tatsächlich drin, das war so ein Compliance-Software-Business im Grunde, und Base-Business tatsächlich dran. Das war so ein Compliance-Software-Business im Grunde, und ein Teil des Unternehmens oder ein Teil der Umsätze wurde noch generiert durch wirklich ausgedruckte Papierbögen, die die Kunden dann teilweise, weil das noch gewollt war, zugeschickt bekommen haben jeden Monat.
Speaker 2:Die wurden ausgefüllt, und so wurden dann eben auch noch 2, 3, 4 Prozent der Umsätze generiert. Das war auch ein hochmargiges Geschäft, weil man musste im Grunde nur noch diese standardisierten Bögen ausdrucken. Wir haben uns dann letztlich aber auch dafür entschieden, den Bereich vorher rauszuverkaufen, ganz einfach, weil es sich in die Story gepasst hat, und das sind so zum Beispiel so Themen. Die haben die Unternehmer im Zweifel gar nicht so auf dem Schirm, weil wenn es mein Unternehmen ist, dann schaue ich da anders drauf, dann denke ich, wieso das Papiergeschäft? Ich habe wenig Aufwand, ich habe eine super Marge drauf, das ist schrumpf nicht, wächst nicht, aber ist okay und macht uns gute Umsätze. Es passt aber letztlich nicht mehr in die Story rein Und da in der Due Diligence oder generell in den Verhandlungen auch so ein bisschen die Ho? Hoheit über den Narrativ zu haben, über die Positionierung. Das ist auch ein wichtiger Punkt, über den man sich rechtzeitig Gedanken machen sollte.
Speaker 1:Und wenn du jetzt ein Unternehmen vorbereitet hast, begleitest du dann auch die Transaktion als solche, oder machst du nur quasi die Vorarbeit und gibst dann quasi den stressigen Teil ab?
Speaker 2:Teils, teils tatsächlich. Es kommt natürlich ein bisschen auf Kapazitätslage auch an, weil das Wichtigste ist, dass der Kunde natürlich gut beraten wird. Wir haben aber auch ein Netzwerk aus Beratern, die sich auf verschiedene Branchen spezialisiert haben, und wenn es dann eben ein Unternehmen ist aus einer Branche, wo wir sagen, da gibt es einen M&A-Berater, der macht seit 15 Jahren nichts anderes, und das ist dein bester Partner, zehn Jahren nichts anderes, und das ist dein bester Partner, dann wollen wir auch die Offenheit haben, dem Unternehmer da den richtigen Partner zu zeigen und zu sagen okay, lass dich von der Partei beraten, und wir gehen dann gerne noch weiter mit.
Speaker 1:Aus meiner Sicht klingt das so ein bisschen. also, ich bin jetzt mal ganz offen ja, und du sagst einfach, wenn ich falsch liege, aber normalerweise wird ja da extrem viel Kohle generiert. Also, wenn ich jetzt mir angucke, was so ein M&A Advisor verdient, wenn er irgendwie ein Unternehmen verkauft, was sind da deine? also deine, wenn du jetzt mehr oder weniger sagst, ich bin total gerne bereit, dann die Transaktion abzugeben, dann denke ich mir so da bleibt relativ viel Kohle liegen.
Speaker 2:Wie siehst du das? Da muss man natürlich auch immer sehen der Benefit für die M&A-Berater, die wir uns dann natürlich im Idealfall auch vergüten lassen natürlich ist, dass sie eben ein Asset bekommen oder ein Unternehmen bekommen, was gut vorbereitet ist, wo das Transaktionsrisiko eben geringer ist, weil bestimmte Prozesse schon langfristiger umgesetzt wurden, verbessert wurden, wo der Unternehmer entsprechend auch schon vorbereitet ist auf den Prozess und weiß, was fokussiert Das ist. Wir schaffen eine Win-Win-Win-Situation sozusagen, und wenn wir es dann letztlich an einen Berater übergeben, dann partizipieren wir da auch noch mit an der Success-Fee.
Speaker 1:Ja, okay, das ist ja dann eigentlich das Allerbeste aus allen Welten. Und jetzt haben wir du hast vorhin schon mal ganz kurz ist mir nur nochmal wichtig das glaube ich, alle da so ein bisschen. Du hast gesagt, der Realismus ist auch wichtig, und wir haben es eben schon mal kurz angeteasert Ich glaube, auch wenn du enorm krass vorbereitet bist, was immer hilfreich ist und was dir auch das haben wir auch schon festgestellt was dir auch was bringt, wenn du dann sagst, ich verkaufe vielleicht jetzt noch nicht direkt, was dir auch was bringt, wenn du dann sagst, ich verkaufe vielleicht jetzt noch nicht direkt. Es ist ja eine gewisse Form der operativen Unternehmensberatung dabei, ganz genau Die, sowohl die Selbstständigkeit des Unternehmens, die Story, möglicherweise auch die Profitabilität, die Produktivität, alles in irgendeiner Form jedenfalls mal reviewed und hoffentlich verbessert.
Speaker 1:Gleichwohl, egal, wie gut man vorbereitet ist, so eine Transaktion ist, glaube ich, extrem dynamisch, und nur weil du einen geilen Datenraum hast, wirst du nicht ohne Garantien auskommen. Oder auch der Kaufpreis. Du wirst jetzt dadurch nicht irgendwie einen Faktor 2 auf den Kaufpreis haben, nur weil einer sagt, ich habe jetzt irgendwie bei der DD weniger Arbeit. Das ist, glaube ich, ganz wichtig, dass man sich das auch als Unternehmer klar macht. So die Transaktion wird anstrengend, ja, und das ist ein Kompromiss immer auf beiden Seiten.
Speaker 2:Das lässt sich nicht vermeiden. Also, der Unternehmensverkauf, der wird immer ein Stück weit anstrengend sein, und der wird auch immer für die Organisation insgesamt sehr anspruchsvoll sein. Das Wichtige ist eben so ein bisschen das Expectation Management auch und sich einfach bestmöglich letztlich vorzubereiten.
Speaker 1:Was man, glaube ich, schon sagen kann, ist aber, dass so fatale Konsequenzen, dass man die wahrscheinlich minimieren kann. Also da denke ich mir so, oder worüber spreche ich? Es gibt Situationen, wo ein Unternehmen zum Verkauf steht, so ein klassischer, vielleicht kleiner Mittelständler. Der spricht dann mit vier M&A Advisoren hier in Frankfurt Spätestens ab. da ist mehr oder weniger public, mit denen er es irgendwie weiter treibt DD, völlig Harakiri, komplett unstrukturiert, super viel Hausaufgaben.
Speaker 1:Dann wird irgendwie stellt der Erste fest, dass es irgendwie nicht reinpasst, weil die Erwartung war X, und jetzt habe ich immer einen Geschäftsbereich gefunden, der entspricht eher Y. Bei dem anderen stellt sich raus, irgendwie die Expectations von beiden Seiten driften so weit auseinander, dass es sich eigentlich nicht mehr lohnt. Jetzt habe ich ein Unternehmen, was irgendwie öffentlich im Schaufenster stand, mit zwei Leuten gesprochen, wahrscheinlich sogar noch Strategen, die auch wissen, so. dann wissen es jetzt die Kunden, die Mitarbeiter wissen, dass er eigentlich nicht mehr will, und die Transaktion ist geplatzt. Das ist so der Worst Case, den man irgendwie haben kann, weil jetzt die Mitarbeiter abhauen, die Kunden hauen ab, die Lieferanten sagen sich ich gucke mich lieber anderweitig um und halte hier weniger Ressourcen vor. Mega, mega Stress hat Geld gekostet auf allen Seiten und war oder das Risiko, dass sowas passiert, deutlich minimieren lässt, wenn man sich einfach so ein bisschen damit beschäftigt, oder Ja auf jeden Fall.
Speaker 2:Also das geht auch wieder ein Stück weit zu der Story zurück, also wie positionieren wir das Unternehmen überhaupt? Wie können wir diese Story aber auch klar und deutlich nach außen kommunizieren? Weil ich glaube, das ist so eins der Fallstücke, das du gerade angesprochen hast Oftmals denkt der Unternehmer ist doch ganz klar, was wir machen, das du gerade angesprochen hast Oftmals denkt der Unternehmer ist doch ganz klar, was wir machen, oder ist doch ganz logisch, wie wir da aufgestellt sind. Für Käufer außerhalb ist es aber nicht immer so klar. Und dann eben uns an der Seite zu haben und da ein Stück weit auch mit der Käuferbrille reinzugehen und zu sagen, okay, das müssen wir schon noch mal durchdenken oder müssen wir noch mal anders drauf schauen, ist eine Sache, die ist sehr wertvoll, und die eliminiert dann eben diese Risiken. Ja.
Speaker 1:Und eine Beobachtung, die ich jetzt die ganze Zeit schon teilen wollte und da will ich auch mal einen LinkedIn-Post eigentlich machen, es reizt mich total ist die Marktbeobachtung, die ich momentan mache, ist, dass ganz, ganz viele sowohl Berater als auch PEs oder was auch immer so ein bisschen weiter drängen in einen Markt, der bislang gar nicht so spannend war. Es gibt viel weniger Large-Cap-Stories. Alle Advisor orientieren sich an Enterprise-Values, die niedriger sind als das, was sie sich eigentlich auf die Fahne geschrieben haben, was sie machen wollen. Es gibt ein paar Häuser, die lassen sich davon nicht beirren. Die verschlanken dann vielleicht die Belegschaft und warten auf den nächsten Deal. Aber was ich schon wahrnehme, ist, dass extrem viel Professionalität nach unten dringt, wenn ich das bildlich sagen darf.
Speaker 1:Und es gibt eine Gruppe, die dabei massiv verlieren wird, und das sind diese ganzen Cowboys, die normalerweise jetzt im Microcap und Smallcap Bereich losgegangen sind mit einem Kaufbeitrag vom Notar und haben gesagt unterschreiben wir das jetzt? die Idee mache ich später, und irgendwie hier ist ein, und ich glaube, das sind diejenigen, die massiv aus dem Markt verdrängt werden, weil die Konkurrenz viel professioneller ist. Und wenn ich dann auch als Unternehmer da jemanden habe, der mich vorbereitet hat erstens habe ich ein Radar für eine Red Flag, den ich vielleicht anderweitig nicht hätte. Zweitens komme ich überhaupt erst in Frage. Dann wieder Ich muss mich viel besser vorbereiten, um als Target auch für diejenigen im Micro und Small-Cap-Space attraktiv zu sein, die jetzt viel professioneller sind. Mein persönliches Fazit ist, alle müssen sich jetzt so ein bisschen umgucken, und wir sind ja vielleicht ein gutes Beispiel dafür.
Speaker 1:Wir kommen aus der Großkanzlei und übertragen jetzt so ein bisschen den Großkanzleistandard auch auf Deals, die das darf ich, glaube ich, zugeben auch mal geringer sind Oder Enterprise-Value niedriger. Unsere Spanne ist so von 15 bis 60 Millionen Enterprise-Value, wenn ich jetzt die letzten 12 Monate nehme, Und in der Großkanzlei wollte man, glaube ich, eher ein bisschen weiter oben spielen. Aber dadurch drängt natürlich ein gewisser Grad der Professionalität jetzt in den Markt, der ansonsten regiert war von Leuten, die es nicht so genau genommen haben, Und damit musst du irgendwie klarkommen. Und jemand, der sich jetzt nicht an diesen neuen Standard, der irgendwie als Trend sich abzeichnet, orientiert, der wird in Transaktionen auf der Strecke bleiben.
Speaker 2:Ja, das sehe ich auch so. Ich glaube, da werden einige Berater Probleme kriegen, das glaube ich auch. Und der Trend, dass einfach viel mehr auch im Small-Cap, micro-cap-bereich an professionellen Spielern unterwegs sind, gerade auch aus dem PE-Umfeld, die dann wirklich, wie du und ich das gemacht haben, sich auch dann vielleichtker werden, wird Auch gerade mit der Flut an Nachfolgeunternehmen, die jetzt auf den Markt kommen, da gibt es eben dann auch viele Möglichkeiten, verschiedenste Märkte noch zu konsolidieren in Deutschland, wo dann andere Länder vielleicht schon ein bisschen weiter vorangeschritten sind, als wir das in Deutschland sind. Für die Unternehmer ist es auf der anderen Seite aber auch eine riesen Chance, aber auch eine Riesenchance. Vor einigen Jahren hattest du wahrscheinlich als Unternehmer, der einen einstelligen Millionenbetrag Umsatz macht oder einen niedrigen einstelligen Millionenbetrag Umsatz macht, wenig Möglichkeiten, wirklich hochprofessionelle Berater an die Seite zu bekommen, und auch das verschiebt sich. Und da auch eben die Möglichkeit zu haben, sich professionell beraten zu lassen und am Ende auch ein Ergebnis zu erzielen, was die eigene Lebensleistung ein Stück weit widerspiegelt, ist aus meiner Sicht eine sehr positive.
Speaker 1:Entwicklung Und vielleicht als Schlusswort von meiner Seite, und du darfst dann gerne nochmal deinen Sinn dazugeben. Deswegen freue ich mich so, dass du heute da bist, und deswegen habe ich auch relativ früh dann irgendwie dir geschrieben, weil ich es total spannend finde, und ich wünsche mir persönlich, dass du so erfolgreich wirst, wie es nur geht, weil das dann bedeutet, dass einfach der Prozess professioneller ist. Also, wenn wir uns überlegen, wonach sind wir als Kanzlei auf der Suche und was sind Dinge, die wir auch ganz bewusst nicht annehmen oder sogar in dem frühen Stadium dann, wenn wir merken, es passt nicht niederlegen. Wir sind immer auf der Suche nach vernünftigen Transaktionen, die uns Spaß machen, die eine gewisse Komplexität mit sich bringen, und das setzt einfach voraus, dass alle Beteiligten professionell sind.
Speaker 1:Ansonsten, wenn ich anfange, überhaupt erstmal dem gegnerischen Anwalt zu erklären, dass wir hier quasi zwar einen Verkauf haben, aber uns nicht auf das gesetzliche Kaufrecht stützen, sondern ein eigenständiges Regime haben mit einer gewissen Rechtsfolgenseite, die man auch individuell regeln muss, dann werde ich in der Transaktion sicherlich nicht viel Neues lernen. Wenn ich irgendwie aber eine Transaktion habe, wo alle sagen, das kennen wir alles, hier ist der Vertrag und übrigens Urteil von hier, und wir haben es jetzt mal neu gemacht, und guckt dir das mal an oder W&I Insurance noch integriert. Also die Komplexität steigt. Dadurch wird es total spannend, alle aber professionell und jeder irgendwie total dynamisch. Das sind dann Transaktionen, die machen Bock. Ja, deswegen ist es mir ein persönliches Anliegen, dass Transaktionen, die machen Bock. Deswegen ist es mir ein persönliches Anliegen, dass möglichst viele von dir beraten sind, dass die Transaktion einfach mehr Spaß macht. Deswegen wünsche ich dir, kann ich jetzt schon sagen, den größten Erfolg, den es irgendwie gibt.
Speaker 2:Danke dir. Ich glaube, da kann ich mich auch anschließen. Ich glaube, das ist für alle Seiten, und das ist eben diese Win-Win-Win-Situation, die ich eben schon angesprochen habe. Ich glaube, sobald das Bewusstsein da ist, dass diese Vorbereitung Sinn macht, dann kreiert das wirklich eine Situation, die für alle ein Szenario schafft, was wirklich einfach Spaß macht auf der einen Seite, weil so eine Transaktion kann auch Spaß machen, und das ist für den Unternehmer natürlich brutal aufregend. Man verkauft sein Lebenswerk. Das ist hoch emotional, das ist extrem spannend, und diesen großen Schritt sollte man sich auch so bestmöglich gestalten, dass man da stressfrei durchkommt, dass man nicht jede Nacht wach liegt, sondern dass man da auch die richtigen Partner an der Seite hat und sich einfach frühzeitig darauf vorbereitet.
Speaker 1:Ich glaube, dem ist nichts hinzuzufügen. Ich gucke Richtung Sebastian, er nickt auch Vor dem Hintergrund. Vielen Dank, und in dem Sinne lieber Steven, schön, dass du da warst, hat viel Spaß gemacht. Vielen Dank.