Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream
Willkommen zum "Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream" von ROHDE BAIER Rechtsanwälte. Unsere Podcast-Reihe bietet Insights aus erster Hand in die verschiedenen Phasen von M&A, PE und VC Transaktionen. Erfahre mehr über Themen wie Due Diligence, Vertragsverhandlungen, Unternehmensnachfolge und Dealmaking. Empfohlen für Anwälte, Investoren und Unternehmensführer, die einen fundierten Einblick in die rechtlichen Mechanismen von Mergers & Aquisitions suchen.
Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream
Gegensätze ziehen sich an? Private Equity und Mittelstand! Ein ROHDE BAIER Unternehmergespräch (#36)
Private Equity und Mittelstand – Chancen statt Gegensätze!
Herzlich willkommen zur 36. Ausgabe des "Kick-off Call" by ROHDE BAIER Rechtsanwälte, dem Podcast mit Insights aus dem Legal Workstream.
Welche Chancen entstehen, wenn Investoren und Unternehmer nicht in Gegensätzen, sondern als Partner denken? Unser Gründungspartner Dr. Johannes Baier arbeitet in dieser aufschlussreichen Diskussion gemeinsam mit Fabian Rücker, geschäftsführender Partner bei Deutsche Private Equity (DPE), und Michael Zehender, CFO der mittelständischen Framos GmbH, die Chancen und Herausforderungen einer solchen Partnerschaft aus beiden Perspektiven heraus.
Der deutsche Mittelstand ist das Rückgrat der deutschen Wirtschaft: familiengeführt, bodenständig, langfristig orientiert. Private Equity wird oft mit vermeintlich kurzfristigen Renditeerwartungen verbunden und ist daher immer noch für einige Unternehmer ein rotes Tuch.
Was passiert nun, wenn beide Welten aufeinandertreffen?
Wir sprechen über Wachstum, Nachfolge und die Frage, ob Private Equity nicht längst mehr ist, als reine Finanzierung, und wie beide Zahnräder gemeinsam die Stärke des deutschen Unternehmertums prägen, u.a. über die Fragen:
- welche Rolle spielt Private Equity beim Wachstum von Mittelständlern;
- wie können Nachfolgeprobleme durch strategische Investorenpartnerschaften gelöst werden; und
- wo ergänzen sich Interessen, statt im Widerspruch zu stehen?
Hört rein und lasst euch inspirieren!
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Gegensätze ziehen sich an Private Equity und Mittelstand. Ich freue mich sehr, dass wir heute eine Podcast-Folge zu diesem Thema aufnehmen, und es beschäftigt unser aller Schreibtisch, die wir drei hier sitzen, aus ganz unterschiedlichen Perspektiven. Ich freue mich sehr auf die Folge heute. Ich darf bei mir begrüßen Fabian Rücker Ihr werdet gleich noch was selbst zu euch sagen Geschäftsführer und Partner bei der DPE, deutsche Private Equity, und dem Michael Zehnder, den CFO von Framos. Und mit wem könnte ich dieses Gespräch besser führen als mit zwei gestandenen Vertretern aus der jeweiligen Branche? Vielleicht ist es ja auf eine, und vielleicht müssen wir ja auch die gerade besporenen Gegensätze oder dürfen die im Gespräch so ein bisschen auflösen. Ich freue mich sehr, dass ihr bei uns seid. Herzlich willkommen, vielen Dank, dankeschön. Dann hätte ich gesagt, nachdem unsere treuen Zuhörer, die an den Lippen der Podcast-Episoden hängen, ja den Michael von den letztjährigen Summer Sessions schon kennen müssten, würde ich an der Stelle dem Fabian mit der Vorstellung den Vorzug geben. Und lieber Fabian, du bist herzlich eingeladen, uns ein bisschen auf deine persönliche Reise mitzunehmen. Woher kommst du, was machst du, wo gehst?
Speaker 2:du hin? Sehr gerne. Vielen Dank, dass ich bei dir sein darf. Also ein paar Worte zu mir und natürlich auch zu DPE und was wir so tun und wo vielleicht auch die Gegensätze und Gemeinsamkeiten herkommen können. Also mein Name ist Fabian Rücker, ich bin 42 Jahre alt, verheiratet, drei kleine Töchter. Komme aus der Nähe von der Nurfuhr. ursprünglich bin Betriebswirt, habe in Frankfurt in der Nationalen BWL studiert und dann meine Karriere begonnen im Investmentbanking.
Speaker 2:Schön in der Finanzkrise 2007 bis 2011,. War eine sehr lehrreiche Zeit, wo noch einiges darüber gelernt hat, wie Private Equity agieren kann und wie vielleicht auch nicht, und habe mich dann entschlossen, nachdem ja, ich sage mal, der Markt wieder einschätzbarer geworden ist 2008, 9, 10 gab es aus meiner Sicht keine große Möglichkeit zu wissen, wer hat ein gutes Portfolio, wer hat ein schlechtes Portfolio, und ich habe mich dann entschieden, zu einem mittelständischen Investor zu gehen. Das kannte ich jetzt aus der damaligen Brille nicht, und es war auch eine Zeit, wo das vielleicht noch nicht ganz so weit verbreitet war in Deutschland. Equistone war damals gerade in der Selbstfindung und Ausgründung aus Barclays. Das ist lange her. Von heute aus gesehen da als Partner für Industrie-Technologie einen unserer Investitionsschwerpunkte Und ja, durfte, ich sage mal, die Reise eines Mittelstandsinvestors von dem ersten Fonds mit 52 Millionen bis jetzt im letzten Wege mit einer Milliarde mitmachen.
Speaker 2:Wir sind als Haus sehr stark wachstumsorientiert, was gerade, wenn man im Mittelstand unterwegs ist, aus meiner Sicht ja jetzt vielleicht nicht notwendig ist, aber sicherlich hilfreich, weil es einfach Themen adressiert, die es häufig für Firmen in der Größenordnung gibt. Wir investieren 50 bis 150 Millionen in Unternehmen, die dann einen Wert von 50 bis 300 Millionen ungefähr haben, und investieren nur in Bereichen, von denen wir glauben, dass wir was verstehen. Wir sind keine Unternehmer am Ende, wir sind Unternehmer für Unternehmer. Das ist unser Slogan. Insofern greifen wir nicht in Geschäftsführung ein oder bilden uns ein, dem CEO vorschreiben zu können, was er zu tun hat, aber wir möchten mitreden können Als Sparringspartner, als jemand, der dem Unternehmen hilft, weiterzukommen, sich weiterzuentwickeln. Und auch daher gibt es bei uns nur B2B-Themen im Portfolio.
Speaker 2:Industrie-technologie hatte ich vorhin gesagt, das betreue ich Business Services, healthcare, dann noch IT-Services und Software und Energie und Umwelt, häufig mit einem technischen Element ein technischer Service, ein technisches Produkt und damit, glaube ich, eine ganz gute Abdeckung von Dingen, die im deutschen Mittelstand traditionell zu Hause sind. Wir sind 50 Leute, sitzen alle in einem Büro in München. Das garantiert unseren Beteiligungs und Entscheidungswege und ein gewisses unternehmerisches Gespür, und ja, da mache ich vielleicht mal einen Punkt.
Speaker 1:Ja, vielen Dank. Das heißt, durch und durch aus der Finanzbranche kommend und dann im PE geblieben, sehr spannend und ja auch persönlich eine ganz spannende Reise, Also so von Hannover über Frankfurt, dann nach München und jetzt dann wahrscheinlich auch wieder hier. Viel lokal, aber ich habe auch so ein bisschen gespickelt. Ihr habt ja auch schon die ein oder andere Beteiligung international, also über die deutschen Grenzen hinaus, auch über die Dachgrenzen hinaus.
Speaker 2:Jetzt hast du natürlich auch mit der Industrietechnologie. das ist ja ein relativ breites Spektrum. da hast du ja auch so einen gewissen Fokus entwickelt. Ja, absolut. Also, das ist schon dezidiert eher Hightech. Wir haben Schwerpunkte im Bereich Optik, sensorik, messtechnik, automatisierung, positionierungstechnik, und da sind dann die Endmärkte, regelmäßig Halbleiterei, medizintechnik, hightech-industrial, und es gibt Themen, die wir auch versuchen, gar nicht anzufassen. Manchmal lässt sich das nicht ganz vermeiden. Automotive ist so ein Thema, das wir nicht mehr anfassen, was auch Private Equity insgesamt scheut. Aber wenn man dann eine Firma hat, die weiß ich nicht von einer gewissen Umsatzgröße 10% Automotive hat oder 15%, dann würde man deshalb, glaube ich, keinen guten Deal absagen, aber man würde keine Firma anschauen, die 75 Prozent Exposure hatte in dem Bereich. Also ja, eher Hightech-orientiert.
Speaker 1:Jetzt bin ich ja kein Volkswirt, sondern, wie ich häufiger schon im Podcast gesagt habe, nur Anwalt geworden. Aber selbst in meiner bescheidenen Wahrnehmung würde ich sagen, also letztlich alle Themen, die die erhoffte Zukunft Deutschlands ausmachen, weil ich glaube, das sind ja die Bereiche, wenn wir über Mittelstand, über Wachstum im Mittelstand, über, wer ist unser Rückgrat, was ist der Deutsche, was ist der Dach, und was ist vielleicht auch der westeuropäische Markt, der uns als EU, als Wirtschaftsregion vorantreibt, dann ist es sicherlich dann nach dem B2B-Bereich, den du beschrieben hast, dann auch die Bereiche, wo wir noch eine gewisse Führungsposition haben und die vielleicht auch halten und ausbauen sollten. Das heißt, glaube ich, aus meiner Warte, meiner bescheidenen Wahrnehmung die Richtung, in die Wachstum gehen sollte, wahrscheinlich und wahrscheinlich weniger in den neuen Verbrenner, den man irgendwo dann auch entwickelt. Lieber Michael, als CFO verantwortest du unter anderem wie wir ja als treuer Hörer aus der vorangegangenen Folge schon wissen, betreust du unter anderem die finanziellen Geschicke von Framus, und mit voller Stolz, kann man sagen, ein gestandener Mittelständler, würde ich jetzt mal so bestätigen.
Speaker 3:Richtig, genau, ja, ich bin als CFO von der Framos-Gruppe hier in Deutschland, die Framos GmbH, zuständig für die Finanzen, wie du gesagt hast, aber auch für die komplette Supply Chain und den rechtlichen Teil, die Legal-Abteilung. Das macht es vielleicht aus der reinen CFO-Rolle besonders spannend, weil man eigentlich auch die operative Wertschöpfung mit begleiten kann. Und wir als Framos, wir sind ein Kamerahersteller, wir sind einerseits ein Händler, was Bildsensoren angeht, aber eben dann auch nach vorne integriert in USA und Kanada, und unsere Entwicklung und Produktion haben wir in Kroatien konzentriert, und das haben wir so über die Jahre entwickelt und haben da insbesondere natürlich auch im Eigengeschäft in den eigenen Entwicklungen recht gute Wachstumsraten, und ich glaube, da sind wir auch stolz drauf. Das kann man schon sagen. Ja, zu mir selber vielleicht noch vorneweg oder mittendrin Von der Ausbildung her bin ich auch Betriebswirt.
Speaker 3:Wirtschaftswissenschaften habe ich studiert, habe dann später noch ein Wirtschaft Und war auch Fabian wie du in der gleichen Zeit in Frankfurt, allerdings in der Wirtschaftsprüfung Und etwas später dann in der Industrie, auch im M&A-Bereich, also Corporate M&A, und habe auch so diese Finanzkrise da miterlebt, und das war natürlich auch nach Corporate-Sicht ein bisschen anders betrachtet Sehr, sehr spannend Und ging dann weiter bis jetzt eben hier bei Framos, und das ist natürlich jetzt schon auch, sag mal so im Wachstumsumfeld im internationalen Bereich spannend zu sehen, wie sich das entwickelt, auch die ganzen Finanzierungsthemen auch raus. Also, gerade im Eigengeschäft wachsen wir, sagen wir mal, seit vielen Jahren im zweistelligen Bereich prozentual, und da kommen halt alle Herausforderungen so mit sich, die man so hat, und das ist schon etwas gerade in dieser Rolle CFO und COO, wenn man so möchte, eine spannende Konstellation mit allen Herausforderungen natürlich. Von daher ist natürlich das Thema heute besonders spannend, weil aus unserer Sicht auch immer sich diese Frage stellt wie finanzieren wir uns, wie wachsen wir, wer sind die richtigen Partner dazu?
Speaker 1:Das ist jetzt nicht das tägliche, natürlich, logischerweise auch nicht unser Hauptgeschäft aber immer Fragen, die uns ständig begleiten oder mich ständig begleiten, bin ich ganz froh, mit euch zwei jeweilige, ich sag mal, industrievertreter zu haben, die letztlich für ihr Know-how stehen, und wir gehen ja da auch so ein bisschen abstrahiert raus, praktisch und können dann die Einblicke nehmen. Was sind so generell die Herausforderungen im Mittelstand, was sind die Chancen, aber vielleicht auch die Herausforderungen, die man aus Sicht eines Private Equity Fonds bieten kann oder die sich auch stellen? Was ich total spannend finde, und das ist ja bei mir auch kein Geheimnis also meine Ausbildung hat begonnen nach der Finanzkrise. Das heißt, bei mir war letztlich die Ausbildung, und der Weg war immer, es gibt nur ein Ziel, so sky is the limit, also Geld ist nichts wert, und es geht immer voran. Also Wachstum, wachstum, wachstum. Und wisst ihr noch irgendwie da Lehman-Krise, das ist jetzt schon, das haben wir schon wieder alle vergessen, das ist so ein bisschen da vernachlässigt hat, und das spürt man, glaube ich, auch im Markt und auch gerade im aktuellen Umfeld auch so ein bisschen wie soll man sagen?
Speaker 1:ganz klassisch und auch konservativ den einen oder anderen Gedanken auch zuzulassen. Also ich habe einen Freund, einen Unternehmer beispielsweise, die das in zweiter Generation machen, und der sagt du, ich rechne jedes Projekt, das ist ein Projektentwickler und der sagt, ich rechne jedes Projekt, das ist ein Projektentwickler. Und der sagt, ich rechne jedes Projekt so durch, als hätten wir die Zinssituation der Lehman-Krise, dann sage ich ja, aber das ist ja total risikoavers und kann es dann überhaupt nicht. Er sagt, ja, aber ich kann Hälfte der Gesellschaften zumachen, dann brauche ich nicht mehr durchs Dorf fahren, jetzt mal so im ganz bildlich übertriebenen.
Speaker 1:Und ich glaube, das ist was, was ich total spannend finde bei euch beiden als in eurer beider Vitas, dass man letztlich aus der Krise heraus dieses Lernen und das ist sicherlich auch was, was prägend ist, könnte ich mir vorstellen. Das ist sicherlich auch was, was prägend ist, könnte ich mir vorstellen, weil gerade das ist, was, was man jetzt in unserer, gerade wenn man in den Distress-Bereich guckt und du hattest Automotive so ein bisschen angesprochen fliegt bei uns natürlich auch viel über den Schreibtisch, wo man sagt also müssen wir uns jetzt erstmal eine spannende Kawa so ein und umbaut, weil Krise, glaube ich, für ganz viele gar kein Szenario war, das man in seinem täglichen Besteckkasten hatte vom klassischen Mittelständler ausgehen, der dann sagt, er ist vielleicht Inhaber geführt, es wurden in einer gewissen Zeit. Irgendwann startete mal alles mit einem Produkt oder mit einer Idee oder mit einer Uni-Ausgründung, und dann sind wir 20 Jahre später, 25 Jahre später. Zum einen stellt sich sicherlich im Lebensalter die Frage was passiert denn in den nächsten 15, 20 Jahren?
Speaker 1:Zum anderen stellt sich aber auch immer die Finanzierungsfrage, also, wer ist jetzt der richtige Partner? Und dann ist sicherlich häufig auch die Situation, dass man sagt naja, man hat erstmal ein sehr gutes Verhältnis. Aber dann gibt es ja Situationen, wo man sagt, es kommen vielleicht Krisen, es kommen vielleicht neue Situationen, es kommen vielleicht neue Märkte. Oder du hattest vorher gesagt, ihr hattet, was man öffentlich verfolgen konnte bei LinkedIn. Ihr habt ja zumindest so, wie es bei LinkedIn aussah einen total genialen neuen Campus eröffnet, da auch in Kroatien. Also schaut ja alles schon schick aus. Wenn man jetzt aber natürlich aus der Sicht des CFO auf so ein mittelständisches Projekt guckt, dann sagt man naja, kostet auch alles Geld. Was passiert dann? Was ist mein Return, wenn wir jetzt da so einen Campus aufstellen? Wie funktioniert Produktion? Jetzt haben wir irgendwie einen Trump, der da irgendwie ich sag mal diplomatisch eine interessante Politik macht, aus zumindest meiner bescheidenen Warte. Und dann stellt sich natürlich die Frage wer ist der richtige Finanzierungspartner? und kommt es mir nur auf die Finanzierung an.
Speaker 2:Oder ist es so, dass man sagt naja, wir suchen eigentlich jetzt mit einem klassischen Hightech-Fokus geht es mir eigentlich weniger um die Finanzierungsfrage, sondern eher um die wie denken wir noch ein Stückchen größer Frage Situationen und Krisenfestigkeit oder Lösung einer Krise diskutieren. das bezieht sich ja eher auf Restrukturierungsorientierte oder Special Situations Fund ist das modernere Wort, was ein bisschen positiver klingt. Das ist nicht unser Investitionsfokus. Bei uns geht es tatsächlich darum, dynamisches Wachstum zu beschleunigen oder Möglichkeiten auch erst zu eröffnen.
Speaker 2:Also Beispiel kann sein, ich bin Unternehmer und habe eigentlich ein gut wachsendes Unternehmen, sagen wir 10, 15 Prozent über die letzten Jahre. Das ist so das, was uns organisch interessiert oder wo es uns beginnt zu interessieren. Und jetzt bin ich aber leicht 55 und will nicht nochmal das ganze Haus verwetten, um die nächste Produktlinie zu entwickeln. Oder ich möchte einen Wettbewerber kaufen, der einfach perfekt zu mir passt, aber dafür die Firma aufs Spiel setzen. Vielleicht brauche ich da auch Know-how, was ich einfach in-house nicht habe, weil bisher war ich der CEO als Gründer und vielleicht auch Entwicklungsgenie oder produktaffiner Mensch, und jetzt geht es um finanzielle Dinge. Das lässt sich vielleicht so nicht abbilden. Ganz klassische Situation Also, wachstum zu ermöglichen, wachstum zu beschleunigen, finanziell am Ende auch abzusichern. das sind einige Situationen, die für uns interessant sind.
Speaker 1:Restaurierung dezidiert nicht, das können andere besser. Und jetzt gibt es ja auch da, um vielleicht bei dem Punkt gleich zu bleiben wenn man sagt, wachstum zu beschleunigen, könnte man ja jetzt auch aus Sicht eines Mittelständlers sagen naja, gut, klar, jetzt wird das Wachstum beschleunigen. Könnte man ja jetzt auch aus Sicht eines Mittelständlers sagen naja, gut, klar, jetzt wird das Wachstum beschleunigt. Aber wenn wir das Karussell jetzt anschubsen, gibt es ja auch du hast schon die verschiedenen und d'accord, ja, also es gibt ja mannigfaltige Möglichkeiten dass man sagt, also von Mitgift bis ja, wenn man da unteren Hände anfängt, bis wir machen irgendwie nur noch eine Multiple Large Cap Arbitrage. Also wir haben jede Spielart. Gleichwohl gibt es ja dann da auch Mechanismen, wie man so eine gewisse Wachstumsbeschleunigung und vielleicht aber auch eine gewisse Sicherheit dann fördern kann und vielleicht auch einen eigenen Investmenthorizont hat.
Speaker 1:Wie macht ihr das? Weil ich meine, wenn man jetzt losgeht und sagt, wir haben jede Haltedauer, also die Zeit der Partnerschaft, mal positiv formuliert, ist immer nur dreieinhalb bis fünf Jahre lang, und dann tschüss, und dann müssen wir aber und ganz schnell, wie macht ihr das? Wie geht ihr damit um? Könnt ihr auch längere Haltedauern zum Beispiel gehen? Weil ich meine, dann hast du Tariffs und hast ein Thema und bist jetzt aber nach viereinhalb Jahren und sagst ah, jetzt kriegen wir die Produktlinie nicht, und jetzt muss aber der PE wieder raus. Was machen wir denn jetzt? Und die haben jetzt ein Thema, und die müssen ja auch irgendwie, und die Pensionskasse, die dahinter steht, und weiß ich nicht, wie regelt ihr das?
Speaker 2:Ja. Also da gibt es Wege und Möglichkeiten. Ich nehme vielleicht mal ein paar Beispiele aus der Vergangenheit, um da konkret zu sein, wo wir wirklich relativ lange investiert waren für einen Private Equity Investor. Wir haben uns mal beteiligt, das war eben meine erste Transfektion bei DPE, bei First Sensor, hightech-sensorik, standorte in Berlin und über Ostdeutschland verteilt und in Singapur und in den USA. Die waren viel durch Zukäufe gewachsen, ziemlich komplexbsstruktur also ganz klassischer deutscher produktverliebter Mittelstand. Die hat eine eigene Wave-Up-Fab bis zum High-End-Packaging. Wer ein bisschen was von Sensorik versteht, kann sich vorstellen, was das in Komplexität bedeutet. Und jetzt standen die vor der Herausforderung, eigentlich Produktionsstandorte erstmal zu streamlinen, würde man sagen, gleichzeitig so zu wachsen, dass die Cyber-Affäre vorne ausgelastet ist, und dann eine produktaffine Kultur zu drehen in eine auch vertriebsstarke Organisation. Das geht nicht in drei Jahren, das geht auch nicht in vier, und das geht auch nicht in fünf. Das hat am Ende sieben gedauert. Trotzdem ein sehr erfolgreicher Deal für uns. Wir haben die Firma am Ende an T-Connectivity verkauft, in Anti-Connectivity, dann verkauft, also an großen Strategen. Da waren wir so lange beteiligt, wie es am Ende für die Firma sinnvoll war. Die Firma ist aber tatsächlich am Ende bei einem Strategen gelandet, und es gibt ja viele Unternehmer, die sagen, genau das möchte ich eigentlich nicht. Und da nehme ich mal ein anderes Beispiel auch aus unserem Portfolio von Firmen, die also 15 Jahre unabhängig bleiben und dabei wirklich transformatorisches Wachstum abbilden mit diversen Private Equity Partnern. Es gibt eine Firma, die sitzt in Raubeling, im Süden von München, pharmazell machen medizinische Birkstoffe, und die haben unter einem CEO, oliver Bolzahn der war auch bei uns noch der Chef der Firma mal begonnen, sehr, sehr klein, mit einem Standort in Deutschland pharmazeutische Birukte herzustellen. Dann haben sich damals ich glaube, oktus und EQT in der ersten Runde beteiligt haben einen Standort in Indien dazu gekauft. Dann ging es weiter einen belgischen Private Equity Investor, der hat den Teil in der Firma dazu gekauft. Es gab einen zweiten Standort in Indien, ceo war immer noch Oliver Bolzahn, dann haben wir das übernommen, chef war immer noch Oliver Bolzahn. Dann gab es ein Standort in der Schweiz, und wir haben das dann weiterverkauft am Bridgepoint, den nächsten Private Equity.
Speaker 2:So 1, 2, 3, 4 Generationen Private Equity, die ganze Zeit der gleiche CEO, und eine Firma mit einem Standort in Raublingen hat danach im Grunde einen internationalen Footprint gehabt. Das wäre niemals möglich gewesen mit Unternehmermitteln, sage ich mal, und das war jetzt keine Firma, die einem Gründer gehörte, aber das hätte natürlich genauso einem Gründer gehören können. Das war jetzt in dem Fall eher Zufall. Und sowas meine ich, wenn ich schon gesagt habe, wachstum zu ermöglichen, beschleunigung zu ermöglichen. Das sind zwei total unterschiedliche Fälle, wo von der Basis, die wir gekauft haben, bis zu dem, was am Ende dabei rausgekommen ist, auch vollkommen verschiedene Wege beschritten wurden, situationen, die für einen Unternehmer alleine, ohne finanzielle Ressourcen, ohne professionellen Beistand, ohne die Möglichkeit zu sagen, ich denke jetzt mal auf einen 5, 7-jahres-horizont oder ganz vom Ende her, das lässt sich nicht darstellen, alleine Das ist sehr, sehr schwer.
Speaker 3:Das sehe ich schon auch so Mit allen Konflikten, die zwischen Mittelstand und PE bestehen. Aber ist aber den Campus, den du vorhin angesprochen hast, das kriege ich noch gut über eine Bankenfinanzierung abgebürgt, da habe ich meine Sicherheit, die Bank ist happy, das funktioniert, und so haben wir das auch gemacht Eine Finanzierung von dem Campus über ein paar Millionen, dafür ist der Mehrwert eines PEs nicht gegeben. Oder auch ein organisches Wachstum, also ein steady Wachstum, ein kontinuierliches Wachstum mit moderaten Wachstumsraten Je nach Geschäftsmodell, natürlich logischerweise. Aber als Beispiel wir haben jetzt zwei Geschäftssegmente, und das eine ist dann eher Richtung Cash-Cow. Also da kann ich eigentlich das Wachstum des anderen Segments gut mitfinanzieren, das Wachstum des anderen Segments gut mitfinanzieren, und solange ich das in normalen ein bis zweistelligen Wachstumsraten overall fortlaufen lasse, dann komme ich mit meiner, vielleicht sogar noch bis zu einem gewissen Maße mit meiner Bank eigentlich gut zurecht.
Speaker 3:Ich habe zu Anfang gesagt okay, ich mache nur eine Zwei-Banken-Strategie, also lokal, und dann habe ich meine verschiedenen Standorte, dann kann ich das auch noch ein bisschen rausdiversifizieren. Ich glaube, hier komme ich ganz gut dahin. Aber sobald ich ich sage mal in ein Buying-Build reingehe, dann habe ich jetzt vielleicht auch aus meiner persönlichen Vita heraus ein kleines bisschen Transaktionserfahrung. Natürlich bin ich kein Profi, aber ich verstehe vielleicht ein bisschen, was Der normale kleinere Mittelständler, der hat im Normalfall vielleicht mal nicht mal ein CFO. Da ist der Geschäftsführer drin, der kennt sowas gar nicht.
Speaker 3:Und wenn dieses Know-how nicht da ist und ich will eine relativ schnelle und auch konsistente Bayern-Bild-Strategie, fonds der Internationalisierungsstrategie dann glaube ich, tun sich sehr viele Mittelständler in der Tat schwer, und da brauche ich einen Partner, und da ist der Mehrwert. Aber es gibt natürlich auch aus meiner Sicht relativ viele Konflikte, weil du sagtest es vorhin, ja, nach sieben Jahren, das ist vielleicht ein Ausnahmefall, aber ich meine, ein Fonds, der will auch nach fünf, sechs Jahren, x Jahren seinen Return, und ich sage mal provokativ der Mittelstand ist eher werteorientiert, der PE ist vielleicht eher rediteorientiert. So und wie kriege ich das jetzt übereinander? Und ich glaube, das ist ein Konflikt, aber es schließt nicht aus, und ich glaube, da ist einfach, wenn man da einen guten Match findet, wo der Unternehmer dann auch Lust hat, noch mitzumachen über viele Jahre und das als Partner sieht. Ich glaube, manchmal ist auch so diese Angst vom PE was macht der, wie funktioniert das, wie lange bleiben die da und so weiter. Das ist halt da, und oftmals, gerade was diese M&A-Transaktionserfahrung angeht, wenn man das quasi auf einer partnerschaftlichen Ebene hat. Sehr, sehr wertvoll. Bitte.
Speaker 3:Das ist diese Diskussion am Anfang in der Kennenlernphase. Wenn man da den richtigen Partner findet und eine klare Erwartungshaltung auch gegeneinander hat und sich darauf verlassen kann, dann funktioniert das ganz gut. Wenn das nicht der Fall ist, glaube ich, da kann auch viel kaputt gehen. Ich habe da jetzt keine Erfahrung drin, aber ich sehe es auch in vielen Gesprächen, wo dann auch gerade was die Bayern-Bild-Strategie angeht Hauptsache viel Unternehmen kaufen und was zusammen puzzeln, wie das Bild nachher ausschaut, lassen wir es mal sehen.
Speaker 3:Und der Unternehmer sieht nachher dieses Bild nicht. Ich habe ja lauter Puzzleteile zusammengekauft, hauptsache groß zu werden, um die Rendite im Fonds zu bringen. Teile zusammengekauft, hauptsache groß zu werden, um die Rendite im Fonds zu bringen. Aber ich habe nachher einen Scherbenhaufen, den ich je nachdem, ob der Unternehmer, der CEO oder wer auch immer drinbleibt, das nachher aufräumen muss. Provokativ ist gesagt, ja, aber ich glaube, das auszubalancieren, das ist dann vielleicht auch so ein bisschen die Kunst. Und je nachdem, wer dann auch drin bleibt. Also bleibt der Unternehmer drin, bleibt das Management drin, wie tief geht der Fonds noch herein? also auch je nach Größe des Unternehmens. Also ich, wenn es von uns ausgeht wir sind noch relativ klein, wir sind ungefähr 180 Mitarbeiter, da wird man sowas wahrscheinlich relativ schnell merken in der Belegschaft und muss da wahrscheinlich auch viel abholen.
Speaker 2:Ja also, wenn ich da gleich was drauf sage Also viele interessante Aspekte, und natürlich gibt es Spannung in so einem Verhältnis. Man muss sich das gut überlegen. Ist das der richtige Zeitpunkt? Habe ich eigentlich wirklich das Bedürfnis? Es ist ja längst nicht so, dass jedes Mittelstandsunternehmen Private Equity braucht. Genau richtig, da kommen ausreichend Mittelständler, kommen. Gut, allein klar. Vielleicht sogar besser sei dahingestellt. Auf jeden Fall gibt es sehr viele erfolgreiche Unternehmergeschichten ohne externes Kapital Und manchmal auch ganz bewusst. Manchmal gibt es auch Geschäftsmodelle, die sich dafür gar nicht eignen. Aber es gibt eben auch viele Situationen, wo es Sinn machen kann, und ich glaube, dann muss man sich über diese, wenn ich nicht glaube, dann muss man sich über diese Themen vorab gezielt Gedanken machen. Und ich nehme noch mal ein Beispiel, weil ich das immer am interessantesten finde, um es nachvollziehen zu können, wieder aus unserem Portfolio Wir haben uns mal beteiligt an einer Verfahrensingenieurfirma aus Österreich, graz.
Speaker 2:Fünf Leute, die sich an der TU Graz kennengelernt haben, und die hatten ganz klare Vorstellungen, was sie nicht wollen mit dieser Firma. Das dieser Firma, das war nämlich Engineering. Und die haben gesagt naja, das ist People's Business, wenn wir später irgendwann nach fünf Jahren, sechs Jahren mit euch bei DPE. Also erstmal haben wir zwei Jahre gebraucht, um die zu überzeugen. Und dann hat sie gesagt wenn wir mit euch an den Fashion verkaufen, später dann sind die Leute hier alle weg, dann zerstört ihr die Kultur.
Speaker 2:Ein großer internationaler Strateg aus den USA zum Beispiel ich möchte auf eine Liste schreiben können, an wen ihr nicht verkauft.
Speaker 2:Und dann haben wir gesagt okay, wie lang ist denn die Liste? Sind das 15?, sind das 5? Und das waren am Ende so 5, 6. Und dann haben wir trotzdem noch welche im Prozess am Ende ausgeschlossen, weil wir gesagt haben, das passt nicht zu uns. Also was will ich damit sagen? Ich will sagen, das war ein ganz spezifischer Punkt, der Herrn wichtig war. Den kann man sogar im Vertrag möglicherweise adressieren. In dem Fall war, das kann Auch.
Speaker 2:Da gibt es natürlich verschiedenste Modelle. Aber die meisten mittelstandsorientierten Private Equity Fonds, speziell die, die wachstumsorientiert sind, versuchen, eine Lösung zu finden mit dem Unternehmen, mit dem Management für die Weiterentwicklung der Firma, und da reduzieren sich dann wegen Interessengleichstellung diese Konfliktpotenziale zumindest mal ein bisschen. Es gibt sie trotzdem noch. Wir können eine Firma finden, die wir ganz toll finden für den Zukauf, und der CEO sagt das passt nicht zu uns. Ja, das müssen wir uns jetzt gut überlegen. Das wahrscheinlichste Ergebnis ist wir machen den Zukauf nicht, weil einer muss es ja integrieren. Einer muss mit dem Management-Team am Ende einen Rapport finden, muss operative Geschäftsführer leiten. Wir können das nicht und dürfen das nicht von außen. Also sind wir darauf angewiesen, dass es in der Firma funktioniert, und das wirft halt mal zwei, drei Konfliktpotenziale auf und gibt unsere Perspektive da drauf, aber es gibt natürlich auch viele andere. Muss man schon ehrlich sein?
Speaker 1:Muss man schon ehrlich sein. Was man aber, glaube ich, da ganz gut auch rauskondensieren kann, also aus den beiden Punkten, ist letztlich vor allem, wenn man so ein bisschen den Blick über den Teich wirft. Also wir sind ja in, und ganz banales Beispiel in Deutschland streitet man sich über eine Aktienrente. In den Nordics oder in Nordamerika ist es völlig klar, dass du gut investiert bist, und so ist auch so ein bisschen die Wahrnehmung. Wenn du mit nordamerikanischen Kollegen sprichst oder nordamerikanischen Unternehmern sprichst, dann ist eigentlich die Zusammenarbeit mit PE ein ganz gängiges Instrument. Und das ist, glaube ich, so der erste Punkt, den man da so ein bisschen rauskondensieren kann, nämlich das eine, was du sagst, oder beziehungsweise der Punkt es muss in gewisser Weise verstanden werden was tut eigentlich PE? und auch von dieser ganzen Bandbreite, was gibt es denn so an PEs? marschieren und sagen, hier so, jetzt unseres und so? Oder sind es die, die tatsächlich eher aus den partnerschaftlichen Gedanken rauskommen und sagen wie entwickeln wir denn gemeinsam den nächsten Schritt?
Speaker 1:Also ich glaube, es ist zum einen sicherlich auch eine Aufklärungsfrage, und letztlich auch dann und das ist, glaube ich, immer aber eine Frage, die man sich dann auch stellen sollte bin ich tatsächlich soweit, weil du sagtest, vorher überzeugen, und ich glaube, die Frage ist ja eher zu sagen, es muss ein Sinn logischer eine Blume im Strauß sein zu sagen, vielleicht finde ich einen starken PE-Partner, wenn ich gewisse Überlegungen anstelle.
Speaker 1:Und ich glaube, da kommt dann auch viel Konfliktpotenzial auf, weil ich glaube, wenn wir noch über das Ob des Wachstums sprechen, dann hat man wohl attraktiver für mich, wo noch irgendwie drei, vier andere Plattformen im PE drin sind, wo wir vielleicht allein vom Know-how profitieren können, wo wir einen kurzen Dienstweg haben, wo wir dann unter einer großen Mannschaft unterwegs sind. Oder habe ich halt einen Banker auf der anderen Seite sitzen, der sagt du passt halt oder passt nicht, sind wir dafür oder sind wir nicht dafür? Also, ich glaube, das ist, wenn man dieses ob das ist, glaube ich eine neulich würde man sagen Education-Frage, Und dann ist es aber, glaube ich, tatsächlich so. Wenn man in einer gewissen zumindest von meiner Wahrnehmung in ein gewisses Wachstum denkt, dann sollte PE eigentlich immer eine Option sein.
Speaker 3:Also, ich glaube ja grundsätzlich, dass PE immer noch oft zu negativ dasteht und auch dargestellt wird, vor allem, wenn wieder irgendwas passiert, überschuldete Firmen, und steckt der PE der Hunde. Also ich glaube, da ist einfach noch zumindest mal im allgemeinen oder auch bei vielen Firmen, das noch oft negativ belastet. Aber was du sagst, ist auch diese Chance, die Bank und der Bankberater hat ja. Immer steht das Risiko im Vordergrund und weniger die Chance, und der Unternehmer sucht ja eigentlich eher die Chance und muss das Risiko managen. Und da sehe ich schon, dass eben das, was ich kennengelernt habe bei vielen Vertretern der PE-Branche, eben dieses Chancendenken, auch dieses angelsächsische vielleicht im amerikanischen verankert.
Speaker 3:Lass uns eher auf die Chance schauen, aber das Risiko natürlich mit berücksichtigen. Und es ist ein anderes Mindset als vielleicht auch im deutschen Mittelstand teilweise noch verhaftet. Da ist das Risiko, und dann reden wir danach über die Chance. Und wenn ich das übereinbringe, dann glaube ich, dann passt es auch ganz gut. Aber die Erfahrung ist halt, dass die Wahrnehmung da oftmals immer noch Risiko oder Angst getrieben ist, und das hindert vielleicht auch oftmals die Mittelständler oder viele Mittelständler am echten Wachstum, an Chancen zu ergreifen.
Speaker 1:Ich mag dir gar nicht vorbegreifen.
Speaker 2:Ich habe da eine Perspektive drauf. Wir besprechen die ganze Zeit über die idealtypische Situation, wo ein Unternehmer eigentlich noch 10 Jahre machen will oder 15 und sich einen Partner sucht oder eine Bank zur Finanzierung und so ein bisschen als Alternative, die es manchmal natürlich gibt, manchmal aber auch nicht. Es gibt eine andere Situation, die sehr, sehr häufig vorkommt. Der Unternehmer wartet sehr, sehr lange, und dann ist er 65 und sag ich jetzt mal, oder 60 oder manchmal auch schon 70. Ich habe im aktuellen Fall da so ein Unternehmer 80.
Speaker 2:Der führt die Firma, und sein ganzes Leben lang hat er gesagt und ich sage es mal bewusst so provokant ich möchte eigentlich unabhängig sein, ich möchte, dass meine Firma mit meinem Familiennamen so weiter besteht. Und dann ist er 60, 65, 70, 80, kein zweites Level Management, und dann verkauft er dann seine Firma an den Schritt hin Jahr später, der Firmenname ist weg. Das ist noch ein Standort, manchmal auch nicht mehr ein Standort, und das Thema ist erledigt. Hätte man sich auch 15 Jahre vorher Gedanken machen können, was kann ich eigentlich mit einem finanzstarken Partner, dessen Interessen die gleichen sind, gemeinsam erreichen und ein völlig anderes Spielfeld vor sich gehabt? Das ist natürlich aus der heutigen Perspektive, wenn man schon 80 ist, vielleicht nicht so einfach, weil vor 20, gehabt. Das ist natürlich aus der heutigen Perspektive, wenn man schon 80 ist, vielleicht nicht so einfach, weil vor 20, 30 Jahren war Private Equity noch nicht so weit, aber heute ist das so. Natürlich ist die Akzeptanz gerade in der Richtung größer geworden. Wir erleben immer mehr, dass Unternehmer so im Alter von 45, 50 sagen jetzt habe ich Großes vor, das geht allein mit der Bank nicht, oder das Risiko ist mir zu groß, oder ich möchte jemanden haben, der Kompeten wir vorhin. Aber es gibt gerade auch in diesem technologisch produktorientierten Bereich einfach viele Leute, die sagen, mit Pappeläck will ich nichts zu tun haben. Und am Ende geht das in eine übliche Stratege Und das ist was, wo ich mich manchmal darüber wundere, wo ich bestimmt 15, 20 Fälle sofort benennen könnte, du wahrscheinlich auch bis in den letzten paar Jahren. Und man guckt sich danach so um und denkt weißt du, was passiert ist? Wusste vorher, was passiert ist, natürlich? Und denkt sich so das kann nicht das Interesse dieses Gründers gewesen sein. Und das erstaunt mich manchmal, und das kam mir gerade, als du darüber sprachst. Das klingt immer so nett. Man sucht sich einen Partner für weiteres Wachstum. Ganz oft warten die Leute so lange, dass sie irgendwann echt unter Handlungsdruck sind, und dann bleiben nur noch wenig Optionen offen.
Speaker 3:Das ist wirklich ein Punkt. ja, wann gehe ich weiter? und wie betrachte ich es auch, will ich eigentlich einen Exit haben, oder wann will ich den Exit haben, und wann optimiere ich das? Gehe ich frühzeitig an einen Partner und sage okay, der Exit kommt dann auch wirklich in sieben Jahren oder in fünf Jahren, aber dann ist er viel, viel besser als jetzt? und ich hole nochmal richtig was raus Für mich, aber eben auch für die Firma oder für alle Beteiligte. und wenn ich dann auf den letzten Druck erwarte, dann habe ich Handlungsdruck, und das geht oftmals nicht immer gut aus.
Speaker 1:Das ist was, was wir an vielen Stellen schon auch im Podcast besprochen haben, gerade wenn wir über Nachfolgekonstellationen sprechen. Ja, das ist was, was uns im Podcast total häufig beschäftigt, und wir haben, ich glaube, eine überwiegende Anzahl jetzt. Also wir haben jetzt viele Dutzend Transaktionen in der kurzen Kanzlei-Geschichte gemacht, und eine überwiegende Anzahl sind Sell-Side-Mandate, und es sind ganz häufig Nachfolgesituationen, und es sind in den seltensten Fällen, wie du sagst, so die rosa Blümchenwiese, wo man sagt Mensch, ich bin jetzt gerade 39 geworden, ich habe jetzt hier vor zehn Jahren den Laden aufgemacht, was mache ich jetzt die nächsten 15 Jahre im Horizont, und in fünf Jahren mache ich mir um PE Gedanken, und dann mit Mitte 40 sage ich so Und jetzt, so ist es in den meisten Fällen genau das, dass du sagst, jetzt wird es eng, oder auch so diese gedankliche, ich gehe dann in den Ruhestand, was dann, glaube ich, ein anderes Blatt ist, ob dann Ruhestand wirklich Ruhestand ist, wenn man mal 40 Jahre Unternehmerin, unternehmer war. Aber und dann, naja, was machen wir jetzt? Was ist jetzt der Horizont?
Speaker 1:Und der Horizont sind dann meistens, zum Jahresende würde man gerne verkaufen, und dann sagst du hey, es ist Juli, also so ein Verkaufsprozess, dass der vernünftig eingesteuert wird und so du mal in den Markt reinhörst und so, da brauchen wir ein bisschen Zeit, und meistens hast du dann die Zeit nicht mehr. Und dann das Gepaart, und den Punkt fand ich ganz spannend, weil das ist, was, was mich auch als junger Unternehmer tatsächlich jetzt sehr umtreibt. Dieses man sagt, glaube ich, neudeutsch so schön oder international German Angst.
Speaker 1:Und das ist so ein bisschen das wo du sagst in ganz vielen Konstellationen, was du vorher beschrieben hast der Mittelständler, der dann halt sagt naja, so armeverschränkend kriegt man schon alles hin, so armeverschränkend kriegt man schon alles hin. Aber da frage ich mich so ein bisschen ist das noch zeitgemäßes Unternehmertum? Also vielleicht mal auch als kritische These, weil man ja schon sagen muss sicherlich, wenn ich sage, ich habe mein Produkt und bin so, also ich bin mir mit meinem Produkt und meinen Kollegen selbst das Nächste oder selbst die Nächsten, und wir machen hier, was wir machen, und wir machen jetzt irgendwelche Biotech-Zellen in Markinsried, und das ist super, und die sind da, so wie sie sind, und dann schauen wir, wie der Zellhaufen wächst, und alles gut. Die andere Frage ist ja, wenn ich aber der schwäbische Mittelständler irgendwo bin, der dann immer sagt du, die Welt zieht an mir vorüber, und ich bin eigentlich ein wie soll man sagen ein frei darüber schwebender Unternehmer, der sagt, ich bin auf niemanden angewiesen, oder beziehungsweise, ich verschließe mich auch gewisser Chancen, ob wir dann nicht Situationen haben, wie wir sie aus meiner Sicht zum Beispiel in der deutschen Automobilbranche viel zu lange hatten, dass man nämlich sich eigentlich selbst nicht mehr hungrig challenged auf Möglichkeiten, chancen, wachstum, sondern dass man in so eine gewisse gemütliche Trägheit kommt, wo man gar nicht mehr die Optionen beleuchtet, die so auf dem Tisch liegen. Dann ist es auch für mich so ein bisschen, um auch so ein bisschen das Ergebnis vorwegzunehmen. Ich finde gar nicht, dass ich Gegensätze anziehe, weil was der Titel ist, um vielleicht auch meine ganz persönliche Sicht darauf zu geben es gibt sicherlich Konstellationen, wo du sagst und das sind dann diese Schlagzeilen-Situationen, die du vorher auch genannt hattest Du kommst da hin und der, wie soll man sagen der gutmütige, elterliche Herr Unternehmer wird dann überrollt irgendwie, und so dieses Bild, das man, ich glaube, von einer gewissen großen süddeutschen überregionalen Zeitung dann häufig auch gezeichnet wird. Das gibt es sicher, die Konstellation, aber vielmehr ist doch die Konstellation, dass man eigentlich sagt naja, ich stehe jetzt an einem gewissen Punkt als Unternehmer, und es ist überhaupt kein Gegensatz, dass es Private Equity Fonds gibt, sondern im Gegenteil die Zunahme, die Akzeptanz, von der du gesprochen hast, also allein, wie viele Fonds es von hier bis zur Maximilianstraße gibt, die am Klingertschild stehen, zeigt ja nur, es gibt offensichtlich den Bedarf, sonst würden die Fonds nicht erfolgreich investieren, erfolgreich Partnerschaften schließen, erfolgreich auch neue Wege beschreiben. Und da gehört sicherlich auch dazu, dass man in bestimmten Konstellationen sagt jetzt müssen wir vielleicht auch mal durch eine schwierige Phase zusammengehen. Das gehört in jeder Partnerschaft dazu.
Speaker 1:Gleichwohl ist das für mich allein schon Sinnbild genug, um zu sagen, es sind gar nicht Gegensätze, die sich anziehen, sondern vielleicht für den richtigen Teil im Abendmenü gibt es das richtige Gericht.
Speaker 1:Und wenn ich vorhabe zu sagen, ich habe ein total cashintensives Business mit einem hohen Cashburn, hohe R&D-Kosten, wo ich nicht weiß, was vielleicht passiert in Monat X, in Monat Y, wo ich mir dann noch einen neuen Markt erschließen muss, dann vielleicht noch Druck aus Asien habe, und dann sage, jetzt wäre vielleicht partnerschaftlich es ganz gut, wenn wir als mittelständisches Unternehmen, wo wir noch das so Häuschen ist verwettet, so Häuschen der Frau aus dem Erbe oder dem Mann aus der Erbe, sie Unternehmerin Häuschen des Mannes auch verwettet, mitarbeitern gegenüber habe, meinen Kolleginnen und Kollegen und auch dem Produkt und der Unternehmung gegenüber zu sagen, wie können wir jetzt in den nächsten Schritt gehen und da zu sagen, dann naja, das ist ja PE alles nicht verstanden, ist mir wurscht. Da denke ich mir dann manchmal, da fasse ich mir fast ein bisschen an den Kopf, vielleicht habe ich da auch ein zu liberales Mindset, aber da denke ich mir dann hey, da wäre so viel möglich.
Speaker 3:Es kommt, glaube ich, darauf an, wie der Unternehmer denkt, wie weit er denkt, also wie strategisch er denkt und was er am Ende des Tages will. Ich glaube, es gibt ja viele. Du hast vorher gesagt, da ist in seinem Produkt der größte Experte, und der ist dann halt im Unternehmen relativ verhaftet und versucht, die nächste Produktgeneration und und und voranzubringen. Aber sich dann auch rauszunehmen und auf das Unternehmen von außen zu schauen und gucken, welche Optionen habe ich, das ist, glaube ich, schon eine Voraussetzung, die man braucht Und dann zu gucken, was will ich, was ist denn auch das Beste für das Unternehmen, und dann kann es ja auch sein, wir wachsen seit vielen Jahren mit 5% stetig.
Speaker 3:Bankfinanzierung reicht, fabian, du hast es auch gesagt vorhin, manchmal passt es einfach nicht, und dann ist es okay, und das muss ich, glaube ich, rausfinden, und das muss ich frühzeitig rausfinden, Und dann darf ich, glaube ich, auch in diese Reifungspunkte reingehen, dass ich Gegensätze habe, und oftmals fehlt es ja auch bei jedem auch diese Challenge von außen, dass ich einfach nochmal wachgerüttelt werde. Wenn es in der Krise passiert, ist es immer ungünstig, dann gehen die Optionen weg. Aber wenn ich einfach von außen diese Challenge bekomme und sage okay, das macht jetzt irgendwie wenig Sinn, guck doch mal in den Markt rein oder versuch mal jenes, dann muss das auch nicht von Unternehmer zu Unternehmer sein, aber dann habe ich einfach eine andere Sichtweise, die dem Unternehmen am Ende des Tages hilft, und ich glaube, das ist aus meiner Sicht sollte man das nie vergessen, um einfach auch langfristig strategisch zu denken. Und im Unternehmen hat man ja oftmals dann auch Leute, die sich mit dem Produkt auskennen, also die in ihrer Blase sind irgendwo, und manchmal muss man vielleicht außerhalb der Blase mal reinschauen, um was Neues zu lernen, um anders zu denken.
Speaker 1:Und jetzt habe ich einen CFO als Mittelständler, der schon qua Ausbildung eine gewisse Transaktionserfahrung hat und schon immer diesen Horizont mit bespielt. Sondern, ich bin gerade im Produkt. Ich habe vielleicht dann irgendwann einen dazugenommen und habe gesehen okay, ich muss die Kompetenz auf Finance-Seite, auf Operations-Seite schon mal aufbauen, weil ich die Handvoll PEs, die für mich wertvolle strategische Partner sein können. Wie betreibe ich diese eigene Education, wenn ich Physik studiert habe und viele Jahre noch an der Uni als Postdoc da im dunklen Raum saß, bis es irgendwann gepiepst hat und das Lichtchen angegangen ist? Also, wie kann ich diese Education betreiben?
Speaker 2:Das ist nicht so wahnsinnig einfach. Es gibt natürlich noch eine komplett professionelle Beratersebene, die sich darum am Ende kümmert. Jetzt würde ich nicht jedem Unternehmer direkt raten, sich dem möglichen M&A-Berater anzuvertrauen. Es ist oft eine effiziente und natürlich eine gut organisierte und professionelle Lösung. Ich habe aber zuletzt gerade einen Dialog gehabt mit einem Unternehmer. Der hat ganz bewusst gesagt ich gerade einen Dialog gehabt mit einem Unternehmer, der hat ganz bewusst gesagt ich möchte mir die Leute erst mal selber angucken. Und ich spreche jetzt mit drei, vier Leuten, die mich entweder in den vergangenen Jahren proaktiv angeschrieben haben das macht unsere Branche, nicht nur wir, sondern auch viele unserer Wettbewerber inzwischen ja. Also sehr deutlich suchen uns ein Unternehmen proaktiv schreiben, die an, versuchen die auf Messen zu kontaktieren. Und der hat das für sich gefiltert und hat gesagt die drei, die haben mir gefallen, die waren irgendwie außergewöhnlich, die haben besonders meine Firma verstanden, die haben Erfahrung in dem Bereich, mir gefällt der Ansatz, und mit denen führe ich mal Gespräche. Und jetzt waren wir zum Glück einer von den dreien. Und jetzt hat er gesagt, und das war nicht alles Private Equity, eins war ein Kunde und eins war ein großer Stratege und ein Private Equity, das waren wir.
Speaker 2:Das war letzte Woche das Gespräch. Ich hatte gesagt so, herr Röger. Also hat mir wahnsinnig gut gefallen. Aber ich ziehe mich jetzt erstmal zurück, bespreche das mit meinen vier besten Mitarbeitern. Die muss ich nämlich alle beteiligen, und denen gegenüber spüre ich Loyalität, weil wenn ich das Unternehmen mit denen gemeinsam an jemanden veräußere, wo wir daran glauben, da kann was Besseres draus werden, dann habe ich alles richtig gemacht, und ich versuche jetzt mal rauszufinden, ob ich dazu eine Lösung finde. Wenn ich die nicht finde, dann gehe ich zum professionellen Berater. Fand ich sehr beeindruckend. Passiert sehr, sehr selten. Also das erste Mal ist mir das wahrscheinlich so passiert.
Speaker 2:Aber fand ich interessant und zeigt natürlich auch, dass die Leute ein bisschen mehr Gespür dafür entwickeln, was eigentlich möglich ist in der Beteiligungsszene. Und klar hat er eine Bank, die ihm Wachstum finanziert hat vorher. Also der hätte auch zu seiner Bank gehen können. Das ist so eine von den großen Reifeisen-Sparkassen-Ketten. Die haben auch eine Corporate-Findings-Abteilung, aber er wollte das für sich selbst rausfinden. Fand ich sehr interessant. Außergewöhnlicher Fall.
Speaker 3:Die meisten gehen irgendwann zu einem professionellen Berater, machen da eine große Auktion daraus. Ist das immer gut, weiß ich nicht, aber es maximiert auf jeden Fall den Kaufpreis, und wenn das ein vorrangiges Ziel ist, dann ist das völlig in Ordnung. Finde ich da automatisch den richtigen? Das ist eine etwas andere Frage. Was will der Eigentümer nachher? Will er sagen okay, ich will nicht den Preis maximieren, sondern ich will den Wert der Firma langfristig maximieren, auch wenn ich vielleicht nicht mehr alles habe, und ich will das Team irgendwie rein oder mitincentivieren, dass es nach vorne geht. Aber ich finde den Ansatz super schlau, weil der Unternehmer wird wahrscheinlich vielleicht sogar auch noch ein Weilchen drin sein und nicht einen kompletten Exit machen, auf jeden Fall.
Speaker 2:Der wollte sein Bauchgefühl entwickeln. Er will das jetzt immer noch. Und mal gucken, in ein paar Wochen weiß ich wahrscheinlich mehr Spannend, ja.
Speaker 1:Wenn wir über Gegensätze sprechen, und ich finde, das ist ein total. also für mich auch als junger Unternehmer, weg von der anwaltlichen Rolle, finde ich, es ist ein total, herer Angang, weil ich meine, egal, wie viel unternehmerische Erfahrung man hat, man sollte sich eigentlich immer auf das besinnen, was einen eigentlich zum Unternehmer oder zur Unternehmerin macht.
Speaker 2:Nämlich genau dieses zu sagen. Vielleicht muss ich mir selber angucken, vielleicht müssen bestimmte Aufgaben sind vielleicht nicht delegierbar, und ich muss mir selbst dazu eine Meinung bilden und diesen Meinungsbildungsprozess machen, den Prozess Entschuldigung, wenn ich da einen kurzen Zusatz gebe, den Prozess würde ich nie selbst managen als Unternehmer. Das ist natürlich ein Desaster. Genau, und man muss sich professionell beraten lassen. Das ist absolut klar. Aber so ein wie soll ich sagen ungefärbtes Gefühl dafür zu bekommen, was für Optionen es gibt, die Stufe davor, bevor ich mich dann sage okay, danach muss der professionelle Anwalt, dann muss der Steuerberater sprechen, vielleicht muss er sich trotzdem einen Corporate Finance Berater einfach damit sein, gegenüber sich ordentlich verhält. So kann man machen, alles, aber ja, sorry zu unterbrochen.
Speaker 1:Das ist ein total wertvoller Eingang, weil das ist auch was, wo ich häufig so unsere Bandbreite ist, ich würde mal sagen, von Micro-Smallen Einwand, weil man dann sagt Johannes, ihr macht ja jetzt den Verkauf. Dann sage ich also, rechtlich sind wir dabei. Aber wenn du dir die Bläschen auf dem Zeitstrahl vorstellst, wo wir dazukommen, dann sind wir so ab dem NDA dabei und schauen gerne mal über das Infomemo und den Teaser, den ihr schickt, mit raus, und unsere Arbeit kommt. Aber dann Aber ganz wichtiger Punkt an der Stelle natürlich den Prozess vorweg, und auch dieses bin ich als Unternehmerin, unternehmer der erste Ansprechpartner für den Wust dein E-Mails und auch das Ungefilterte, was da alles ankommt. Auf jeden Fall nicht. Also sehr, sehr wichtiger Punkt Gleichwohl was sind Antworten? Und wir hatten vorher schon darüber gesprochen. Sicherlich ein Punkt, um mal Butter bei die Fische zu bringen.
Speaker 1:Sicherlich ein Punkt ist der zeitliche Horizont der Beteiligung oder der Partnerschaft. Wir sind vielleicht gar nicht als Gegensätze unterwegs, vielleicht auch wir als DPE oder generell als PE. Was sind noch Antworten, die man darauf bieten kann oder sollte? vielleicht auch, wo man sagt wir haben schon gehört, köpfe sind ein großes Thema, also für ganz viele, wenn man sagt du Heuch, weil meistens hat man ja eine gute zweite Führungsebene vielleicht auch eine junge Mitarbeiterin, mitarbeiter, die irgendwie stark unterwegs sind, die sagen, hey, wenn auch eine junge Mitarbeiterin, mitarbeiter, die irgendwie stark unterwegs sind und sagen, wenn du jetzt verkaufst, wo dann meistens ja wurscht, ist an wen? weil wenn du an Siemens verkaufst, dann haben die auch viele total fähige Leute, die vielleicht auch Dinge gut können, also wo man sagt, in so einer Verkaufssituation gehe ich, vielleicht gibt es produktseitig noch Themen, wo man sagt, darauf achten wir, gibt es brandingseitig Themen. Also, was sind Antworten, die die PE darauf vielleicht liefern sollte, um solchen Vorbehalten oder diesen Gegensatz in gewisser Weise auszuräumen, weil wir haben vorhin ganz viel über Wachstum gesprochen Und Wachstum.
Speaker 2:Manchmal klingt das so, als sei das ein Selbstzweck. Es muss einfach größer werden, um größer zu sein. Ist natürlich nicht so. Wir haben zum Beispiel gesagt, wir fokussieren uns auf wachsende Mittelständler. Weil wir gesagt haben naja, erstens sichert das Wettbewerbsfähigkeit, dinge wie Vertriebsorganisationen oder R&D. Jetzt muss ich irgendwann skalieren. Ich kann nicht den besten Time-of-Flight-Sensor und den besten optischen Sensor und den besten Drucksensor und den besten Initialsensor alles gleichzeitig entwickeln. Wenn ich eine 3-D-Millionen-Firma bin, keine Chance. Aber mit 350, 500 Millionen Umsatz, da kann ich mir die Ressourcen vielleicht leisten. Das ist das eine Thema. Es sichert Wettbewerbsfähigkeit, das sichert Wettbewerbsfähigkeit. Das Zweite ist es ist einfach super attraktiv für ambitionierte junge Leute, in so einer Firma zu arbeiten, weil es da Platz gibt nach oben, weil es da Entwicklungsmöglichkeiten gibt, weil es die Chance gibt, unternehmerisch zu wirken. Und das ist natürlich gerade auch für Leute, die ihre Firma irgendwann veräußern, wenn sie das wollen. Der nächsten Generation eine Chance zu geben, das weiterzuführen unter Nehruisch ist die einzige Möglichkeit. Also, was wollen sie sonst machen als Unternehmer, außer das an einen Investor geben? Und da komme ich zu einem zweiten Punkt. Einem Strategen klappt das nicht. Der kann ihm natürlich zusichern als Unternehmer, dass da irgendwie drei, vier, fünf Jahre Standortgarantie, das gibt es alles. Aber das ist ein noch kürzerer Zeitraum als eine Ply-Recordy-Beteiligung, und ich glaube, diese Möglichkeit, die finde ich schon besonders. Und Unternehmer unterschätzen aus meiner Perspektive häufig, wie gleichgeschaltet eigentlich die Interessen sind. Da kommt dieses alte Bild, die Heuschdecke kommt und zieht dann weiter.
Speaker 2:Münteferi hat uns da auf Jahre im Bärendienst erwiesen, dass Geschäftsführung in vielen Bereichen überholt, und auf der anderen Seite trägt es natürlich auch gar nicht dazu bei, dass der Investor damit regelmäßig Geld verdient. Es ist ja sehr selten, dass das Zerschlagen und Zerteilen von Unternehmen hohen Wert schafft. Es ist viel, viel häufiger, dass profitables Wachstum Wert schafft, und es ist häufig auch einfacher zu erreichen, außer man kauft sich halt bestimmte Unternehmenssituationen ein. Also die Antworten an der Stelle wäre tatsächlich Gleichschaltung von Interessen. Ich finde, das ist etwas, was wir übergeben können.
Speaker 2:Dann Entwicklungsmöglichkeiten für unternehmerische Mitarbeiter, natürlich das Thema Skalierung durch Wachstum, am Ende also Wettbewerbsfähigkeit, und das Wichtigste aus meiner Sicht für Unternehmer ist Unabhängigkeit. Das klingt so, wenn ich an einen Investor gehe, dann verliere ich meine Unabhängigkeit. Aus meiner Perspektive verliert man die noch viel, viel mehr, wenn man einen Strategen verkauft und wenn man keine andere Möglichkeit hat, weil das Unternehmen mal in irgendeiner Transaktion gegeben werden muss, nachfolge oder externen Drucks. Da muss man sich eins aussuchen. Und an der Stelle würde ich sagen Und an der Stelle würde ich sagen unabhängig geht nur mit einem Meine Sicht ist gefärbt, das gebe ich gerne zu, ich muss ein bisschen meine Branche vertreten, aber als Falsches denke ich nicht.
Speaker 3:Ja und nein. Also ich glaube, es kommt drauf an, würde der Jurist wahrscheinlich jetzt sagen. Aber ich glaube, gerade in dem Beispiel mit den Mitarbeitern und den Potenzialen, da kommt es auch wieder darauf an. Der eine ist super glücklich, wenn er halt, ich komme wieder auf meine Blase zurück, ja, also der schwimmt in seiner Blase und will gar nicht so viel Veränderung. Und der andere, der lächst nach Veränderung, und dem muss ich was bieten, dem muss ich Wachstum bieten. no-transcript Modell, wo ich wachse, wo ich nach vorne kommen will oder auch muss aufgrund der Wettbewerbssituation im Hightech-Bereich, ich wachse oder ich bin weg. das gibt es ja auch genügend. Oder zieht es vielleicht einfach auch junge, dynamische Leute an, die frisch von der Uni was erleben wollen, die vielleicht auch in die USA reisen, nach Japan reisen, und wie auch immer. denen muss man ja was bieten.
Speaker 3:Und in so einem Kontext glaube ich, da stimme ich dir absolut zu, da muss man was bieten, und da muss der Unternehmer auch gucken, dass er nach vorne kommt, weil sonst verliert er sie wieder, und dann wächst er auch wieder nicht. Und es hängt dann am Ende des Tages auch an den Mitarbeitern dran, die die Produkte entwickeln, die alles nachher umsetzen. Die KI ist wahrscheinlich noch nicht so ganz so weit, dass das alles von eigenständig macht. Aber das Thema rum fängt es lieber nicht anzufassen. Also, von daher stimme ich dir schon zu ja, in diesem konkreten Fall wahrscheinlich.
Speaker 2:Ist zugespitzt, natürlich, und nochmal. also, ich will nicht so tun, als würde ich hier Private Equity über ein Schaubänster hängen wollen oder will das nicht tun. Es gibt super viele Situationen, wo Unternehmen ganz alleine hervorragend klarkommen. Absolut ja, viele brauchen es nicht. aber wenn es eine Transaktion gibt, dann denke ich, kann man da so drüber nachdenken.
Speaker 3:Absolut, das sehe ich schon auch so.
Speaker 1:Vielleicht würde ich zum Schluss und das fand ich nämlich einen total spannenden Gedankenansatz und dass man vielleicht diesen Gegensatz, also die Kontroverse, eigentlich zur Chance beziehungsweise zur Erweiterung. Also man lernt in der juristischen Ausbildung sagt man immer, man muss, um das Mandantenbegehren zu erfüllen, den Möglichkeitenkreis erweitern. Und was dient der Erweiterung des Möglichkeitenkreises? Und ich glaube, zum Schluss hin ist das, was, was ich total spannend finde, weil in jedem Unternehmen muss es über den Lebenszyklus eine gewisse Form von Transaktion oder Transaktionen geben. Entweder, ich muss in gewisser Weise den Markt verdrängen, weil ich einfach der bin, der sagt, wir müssen jetzt hier so ein bisschen den Gorilla-Modus machen und mal trommeln und sagen, wir sind jetzt da, wir müssen vielleicht gewisse Marktanteile, die wir nicht durch organisches Wachstum erreichen können, auf uns allokieren.
Speaker 1:Wie funktioniert das Anorganisch? Also aus einer Stärkesituation heraus zu sagen, ich muss vielleicht gewisse Zukäufe tätigen, ich möchte vielleicht gewisse Zukäufe tätigen, ich möchte vielleicht wachsen. Oder und jetzt sind wir bei dem Punkt, wenn man irgendwie in diese Statistik guckt, wovon sicherlich nur ein geringer Prozentsatz auch PE fähig ist, weil es auch wachsende Mittelständler sind. Also ganz viele Betriebe sind auch sicherlich so, dass man sagt, wahrscheinlich werden auch einfach viele zumachen von diesen paar hunderttausend, die immer beschworen werden, von den, von den, die in der öffentlichen Wahrnehmung beschworen werden, also von den klassischen Nachfolgeunternehmen. Aber das fand ich einen ganz wichtigen Punkt Transaktionen müssen immer irgendwie stattfinden in irgendeiner Weise, und es kommt immer, im Lebenszyklus passiert irgendwas.
Speaker 1:Und wenn es wie häufig ist der Fall, dass die familieninterne Nachfolge dann funktioniert, und selbst das ist eine Transaktion, weil ab einer gewissen Unternehmensgröße dann hast du zwei, drei Geschwister, dann musst du die alle am.
Speaker 1:Also immer kommt diese Konstellation, und man muss sich der Frage stellen, und dann ist, glaube ich, der Punkt, wo man sagt, es sind überhaupt nicht Gegensätze, die sich anziehen aus meiner Warte, sondern wo man eigentlich sagen müsste, und dann muss ich mir ganz genau angucken, so wie dieses Idealbild des Unterdemers, den du vorher beschrieben hast, lieber Fabian der dann sagt, ich muss jetzt für mich eigentlich mal den Meinungsbildungsprozess anstellen und sagen, wo passt eigentlich mein unternehmerisches Bauchgefühl am besten?
Speaker 1:Weil das ist ja das, was hier gerade alle am Tisch ernährt seit 30 Jahren auch mein unternehmerisches Bauchgefühl in gewisser Weise. Dem werde ich dann wahrscheinlich auch folgen müssen. Das heißt, für mich ist so ein bisschen der Punkt zu sagen PE hat, glaube ich, meines Erachtens immer noch nicht die Akzeptanz, die es haben sollte, und es sind immer noch aus Sicht des deutschen Unternehmers, der in gewisser Weise gemütlich ist, wenn man ihm mal jetzt so das Bild bemüht, der sagt naja, mal gucken, was kommt. Aber da denke ich mir, vor allem, wenn wir uns den internationalen Fokus legen, sollten wir die Chancen begreifen und dann, glaube ich, eine aktive Entscheidung treffen, statt die Entscheidung treffen zu lassen, dass die Zeit irgendwie abläuft, ich dann 80 bin und sage, muss ich halt irgendwas machen.
Speaker 2:Da muss ich was zu sagen, weil das klingt sonst so negativ. Also, wir lernen ja sehr, sehr viele hochdynamische Unternehmer kennen und auch ganz, ganz viele, die sich sehr rechtzeitig Gedanken machen. Solche Diskussionen laufen ja immer ein bisschen zugespitzt. Da geht es um den 80-jährigen Unternehmer, der den auslassen kann, und der Gegensatz ist der 45-Jährige, der sich früh Gedanken macht. Ganz, ganz viel findet dazwischen statt, und ich würde auch nicht sagen, dass das deutsche Unternehmertum besonders behäbig ist. Also, sonst gäbe es für uns kein Betätigungsfeld mehr, dann würden wir nämlich keine Targets finden. Wir suchen ja die dynamischen Situationen. Davon gibt es sehr sehr viele.
Speaker 3:Also da wollte ich jetzt auch noch einhaken. Vielen Dank, frau Jahn. Also ich glaube, die Gruppe gibt es, aber es gibt ganz, ganz viele fantastische Unternehmer, die unglaublich viel Energie haben, die unglaublich viel Energie haben, die unglaublich viel reisen, und auch im internationalen Kontext also in meinem Deutschland sind wir ja auch, glaube ich, wir können, brauchen uns nicht verstecken, und die Unternehmer in Deutschland dürfen sich auch definitiv nicht verstecken. Ich glaube, da gibt es ganz viel Tolles, was sich bewegt, und da wird sich auch noch viel, viel mehr bewegen. Das ist, glaube ich, da muss ich dazu stimmen, ja absolut. Aber ich glaube, so hast du es auch nicht gemeint. Aber es ist, glaube ich, sehr viel, sehr positives Unternehmertum, auch wenn ich vor allem in unsere Startup-Kultur, im Venture-Bereich reinschaue, was natürlich nicht das Thema ist heute, aber da passiert auch viel, und wenn man München guckt, wo stehen wir jetzt auch in der Entwicklung gegenüber Berlin? Ich glaube, da müssen wir uns auch nicht verstecken. Das ist viel gutes Unternehmertum da.
Speaker 1:Das ist eigentlich ein Ausblick, nach dem nichts mehr kommen kann. Da freue ich mich sehr, dass wir uns da einig sind, weil ich sehe es ganz genauso. Deswegen habe ich auch in der Branche, wo man sagt, anwälte braucht heute keine mehr, die wird ohnehin die KI schlucken, was unsere Branche betrifft. Da sage ich dann gerade deshalb freue ich mich, und das ist, glaube ich, ein Ausblick, den ich gerne verfolge durfte im Podcast, und dann bin ich sehr gespannt, was sich da so entwickelt in der nächsten Zeit, und ich hoffe, dass wir da alle drei, jeder aus seiner mit seinem Schreibtisch, ganz aktiv an dem mitstreiten dürfen, dass man sagt naja, wir in Deutschland brauchen uns auch nicht verstecken, und das auch in einer gewissen Zeit noch nicht. Vielen Dank, ihr Lieben, vielen Dank, vielen Dank.