Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream
Willkommen zum "Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream" von ROHDE BAIER Rechtsanwälte. Unsere Podcast-Reihe bietet Insights aus erster Hand in die verschiedenen Phasen von M&A, PE und VC Transaktionen. Erfahre mehr über Themen wie Due Diligence, Vertragsverhandlungen, Unternehmensnachfolge und Dealmaking. Empfohlen für Anwälte, Investoren und Unternehmensführer, die einen fundierten Einblick in die rechtlichen Mechanismen von Mergers & Aquisitions suchen.
Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream
How to Communicate: Die richtige Botschaft zur richtigen Zeit | mit Frank Schroedter (#37)
Herzlich willkommen zur 37. Ausgabe des "Kick-off Call" by ROHDE BAIER Rechtsanwälte, dem Podcast mit Insights aus dem Legal Workstream.
Vertrauensverlust beginnt dort, wo ein Vakuum entsteht. Gemeinsam mit Frank Schroedter, geschäftsführender Gesellschafter bei Engel & Zimmermann GmbH, taucht Gründungspartner Dr. Johannes Baier in die Kunst der gesteuerten (Unternehmens-)Kommunikation ein – von der sensiblen Nachfolge im Familienunternehmen über M&A-Übergänge bis zur Krisen-PR, die noch brennt, während die erste Schlagzeile schon live ist. Frank Schroedter bringt dabei die komplexe Realität auf eine klare Formel: Wer sagt wann was zu wem. Diese scheinbar einfache Frage entscheidet, ob Belegschaften mitgehen, Medien fair berichten und Kunden bleiben.
Exkurs zur Nachfolge: Johannes und Frank sprechen darüber, wie Akzeptanz für große Veränderungen entsteht: transparente Ziele, definierte Rollen, sauberes Timing und der Mut, Narrative zu rahmen. Anhand konkreter Beispiele wird aufgezeigt, wie planvolle Nachfolge gelingen kann, warum Rollen nach dem Verkauf messerscharf geklärt sein müssen, und weshalb ein Townhall ohne Substanz mehr schadet als nützt.
Abschließend folgen Einblicke in die reale Einsatzlage: Cyberangriffe, Deepfakes und Compliance-Fälle. Ohne Vorbereitung wird Kommunikation zum Feuerwehrdienst unter Zeitdruck. Mit Playbooks, Entscheidungspfaden und trainierten Botschaften bleiben Unternehmen sprechfähig – innen und außen.
Hört rein und lasst euch inspirieren!
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In unserer heutigen Podcast-Folge freue ich mich sehr, frank Schröter willkommen zu heißen. Lieber Frank, sehr schön, dass du bei uns bist. Du bist geschäftsführende Gesellschafter bei Engel Zimmermann und wirst uns gleich so ein bisschen in deinem Alltag mitnehmen, und wir werden dann thematisch irgendwann zur Kommunikation in der Nachfolge kommen, vor allem, nachdem du ausgewiesener Spezialist für Familienunternehmen bist. Und ich freue mich deshalb so sehr, dass wir heute miteinander sprechen in der Podcast-Folge, weil unser Beruf auch ganz viel mit Kommunikation zu tun hat und ich mich aber jetzt als autodidaktischen Tölpel wahrscheinlich in deiner Profession bezeichnen würde und bin deshalb total gespannt, heute viele spannende Einblicke und lehrreiche Einblicke von dir zu bekommen. Herzlich willkommen.
Speaker 2:Ja, vielen Dank für die Einladung, hannes, sehr schön.
Speaker 1:Jetzt hatte ich gerade gesagt, du bist geschäftsführender Gesellschafter bei Engel und Zimmermann. Bevor wir jetzt in medias res gehen wie kommuniziere ich eigentlich im Familienunternehmen, und wie kommuniziere ich eigentlich im Familienunternehmen, und wie kommuniziere ich vielleicht meine eigene Nachfolgesituation? Was macht ihr eigentlich bei Engel und Zimmermann, und was ist sozusagen euer täglicher Schreibtisch, und wie bist du dazu gekommen? Nimm uns mit.
Speaker 2:Ich habe ein Vorleben auf der anderen Seite des Schreibtisches. Ich habe früher mal als Journalist gearbeitet, da eine ganz klassische, erst die journalistische Brille aufgehabt, und dann habe ich die Seiten gewechselt und habe nach dem Studium festgestellt, dass eigentlich der Bereich Unternehmenskommunikation, pressearbeit, dass das sehr interessant ist, bin dann bei Engel Zimmermann gelandet, dann kurz ausgestiegen, wieder zurückgekehrt und da bis heute geblieben und auch sehr glücklich. Und ja, ich habe in meiner täglichen Praxis sehr viel tatsächlich mit Familienunternehmen zu tun. Darauf komme ich später. Die Firma selber, engel Zimmermann ist, wenn ich das vielleicht erzählen darf, hat auch eine ungewöhnliche Geschichte. Die ist eigentlich aus einem Lebensmittelunternehmen heraus gegründet worden. Vor mittlerweile 40 Jahren war das mal.
Speaker 2:Da haben der Justiziar und der PR-Mann des Unternehmens gesagt, das, was wir für die Firma machen, können wir doch eigentlich auch selbstständig machen, und haben sich darauf verständigt, zusammen für die Firma tätig zu werden, aber auch andere Mandaten zu suchen. Das ist so die Keimzelle. Heute macht Engel Zimmermann schwerpunktmäßig die Beratung von mittelständischen Unternehmen in Themenfeldern, die mit Unternehmenskommunikation, medienarbeit zu tun haben, medienarbeit zu tun haben. Wir haben ein starkes Feld in der politischen Kommunikation, also begleiten mittelständische Unternehmen auch so bei politischen Themen, legen auch mal den Zugang zu wichtigen Stakeholdern, und wir sind stark in dem Thema Nachhaltigkeitskommunikation Der größte Bereich mittlerweile ist tatsächlich ein Bereich, bei dem wir versuchen, in Deutschland Deutschland und, glaube ich, sehr erfolgreich Akzeptanz für große Infrastrukturprojekte zu schaffen Eure für Stromtrassen, für Geothermie-Projekte, straßenlandbau ist dabei Windkraftanlagen. Dafür braucht es ganz viel Kommunikation, und in diesen Bereichen sind wir von drei Standorten aus heute tätig.
Speaker 1:Ich muss mal vielleicht dazu sagen ihr hattet jüngst einen Standortwechsel, sogar Da waren wir, zumindest was meine private Adresse angeht, etwas näher zusammen, und wir sitzen jetzt heute hier in München. Wenn du sagst, Kommunikation und Akzeptanz zu schaffen, wie kann man sich so ein klassisches Projekt vorstellen, das bei euch kommt, weil ich glaube, es gibt ja zum einen so Akzeptanzprojekte das sind wahrscheinlich mehr die Langläufer, würde ich jetzt vermuten wo man also sagt, man muss praktisch am Reißbrett eine Strategie aufzeichnen, hat dann gewisse Meilensteine, die man erreicht hat, dann einfach gewisse kleine Projektziele, also klassisches Projektmanagement aus Kommunikationssicht. Dann also, wen muss ich ansprechen, wo, wie? welche Lobbyarbeit muss ich, glaube ich, zum Beispiel bei so Stromtrassen beispielsweise jetzt betreiben?
Speaker 1:Also das sind, glaube ich, dann viele Punkte, und das heißt, das würde ich jetzt verstehen eher als Großprojekte. Und dann gibt es aber sicherlich auch Projekte, wie ich ja weiß, die, glaube ich, sehr kurzfristig und sehr geländegängig sein müssen, die dann unter das Stichwort Krise fallen, gängig sein müssen, die dann unter das Stichwort Krise fallen. Wie teilt sich das auf? Was ist so euer? gibt es überhaupt so ein Standardprojekt, das ihr macht?
Speaker 2:Das ist. Du hast den Finger direkt in Wunde gelegt, weil die Krisenkommunikation habe ich vorher nicht erwähnt. Das ist auch eine Disziplin, in der wir sehr stark tätig sind, und die hat tatsächlich diesen Kurzfristcharakter. Da sind wir Feuerwehrleute, wenn du so willst, für Themen, die von Großbränden, cyberkrisen, erpressungsversuche bis hin zu Compliance-Verstößen gehen. Die haben einen Kurzfristcharakter. Und die Langfristprojekte sind die, die du beschrieben hast, also wo du darauf hinarbeitest, dass beispielsweise eine Windkraftanlage errichtet werden kann, wo es einen Bürgerentscheid gibt. Du weißt, du steuerst darauf zu, und du versuchst dann durch Kommunikation es zu schaffen, dass eine hohe Akzeptanz für den Bau beispielsweise einer Windkraftanlage entsteht, und das bedarf natürlich eines Vorlaufs. Also das kann ich nicht aus dem Ärmel schütteln. Da habe ich viele Beteiligte in diesen Projekten. Die muss ich einbinden, ich muss genau wissen, wann informiere ich wen? Es gibt regulatorische Themen also, wo du von Gesetz wegen auch schon eine Informationspflicht hast, und das muss alles eher orchestriert werden. Und wir leben ja heute in so Zeiten, wo wir sehr viel Reaktanz schnell hervorrufen. Veränderungen sind immer nicht so gut, fühlen sich nicht so gut an, ist unbequem, und dementsprechend schaffen wir es. Oder ist die Aufgabe der Kommunikation eigentlich, diese Reaktanz zu überwinden und Begeisterung eigentlich für diese Projekte auch zu erzielen, weil wir reden ja immer über die Zukunft, also die Zukunft von weniger Abhängigkeit beispielsweise durch fossile Energien, eigenstromerzeugung, und das sind an sich ja erst mal positiv besetzte Themen, wenn man es sich anguckt, abhängigkeiten reduzieren von Dritten.
Speaker 2:Aber bei der Bevölkerung, die das mittragen müssen, die einen Bau mittragen müssen, da musst du sehr viel Überzeugungsarbeit leisten, damit sozusagen sie an diesem wir nennen es immer sprechen, über Morgengedanken, damit die dem auch folgen können, damit sie eine positivere Zukunft dann auch erkennen und sagen ja, an der will ich mitwirken, und deshalb stimme ich jetzt beispielsweise bei den Bürgerentscheid dann auch für ein Projekt Wissen das ist eigentlich bei mir vor der Haustür entsteht, und das ist schon ein Unterschied zu dem, was ich mache. Das muss ich dazu sagen. Ich bin ja mehr sozusagen der Feuerwehrmensch, der auch Krisen löst, und habe auf der anderen Seite aber auch eben in diesem und darüber schneiden wir uns ja auch ziemlich stark in diesem mittelständischen familiengeführten Umfeld zu tun, wo die Themenlagen andere sind. Da geht es eher darum stehe ich vernünftig in den Medien oder auch möglichst nicht? manage ich die Krisen gut, und wie gehe ich mit den ganzen Veränderungen, die auch in den Firmen aktuell geschehen, richtig um, wenn ich mal ein Werk schließen muss oder auch Akzeptanz intern erzeugen muss für auch unliebsame Entscheidungen?
Speaker 1:der Projekte, die er macht, weil ich finde es relativ vergleichbar zu unseren Projekten. Es gibt Situationen, wo man sagt du, ich möchte mich da irgendwie beteiligen, Das ist irgendwie eine flotte Aktion. Da muss man irgendwie gucken, dass man schnell die richtigen Sachen sich anschaut, schnell die richtigen Stellschrauben dreht und dann sagt so Ergebnislösung, weiter geht's. Und dann gibt es natürlich so diese großen Flaggschiff-Projekte, große Car-Wouts zum Beispiel, große Verkaufsprozesse, wo du sagst, du musst erstmal, bist du, wenn du die Mandanten bei dem Verkauf berätst, bist du überhaupt erstmal verkaufsfähig bist, musst du meine ganze Latte Vorarbeit leisten Nach außen.
Speaker 1:Dieser Verkaufsprozess dann eigentlich nur die Spitze des Eisbergs, die du siehst. Aber alles, was im Vorfeld passieren muss, das ist erstmal so das Riesenthema, und das erfordert dann natürlich eine ganz andere Planung, auch einen Angang, und das ist was, was ich sehr genieße und wie ich weiß, du ja auch. Also diese Vielschichtigkeit der Projektarten jetzt aus zweierlei Erfahrung, und da bin ich sehr intensiv mit Kommunikation in Berührung gekommen, und zum einen ich hatte ja mal interimistisch eine Rolle bei einem börsennotierten Konzern, bei dem es um den Verkauf ging, und da war natürlich Information das entscheidende Gut. Da entstehen dann, und wie wird auch die Kommunikationsstrategie abgestimmt und auch überhaupt erstmal von der Wahrnehmung her, dass man sagt, das ist so, wie ganz viele sagen, naja, unser Steuerberater hat einen Kaufvertrag rausgezogen, und jetzt verkaufe ich halt mein Unternehmen für 70 Millionen auf dem Kaufvertragsvorlage vom Steuerberater. Warum braucht man eigentlich Anwälte Und dann alles verstanden, gerne unterschreiben, bei der nächsten Transaktion treffen wir uns wieder, ja so, und wenn es klappt, alles gut, und wenn nicht, dann mag ich jetzt irgendwie nicht der sein, der den Teufel an die Wand malt. Aber überhaupt dieses Thema zu haben also auch, dann war es natürlich in diesem Sinne auch Investor Relations, ja, greift dann damit rein die Gesamtkommunikationsstrategie, die natürlich, wenn da irgendwo die Info durchgestochen würde und dann eine kursrelevante Information irgendwo kursiert, das wäre der Super-GAU für das Gesamtprojekt von Milliardenschwere. Und da habe ich eine total große Akzeptanz und auch Spannung an diesem Politbüro-Denken und auch an diesem wo muss ich jetzt eine Grenze einziehen? mit wem kann ich sprechen? Wo muss ich jetzt eine Grenze einziehen, mit wem kann ich sprechen? Und jetzt der zweite Punkt, wo wir dann und das ist tagtäglich mit Kommunikation in Berührung kommen. Und deswegen hatte ich gesagt wie mache ich Kommunikationsführung, wie führe ich Gespräche? In der juristischen Ausbildung machst du irgendwie acht, neun, zehn Jahre Ausbildung so und hast irgendwie noch nie einen Fall verhandelt. Und dann stehst du da und sollst Richterin sein und hast irgendwie aufgebrachte Kläger, beklagte, alle sitzen in einem Raum, alle brüllen, alle haben ein Riesenthema, und du bist eigentlich da gar nicht drauf vorbereitet. Brüllen, alle haben ein Riesenthema, und du bist eigentlich da gar nicht drauf vorbereitet. So, und diese Kommunikation aber gerade jetzt auch, um auch so ein bisschen einen Bogen zu schlagen in einem Verkaufsprozess, berührt uns jeden Tag vor und zurück und ist natürlich total spannend, weil man hat, wie du auch schon gesagt hast, und da greife ich das jetzt mal so ein bisschen auf man hat ganz viele verschiedene Stakeholder, wo man sich im ersten Moment denkt, man dann kommt und sagt Johannes, ich würde gerne verkaufen oder kaufen. Beim Kaufen ist es meistens relativ überschaubar, was die Kommunikationslage angeht, weil in dem Lager, wo du kaufst, hast du ohnehin nur mit Leuten zu tun, mit denen du ohnehin unter NDA stehst. Da ist klar, wir wollen jetzt kaufen.
Speaker 1:Aber in der Verkaufssituation wie tragen wir unsere verkaufsrelevanten Informationen zusammen? Wen nehmen wir mit ans Boot? Wer nutzt es vielleicht als eigenen Hebel? Also, wissen ist Macht. Wer hat dann diese Informationen? und sagt du, ich mache dabei nur weiter, dann nach dem Verkauf, wenn auch für mich XY rausspringt, no-transcript, und teilst du die Erfahrung. Also, wie funktioniert so eine Staffelstabübergabe? Weil wir finden meistens vor. Keiner hat sich Gedanken um Kommunikation gemacht, und wir haben da schon mal mit allen Mitarbeitern gesprochen. Übrigens ist der Käufer schon mal durch die Halle gelaufen. Ja, das ist schon fast ein Krisenfall dann weil du dann sagst ah, blöd.
Speaker 2:Also, wenn wir uns jetzt die Unternehmensnachfolge innerhalb so in einem Familienunternehmen angucken, dann habe ich da alle Varianten, glaube ich, schon erlebt. Die Eltern sind lichtscheu und haben nicht gesprochen und waren immer zurückhaltend und haben über Produkte, hallen, investitionen, also was hat den Unternehmer meistens so auszeichnet gesprochen, aber nicht mit der Öffentlichkeit und mit den Mitarbeitern nur, wenn es wirklich notwendig war. Und dann gibt es und die kommen dann in die Situation, wenn auf einmal die nächste Generation vielleicht nach Wunsch des Patriarchen oder der Inhaberin ins Unternehmen kommen soll, dass sie feststellen, irgendwie sollten wir vielleicht doch kommunizieren. Irgendwie wabert hier so eine komische Stimmung rum. Mein Sohn, meine Tochter sind doch schon hier im Unternehmen. Was muss ich da noch erklären? Sie sind doch da, und da entsteht so oft eine ungute Situation. Und auf der anderen Seite gibt es Unternehmensnachfolgen, die sind beispielsweise klar kommuniziert.
Speaker 2:Zu dem ersten Fall da, wenn ich in so einer Situation bin, sage ich immer es gibt ein Vakuum, und Kommunikation füllt ein Vakuum. Und Sie können die Kommunikation gerne Dritten überlassen, beschäftigten, anderen Gesellschaftern, kapitalgebern. Das würde ich aber nie machen. Ich würde immer die Kommunikationshoheit haben wollen. Deshalb machen Sie einen Fahrplan, wie die Nachfolge aussehen soll im Unternehmen, und ich frage die Unternehmer immer was ist ihr Ziel?
Speaker 2:Was wollen sie ihr Unternehmen erhalten, die nächste Generation geben? Planen sie vielleicht auch einen Verkauf? Welche Rolle sollen eigentlich ihre Kinder hier haben? Und das finde ich sehr erstaunlich, dass man nicht immer klare Antworten bekommt. Das heißt, es ist wie bei dir dann oft auch so ein psychologisches Thema, aber dadurch merkst du erst, in welcher Rolle die sind, also wie weit die sind in dem Unternehmensnachfolgeprozess, und was leisten der Kommunikationsberater dann. Also ein bisschen geben wir dann Orientierung und sagen, ich würde es an ihrer Stelle, ohne ihnen jetzt zu privat werden zu wollen, aber so und so lösen.
Speaker 2:Wenn ihre Vorstellung ist, dass keine Ahnung ihr Sohn mal übernehmen soll, dann wird der halt so mal langsam eingeschlichen, oder, und zwar nicht nur langsam eingeschlichen, sondern sie kommunizieren, was sie jetzt genau vorhaben. Sie informieren die Beschäftigten darüber, welche Rolle, welche Aufgaben, welche Befugnisse zum Beispiel ihr Sohn hat oder ihre Tochter, und dann mache ich eine gesteuerte Kommunikation, und dann entsteht auch nicht dieses Vakuum und dieser Wirrwarr, wenn und das kommt vor wenn dann auf einmal der Sohn oder die Tochter dann bei einer Geschäftsreise dabei ist oder bei einer Verhandlung mit einem Kunden, also ich sage immer, die Kommunikationssteuern selber in der Hand haben. Das schafft Klarheit, und es gibt auf der anderen Seite aber auch Fälle, wo die Unternehmer das genau vorhaben. Die haben sich aufgeschrieben, und das übersetzen wir dann in Kommunikation, also interne Statements oder mal, vielleicht auch mal ein Gespräch mit den Medien oder auch nur ein Hintergrundgespräch. Die schreiben auf meine Kinder werden in zwei Jahren Stück für Stück das Unternehmen kennenlernen.
Speaker 2:Sie begleiten mich zu Terminen, sie sind mit dabei, sie haben noch keine Prokura, aber sie gucken sich das Ganze an, und nach zwei Jahren entscheiden die dann, ob sie sich das im Unternehmen vorstellen können oder nicht. Damit kann jeder was anfangen. Wenn ich das Führungskräfte sage, so hier ihr habt ja immer schon gesehen, bei Ferienarbeiten im Lager haben sie schon irgendwas sortiert, aber jetzt sind sie vielleicht aus dem Studium raus, und die wollen sich das angucken. Deshalb Kommunikation hilft nachher so ein, also einfach Gerüchte zu vermeiden und so eine Firma auch sehr klar sozusagen und verständlich in ihrer Intention, in ihrer Zukunft auch zu führen. Und das ist Aufgabe des Unternehmers, kommunikation mitzudenken.
Speaker 1:Und das ist Aufgabe des Unternehmers, kommunikation mitzudenken. Also ich kondensiere da für mich und ich mag dich gar nicht unterbrechen, aber ich kondensiere da für mich so als einen Begriff, der erstmal banal scheint, aber hinter dem sich ganz viel verbirgt, nämlich gesteuerte Kommunikation. Das habe ich jetzt gerade so aufgeschnappt, weil das ist, was genau? das ist es ja. Also ich sehe das jetzt mal als Gesellschaftsrechtler, und man sagt irgendwie so Business Judgment Rule, was kann ich selbst und wo muss ich mir Expertise holen? Und ich glaube, in diesem Strauß der Expertise zeichnen sich Unternehmerinnen und Unternehmer sicher dadurch aus, dass sie in vielen Situationen und das ist dann ja zumeist Produkt, zumeist Betriebswirtschaftliches sagen oder Technologie, da übernehme ich die Verantwortung, ja, weil das ist, das war der Keim der Unternehmung. Und dann gibt vielleicht Prozesse, wo ich mir wirklich professionelle Hilfe holen sollte, und davon finde ich diesen Begriff gesteuerte Kommunikation.
Speaker 1:Das finde ich, sollte eigentlich so ein Leitmotiv sein, weil ich glaube, kommunikation und daran würde ich gleich anschließen was ist denn eigentlich der ideale Kommunikationsprozess? aber gesteuerte Kommunikation ist ja, glaube ich, so ein bisschen das Leitbild eigentlich, wo man sagt egal, was ich in meinem Unternehmen vorhabe, also ist es ein neuer Produktlaunch, ist es vielleicht müssen wir ein? du hast vorher gesagt, wir müssen vielleicht ein Werk schließen, wir müssen vielleicht eine Business Unit irgendwie abstoßen, uns aus einem Land zurückziehen, russlandgeschäft ist tot. Das waren ja alles so Sachen, die ich jetzt so in der Presse irgendwie Und da dann zu sagen, ich fange dann vielleicht nicht erst dann an, wenn ich sage, frank Krise, weil die ganze Belegschaft haben gesagt, sie wollen irgendwie mal bald, später nicht zusammenarbeiten, sondern wenn man dann eigentlich sagen kann, das ist unser Plan, das ist unser Horizont, und jetzt müssen wir diese Schritte abarbeiten, oder die sollten wir, darum sollten wir uns bemühen, dass wir da hinkommen.
Speaker 1:Zieht so gesteuerte Kommunikation und so ein idealer und jetzt auch im Sinne von Nachfolge ein idealer Nachfolgeprozess aus? Wie würdet ihr den angehen? wenn man dann anruft und sagt, ich möchte verkaufen oder intern, wie macht man sowas aus eurer Sicht?
Speaker 2:Also Kommunikation auf eine ganz einfache Formel gebracht ist einfach nur, wer sagt wann was zu wem? Und da schreibt man auf. Also das ist die ganz simple Formel. Klingt simpel, ist aber nicht so simpel. Ja, weil es gibt viele Stolpersteine. Wer spricht überhaupt? Wann soll ich das sagen? Ich habe keine Zeit, oder es ist mir vielleicht auch nicht wichtig genug, und habe ich überhaupt den richtigen Kanal dafür? oder ich spreche auch un. Es gibt Menschen, die sprechen auch sehr ungern vor jetzt einer größeren Anzahl von Leuten. Also das ist so eine Grundregel, sage ich mal, die man trotzdem im Hinterkopf behalten sollte und sich aufschreiben sollte Wann sage ich was eigentlich zu wem? Und ich bin wir nennen das immer sprechfähig, wenn ich genau weiß, was mein Ziel ist. Was ist meine Message, die ich transportiere? Also Ziel ist, was ist meine Message, die ich transportiere? Also Ziel ist jetzt in dem Fall, das Unternehmen entweder in die nächste Generation bringen oder optional zu verkaufen. Das würde ich jetzt nicht an die große Glocke hängen. Ich plane, mein Unternehmen zu verkaufen, ist kein Thema für eine Informations oder Belegschaftsversammlung, sondern das ist was, was geschieht, was begründet ist und was, wenn ich das vorher kommuniziere oder anteasere, natürlich für sehr viel Unruhe sorgt.
Speaker 2:Die Menschen machen sich Gedanken. Natürlich, wenn ein neuer Investor oder Eigentümer kommt, was geschieht mit mir und meinem Arbeitsplatz und meinem Arbeitsplatz? Also da habe ich natürlich andere Anforderungen an das Thema interne Kommunikation in den Zeitpunkt, als wenn jetzt die nächste Generation vorbereitet werden soll, ein Unternehmen zu übernehmen, und was wir machen. Wir werden meistens dann hinzugezogen.
Speaker 2:Bei den Familienunternehmen sind wir in der Regel sehr lange schon mandatiert. Da bekommen wir das mit Ah okay, da kommt schon die Juniorchefin. Und dann frage ich auch mal darf ich fragen, was jetzt die Rolle von X oder so ist? Ja, die wächst da rein? sage ich, haben Sie das schon mal irgendwie kommuniziert? Nee, das kriegen die Leute ja so mit, sage ich Naja, sie haben vier Betriebsstätten, sie haben viele Geschäftspartner. Ich würde das gerne gesteuert machen. Lassen Sie uns das doch einmal nur aufschreiben.
Speaker 2:Und da es ein psychologisch anspruchsvolles Thema ist und kein so Gewinnerthema also es ist ein privateres Thema auch, muss man da ein bisschen Überzeugungsarbeit leisten. Wenn ein Unternehmen verkauft wird, bekomme ich als Kommunikator des gekauften Unternehmens das in der Regel nicht mit, weil wir haben ja immer diese Käuferkommunikation. Also, der Käufer hat die Hoheit über die Kommunikation, und idealerweise sprechen ja Käufer und Verkäufer dann schon. Okay, wie kriegen wir einen geordneten Übergang hin, damit keine negativen Reflexe kommen und vor allem wir das Ding medial sauber transportiert bekommen. Also was ist der Gewinn dieser Transaktion? Und da spielt das Thema Kommunikation, wie du ja selber weißt, eine sehr große Rolle. Ich kann nicht vorher schon irgendwie was anteasern, ah ja, vielleicht verkaufe ich die Firma, wenn keine Ahnung, die Steuergesetzgebung in Deutschland so bleibt. Also das wäre jetzt richtig kontraproduktiv.
Speaker 1:Das Beispiel Ja, das ist was. Das finde ich total spannend, weil da zwei Punkte, die mir da initial in den Kopf schießen Es gibt natürlich auch nichts Schlimmeres als so ein Townhall, wo jeder weiß, die Gerüchte sind im Busch, und dann gibt es so ein Townhall-Meeting, und alle werden zusammengerufen, und man sitzt dann da und tolle Quartalsergebnisse, lasst uns irgendwie alle die Ohren anlegen, und die nächsten zwei Quartale werden super, und die nächsten zwei Quartale werden super, und jeder weiß aber irgendwie okay, auch schwierig. Das fand ich. Ich hätte auch nicht gewusst, wie man es anders kommunizieren soll, aber irgendwie hat man sich, glaube ich, schon gedacht, man muss jetzt hier die Belegschaft mal zusammenrufen. Gleichwohl, es gab so einen Elefanten im Raum, der natürlich aus offensichtlichen Gründen nicht bemüht wurde, aber das fand ich schwierig. Und zweiter Punkt genau wie du ganz richtig sagst, das ist gerade das, wo wir in Familienunternehmen ja auch häufig sich Familienunternehmen im Positiven sehr dadurch auszeichnen, dass man auch ein total treues und dollales Miteinander mit den Kolleginnen hat. Ja, weil es ja häufig das verlässt.
Speaker 1:Natürlich ist der Chef der Chef, und das ist im Familienunternehmen wird ja auch häufig noch als solche oder als solche bezeichnet, als der Chef oder die Chefin. Aber es zeichnet sich ja ganz häufig auch dadurch aus, dass man schon viele Jahre, vielleicht sogar Jahrzehnte miteinander verbringt, einen totalen treuen Mitarbeiterstab, kolleginnenstab, dann hat, mit denen man zusammenarbeitet, und da erleben wir dann schon häufig, dass man da so ein bisschen gucken muss wie fängt man das jetzt wieder ein? und da bin ich jetzt ganz froh, dass du das auch bestätigst, weil man dann natürlich man möchte natürlich auch den Mandanten keine Geheimniskrämerei irgendwie verkaufen, und immer, wenn eine Verhandlungssituation entsteht, ist der Mensch dazu geneigt, seine eigenen Befindlichkeiten mit, alle mit Personalverantwortung. Dann sagen du also, da müssen wir jetzt aber nochmal, sonst gehe ich nicht mit. Und da würde ich mir ehrlicherweise häufig und versuche da auch sehr stark drauf zu drücken.
Speaker 1:Da braucht man eine abgestimmte Kommunikationsstrategie, weil, was sicherlich auch nicht funktioniert, ist zu sagen, wie soll man sagen, bis zum Closing dann irgendwie alles unter verschlossenen Türen zu halten. Und dann sagst du übrigens so mein letzter Tag jetzt hier heute, ich war jetzt hier 35 Jahre geschäftsführende Gesellschafterin morgen kommt die XY Holding, und die bringt einen neuen Chef mit. Das ist sicherlich auch nicht richtig. Hast du da so eine Faustformel, die man für Familienunternehmen mitnehmen kann, wo man sagt, da ist vielleicht so der richtige Zeitpunkt, wenn wir zum Notar gehen, nachdem wir zum Notar gegangen sind, müssen wir abgestuft arbeiten? Gibt es da so ein Best Practice, die sich entwickelt hat, oder sollte das tatsächlich so ein Handschnittstück sein? die Kommunikation So ein Handschnittstück seien die Kommunikation.
Speaker 2:Also eher letzteres. Also so eine Blaupause gibt es aus meiner Sicht ja nicht, weil die Konstellationen immer sehr unterschiedlich sind Die Person zum einen, die finanzielle Situation, in der die Firmen zum anderen sind. Das Marktumfeld spielt auch eine Rolle Und der Typus des Unternehmers. Wenn es jetzt ein sehr stark kommunizierender Mensch ist, was eigentlich schon auch viele Unternehmers, wenn es jetzt ein sehr stark kommunizierender Mensch ist, was eigentlich schon auch viele Unternehmer selber sind, dann funktioniert der Übergang also nach Signing oder so eigentlich schon ganz gut, weil er sich selber in der Regel hinstellt und erklärt Ich hatte die Situation vor einigen Jahren auch in dem Konsumgüterbereich, in dem ich tätig bin, wo so eine Symbolfigur, die für eine Marke steht, für eine ganze Region politisch toll verdrahtet ist, gesagt hat ich möchte, und das Unternehmen wurde in Wettbewerb verkauft ich möchte wirklich auch, dass viele gute Leute, die hier arbeiten, bleiben, dass sie eine Perspektive haben haben, und ich möchte eben nicht derjenige sein, der sagt, that's it, und ich nehme jetzt hier die Überweisung und will sozusagen dann vom Hof, wie du sagst, sondern die bleiben in einer Phase, ja, um den Übergang auch zu managen, an Bord, und das finde ich auch notwendig. Also, sie müssen sich nur bewusst sein, dass sie dann nicht mehr sozusagen die Entscheider sind. Und dieses Definieren der Rolle, welche Rolle hast du nach dem Verkauf? das finde ich aus kommunikativer Sicht sehr wichtig, damit da keine Missverständnisse entstehen. Es gibt Unternehmer, die ich kennengelernt habe. Die haben ja Unternehmen verkauft, und die sind in ein total tiefes Loch gefallen, warum?
Speaker 2:Der neue Eigentümer hat ihnen den täglichen Rundgang über den Betrieb und den Besuch der Kantine verwehrt. Nee, das ist jetzt meine Firma, und du bist draußen, und das lässt die in so ein Loch stürzen. Dann denke ich was löst das aus? Der Unternehmer wohnt noch in dem Ort, darf nicht mehr in seinen Betrieb, weil der neue Eigentümer warum auch immer, das war dessen Entscheidung gesagt hat ich bin jetzt hier Entscheider, das spricht sich rum, das landet bei der Lokalzeitung, das landet vielleicht bei einem anderen Medium, sorgt für Gerüchte.
Speaker 2:Sind die wirklich so drauf? Und das ist unklug. Das kann ich vermeiden, indem ich die Rolle des Verkäufers auch nach dem Verkauf definiere und aufschreibe und sage du wirst für den Übergang hast du die und die Rolle. Du guckst, dass diese Teams, die dann gebildet werden, um den Übergang zu managen, damit die funktionieren, und zum Zeitpunkt X wird sich diese Rolle dann weiter reduzieren. Das wäre der Best Case, wenn man das so schaffen würde, aber es kommt häufig vor, dass halt eben die finanziellen Kennzahlen oder juristischen Themen stärker wiegen, weil sie komplexer sind und weil da auch eine hohe Aufmerksamkeit zu Recht drauf ist Und die kommunikativen Themen dann relativ spät erst miteinander besprochen werden. Im Worst Case wobei das sehr selten vorkommt, muss ich dazu sagen, dann auch gar nicht.
Speaker 1:Du sagst und da muss ich dir, glaube ich, entschieden entgegentreten, weil du sagst, die juristischen Themen seien komplexer als die Kommunikation. das muss ich relativieren, weil so schwer ist das bisschen Jura nicht. Ich finde es nämlich total spannend Auf der anderen Seite, nämlich weil ich glaube, die Komplexität steckt gerade in dem vermeintlich Unerkannten und dem naja, das machen wir schon, und dann machen wir irgendwie ein großes Sommerfest, und dann sage ich halt du servus, du, ich bin dann raus, gell. und ihr wisst ja übrigens so der gedankliche Liegestuhl ist mir sicher, und irgendwann habe ich es ja jetzt auch mal geschafft. Ich habe jetzt hier 30 Jahre irgendwie, ihr wisst ja und 24, 7, und wisst ja noch, wie ich vor 12 Jahren an Weihnachten noch irgendwie kurz mal die Insolvenz abgewendet habe, die Welt gerettet und so, und ich bin dann mal raus.
Speaker 1:ihr gönnt es mir ja sicher alle, und das ist ja Die Vorstellung vieler jetzt so, wo ich denke, wo ich mir dann manchmal denke so ein LinkedIn-Shitstorm mit Mittelständler verkauft an Finanzinvestor auch unangenehm, da kannst du dir dann nämlich juristisch. und deswegen sage ich, was die Komplexität angeht und auch diese vermeintliche Sattelfestigkeit, dann machst du dir ewig Gedanken um irgendwelche Klauseln, und wenn aber dann natürlich am Ende vom Tag du halt durch deine eigene Ortschaft nicht mehr wandeln kannst, weil jeder sagt, der hat aber hier und so überhaupt, dann ist das, glaube ich, schon ein großes Thema mit sehr viel Komplexität auch, wo man ja sehr intensiv auch dann über sich unangenehme Wahrheiten Gedanken macht, weil man kann es ja nicht aussetzen. Irgendwann kommt ja der Tag X, wo du sagen musst, und der rauscht dir dann schneller auf einen zu, als man es irgendwie möchte. Also, ich glaube, man sollte sich, wie du ganz richtig sagst, total früh damit befassen, und ich gerade auch.
Speaker 1:in dieser Nachfolgesituation haben wir häufig ob sie intern oder extern ist, das ist da nämlich meistens gar nicht so entscheidend no-transcript geboten, und dann partizipiere ich mehr oder weniger so viel ich das eben möchte und so viel. meine Rolle ist aber so. und wenn dann in diese Kontinuität was reinkommt, was das irgendwie zu Gefährden droht, anders Veränderung und so, dann ist das, glaube ich, ja so eine Ausgestaltung von einem Change-Prozess auch, und der aber dann da im Wesentlichen, glaube ich, ein Kommunikationsthema hat. Natürlich gibt es dann da irgendwie Verkaufsthemen und Jura und überhaupt, aber ich glaube, das bringt mir alles nichts, wenn wir, wenn nicht alle abgeholt sind, die zumindest abgeholt sein sollen.
Speaker 2:Absolut. Also das Beste ist, wenn du einen tollen Überrag hinbekommst und der neue Eigentümer und der Verkäufer das gemeinsam ordentlich hinbekommen, du eine positive Presse hast und das als Chance für die Firma gesehen wird, sich weiter zu entwickeln, im Markt neue Potenziale zu erschließen. Das ist ja mal das Ziel, also wirklich eine gesteuerte Kommunikation hinzubekommen, bei der auch noch die Ergebnisse nach innen, also Richtung Belegschaft oder außen Medien als Beispiel, dann auch als positiv wahrgenommen werden. Und das ist bei diesen inhabergeführten Familien, die also innerhalb der Firma die Nachfolge regeln, schon auch an sich ein erklärtes Ziel, weil keiner möchte ja irgendwie Negativberichterstattung haben. Aber es ist sehr anspruchsvoll, weil man sich eben hinsetzen muss, weil man miteinander sprechen muss, weil man die Ziele aufschreiben muss. Und weil du die Finanzindustrie vorhin ansprachst, habe ich mich erinnert an eine Geschichte, auch die spielte auch mal in unserer Firma, ist ein bisschen her. Es gab eine Phase, wo der Begriff der Heuschrecken kursierte, was Private Equity betraf.
Speaker 2:Das war ein Unternehmen, das hatte einen unserer Kunden gekauft, und ich glaube, es war ein SPD-Politiker, der damals diesen Begriff geprägt hat. War das Franz Müntefering? Ich weiß es nicht. Ich glaube, und auf einmal wird eine Branche tituliert als Heuschrecke. Die kommen, die futtern dann das Unternehmen leer, und das hat so ein bisschen ein paar Mittelständler, auch bei uns, oder zumindest in meiner Wahrnehmung, geprägt durch dieses Etikett. Was da Private Equity hatte, ist, glaube ich, heute nicht mehr so no-transcript. Das ist also genau und deshalb so, was ich weiß, nicht, das ist eine These. Es sind ja im Moment viele Unternehmen, mittelständische Unternehmen, stehen vor einer Nachfolgethematik, und es haben nicht alle Unternehmenskinder, sage ich mal, lust, auch so ein Erbe anzutreten. Von daher ist es ein Riesenfeld für Kommunikation, aber auch natürlich für Beratungen, die Uisterei, da Modelle zu finden, die einen geordneten Übergang wohin auch immer auch ermöglichen, wohin auch immer auch ermöglichen.
Speaker 1:Ich finde das total spannend, weil das ist ja immer noch. Also dieses Bild hält ja heute immer noch Vorherrschaft bei ganz vielen, wo ich mir manchmal denke also wir haben ja jetzt irgendwie, glaube ich, alle verstanden, die sich so ein bisschen unternehmerisch betätigen, dass es sicherlich überall schwarze Schafe gibt, so gibt es aber auch Unternehmer, die halt maximal die Firma blank machen. So könnte man ja auch sagen das Bild von bösen Unternehmern. Aber ich habe vor allem in Deutschland so ein bisschen das Gefühl, dass die Narrative hier, also dass diese Bedenkenträger und das würde jetzt vielleicht auch zu weit führen, aber dass so Negativ Narrative sehr stark kleben bleiben. Man hat ja also zumindest in meiner Wahrnehmung ist es in der Berichterstattung so, als im Zweifel ist der Unternehmer der Böse, und im Zweifel ist es jemand, der eine Gewinnerzielungsabsicht hat.
Speaker 1:Das HGB schreibt irgendwie auf weiß nicht in wie vielen Klauseln Gewinnerzielungsabsicht hat. Das HGB schreibt irgendwie auf weiß nicht in wie vielen Klauseln Gewinnerzielungsabsicht ist eins unserer ältesten Gesetzbücher, und die Gewinnerzielungsabsicht ist aber was Negatives. Und wenn dann noch ein Private Equity kommt, also dann noch mit einem Anglizismus dabei, und dann die Heuschrecke uns kauft, uns alle arbeitslos macht und so versus Aber und Aber. Pressebeispiele ja, und das ist nämlich auch ganz häufig was. Wo wir dann damit, wo man sagt, man hat einen kompetitiven Prozess, beispielsweise verkauft das Unternehmen und hat mehrere Bieter so nichts Ungewöhnliches negativ als Kaufpreis an, und dann ist die Wahrnehmung eigentlich völlig irrational, weil man sagt, der PE bietet eine super Perspektive, die haben vielleicht schon eine große Plattform, wo sich ganz viele Synergien ergeben, wo du eigentlich sagst ach, jetzt mal, das ist eigenfit, also das funktioniert. Ah, nee, das machen wir, das können wir nicht machen, dann kann ich ja nicht mehr durch die Ortschaft fahren. Ja, sag er mal Ja, wo ich mir denke, also um auch so ein bisschen das Gewicht der Kommunikation und das zu sagen, das ist doch eine Chance.
Speaker 1:Also, und das finde ich aber ist total spannend, weil du das mit der Heuschrecke ansprichst, damit ich jetzt nicht zu sehr spoilern aber da wird es auch noch eine Podcast-Folge dazu geben um da auch mal so ein bisschen auf Chancen und Nutzen und eine Unternehmensübergabe egal oder Nachfolge oder Veräußerung oder intern, extern, wie auch immer ist immer ein Handschnittstück, was von ganz vielen Faktoren abhängt. Was aber dann, glaube ich, auch den richtigen Weg finden muss, gibt es. Jetzt weiß ich, dass du ja auch so wie wir mit sehr, sehr vertraulichen Informationen arbeitest. Natürlich Gibt es aber vielleicht so einen Fall, der pressewirksam ist, über den man jetzt sprechen kann, wo man sagt, da ist es vielleicht besonders gut gelaufen und das war vielleicht auch echt ein Fail kommunikativ, was die Unternehmensnachfolge im eigenen Unternehmen betrifft.
Speaker 2:Also für mich ist einer der Best Cases der Fall Trumpf, bertolt Leibinger, trumpf Maschinenbau Ditzingen, multi, riesengroßes Unternehmen, wo die Nikola Leibinger, kammhüller ich hoffe, ich habe sie richtig ausgesprochen die Nachfolge angetreten hat von ihrem Vater, und ich meine Trumpf ich bin ja in Baden-Württemberg groß geworden ist da echt ein Name. Also das ist ein Multi. Und aus meiner Wahrnehmung heraus ich habe mit der Firma nichts zu tun ist die Kommunikation der Nachfolge, die einige Jahre zurückliegt bis hin zum Auftreten heute, total stringent. Also das ist, finde ich, sehr gut gelaufen. Es gibt Fiesmann und die Übergabe auf ich glaube, max Fiesmann 2017 war das meines Wissens Auch da Senior Auf den Junior ist medial aus meiner Wahrnehmung, sobald ich mich erinnern kann, auch ganz gut gelaufen.
Speaker 2:Mittlerweile ist die Firma ja verkauft worden. Ich glaube ein amerikanisches Unternehmen, aber die Nachfolge jetzt an, sozusagen die nächste Generation ist erfolgt, und bei dem Verkauf ist also, wenn praktisch die nächste Generation die Firma verkauft, dann ist auch da nicht Erfolg, dass irgendwo der Vater oder die Mutter dann irgendwie nachtreten nach dem Motto aber das war jetzt nicht die Idee, dass das Unternehmen jetzt verkaufen, und es gibt manchmal Gründe dafür, das zu tun, und das sind so zwei Beispiele. Es gibt natürlich eine ganze Reihe von Familiendynastien, die es gibt in dem Segment, wo ich unterwegs bin, das ist ja viel so Lebensmittel und Food. Da gibt es die Oetker-Familie, die auch sehr vielen Stämmen betrifft, wo es aus meiner Wahrnehmung hier mal Friktionen gab, medial. Also die Firma wurde auch geteilt vor einigen Jahren, aber es ist relativ schnell wieder versandet.
Speaker 2:Ich habe allerdings auch einen Fall, aber den kann ich nicht nennen, auch wenn du wahrscheinlich gerne hören wolltest den Namen da sind die Familienstreitigkeiten beim Verkauf, also was die Erben betrifft, dann zum Thema in der Öffentlichkeit geworden, und das war sehr schade, weil die Gründergeneration, die ich selber noch zum Medientermin begleitet habe, hat eine Hammer-Aufwachsgeschichte geschrieben, wirklich grandios. Die haben es auch geschafft, dass der eine Gründer und der eine Stamm seine Anteile, weil er keine unmittelbaren Erben hatten, an den Mitgründer verkauft hat, finanziert dann von einer Großbank. Das lief alles noch gut, aber als dann im Raum stand, die Gesamtfirma zu verkaufen, kamen dann die Kinder und haben sich in der Öffentlichkeit eine furchtbare Stammschlacht geliefert. Das war auch nicht mehr steuerbar, also durch uns sowieso nicht, weil wir die Firma vertreten haben, eigentlich den Gründer, und die bei den Kindern haben wir zwar ein Stück weit moderiert, aber das war chancenlos. Da gibt es dann einfach persönliche wahrscheinlich Hintergründe oder Thematiken oder Ideen, die halt nicht mit der Vision und der Idee des Gründers da korrespondieren, und das empfand ich persönlich dann als sehr schade.
Speaker 2:Also, die Marke geht es bis heute, sie wurde dann verkauft, ist auch sehr erfolgreich unterwegs. Aber die Unsicherheit, die geschürt wurde in der Belegschaft, die Dinge, die sich da abgespielt haben, wenn es hieß, da ist jetzt eine Sitzung der Gesellschaft da, und da wurde genau geguckt, mit welchen Personen kommen die, da wurden vorher Dinge in der Presse lanciert, was ungut war, da stand die Bildzeit und vor der Tür, und so, das möchte man nicht haben, weil da verliere ich dann. Wir sagen dann immer ich wem was, wann nehmen wir wen mit? das ist immer unser Ziel, und das ist da nicht gelungen.
Speaker 1:Verstanden, ja, wahnsinn. Und gibt es da eine Größenordnung, wo du sagst ab, da macht es Sinn, über Kommunikation zu sprechen? Kommunikation zu sprechen Also, wo du sagst macht es jetzt zum Beispiel beim Zehn-Mann-Betrieb, ist es jetzt also, wenn wir jetzt unsere Nachfolge antreten wollten, irgendwann in 72 Jahren, zehn Jahren Die Zeiten sind leider, sind als Anwälte, glaube ich, leider vorbei So dann wahrscheinlich nein. Aber gibt es so eine Größenordnung, wo du sagst ab, da macht es dann wahrscheinlich tatsächlich Sinn, sich wirklich über Kommunikation intensiver Gedanken zu machen? Also gibt es da so eine Faustformel, also eine Branchenformel, dass man sagt im Food-Bereich immer, oder im Schlosserei und Metallverarbeitung nie, oder erst ab 1000 Mitarbeit? oder gibt es irgendeinen so einen Parameter, wo man sagt jetzt auch so. Man hört jetzt praktisch als Unternehmerin, unternehmer oder Geschäftsführerin, geschäftsführer den Podcast und sagt dann vielleicht sollte ich mal mir Gedanken machen, wo ich Whistleblower-Themen habe, wo ich einen Betriebsrat habe. Also gibt es da so Mechanismen, wo du sagst ab, da gerne mal Kommunikationsstrategie aufsetzen?
Speaker 2:Also kennen wir als Konsumenten diese Produkte und verbinden wir beispielsweise mit der Marke und dem Unternehmen irgendwie was Positives, dann würde ich sagen, damit die Reputation positiv bleibt, und es ist dann eher im Konsumgüterbereich, dann bitte auch egal ab welcher Größe, diesen Nachfolgeprozess auch vernünftig managen. Natürlich hat ein Zehn-Personen-Unternehmen überhaupt nicht die Aufmerksamkeit dieses Medial, wie das jetzt ein keine Ahnung Maschinenbauunternehmen oder Automotive-Unternehmen aktuell hat, in der Krise, vor allem in den Krisenzeiten. Also, es hängt eher davon ab, wie sozusagen relevant ist das Unternehmen, sei ich mal gesellschaftlich und wirtschaftlich, also wie viele Beschäftigte stehen. Dahinter habe ich mehrere Werke auch. Also die Größe spielt eine Rolle, je größer, würde ich sagen, bitte umso professioneller, was aber nicht heißt, dass nicht auch eine Zehn-Personen Firma sagt, ich will ja auch die acht oder zehn Leute, die da arbeiten, denen will ich ja auch eine sichere Zukunft nehmen und die gut mitnehmen.
Speaker 2:Also das kann man sich schon selber auch aufschreiben und auch mal durchdenken Für eine externe Begleitung. Jetzt, was uns betrifft oder so ist mehr sozusagen die Marktrelevanz der Indikator, und da sind wir dann eher in dem Bereich sozusagen bei größeren B2C oder B2B Unternehmen klassischer Mittelstand beginnen. Ich kann es auch gar nicht an der Mitarbeiterzahl sagen. Also, wir haben Unternehmen, wir haben 100 Beschäftigte, was jetzt auch nicht klein ist, aber die auch schon sozusagen eine Nische bedienen und eine Marktrelevanz haben und die sich auch Gedanken machen über Verkauf oder interne Nachfolge. Und da lohnt sich das auf jeden Fall, dieses Szenario auch mal durchzudenken, durchzuspielen und auch mal unser Sparingspartner zu nutzen. Kommunikativ jetzt der Nachfolge.
Speaker 1:Wie viel sind gesteuerte Kommunikationsmandate und wie viele sind Krisenmandate? Also unser Krisenmandat verstehe ich jetzt. Es ist Sonntagmittag, und vom Golfplatz aus ruft der Unternehmer an und sagt also jetzt ganz plakativ. Und vom Golfplatz aus ruft der Unternehmer an und sagt alles blöd, e-mail an falschen Verteiler, alle wissen es. So was tun wir jetzt? kann man das irgendwie? kannst du das quantifizieren? wie viel dein Schreibtisch da, wo man sagt ah, da haben wir einen schönen Prozess, wo wir ein Prozesspapier abarbeiten, und da Shit 25, also wenn ich jetzt auf meinen Schreibtisch gucke 25 Prozent ungesteuert, also tatsächlich Anruf am Wochenende.
Speaker 2:Wir haben hier jetzt gerade das war wirklich live. Wir haben jetzt hier gerade so ein bisschen so einen Familienkonflikt Der eine will eigentlich aussteigen, der Vater will aber nicht, die Tochter will einsteigen, gibt es aber ein paar Friktionen, und dann gibt es noch eine andere familiäre Ebene, die auch eine Rolle spielt, und wir merken gerade, dass hier so ein Druck entsteht, und können sie uns an der Stelle helfen? Das fand ich sehr interessant und dann auch spannend, sozusagen die zu begleiten. Aber Dreiviertelprozesse sind tatsächlich das ist ein relativ kleines N, natürlich bei mir zumindest wo die Inhaberin oder Inhaber sagt ja, ich mache mir jetzt schon langsam Gedanken, wie ich diese Kommunikation hinbekomme, damit eben die nachfolgende Generation auch dann sage ich mal, gut anmoderiert wird und gut in der Firma landet, ohne dass da irgendwelche komischen Eindrücke entstehen. Aber das ist natürlich zugeschnitten auf den Bereich dieser Konsumgüterfirmen, die schon wissen, dass die Reputation ihrer Marke schon auch wichtig ist für den Verkaufserfolg oder das Akquirieren von Beschäftigten, und die dann auch den Wert von Kommunikation einschätzen wissen, und das ist dann immer gut für uns.
Speaker 1:Finde ich spannend, hätte ich fast schon. Also finde ich Gewichtung spannend. Hätte ich anders erwartet, Aber ist ja gut so Und vielleicht so. Jetzt gehe ich mal von mir aus. Ich habe das Gefühl, dass in unserer Generation viele schon relativ vorsichtig sind mit der Kommunikation. Also, es sind meistens eher, ich würde mal sagen, die Boomer oder nah an den Boomern, die dann auf LinkedIn ihr breites Tagebuch schreiben und dann aber 2000 Beschäftigte irgendwie verantworten no-transcript. Also wie ist so die Tendenz? Ist es so, dass man sagt, wir haben eher gesteuerte Projekte, dann wahrscheinlich auch größerer Natur? Das ist so der generelle Markttrend. Oder ist der Markttrend eher, dass dieser Incident Case, also dieses Ad-Hoc, alles brennt, dass das zunimmt? Kann man das qualifizieren?
Speaker 2:Das ist eine spannende Frage.
Speaker 2:Also, es ist bei uns in dem Krisenbereich tatsächlich von bis, also von bis mit. Wir bereiten uns auf bestimmte Krisen vor, damit wir sie auch besser und schneller lösen können. Den größten Block sind bei uns tatsächlich die ganzen Cyberkrisen oder Deepfake oder Fake News, also das, was dann teilweise auch über E-Mail bei dir oder bei mir dann ankommt, wo du echt nicht mehr mittlerweile sicher bist, ob die Mail, die sehr genial geschrieben ist, ob die von der Person stammt. Es gibt da leider nur in diesem Bereich also wirklich Cyberkrisen, die wir fast im kleinen Büschel zweiweiböchenlich auf dem Tisch haben eine hohe Anzahl von Akteuren, die erst warten, bis das Lichterloh brennt. Und wie du wahrscheinlich weißt also dieses Jahr sind zwei Mittelständler in die Pleite geschlittert.
Speaker 2:Denen hat die Cyberkrise entweder den Rest gegeben, oder sie sind durch die Cyberkrise nicht mehr handlungsfähig gewesen, können nicht mehr produzieren, keine Rechnungen schreiben, keine Gehälter mehr überweisen. Das bedeutet dann häufig das Ende. Das heißt, da bereite ich mich normalerweise darauf vor und sage okay und kriege das auch noch durch die Versicherungspolize normalerweise bezahlt. Ich bereite mich darauf vor, auf das Szenario dieser Form von Krisen, und der größte Anteil bei uns im Krisengeschäft ist tatsächlich dieser Feuerwehreinsatz. Der ist extrem anspruchsvoll, weil du hast neue Themen, neue Mandanten. Du kennst die Personen nicht, du hast erst mal kein Vertrauen. Also du musst Vertrauen aufbauen. Nur in der Krise, wenn es lichterloh brennt also ich habe Werksbrände, da brennen tausend Arbeitsplätze weg, da kann ich nicht einen Check machen.
Speaker 2:Ist die Person, die mich kontaktiert, vertrauenswürdig? Da weiß ich in dem Fall, das ist schon der Unternehmer selber, der jetzt hier Not hat. Feuerwehreinsätze haben eine hohe, sind extrem anspruchsvoll, weil du eben von 0 auf 100 durchstarten musst. Du musst sofort eigentlich agieren, aber du kennst die Personen auf der anderen Seite nicht so genau. Bei den Firmen, mit denen wir schon relativ lang arbeiten, ist es einfacher. Da weiß ich, da habe ich die Handynummern, und ich rufe an, und ich muss nicht irgendwelche Hierarchien oder irgendwelche Dinge noch einhalten.
Speaker 2:Fire and forget ist das Motto. Die Krise muss jetzt gelöst werden, und der Unterschied oder die Herausforderung sagen wir es mal so ist wir haben immer weniger Zeit, diese Krisenfälle zu lösen. Mediales Umfeld hat sich verändert. Es ist sofort online, und die Tageszeitungen greifen es auf. Und es ist immer online und die Tageszeitungen greifen es auf, und das ist immer das Wetterende um die erste Nachricht.
Speaker 2:Und weil du das Stichwort noch gegeben hattest mit LinkedIn und dem sozusagen Kommunikationskanal auch du beobachtest das ja auch, dass es eine ein Stück weit stärkere CEO-gesteuerte Kommunikation über diesen Kanal gibt. Also es gibt zunehmend mehr Menschen Angestellte, manager, aber nicht nur auch Inhaber von großen Firmen die den LinkedIn-Kanal für sich, für eigene Botschaften oder als News-Kanal auch nutzen. Das ist an vielen Stellen sehr hilfreich, also vor allem dann, wenn ich bestimmte Nachrichten relativ schnell, sage ich mal, distribuieren möchte und auch dann die entsprechenden Follower habe. Also ich habe in meiner Arbeit festgestellt, dass von den Kanälen, die wir sowohl in der Krise, aber auch in der aktiven Kommunikation auf dem Schirm haben müssen, auch der LinkedIn-Kanal, der in der Wabin oder CEO ist, wo ich relativ zügig halt, auch. Also den kann ich auch als Informationskanal für das Verbreiten von bestimmten Nachrichten nutzen, muss aber auch im Auge behalten, dass es ja Kommentarfunktionen gibt.
Speaker 1:Und das wird an der einen oder anderen Stelle immer vergessen, das muss man im Auge behalten Ist aber ein spannendes Kommunikationstool. Was zumindestensnachfolge gemeinsam starten und ich meinen juristischen Senf dazugeben darf halte ich eigentlich für mich fest. Die zwei wesentlichen Punkte, die sind gesteuerte Kommunikation das ist, glaube ich, ein ganz wesentliches Stichwort und jetzt auch nochmal hinten raus den Punkt, den ich sehr, sehr spannend finde, nämlich auch in gewisser Weise ein Tor zur Kommunikation zu haben, auch in gewisser Weise ein Tor zur Kommunikation zu haben, wie auch immer das ist, Weil ich glaube, wenn du natürlich einen LinkedIn-Kanal hast mit vier Followern, um in diesem Beispiel zu bleiben, dann kannst du das nicht als Tool nutzen. Und wenn aber nehme ich mit, dass das zumindest mal gute Ausgangssituationen sind, sich Gedanken zu machen und dann auch eine konkrete Form der Umsetzung zu haben. Und dann freue ich mich, wenn wir gemeinsam mal, also wenn wir vor allem gemeinsam weiter kommunizieren, natürlich Aber das natürlich dann auch auf Projektbasis tun. Vielen Dank, dass du bei uns warst. Vielen Dank für das Gespräch, Hat sehr viel Spaß gemacht.
Speaker 2:Alles Gute, danke, dito Ciao.