Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream
Willkommen zum "Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream" von ROHDE BAIER Rechtsanwälte. Unsere Podcast-Reihe bietet Insights aus erster Hand in die verschiedenen Phasen von M&A, PE und VC Transaktionen. Erfahre mehr über Themen wie Due Diligence, Vertragsverhandlungen, Unternehmensnachfolge und Dealmaking. Empfohlen für Anwälte, Investoren und Unternehmensführer, die einen fundierten Einblick in die rechtlichen Mechanismen von Mergers & Aquisitions suchen.
Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream
Deep Dive: Risiken und Chancen in M&A Transaktionen | mit Christine Heinze (#39)
Herzlich willkommen zur 39. Ausgabe des "Kick-off Call" by ROHDE BAIER Rechtsanwälte, dem Podcast mit Insights aus dem Legal Workstream.
In der heutigen Folge spricht Gründungspartner RA Thorsten Rohde, Mag. iur (Dublin) mit Christine Heinze, Director Markets & Partnerships bei Control Risks, eine der weltweit führenden, spezialisierten Risikoberatungen.
In einer Dreiviertelstunde sprechen Thorsten und Christine insbesondere darüber, wie Risiken in klare Entscheidungen überführt werden und inwiefern geopolitische Szenarien, lokale Quellen und smarte Compliance gelbe Flaggen in beherrschbare Themenverwandeln und beleuchten dabei folgende Themenschwerpunkte und Praxisfälle:
• Szenarioplanung als Metaebene für Investitionen
• OPLAN Deutschland und Business-Continuity-Kaskaden
• Gelbe Flaggen erkennen und priorisieren
• Third-Party-Screening und forensische Musteranalyse
• Compliance als Wertschutz in regulierten Sektoren
• Umgang mit Findings: Remediation, Carve-out, Post-Closing
• W&I-Versicherung besser nutzbar machen
• Portfolio-weite Basis-Compliance mit lokaler Adaption
• Fokus: Business Judgement Rule
Exkurs zum Thema Aufsicht im Mittelstand: Christine Heinze ist Vorstandsmitglied der Dialogplattform ArMiD – Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V. ArMiD bringt Aufsichtsräte und Beiräte insbesondere mittelständischer Unternehmen zusammen. Im Mittelpunkt des Wirkens von ArMiD steht der Erfahrungsaustausch sowohl untereinander als auch mit Experten. ArMiD ist interessenunabhängig und steht für werteorientierte „Best Practice“, also erfolgsorientierte Aufsichtsrats- und Beiratsarbeit.
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Ja, dann herzlich willkommen zu einer neuen Folge unseres Podcasts, Kick-Off Call. Ich darf heute begrüßen Christine Heinze und freue mich ganz besonders. Du wirst uns berichten über deine. Oder erzählst du gleich selbst, ja, ich will gar nicht zu viel vorwegnehmen, aber das, worüber du erzählst, finde ich extrem spannend, auch für unsere Arbeit. Deswegen freue ich mich sehr, dass wir heute mal gemeinsam darüber sprechen dürfen.
SPEAKER_01:Ja, vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr, dass ich hier bin. Und ja, mein Name ist Christine Heinz, wie du schon gesagt hast. Ich arbeite bei Control Risks, gehöre dort zum Business Leadership Team und bin fürs Key-Account Management zuständig. Und wir sind eine globale Risikoberatung. Und wir unterstützen Investoren, aber auch nicht nur Investoren, dabei besser informierte Entscheidungen zu treffen.
SPEAKER_00:Finde ich ein sehr, sehr, und auf die Formulierung komme ich dann vielleicht später nochmal zurück, weil die auch in einem rechtlichen Kontext gar nicht so unspannend ist, finde ich. Und daneben machst du, du hast ja ein relativ vielfältiges Profil, wenn ich mir das Urteil erlauben darf. Also du bist ja jetzt nicht ganz eindimensional fokussiert, sondern du machst ja viele, viele Themen. Und ohne jetzt alles erwähnen zu wollen, was du, ich glaube, da werden wir eine ganze Weile beschäftigt. Aber vielleicht noch einen anderen Aspekt, der dich gelegentlich umtreibt, nämlich deine Arbeit.
SPEAKER_01:Bei AMED, ja. Genau, vielleicht sage ich auch noch kurz was, wo ich eigentlich herkomme. Ich habe, also Risikoberatung habe ich nicht mein ganzes Leben lang gemacht, sondern ich habe Blick auf eine Historie zurück von fast 30 Jahren bei verschiedenen Banken, habe immer internationale Finanzierungen strukturiert, begleitet, gepreist, hatte mein eigenes Risikoportfolio. Genau. Und seit zweieinhalb Jahren bin ich bei Control Risks, aber auch seit dreieinhalb Jahren bei Amit, wie du richtig sagst. Und zwar Amit steht für Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland. Dort bin ich im Vorstand, bin natürlich als ehemalige Bankerin, natürlich für die Finanzen zuständig, aber auch für den Komplex Frauen und Mentoring. Und wir sind eine Vereinigung von Mandatsträgerinnen und Mandatsträgern und versuchen unseren Mitgliedern eine Plattform zu bieten und auch eine Weiterbildungsmöglichkeit. Sind ein eingetragener Verein und versuchen mit unseren Themen immer sehr ahead of the curve zu sein, ja.
SPEAKER_00:Und damit haben wir zwei riesengroße Schnittmengen. Zum einen das Thema Risiko, was uns ja bei jeder Transaktion gewisserweise begleitet. Und wir wollen aus Risiken, wenn wir können, keine Ungewissheit oder keine ungewisse Komponente machen, sondern eher einen Faktor, den man halt managen muss. Und wenn man den dann managt, dann kriegt man den in der Regel auch in den Griff. Und die andere Schnittstelle wäre dann sicherlich auch die Beratung von Organträgern. Entweder in der geschäftsleitenden Position oder eben in der kontrollierenden Position. Es betrifft dann Aufsichtsräte, aber auch Beiräte gelegentlich. Und insofern ist es quasi unvermeidlich, dass wir einmal sprechen über die Themen, die uns gemeinsam beschäftigen. Wenn wir uns vielleicht mal vor, wenn ich starte, jetzt so ein bisschen aus dem Blickwinkel unserer Arbeit, wenn du erlaubst sind, dann kannst du das ja füttern mit dem Horizont, den du mitgebracht hast. Wenn wir uns jetzt mal überlegen, wir haben einen Mandanten, den wir beraten und wir verstehen uns dann tatsächlich auch als Berater des Mandanten und nicht nur als Berater einer Transaktion, sondern wollen uns ein bisschen ganzheitlich angucken und der investiert ganz rege in verschiedene Projekte. Wie können wir dann quasi mit euch Control Risks zusammenarbeiten oder uns gemeinsam mal überlegen, wie man dem Mandanten helfen kann, bessere oder Entscheidungen zu treffen auf Basis einer fundierteren Grundlage?
SPEAKER_01:In dem Fall würde ich jetzt gerne mal mit der unserer geopolitischen Beratung anfangen. Also es macht durchaus Sinn, sich als Investor auch erstmal hinzusetzen und zu schauen, wo steht die Welt denn überhaupt? Und wo geht die Welt hin. Wir arbeiten da also sehr viel mit unserem Kunden, mit dem Instrument der Szenarioplanung, geben dann auch unseren Kundinnen und Kunden dann gewisse Szenarien an die Hand, auch mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit, aber auch versehen mit Triggerpoints, sodass unsere Kundinnen und Kunden auch erkennen können, in welchem Szenario befinde ich mich denn. Im Moment arbeiten wir mit nicht nur mit Investoren, aber überhaupt mit Firmen in Deutschland sehr viel zum O-Plan Deutschland. Da auch die Verbindung zu Amit. Da hatten wir jetzt unsere Jahresveranstaltung und haben einen Workshop gemacht zum Thema O-Plan Deutschland, wie sich Aufsichtsräte und Beiräte auch vorbereiten können und entsprechend auch entsprechende Fragen stellen können in den Gremien, um auch als Baringspartner für die Vorstände zu dienen. Und ich denke, das macht auch für einen Private Equity oder für einen anderen Investor durchaus Sinn, sich mal die Meta-Ebene anzuschauen zuerst und darunter auch dann zu packen, okay, in welche Targets möchte ich denn eigentlich gehen, gemäß meiner Annahme von einem Szenario.
SPEAKER_00:Und kannst du nochmal vielleicht in ein, zwei Sätzen sagen, O-Plan Deutschland, also wir haben dazu gesprochen, aber für jeden, der sich damit nicht jeden Tag beschäftigt.
SPEAKER_01:Ja, also O-Plan Deutschland ist die Annahme der Bundesregierung, dass es spätestens im Jahr 2029 zu einem Bündnisfall kommt. Man geht davon aus, dass es dann im Baltikum was passiert und dass Deutschland dann praktisch das logistische Hinterland ist. Da sollten sich Firmen auch die Frage stellen, okay, welche meiner Mitarbeitenden sind dann vielleicht Reserveoffiziere, wer hat eine Sanitätsausbildung, wer gehört zum THW zum Beispiel. Das haben die wenigsten Firmen erhoben. Und heißt dann auch, wenn gegebenenfalls Verletzte versorgt werden müssen, werden die dann vielleicht nicht mehr in Krankenhäusern versorgt, sondern braucht man dann auch die Büros oder solche Dinge. Und im Grunde genommen, es kommt auch bei der Szenarioplanung gar nicht so sehr darauf an, dass man genau punktgenau das Szenario trifft, was dann auch später kommt. In der Regel kommt es doch anders. Aber es ist wichtig, dass man sich darauf vorbereitet und Gedanken macht und auch schon mal die Ablaufprozesse hat, die Firmen intern dann vonstatten gehen sollten.
SPEAKER_00:Jetzt gucke ich hier mal so ein bisschen in die Runde, ja, muss auch mal abfragen, wer dann eigentlich quasi anderweitig gebraucht würde, ja, wenn es losgeht. Ich glaube auch, dass der Zeitpunkt quasi eines entsprechenden Szenarios nicht, es geht nicht darum, den Zeitpunkt perfekt zu treffen, ja. Sondern es geht darum, glaube ich, insgesamt den Sachverhalt und die Informationen, die man hätte haben können, vielleicht einmal aufzuklären.
SPEAKER_01:Und einfach auch mal das Szenario durchzuspielen und auch mal diese Business Continuity Management-Geschichte zu dem, wenn die Nachricht reinkommt, wer sind denn die Ansprechpartner, wie ist die Kaskade, wie laufen die Entscheidungen, wer muss an den Entscheidungen teilnehmen und wer nicht, wer ist berechtigt.
SPEAKER_00:Und ich glaube, da geht es so ein bisschen darüber hinaus, weil was, wenn ich jetzt an meine Investment Professionals denke, mit denen wir tagtäglich dann sprechen, die sind teilweise sehr tief in quasi ihren KPIs, die erfüllt sein müssen. Dann guckt man sich ein Target an, dann wird gemodelt den ganzen Tag und dann wird geschaut, kann ich meine Zielvorgabe an ROI erfüllen oder nicht. Ja, jedenfalls, ob das plausibel ist und dann geht es irgendwann ins Committee rein. Aber die sind ganz, ganz oft sehr, sehr eng gedanklich und tief drin, so wie wir ganz oft in den Verträgen fast schon zu tief drin sind und dann betriebsblind werden, sondern es geht dann eher mal um eine strategische Überlegung, was lohnt es sich eigentlich, kurzfristig, mittelfristig, langfristig sich anzuschauen. Und ich hatte, oder wir hatten neulich als Kanzlei mal einen Beitrag veröffentlicht zu der Frage, wie kann man sich eigentlich Chancen sichern im Bereich Verteidigungsindustrie. Weil das ist ja durchaus ein Bereich, der nicht ganz risikolos ist als Investor, ist hochreguliert, ist schwierig einzuschätzen. Aber diejenigen, die das dann schaffen, das vernünftig einzuschätzen, sich dann eine Meinung zu bilden und sich in so einem Terrain souverän zu bewegen, die haben natürlich einen Vorteil gegenüber allen, die sich das nicht zutrauen, weil sie eben die Information gar nicht haben. Also Augen zu und nur das bekannte und bewährte Modell zu fahren, das ist möglicherweise eine Idee, aber vielleicht ist es eine bessere Idee, sich mal einen Überblick zu verschaffen, zu verstehen, was passiert hier eigentlich und dann zu schauen, wo habe ich vielleicht Chancen, die nicht ganz einfach sind, aber mit den richtigen Partnern vielleicht doch reelle Chancen sind, die ich ergreifen kann.
SPEAKER_01:Ja, absolut. Und das ist in den ganzen Sektoren, die hochreguliert sind, ist halt das Thema Compliance, wird halt immer ein größeres Thema. Und dass man auch wirklich ganz genau weiß, wie ist die Regulatorik, mit welchen Stakeholdern habe ich es zu tun, ja. Da kommt halt das ganze Thema Third-Party-Screening halt auch rein, dass man ja auch da auf der sicheren Seite ist, gerade in diesen kritischen Sektoren und dass man auch die entsprechende Regulatorik, das ist nicht nur Defense, es ist auch Pharma, stimmt. Da sind auch viele Themen, ja, damit einem das dann später auch nicht auf die Füße fällt. Weil ich meine, die Financials sind eine Sache, ne? Aber was immer so dazwischen ist, also ich meine, es gibt ja immer diese, ich sag mal, ich würde es mal so als Ampel bezeichnen, es gibt halt alles, was so grün ist, das ist prima. Was rot ist, das sticht auch meistens hervor. Das ist dann praktisch wie so mit so einem Eisberg, ne? Aber die Sachen, die da drunter liegen, das sind die gelben Sachen, das ist so was Latentes, ja. Die sind latent da, da hat man auch so ein Bauchgefühl, könnte sich das anschauen, schaut sich aber nicht unbedingt an. Aber das sind in der Regel die Sachen, die einem hinterher auf die Füße fallen. Wenn dann, also nicht sofort, nicht im ersten Jahr vielleicht, aber dann spätestens im zweiten oder dritten Jahr, kommen da in der Regel dann die risikobehafteten vielleicht Abschreibungen sogar her oder die risikobehafteten Konstellationen, wo man dann sagen muss, okay, da müssen wir uns das anschauen, da müssen wir jetzt Geld in die Hand nehmen, was man sich vielleicht vorher, wenn man das vorher in der Due Diligence schon mal sich angeschaut hätte, genauer sehen würde. Also vielleicht ein simples Beispiel ist vielleicht, hat vielleicht jetzt nicht unbedingt so viel mit dem regulierten Markt zu tun, aber ein einfaches Beispiel, wenn in so schön ein Familienunternehmen investiert werden soll, und das stellt sich alles als extrem gut dar. Die Financials sehen sehr gut aus, KPIs sind sehr gut. Aber man merkt dann irgendwie, oh, das ist eine relativ hohe Fluktuation. Yeah, und das nimmt man einfach zu zur Kenntnis, denkt, naja, die Zahlen stimmen ja grundsätzlich, was soll's? Yeah, and hinterher hat man das Target gekauft, stellt dann hinterher fest, weil das ein Familienunternehmen war, sehr viel Vetternwirtschaft. And die guten Mitarbeitenden, die die Ideen reingebracht haben, haben das Unternehmen relativ schnell immer verlassen, weil sie einfach frustriert waren. Und solche Sachen kann man halt dann auch im Vorfeld schon rausfinden, indem man solche Punkte zur Kenntnis nimmt und dann vielleicht in dem Investmentprozess schon weitergeht, weil man die KPIs gut findet, aber dann spätestens in der echten Due Diligence sich das mit echten Gesprächen und echten Interviews halt auch mal genauer anschaut.
SPEAKER_00:Und da sind für mich zwei Gedanken, die ich dazu habe. Der erste Gedanke ist, es kann immer mal sein, dass man ein Unternehmen erwirbt und danach festellt, ich hatte da einen Eindruck, der sich jetzt vielleicht nicht hundertprozentiert. Ich glaube, das ist fast immer so. Die Frage ist nur, wie schwer ist dann der Stein, der mir auf den Fuß fällt, hinten raus. Und der ist manchmal halt schwerer, manchmal nicht so schwer. Aber das ist immer blöd. Und es ist insbesondere dann blöd, wenn es vermeidbar war. Also es gibt auch Themen, glaube ich, da selbst wenn man eine Due Diligence gemacht hätte, das ist dann manchmal echt schwer, da hätte man fast nicht drauf kommen können. Und dann gibt es andere Themen, wo man wo man zwei Dinge weiß. Erstens, man hatte Anhaltspunkte, auch wenn die subtil sind, man darf sich ja nicht immer blenden lassen von der großen Ertragsstory hinaus, sondern man hatte Anhaltspunkte. Und hätte man sich das angeguckt, hätte man das vermeiden können. Und das ist dann eine Situation, die einen ärgert. Und deswegen sprechen wir auch, weil ich es wichtig finde, dass man einmal versteht, was kann man eigentlich alles machen. Und was sind vielleicht auch, wir werden jetzt nicht alle besprechen können, aber so ein paar Trigger Points, wo ich verstehen muss, aha, hier ist eine Fluktuation oder hier ist ein anderes menschliches Verhalten, was mir in irgendeiner Form den Hinweis geben könnte, vielleicht schauen wir da nochmal rein, und zwar jenseits der Zahlen und jenseits der Due Diligence-Checklisten, sondern mal effektiv und tatsächlich.
SPEAKER_01:Ja, also wir haben auch in unserem Bereich Forensik-Datentechnologen, die sich auch öffentliche Informationen danach nach bestimmten Mustern anschauen können. Zum Beispiel taucht ein Target relativ regelmäßig immer in rechtlichen Auseinandersetzungen auf. Oder in anderen Themen haben die öfters mal, dass sie Nachfragen von der Aufsicht, also gerade im regulatorischen Bereich haben, kommen da relativ häufig Anfragen, die dann immer, also die dann auch tiefergehend beantwortet werden müssen. Also solche Sachen kann man sich auch anschauen, auch schon im Vorfeld, ohne dass auch unbedingt das Target davon Kenntnis erlangt oder dass man, sag ich mal, auch da vielleicht, dass das Target beitragen muss, dass man diese Informationen hat. Die kann man dann auch entsprechend öffentlich, sind die auch verfügbar. Und wenn man solche Muster erkennt, also da sollte man auf jeden Fall reinschauen, weil ich meine, das weißt du als Anwalt wesentlich besser als ich, ja. Zum Thema Business Judgment Rule, also wenn man, wenn dann hinterher nachweisbar ist, da war was und da waren Anzeichen da und da waren mehr Anzeichen, als dass es nur ein Bauchgefühl war, dann muss man sich vielleicht dann in drei, vier, fünf Jahren auch gegenüber den Investoren auch entsprechende Fragen gefallen lassen.
SPEAKER_00:Ja, und das ist ein sehr, sehr guter Hinweis. Und deswegen fand ich auch deinen Eingangssatz so spannend, ja, weil Business Judgment meint ja im Wesentlichen, dass ich schon auch als Führungsperson, als Organträger Entscheidungen treffen kann, die kommerziell ungewiss sind. Ich muss nicht für jede Entscheidung mit meinem Kopf gerade stehen, da ist auch ein geschäftliches Risiko dabei. Ich muss aber diese Entscheidungen auf einer gewissen Informationsgrundlage treffen. Genau. Und die kann ich so nehmen, wie sie ist. Aber es gibt auch bestimmte Themen, bei denen ich dann dafür sorgen muss, die Entscheidungsgrundlage zu verbreitern. Ja, und das ist genau das, worüber wir sprechen. Man muss auch bei so einer Investitionsentscheidung, also vielleicht jetzt abgesehen von den PEs, die super organisiert sind, wo wir jetzt auch nicht darüber sprechen müssen, ob es dann viel Augenprinzip gibt. Aber es gibt eben auch Strategen, ja, oder andere Investoren, die machen das ein bisschen anders, und da entscheidet auch immer noch im deutschen Mittelstand so der Händedruck und das Bauchgefühl. Und das ist auch alles verstanden und die haben auch alle ihre Erfahrungen, auch im Ausland, die kennen sich gut aus. Aber es gibt trotzdem ein paar Punkte, bei denen man dann sagen würde, wenn du so eine Datenlage hast, ja, als Geschäftsführer, dann kannst du eigentlich nicht sehenden Auges da reinlaufen, ohne eine Mindest quasi Anforderungsliste zu erfüllen. Und mit euch zu sprechen über einen bestimmten Sachverhalt, wenn man dann keine Störgefühl hat, das würde ich wahrscheinlich schon kategorisieren als diesen Mindestschritt, den ich gehen muss, um meine Informationsgrundlage zu verbessern.
SPEAKER_01:Beispiel, ich kaufe ein Target und das Target hat weltweit Niederlassungen, aber auch vielleicht so das ein oder andere Rap-Office. Und Rap-Office dürfen einfach nicht an operativen Geschäften teilnehmen. Insbesondere wenn es ein hochregulierter Markt ist. Gut, da kann ich mir das anschauen. Ich muss es aber nicht, ja. Aber wenn sich dann hinterher in einem Jahr sich rausstellt, ich kriege eine große Vertragsstrafe von der Aufsicht, weil das Rep Office an operativen Tätigkeiten teilgenommen hat. Jo, dann habe ich aber, finde ich persönlich, my Hausaufgaben nicht gemacht. Also ich würde da schon mal so ein Screening machen und da kann man halt, auch wenn man entsprechende Quellen vor Ort befragt, und das können wir da sich auch mal erkundigen, okay, hält dann das Wrap Office auch wirklich an den Scope of Business. Oder halt nicht. Gerade wenn es ein hochregulierter Sektor ist, ja.
SPEAKER_00:Und das ist also zwei oder mehrere Punkte, ja. Ich will es gar nicht beschränken. Das, was ich wichtig finde, ist, es werden echte Gespräche geführt. Also es geht jetzt nicht, Controlers ist dann in der Hinsicht nicht schon wieder der nächste Desktop-Analyseanbieter, der hilft, die Daten aus dem Datenraum zu verarbeiten. Das ist nicht die Idee. Die Idee ist eher, ich habe einen konkreten Sachverhalt und ich möchte mehr Informationen haben als die, die mir der Verkäufer oder das Target ohnehin schon zur Verfügung stellen, sondern unabhängig Informationen schaffen, um meine Informationsgrundlage zu verbessern.
SPEAKER_01:Richtig, absolut. Wir können natürlich Desktop Research können wir auch, wir können auch bezahlte Datenbanken, aber unser Sweet Spots sind wirklich dann die entsprechenden Quellen vor Ort. Wir haben hundert und mehr Analystinnen und Analysten weltweit, plus unsere menschlichen Quellen. Aber der Vorteil ist auch, dass wir die Analystinnen und Analysten haben, die auch aus den jeweiligen Ländern kommen. Wir sprechen also mehr als 56 Sprachen, weil oft ist es so, man generiert auch von den Quellen Informationen, die für unsere deutschen Ohren vielleicht ein bisschen komisch klingen. Und die Informationen entwickeln dann erst den Mehrwert, wenn man denen dann auch entsprechend in den Kontext packen kann. Also zum Beispiel ein Beispiel, also im angelsächsischen Bereich, gerade bei Angelsächsischen Private Equity, sind diese Instrumente, diese Reports, die wir erstellen, schon ein wesentlich länger Usos. In Deutschland is it not so verbreitet. Aber zum Beispiel, wir hatten einen Fall, wenn man in Süduropäisches Land wollte in Bereich Education investieren. Und da wollte man wissen, wie korrupt it is denn da eigentlich. And auch zu dem Thema, we have informationen, damit der Investor besser informierte Entscheidungen treffen kann. Wir sind nicht dazu da, dass wir aufgrund unserer Entscheidung, dass Transaktionen nicht gemacht werden können, sondern wir wollen unsere Informationen beschaffen, damit Transaktionen gemacht werden können und auch sicher gemacht werden können. Und in diesem Fall zum Beispiel haben wir einen Bericht abgegeben, wie da die Korruptionslage ist, wie der Markt ist, wie die Mitbewerber sind, etc. pp. Und haben dann Empfehlungen gegeben, wenn das Target gekauft wird. Was wir empfehlen, welche Compliance, Regularien und Regeln eingeführt werden sollten, damit diesem Investor, der auch entsprechende Auflagen hat und entsprechendes Reporting hat, damit der sicher ist.
SPEAKER_00:Da fangen wir auch wieder viele Gedanken zu ein. Erstens, wenn wir quasi mit einem hochregulierten Geschäft zu tun haben, dann haben wir ganz oft auch so Pass-through Obligations, die wo ich einfach sicherstellen muss, dass jeder Vertragspartner, mit dem ich arbeite, das eben auch einhält. Und wenn ich mich dann ins Ausland begebe, dann habe ich da ganz oft Vertragspartner, die füllen mir jedes Schreiben aus, jede Bestätigung, die es da gibt, dann packe ich die in meine Schublade. Und ich weiß aber, oder vielleicht weiß ich es nicht positiv, aber ich kann mir vorstellen, dass diese Auflagen, die dann ganz oft auch relativ neu sind, nicht sofort ab Tag 1 von jedem, der mir das unterschrieben hat, eingehalten werden. Das ist dann eine Frage, die könnte ich nur in tatsächlicher Hinsicht vielleicht prüfen, wenn ich das überhaupt will. Dann brauche ich gleich einen zweiten Punkt zu. Aber die kann ich nur prüfen, wenn ich einen Partner habe, der auch mit den Personen einmal spricht. Und ich selber kann das im Zweifel nicht. Und auf die Aussagen verlassen des Verkäufers kann ich mich auch nicht. Der Punkt, den ich noch machen wollte, ist vielleicht eine kontroverse These. Aber weil du auch gesagt hast, es geht nicht darum, Transaktionen zu vermeiden. Auch nicht unser Job in der Regel. Und wenn man eine Due Diligence macht auf ein Target, das viele Repräsentanzen hat, jetzt untechnisch gesprochen. Das kann eine eigene Entity sein, das kann aber auch sein Vertriebspartner, etc. Je nachdem, in welchem Umfeld man sich bewegt, wird man nie eine Situation vorfinden, die rechtlich 100% compliant is. And when that quasi der Maßstab ist, den ich anlegen würde, dann könnte ich keine Transaktion machen in dem Feld. And die Herausforderung ist also nicht, ein Target zu finden, which 100% compliant is, sondern die Voraussetzung ist aber kontrovers. Ich will jetzt nicht, ich tue jetzt nicht so, als wäre das Device halt, aber ich glaube, der Schlüssel is dann sinnvoll einschätzen zu können, ab wann have ich hier quasi eine compliance situation, die bedenklich is, and ab wann have one with which I umge must, die, that I have a cheft machine can. We have the either entity have in der Geographie and in der Industrie, that 100% compliant is, then that's in twice with einem erheblichen Wettbewerbsnachteil. Can we diskutiere? It's vielleicht auch eine politisch interessante Frage, aber so sehe ich das. Und dann ist unser Job eigentlich nicht quasi zu versuchen, was zu finden, was 100% passt, sondern sich souverän in dem Umfeld, in dem ich bin, mich zu bewegen. Und das kann ich ja nur, wenn ich auch jemanden habe, der sagt, pass mal auf, in dem Land ist es so und so. Oder in der Industrie funktioniert Geschäft so und so. Ihr seid nicht die Einzigen, sondern das ist eben normal. Und wenn man da den gewissen Appetit nicht dafür hat, dann kann man sich in einer anderen Geografie und Industrie umgucken. Aber wenn man da insgesamt im Markt ist, dann muss man die Themen ja so nehmen und dann bringt es auch nichts einem, Angst zu machen und zu sagen, da kommt ein Verstoß. Und der wird auch ein Verkäufer für eine Industriegegebenheit keine Freistellung für abgeben. Weil er sagt, das ist der Markt, das hat nichts mit meinem Geschäft zu tun. So ist es halt einfach. Und das ist, glaube ich, auch ganz wichtig.
SPEAKER_01:Ja, das ist genau das, was ich auch meinte mit Kontext, dass man es halt in den Kontext packt. Also ich habe viel Geschäft in Asien, in Indien und China gemacht. Also das ist ganz anders, wie man dort Geschäft macht, ja. Aber das ist nicht notwendigerweise schlecht. Man kann da gut Geld verdienen und das sind auch ordentliche Geschäftsleute. Man muss halt nur wissen, mit wem man da umgeht. Das auch zu dem Thema rausfinden. Halten denn sich diese Stakeholder, die Geschäftspartner, die man hat, halten die sich denn überhaupt an, grundsätzlich an Verträge oder haben die die Tendenz, sich spätestens im dritten Jahr grundsätzlich nicht mehr in den Vertrag zu halten und einen zu verklagen? Natürlich ist dieses Thema, was du jetzt gesagt hast, Compliance ist auch natürlich sehr wichtig, compliant zu sein, aber ich würde dir dieses Thema Compliant nicht so als standalone sehen, sondern compliant zu sein, heißt ja auch, den Wert zu erhalten. Hat ja auch immer viel mit Wert zu tun. Weil ja, weil was nutzt mir ein Unternehmen, was nur compliant ist, wie du schon gesagt hast, sondern ich brauche ja auch, ich muss ja auch irgendwie eine Geschäftsmasse haben, irgendwas geschäftstätig machen können. Aber auf der anderen Seite darf es aber auch nicht so uncompliant sein, dass da Geschäftspartner reinhole, die dann praktisch den Wert der Firma vernichten. Wie ich das vorhin gesagt habe, mit der hohen Fluktuation von Mitarbeitenden. Oder wir hatten neulich mal einen Fall, da war in einem asiatischen Land, hat man sich gewundert in der Entity, dass ausgerichtet die Entity 25 Prozent mehr Material verbraucht. Ja, warum das eine Land, warum geht 25 Prozent mehr Materialverbrauch? Was haben die da komische Maschinen, haben die da so viel Ausschuss oder was? Nee. Es war so, dass praktisch der Geschäftsführer hatte auf der gegenüberliegenden Straßenseite hatte der nochmal eine gleiche Fabrik, die das gleiche hergestellt hat, aber auf eigene Rechnung. Ja, also deswegen sage ich mal, was du halt auch vorhin sagtest, so Anomalien, was so einem auffällt. Und ganz ehrlich, also wenn einem das auffällt, dass ein Land, ich meine, wir als Deutsche, wir denken so, oh ja, okay, 25 Prozent mehr Materialverbrauch, naja, kann irgendwie komisch sein. Ja, aber ganz ehrlich, wenn man sich das nicht anschauen würde und da einen Wettbewerber ranzieht und ranwächst und der vielleicht auch, der Geschäftsführer auch vielleicht irgendwann mal mittelfristig dann auch weg, ganz weg ist, ja. Zum Thema Business Judgment Rule, also da würde der ein oder andere Investor bestimmt mal fragen, wie kann denn sowas passieren, ne?
SPEAKER_00:Ja. Genau. Und deswegen lohnt sich vielleicht auch nochmal ganz kurz darüber zu sprechen, wie geht man eigentlich mit den Findings dann um? Weil es ist ja dann hoffentlich keine, ja, ich mach's oder nein, ich mach's nicht entscheiden. Und es ist auch keine, und das ist jetzt, weiß ich, für alle anwaltlichen Zuhörer vielleicht eine schlechte Nachricht, aber es ist auch nicht alles nur ein vertragliches Thema. Ja, also es geht nicht immer nur darum, ziehe ich was für einen Kaufpreis ab, mache ich eine Garantie oder eine Freistellung draus und verhandle ich denen dann meine Caps oder mache ich irgendwie ein Escrow. Das ist alles, sind alles Mechanismen, die wir natürlich umsetzen können. Aber ich glaube, die wesentliche Idee ist ja, ich nehme die Informationen und jetzt in dem Beispiel habe ich ja viele Möglichkeiten. Ich kann entweder sagen, bitte fix das und korrigiere das, bevor wir das kaufen, oder ich weiß, aha, da geht jetzt irgendwie 25% Material, ist ja super, weil ich kaufe das jetzt anhand der Basis und habe jetzt schon im Kopf meine Normalisierung, nämlich ab dem Zeitpunkt, wo ich das gekauft habe und die Situation dann bereinige, weiß ich nämlich, dass ich da erhebliche Sparpotenziale habe. Ja, und kann das für mich einkalkulieren als Post-Closing-Aktion und korrigiere das selbst. Oder wenn ich ein anderes Thema habe, wo irgendwas im Ausland passiert, dann kann ich mir da auch überlegen, nehme ich die Entity einfach raus, mache da ein Kavout raus und sage, ich übernehme das gerne, aber die Entity, das ist die einzige, wo die gelben Ampeln mir zu viel sind. Ich nehme die anderen, die roten machen wir übrigens auch raus, aber ich nehme die ganzen Grünen und die zwei gelben nehme ich auch mit, weil das kenne ich. Damit kann ich arbeiten, das ist mir zu viel, bitte das rauskarfen und dann muss der Verkäufer damit selbst umgehen. Ja, oder andersrum, wir sind vielleicht auf der Verkäuferseite. Da kann man auch sagen, lass uns mal mit Controllers diese vier Punkte aufklären, um dann zu überlegen, wie kann man das so fixen, dass es für einen Investor in der Gegend grundsätzlich wieder attraktiv und interessant ist. Es gibt ja ganz, ganz viel, was man tun kann und muss, um dann eine Transaktion zu ermöglichen und nicht immer nur die üblichen Kategorien Do Diligence Report abhaken und dann Garantie aufnehmen.
SPEAKER_01:Also ich denke, in dem Bereich ist nichts schwarz-weiß. Also es ist ganz, ganz viel Grau. Und dann muss man sich halt eine Strategie überlegen, wie man halt mit dem Grau halt umgeht, ja. Aber vielleicht kann ich an der Stelle auch nochmal erläutern, wie wir solche Reports erstellen. Also in der Regel kommt dann ein Kunde mit einem Thema zu uns, ja, wie zum Beispiel, okay, da sind 25 Prozent mehr Materialverbrauch, kommt uns Spanisch vor, könnt ihr euch das vielleicht mal anschauen. Und dann aufgrund unserer Erfahrungen, die wir dann auch in den entsprechenden Ländern haben und wir dann oft auch die handelnden Personen sind uns auch nicht unbedingt immer unbekannt, sondern wir haben uns ja auch. Das Land schon öfters mal angeschaut, ja, und dann haben wir oft mal eine Idee, in welche Richtung this gehen könnte, und machen dann auch dem Auftraggeber ein Angebot, was wir denken, was sinnhaft ist, dass man sich das mal anschauen sollte. Verschiedene, sag mal, Workstreams offerieren wir dann und auch packen dann auch ein Preisschild dran, dass der Kunde, also auch der weiß genau vorher, auf was er oder sie sich einlässt, und kann das dann entsprechend beauftragen. Und wir machen es aber auch immer so, wenn wir dann beauftragt sind und ich sag mal so Sachen rauskommen, die man vielleicht vorher nicht so erwartet hat oder die man vielleicht jetzt auch nicht unbedingt so fortschriftlich fixieren möchte, dann sprechen wir auch immer. Also es ist nicht so, der Kunde spricht einmal mit uns, gibt uns den Auftrag und danach zwei, drei Wochen später gibt es dann einen Report oder eine weh später, je nachdem, wie viele Quellen weiter müssen. Nein, das ist auch, sag ich mal, an ongoing process. Also wenn wir dann mit den ersten gesprochen haben, dann gibt es auch schon mal Rückmeldungen anders, also wir schicken nicht einfach, schieben nicht einfach den Abschlussbericht rüber, sondern gibt es meistens vorher immer noch mal ein Gespräch, was wir ungefähr gefunden haben, ob wir da eventuell noch mal weitergehen sollen oder bei der einen oder anderen Stelle doch vielleicht das nicht machen sollen, nicht weitermachen sollen. Wie auch immer. Eins muss ich nur dazu sagen: es sind, wenn wir menschliche Quellen befragen, dann legen wir die nie offen. Genauso werden wir also auch unsere Auftraggeber nie offenlegen. Das ist sowohl zum Schutz von den einen als auch zum Schutz von den anderen. Das macht es aber auch jetzt für Rechtsanwälte halt auch schwieriger, die Sachen sind dann nicht gerichtsverwertbar. Aber wenn es mal, manchmal können einem diese Informationen helfen, damit man am Ende des Tages weiß, in welche juristische Richtung man gehen soll. Und das dann auch nicht mehr so schlimm ist, wenn das nicht gerichtsverwertbar ist. Aber gut, das ist auch ein bisschen anderes Thema, ein anderer Fokus. Aber wie gesagt, auch aus Sicherheitsgründen können wir das nicht offenlegen. Wir können unsere Quellen da nicht nennen. Und man muss dann halt auch schauen, wenn es so eine Landmarkt-Transaktion ist, muss man gucken, wie das gescoped wird, damit keine Rückschlüsse weder auf die eine Seite noch auf die andere Seite gemacht werden können. Aber da sind wir ja dafür da, das dann auch entsprechend anzulegen, wie da die Fragestellung am besten ist.
SPEAKER_00:Ich finde das ganz spannend, weil sich da auch ein paar rechtliche Fragen, also Gerichtsverfahren und so, das glaube ich geschenkt. Weil, also erstens ist es nicht mein Thema, ja. Und zweitens, glaube ich, ist das nicht die Intention eines entsprechenden Verfahrens. Also wenn jemand jetzt sagt, ich will ein Unternehmen kaufen und mache jetzt Sachverhaltsaufklärungen, damit ich dann später vor Gericht die Informationen habe, die ich brauche, dann ist es, glaube ich, schon vom Ausgang her eine falsche Situation für das Venture. Da muss man eigentlich sagen, wenn du schon so weit denkst, dann guck doch gleich was anderes, weil das droht dir nur in den Brunnen zu fallen. Aber was ich ganz spannend finde, ist, wir haben in jedem Kaufvertrag eher die Situation, dass wir sagen, das kommt aus dem deutschen Recht oder ist in vielen Rechtsordnungen schon immanent, wir wandeln es im Vertrag dann ab, aber wir sagen im Wesentlichen, alles, was ich schon weiß bei Vertragsschluss, das darf dann hinten raus keinen Anspruch für mich begründen. Und dann ist natürlich eine interessante rechtliche Frage jetzt nur als Mini-Exkurs, aber wenn ich quasi aus einer Quelle von euch weiß, da könnte was im Argen liegen. Die Informationsgrundlage ist aber nicht so belastbar, weil ich eben diese Quellen nicht offenbart habe. Ist das dann für mich positives Wissen, was dazu führen soll, dass ich dann keinen Anspruch mehr habe gegen die Verkäufer? Oder muss das eigentlich eine Sonderstellung im Kaufvertrag haben, weil das quasi mehr oder weniger als eine Ahnung qualifiziert werden müsste? Und ich müsste dann trotzdem noch einen Anspruch, das ist aber, also jetzt nur eine Fragestellung, die sich mir aufgedrängt hat.
SPEAKER_01:Gut, also wir machen keine Rechtsberatung, also das müsstet ihr dann klären, aber ich weiß, dass unsere Berichte auch das ein oder andere Mal durchaus an Versicherungen gehen, die dann wahrscheinlich, nehme ich mal an, im Rahmen einer W ⁇ -Versicherung sich das auch mal anschauen.
SPEAKER_00:Ja.
SPEAKER_01:Um, da müsste man, denke ich, mit den Versicherungen sprechen, inwieweit die das auch einschätzen und oder vielleicht, wenn das sogar bekannt ist, das dann auch entsprechend in ihre Police mit aufnehmen.
SPEAKER_00:Ich glaube am Ende den Punkt, den ich gemacht habe, ich glaube, das ist ein Verhandlungspunkt. Aber es spricht für mich viel dafür, dass ich sage, das kann nicht dazu führen, dass sich der Verkäufer exkulpiert. Er hat es ja nicht offengelegt, das ist kein bekannter Safari. Das ist eher eine unabhängige Einschätzung für meine Informationsgrundlage, aber ich darf trotzdem wahrscheinlich auf die Aussagen des Verkäufers vertrauen. Jedenfalls würde ich, glaube ich, als Käufer schauen, dass ich trotzdem abgesichert bin. Das andere Thema ist auch spannend. Mir kurz eingerissen, wie kann ich mit solchen Sachen umgehen. Und WI Insurance ist sicherlich ein Instrument, was da nochmal attraktiv wird. Die sind ja so nach meiner Wahrnehmung so ein bisschen offener geworden, was sowohl Volumina angeht als auch den Risikoappetit. Und ich glaube, für Situationen, die ansonsten schwieriger versicherbar wären, kann so ein Report auch helfen, in der Versicherung ein bisschen Komfort zu geben. Weil die sagen sehr, sehr gerne hier alles, was ABC Compliance ist, erstmal Ausschluss. Und vielleicht gibt es dann aber die Möglichkeit, mit so einem Report und mit so einer Sachverheitsaufklärung zu sagen, wir haben es ein bisschen eingezingelt.
SPEAKER_01:Also ich denke, insbesondere in den Fällen, wo es sich herausstellt, dass es weniger schlimm ist, als es auf den ersten Blick schien. Und man kann natürlich auch, ich sag mal natürlich, auch wenn die Quellen und alles nicht offengelegt wird, kann man es natürlich in den Vertragsverhandlungen benutzen.
SPEAKER_00:Unbedingt.
SPEAKER_01:Also das gibt einem natürlich dann auch andere Möglichkeiten, da ein bisschen die Schraube am Preis vielleicht mal zu bewegen. Und je nachdem, ich meine, es könnte ja eventuell sein, dass sogar der Verkäufer, dass dem das, also jetzt zum Beispiel mit diesen 25 Prozent in Südostasien gar nicht bekannt ist.
SPEAKER_00:Das ist eine Situation, die haben wir ganz häufig.
SPEAKER_01:Dass der Käufer besser informiert ist als der Verkäufer, ja. Und gerade auch in dem Zusammenhang, ich bekomme oft immer die Rückmeldungen, sagen dann alle ja, ja, wir machen ja nur in Dach-Geschäft. Aber ich meine, welche Firma in Dach hat nicht irgendwo einen Vertriebspartner in Vietnam, Vertriebspartner in China, vielleicht eine Produktion in Mexiko. Das heißt, ich habe immer so einen Auslandsengel, wo es durchaus Sinn macht, mal mit einer anderen Brille und einer anderen Tiefe reinzugehen. Insbesondere, wenn man dann auch mal auf Portfolio-Ebene schaut, sei es jetzt nach der MA-Transaktion oder grundsätzlich als Investor, dass ich auch mal schaue, okay, wie oft kommt denn vor, dass ich hier White colour crime oder wrongdoing habe? Und vielleicht sollte mir da in Zukunft auch bei Transaktionen, die ich mache, sowas vielleicht doch mal genauer anschauen. Damit ich hinten raus dann nicht die ganzen Sonderuntersuchungen habe und Investigations und ich dann da viel Geld investieren muss und ja, auch da viele Sachen dann vielleicht da nicht so funktionieren mit dem Target, wie ich mir das halt vorgestellt hatte. Und da denke ich, sollte sowieso jeder Investor, ich sag mal, so eine Basiscompliance regularik implementiert haben und dann vielleicht für bestimmte Jurisdiktionen nochmal, vielleicht nochmal ein bisschen angepasst, ja. Aber man sollte eigentlich über das ganze Portfolio hinweg da so eine Basiscompliance haben. Die sollte auch vergleichbar sein. Ja, also jetzt, ich sag mal, jetzt nicht bei Target A anders als bei Target C und bei Target E, ja, weil wie soll ich das dann managen?
SPEAKER_00:Ich meine, es muss angemessen sein, ne? Ich glaube, der ein und derselbe Maßstab für alle, der wird dann an der einen Stelle zu hoch und an der anderen Stelle zu niedrig sein, aber es muss insgesamt ein Qualitätsstandard da sein, der vor der Downside einfach schützt, ja. Darum geht es ja den Wert dann zu erhalten. Und wenn wir dann ein schwarzes Schaf haben, was quasi einem vermeidbaren Risiko unterlegen ist, ist es in der Tat ärgerlich, weil dass sie die Fonds Performance dann insgesamt natürlich runterzieht oder das Portfolio. Richtig, ja. Und ich glaube, und das wäre jetzt so ein bisschen mein Fazit und vielleicht hast du dann noch, ich will dich nicht abschneiden, ja, vielleicht hast du noch ein, zwei Sachen, die wir dann vergessen haben, aber für mich als Direktive und für unsere Arbeit nehme ich eigentlich mit, dass wir das Thema Controlrisks oder generell die Sachverheitsaufklärung in bestimmten risikobehafteten Bereichen, dass wir die auf dem gedanklichen Zettel haben. Und wenn es so ist, dass wir sagen, wie diejenigen, die meinen, wir sind nur im Dach und so, wenn das mal so sein sollte, dass wir hier sprechen von einem Target oder von einem Portfolio, das tatsächlich super konservativ, extrem gut gemanagt ist und wir haben da keinerlei Trigger für irgendeine Form der tiefergehenden Analyse, dann ist das super. Dann bleibt es dabei. Aber ich würde wetten, dass wir, wenn wir mal ein kleines Brainstorming machen vor jeder Transaktion, und da denke ich zum Beispiel an das Beispiel mit der Vetternwirtschaft, ja, ich würde wetten, dass wir gerade auch im Mittelstand viele Themen haben, wo es sich lohnt, einfach nochmal hinzugucken. Und nochmal, es geht ja nie darum, eine Transaktion zu verhindern. Es geht darum, die Risiken dann souverän zu managen und damit umzugehen. Und wenn wir das auf dem Gedanklichen Zettel haben, dass uns da nichts durchrutscht, dann ist, glaube ich, relativ viel gewonnen. Man kann sich dann konzentrieren auf die Wertreiber der Transaktion.
SPEAKER_01:Richtig. Natürlich, sag ich mal, sind Risiken im Ausland schwerer einzuschätzen, weil wir halt hier in Deutschland sitzen. Das heißt aber nicht, dass es nicht auch irgendwie Wrongdoing in Deutschland gibt. Also es gibt hier auch genügend Fälle, die wir regelmäßig bearbeiten, wo Mitarbeitende in die Kasse greifen oder einfach bestimmte Strukturen ausnutzen, um Geld fürs eigene Portemonnaie zu generieren. Und ganz, ganz häufig kommt es daher, dass die Leute dann waren vorher völlig unbescholtene Bürger, die dann einfach in eine schwierige familiäre Situation geraten oder finanzielle Situation, ja, weil vielleicht plötzlich jemand spielsüchtig wird in der Familie oder solche Sachen und dann passiert sowas, ja. Und da ist niemand vor gefeit und da müssen einfach auch über, man muss sich halt auch als Investor überlegen, okay, was sind, was ist meine Toleranz, ja, oder was will ich akzeptieren, was will ich nicht akzeptieren und wie weit will ich da gehen und da auch so was Einheitliches implementieren, ja. Weil so bestimmte Sachen sollten implementiert sein und das ist auch nicht unbedingt diskriminierend, also das, also es nicht diskriminiert nicht das eine Portfoliounternehmen gegen das andere. Es gibt einfach so gewisse Grunddinge, die man einhalten sollte und gerade halt bei Firmen, die stark im Wachstum sind, ja, wo auch, sag ich mal, die Organisation jetzt vielleicht nicht so mitgewachsen ist, da sehen wir oft, dass es dann halt diese Compliance-Lücken gibt.
SPEAKER_00:Und Diskriminierung ist ja auch Ungleiches gleich zu behandeln. Das vergessen ja auch viele. Es geht ja nicht darum, da unfair zu sein, ja, es geht darum, da angemessen zu reagieren und vielleicht auch nochmal an der Stelle der Hinweis, ich bin der Auffassung, dass man als Organträger jedenfalls, wenn sich die Themen nahezu aufdrängen und wenn diese Dienstleistungen, die ihr anbietet, wenn die verfügbar sind, das war ja nicht immer so, jetzt gibt es das aber, dass man da eigentlich schon eine gebundene Entscheidung hat, das sich jedenfalls mal anzusehen. Ja, und wenn das Angebot, was ihr dann unterbreitet, wenn das nicht völlig außer Verhältnis steht, dann würde ich wahrscheinlich sagen, ist ein geneigter Organträger eigentlich schon relativ klar verpflichtet, dann seine Informationsgrundlage auszubauen.
SPEAKER_01:Richtig, ja. Gerade bei den, sag ich mal, Yellow Flags und gerade bei dem, wo man so ein latentes Bauchgefühl hat, wo das kommt einem Spanisch vor, also da sollte man auf jeden Fall mal mit uns sprechen und mal überlegen, könnte das was sein? Wenn ja, was sollten wir uns da anschauen? Und also so wie ich die anderen, sag ich mal, Kostenfaktoren in so einer Modell-Transaktion kenne, glaube ich, spielt da unsere Reports nicht so die Rolex, ja. Ich denke, das ist verkraftbar. Und insbesondere, wenn man sich dann anschaut, was man vielleicht im Nachgang damit verhindert. Also nicht nur verhindert, dass man vielleicht noch ganz andere Berater beauftragen muss, dass die ganz andere Dinge rausfinden müssen, sondern auch zur Werterhaltung. Das ist man ja auch dem Investoren, Investoren gegenüber verpflichtet, ja. Also soviel zum Thema Mandatsträger, ja. Wenn man da ein latentes Gefühl hat und einem da Sachen unruhen vorkommen, dann sollte man zumindest mal darüber sprechen und überlegen, ob man sich das nicht genauer und vor allem wie man sich es genauer anschauen könnte.
SPEAKER_00:Unser Bewusstsein ist auf jeden Fall geschärft. Wir werden das, glaube ich, in jeder Transaktion im Hinterkopf haben und jeder Zuhörer ist eingeladen, sich bei mir zu melden. Ich stelle gerne die Kontakt her oder auf dich auch direkt zuzugehen. Ich glaube, das ist ein Thema, wo es sich immer lohnt, einmal zu viel hinzugucken, als einmal zu wenig.
SPEAKER_01:Ja, auf jeden Fall, auf jeden Fall. Vielleicht noch für den Zeithorizont. Ich sag mal, so einen relativ schnellen Report können wir in einer Woche herstellen. Wenn es dann halt um die Befragung von Quellen geht, hängt es halt auch immer davon ab, wie das gerade in dem Land in der Situation ist. Wenn da gerade Urlaubszeit ist, ist es halt auch schwierig. Aber in der Regel versuchen wir, solche Reports innerhalb von mindestens zwei, maximal drei Wochen hinzubekommen. Im Worst Case kann es mal vier Wochen dauern. Ich weiß, bei einer M ⁇ A-Transaktion kommt es immer auf die Zeit und Schnelligkeit an. Aber genau aus dem Grund ist es ratsam, wenn man von solchen Informationen, also Informationen erlangt, dass da irgendwas sein könnte oder irgendwas Yellow sein könnte, dann schon mal gleich relativ zeitnah sprechen und überlegen, okay, wie könnte man das in diesen Zeitplan, der vorgesehen ist, reinpacken, ja. Und auch so ist ja auch mal eine Sache der Vertraulichkeit, dass man das auch so eruiert, dass noch nicht mal der Ansatz einer Annahme entsteht, dass da jemand sich über irgendwas informiert, ja.
SPEAKER_00:Ich glaube, mit Blick auf den zeitlichen Horizont kann ich dich beruhigen, weil der Trend momentan zu einer längeren Due Diligence und Transaktionsphase. Also meiner Meinung nach, wir sind immer noch ganz happy mit der Dauer der Transaktion insgesamt. Aber ich merke schon, dass die Due Diligence-Phase und auch dann die Vertrags-Vandlungsphase ganz, ganz häufig sich jetzt in die Länge zieht, sodass man gerade über den Sommer auch mal vier Wochen hätte, um die Quellen dann zu befragen. Insgesamt, glaube ich, wird das Thema in der Zukunft unvermeidbar, gerade für alle, die sich wirklich auch interessanten Branchen widmen, die ein gewisses Fingerspitzengefühl einfach erfordern. Da sind dann aber auch Chancen zu realisieren. Deswegen bin ich total überzeugt und froh, dass es das gibt und dass ihr dann zur Stelle seid, um zu unterstützen.
SPEAKER_01:Ja, definitiv.
SPEAKER_00:Damit dürfen wir, glaube ich, gerne schließen. Danke schön. Vielen Dank, Herr Präsident meinerseits.