Small Cap! Unternehmensverkauf vom Teaser bis zum Signing | mit Felix von der Heyden (#45)

In der 45. Ausgabe des „Kick-off Call" by ROHDE BAIER Rechtsanwälte spricht Gründungspartner Dr. Johannes Baier mit Felix von der Heyden – Co-Founder und Managing Partner von VEGA Partners – einer auf inhabergeführte Unternehmen spezialisierten M&A-Beratung.

Felix hat nach Stationen bei Deloitte und einer internationalen M&A-Boutique im Jahr 2025 gemeinsam mit seinem Partner Lucas Rhönisch VEGA Partners gegründet. Gemeinsam konnten die beiden bereits im ersten Jahr über 30 Mandate gewinnen. Hört rein und erfahrt, was einen strukturierten Unternehmensverkauf im Mittelstand wirklich ausmacht.

 Themen dieser Episode: 

• Werdegang und Einstieg ins M&A-Geschäft: Von Odewald KMU über Deloitte zur eigenen Beratung
• Der Verkaufsprozess im Überblick: Teaser, Käuferliste, Informationsmemorandum, Due Diligence, Signing
• Wann kommt der Anwalt ins Spiel – und warum idealerweise schon beim LOI?
• Kaufpreis, Haftung, Transaktionssicherheit: Wie unterscheiden sich die Prioritäten von Berater und Anwalt?
• Käuferlandschaft im Wandel: Private Equity, Family Offices, Strategen und Search Funds im Vergleich
• Schwarze Schafe im Markt: Was passiert, wenn ein Verkaufsprozess in falschen Händen liegt

Ein Gespräch über die Mechanismen des Mittelstandsverkaufs – aus der Perspektive zweier Gesprächspartner, die regelmäßig gemeinsam auf Transaktionen arbeiten. Empfohlen für Unternehmer und Unternehmerinnen, die einen Verkauf erwägen, sowie für M&A-Professionals, die den Prozess aus verschiedenen Blickwinkeln verstehen wollen.

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Transcript

Intro: Soundbites

SPEAKER_01 0:00

Du merkst natürlich schon eine starke Baby-Woon-Oma-Generation. Das sind jetzt natürlich Unternehmer, Unternehmerinnen um die 60. Und die werden oder wollen jetzt perspektivisch oftmals verkaufen. Das Lebenswerk dann die nächsten Hände geben. Teilweise haben die es selber übernommen, teilweise haben die es selber gegründet, teilweise war das jetzt die dritte, vierte oder zweite Generation von einem Familienunternehmen. Wir begleiten den Verkaufsprozess. Einmal haben wir verkauft, einen Versicherungsmakler, die Deutsche BKV an HBC. HBC ist so ein klassischer Konsolidierer. Da wird viel zusammengekauft bei der HBC aus allen Bereichen Versicherungsmarkt. Während unserer Transaktion wurde das noch an Bridgepoint verkauft, die HBC-Gruppe von einem englischen PE an Bridgepoint. Also es war einfach cool, dabei gewesen zu sein oder dabei sein zu können. Der Markt bewertet das Unternehmen am Ende des Tages. Also wenn man, weiß ich nicht, ein Betriebsergebnis von 50.000 macht, dann wird man sehr unwahrscheinlich dafür nachher 5 Billionen Euro bekommen. Da muss man einfach mal realistisch sein.

SPEAKER_00 0:54

Heute freue ich mich ganz besonders, hohen Besuch vom Niederrhein begrüßen zu dürfen. Aus Mönchengladbach bei uns, Gründer und Geschäft, einer der Gründer und Geschäftsführer von Vega Partners, Felix von der Heiden. Ganz herzlich willkommen, lieber Felix. Sehr schön, dass du bei uns bist. Vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr hier zu sein. Jetzt bevor wir, bevor wir gleich erfahren dürfen, woher du kommst, was du machst, was dich umtreibt, ganz schöner Anlass, dass wir heute im Podcast aufnehmen. Wir machen ja auch morgen ein gemeinsames Event zu unserer, wie soll man sagen, zu unseren beruflichen Themen und sicherlich auch in gewisser Weise der Berufung, ja, auch der, ich soll mal sagen, dass selbes Thema von unterschiedlichen Disziplinen. Lieber Felix, du bist mit Vega

Vorstellung: Felix von der Heyden

SPEAKER_00 1:39

und Partners oder mit Vega Partners bist du selbstständig als M ⁇ A-Berater. Und bevor wir darauf gleich einsteigen, was macht ihr eigentlich den ganzen Tag? Was macht eine M ⁇ A-Beratung? Was sind Themen, wo sich unsere Wege kreuzen? Warum haben wir morgen ein gemeinsames Event hier in München, auf das ich mich sehr freue? Lieber Felix, wie bist du dazu gekommen, überhaupt M ⁇ L-Berater zu sein? Hol uns ein bisschen ab.

SPEAKER_01 2:06

Also ehrlicherweise wusste ich es natürlich während des Studiums auch nicht, was ich machen soll später oder was ich machen werde. Ich habe klassisch BWL studiert oder technische BWL tatsächlich hier in München, habe ja auch fünf Jahre gelebt. Danach noch zwei Master gemacht im Ausland, London und Boston, aber dann eher im Finance-Bereich. Hat mir auch sehr viel Freude bereitet, das kann ich gar nicht anders sagen. Und dann hatte ich einmal ein Praktikum gemacht bei einer kleineren Private Equity, bei einer kleinen Private Equity-Firma, Odewald-KMU in Berlin. Und da habe ich einfach gemerkt, dass ich, ja, dass es mir so etwas Spaß macht, vor allem, weil wir halt eher im People's Business unterwegs waren, also haben eher Small- und Mid-Cap-Transaktionen gemacht oder eher Micro- und Small Cap-Transaktionen. Eine Transaktion, die wir damals begleitet haben, war zum Beispiel Artus

Vom Studium zur Transaktionsberatung

SPEAKER_01 2:50

ein Schadensanierer. Den hatte Odewald zu dem Zeitpunkt gekauft. Danach durch eine Bayern-Bild-Strategie deutlich größer gemacht. Das ist immer noch ein wichtiges Thema. Und jetzt 2022 war das, meine ich, an Castic Capital verkauft. Aber ich habe einfach gemerkt, in der Größenordnung irgendwie zwischen 5 und 50 Millionen Euro Umsatz. Da hast du, bist du nochmal näher am Unternehmer dran, näher am Gesellschafter. Und ich habe damals schon gemerkt, dass mir das sehr viel Spaß macht. Dann war folgende Möglichkeit, ich hätte entweder noch, das weiß ich noch genau, ein Praktikum machen können bei Lazar oder meinen Jagdschein. Ich habe mich da für den Jagdschein entschieden, glaube ich, nicht für das Praktikum. Und ja, bin somit dann so einer klassischen Investmentbanken-Karriere irgendwie aus dem Weg gegangen. Hab dann bei Deloitte angefangen im Distrust M ⁇ A. Hat auch sehr viel Spaß gemacht, aber da habe ich schon gemerkt, diese Art von Transaktion war jetzt nicht so das Optimale für mich, weil es, also weil die Stimmung oft nicht so gut war. Wir haben da auch Familienunternehmen betreut, aber da ging es den Familienunternehmen entsprechend leider nicht so gut. Oder andere Transaktionen, wo man einfach gemerkt hat, okay, es steht hier gefühlt so knietief im Blut, keiner ist besonders gut drauf. Das war dann einfach nicht meins. Und nach drei Jahren war das, bin ich zu einer internationalen, amerikanischen bzw. britischen M ⁇ A-Beratung gegangen. Und da haben wir eigentlich genau das gemacht, was ich mal bei Odewald so mitbekommen hatte. Nur wir haben es halt verkauft. Wir haben ja jetzt kein Private Equity gemacht, sondern nur Unternehmen verkauft. Und waren klassisch Saleside, inhabergeführte Unternehmen, die wir begleitet haben, in der Größenordnung zwischen ja, ich sag mal, 5 bis 20 Millionen Euro Umsatz. Das war so der Sweet Spot irgendwo. Und das hat super viel Spaß gemacht. Ich war der erste Mitarbeiter da. Nachher waren wir halt 20, haben 17 Transaktionen 2024 gemacht. So wie ich es mitbekommen habe, konnten die in 2025 daran auch nicht mehr anknüpfen. Das war das Jahr, wo ich auch gegangen bin. 2025 habe ich mich selbstständig gemacht mit meinem ehemaligen Arbeitskollegen Lukas zusammen, haben Vega Partners gegründet. Das erste Jahr war schon sehr gut bei uns. Das habt ihr ja auch mitbekommen. Wir arbeiten ja sehr viel zusammen, sehr eng auf Transaktionen. Im ersten Jahr konnten wir schon zwei Transaktionen abschließen. Das war einmal haben wir verkauft, einen Versicherungsmakler, die Deutsche BKV an HBC. HBC ist so ein klassischer Konsolidierer. Da wird viel zusammengekauft bei der HBC aus allen Bereichen im Versicherungsmarkt. Während unserer Transaktion wurde das noch an Bridgepoint verkauft, die HBC-Gruppe von einem englischen PE an Bridgepoint. Also es war einfach cool, dabei gewesen zu sein oder dabei sein zu können. Und bei der weiteren

Gründung von VEGA Partners mit Lucas Rhoenisch

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Transaktion, die ist noch nicht komplett öffentlich. Das passiert im Februar, aber da haben wir ein TGA-Ingenieurbüro verkauft mit über 100 Mitarbeitern. Das war auch eine eher größere Transaktion, also für uns keine eher größere Transaktion, aber für den Bereich, weil es nicht so viele so große Ingenieurbüros gibt im TGA-Segment. Ja, und sind bis jetzt sehr, sehr erfolgreich und sehr gut gestartet, haben über 30 Mandate gewonnen im ersten Jahr und wollen jetzt auch vor allem in Q1 2026 daran anknüpfen.

SPEAKER_00 6:00

Ja, vielen Dank. Das war tatsächlich, also was ich spannend finde, ist gerade, wir beraten ja auch regelmäßig Distress-Situationen und das kann ich tatsächlich unterstreichen. Also ich glaube, die klassische Situation Inhaber geführt, meistens steht ja die Familie dahinter, die dann irgendwie sagt, ich, wir sind jetzt so weit, dass wir verkaufen möchten, ist es natürlich, soll man sagen, eine andere Situation, wenn man aus einer gewissen gesunden Situation kommt, wie wenn man sagt, puch, ich muss jetzt irgendwie noch gucken, wie ich mich retten kann. Also kann ich, auch wenn es mir natürlich, gerade juristisch ist es häufig sehr, sehr anspruchsvoll und macht mir auch große Freude, aber die Stimmung ist sicherlich eine andere in einer klassischen, bestenfalls Nachfolgesituation, wo man sagt, ich übergebe praktisch mein Lebenswerk in die nächste Hand. Und das wird sicherlich auch, oder wie ich weiß, ist das, glaube ich, was, was auch größtenteils euren Schreibtisch beschäftigt, nämlich im Wesentlichen Verkaufsmandate, also die Unternehmerinnen und Unternehmer, die über eine gewisse Zeit ihr Unternehmen aufgebaut haben, gerade in dem Bereich 5 bis 50 Millionen Euro Umsatz mit einem vernünftigen Ergebnis dazu, sagen dann du, so meine Kinder wollen es vielleicht nicht weitermachen, wir haben keine interne Nachfolgesituation und jetzt sind wir so weit, dass wir gerne verkaufen würden. Das ist ja, könnte ich mir vorstellen, so der Standardfall, der bei euch auftritt.

SPEAKER_01 7:30

Das ist der absolute Sweet Spot. Also genau das, was du sagst. Du merkst natürlich schon eine starke Baby-Woon-Oma-Generation. Das sind jetzt natürlich Unternehmer, Unternehmerinnen um die 60 und die werden oder wollen jetzt perspektivisch oftmals verkaufen. Das Lebenswerk dann die nächsten Hände geben. Teilweise haben die es selber übernommen, teilweise haben die es selber gegründet, teilweise war das jetzt die dritte, vierte oder zweite Generation von einem Familienunternehmen und wir begleiten den Verkaufsprozess. Anwälte wie ihr jetzt beispielsweise, die wir immer benötigen, gar keine Frage. Ihr kommt ja eher hinten ins Spiel, ihr macht den Verkauf dann ja auch noch mit, ja, das kann man ja nicht anders sagen. Und wir sind sozusagen dafür zuständig, wir machen alles im Prozess, außer rechtliche und steuerliche Beratung und schauen halt, dass es das Käufer und Verkäufer zusammenfinden. Ob das jetzt eine Erstellung der Käuferliste ist, die Ansprache von den Käufern ist, Kaufpreisverhandlungen, die Abstimmung von kleineren rechtlichen Dokumenten, ob das jetzt ein NDA mal ist, was halt vorgeschaltet ist, nachdem der Käufer angesprochen wurde, wird ein NDA unterzeichnet, damit dann auch weitere Daten halt und das Unternehmen und der Name des Unternehmens selber offengelegt wird. Auf der Basis kommen dann indikative Angebote, die wir dann mit

Rollenverteilung im Verkaufsprozess

SPEAKER_01 8:40

der Verkäuferin oder mit dem Verkäufer besprechen. Ja, und dann wird oftmals ein LOI verhandelt. Zu dem Zeitpunkt holen wir dann den Anwalt eigentlich immer dazu oder die Anwältin sagen dann, okay, da brauchen wir Unterstützung, LOI, Absichtserklärung. Bei uns gibt es viele Anglizismen, das wissen wir beide und müssen ja darauf achten, dass es halt jeder auch versteht. Aber das ist ein ganz wichtiges Thema für uns, den Anwalt dann schon vorher mit in die Absichtserklärungsverhandlung mit reinzuholen, damit ihr auch schon ein Gefühl dafür habt, ja, was wurde jetzt besprochen und auf der Basis setzt ihr ja meistens auch den Kaufvertrag dann auf, nachdem dann die Due Diligence meistens hoffentlich irgendwo ohne große Probleme erledigt wurde.

SPEAKER_00 9:19

Ja, ich finde, das ist ein total spannender Punkt, weil für mich war ja die Erwägung letztlich die gleiche. Und für den Thorsten auch aus einer großen Organisation, wo man häufig ja die Mandate und die Projekte recht abstrakt sind. Jetzt so im Verhältnis zu, also du hast bei einem S ⁇ P 500-Unternehmen, bist du jetzt in der Regel nicht mehr, sitzt du nicht mehr mit dem Gründer am Tisch und sagst oder mit der Gründerin am Tisch und sagst, wie schauen wir, dass meine 150 Mitarbeiter irgendwie gut noch einen gesicherten Arbeitsplatz haben und das ist mir irgendwie wichtig, wenn ich noch zum örtlichen Metzger gehe, dass ich da Gesichtswarend dann aufschlagen kann. So, und diese Abstraktion, da ist, glaube ich, vor allem im Small Cap, auch wenn wir gerade vermehrt, so ein bisschen, das ist gerade bei uns so ein bisschen der Schreibtisch vermehrt, auch im Mid-Cap unterwegs sind. Aber gerade im Small Cap ist es natürlich ganz spannend, finde ich auch, dass man wirklich als Entscheider ab Sekunde 1, vor allem, wenn man dann auch noch relativ früh damit betraut ist, den Verkaufsprozess mit vorzubereiten. Also zumindest von der rechtlichen Seite dann bei uns eine gewisse Exit-Radiness herzustellen, wie machen wir die Braut hübsch, was gibt es vielleicht noch für Bereiche, wo hängt die Immobilie drin? Also diese ganzen Fragen, die sich dann vorwegstellen, das finde ich sehr bereichernd und macht mir auch großen Spaß. Also kann ich gut nachvollziehen. Jetzt ist es auch bei uns so, bestenfalls genau, sind dann Anwälte relativ früh dabei, aber es ist ja auch irgendwie ganz häufig so, als Anwalt oder auch als Steuerberater, wie die Kollegen von SSP beispielsweise, mit denen wir ja morgen auch das Event gemeinsam mithosten und mit den allseits gut bekannten Kollegen von Radial, so du rufst in der Regel ja bei deinem Steuerberater oder beim Anwalt an und sagst, ich möchte verkaufen. Und dann ist für mich immer die erste Frage, Johannes, hier, ich habe jetzt gesehen, auf eurer Homepage, da steht Verkaufsprozesse und Unternehmenstransaktionen. Und dann sag ich, ja, Johannes, mach mal den Verkauf. So, und dann sage ich, du, ich mach gern die Verträge, aber der Verkauf ist in der Regel also an sich sozusagen die, in Anführungsstrichen, Vermarktung deines Unternehmens. Das ist nicht meine Kernkompetenz. So, und dann ist er immer so ein bisschen, ja, aber wer macht das denn dann? So dann sagt, da kommt jetzt der Felix ins Spiel. Wie läuft so ein Problem, du hast uns gerade schon so ein paar Einblicke gegeben, aber wie läuft so ein Prozess ab und warum sollte bestenfalls nicht jetzt der Johannes losgehen und sagen, ich verkaufe dein Unternehmen.

SPEAKER_01 11:54

Ich glaube, wir sind natürlich auch anders inzentiviert, wir beide. Ihr rechnet ja fast immer oder meist nach Stunden ab. So wie ich das verstanden habe, weil der rechtliche Beratung auch immer einen Mindestpreis haben muss oder einen bestimmten Betrag, ist das, glaube ich. Wir können theoretisch komplett erfolgsbasiert abrechnen, das machen wir nicht. Wir rechnen meistens so ab, dass wir einen Fixum nehmen. Das ist dann ein gewisses Commitment in den Prozess, ja, 20.000, 30.000, 40.000 Euro vom Unternehmer, von der Unternehmerin und hinten dann zwischen 3 und 5 Prozent. Das kommt natürlich mal ein bisschen auf die Größe an. Das heißt, wir sind anders inzentiviert. Uns ist es eigentlich natürlich egal, wie lange der Deal läuft. Hauptsache der Deal kommt zustande, weil wir dann erst unsere Success-Fee bekommen, an der wir auch unser, womit wir unser Geld verdienen. Das einmal vor die Klammer gezogen. Ansonsten läuft der Prozess klassisch ab, Vorbereitung. Das sind drei Dokumente, die ich eben angeschnitten habe. Einmal ein Teaser, anonymisiertes Kurzdokument, keiner wüsste jetzt, um welches Unternehmen es sich handelt. Dann eine Käuferliste, die erstellen wir, da haben wir auch eigene Leute, für die nichts anderes machen, als sich den ganzen Tag den Markt anschauen. Aus der jeweiligen Branche. Jetzt beispielsweise irgendwo im Dienstleistungssegment, schauen wir uns dann an, 2025, Q1 2026, 24, 23, wer kauft, wer verkauft, wer kann also als Käufer in Frage kommen. Klassisch schauen wir uns auch noch an, Private Equity, die natürlich bei uns immer irgendwo nah dran sind, weil die auch was von uns kaufen wollen. Da wissen wir auch genau, wer ist auf welchen Sektor oder auf welches Segment spezialisiert. Das gleiche gilt für Family Offices und irgendwo auch für Searcher. Searchfunds,

Vorbereitung im Verkaufsprozess: Kurzprofil, Käuferliste, Infopaket

SPEAKER_01 13:27

da macht ihr auch viel in dem Segment. Die kommen natürlich auch oftmals in Frage für gewisse Unternehmen oder gewisse Unternehmensgrößenordnung. Und zu guter Letzt noch ein Informationsmemorandum, das ist ein Infopaket zwischen 20 und 30 Seiten. Das kann auch deutlich länger sein. Das kommt immer ein bisschen darauf an, wie groß der Prozess gestaltet wird, wie groß das Unternehmen ist, wie komplex das Geschäftsmodell des Unternehmens ist. Und diese drei Dokumente bereiten wir erstmal vor. Das dauert auch eine gewisse Zeit. Wir sind oft von den Steuerberatern irgendwo abhängig oder von der Finanzabteilung. Das ist meistens das Bottleneck. Brauchen die letzten Jahresabschlüsse, BWAs, Summenseilenlisten, um uns auch für den Finanzteil eine gute Grundlage schaffen zu können. Da gibt es dann oft auch Adjustments. Da würden wir zum Beispiel auch so ein Sascha zugehen von Radial, der uns da unterstützen könnte, dass wir ein möglichst gutes EBDA oder EBIT zusammengestellt bekommen. Auf der Basis wird nämlich meistens der Unternehmenswert bewertet. Das ist erstmal so Grundvoraussetzung. Wir sprechen also die Käuferliste an, um nochmal darauf zurückzukommen mit dem Teaser, stimmen dann bei Interesse des Investors, ob das jetzt ein strategischer Investor ist, ob das jetzt ein Family Office ist oder ein Finanzinvestor ist, stimmen wir ein NDA ab. Wenn es da jetzt größere Rückfragen gibt, würden wir dann nochmal auf euch zukommen, Johannes, können wir das so machen, können wir das unterschreiben, ja, nein, um auch ein gutes Gefühl, den Verkäufer zu geben, dass das auch sauber ist und der Anwalter auch nochmal drüber geschaut hat. Ich finde, du merkst oftmals schon an so einem NDA, wie der Käufer drauf ist. Wenn das jetzt total auseinandergepflückt wird und ihr habt das vielleicht vorher immer in die Runde gegeben, dann könnte das darauf hindeuten, dass es ein sehr komplizierter Prozess gegebenenfalls ein späterer Zeitpunkt kommt, wenn man bei so einem Dokument, was natürlich auch wichtig ist, aber wenn man das schon komplett auseinandern nimmt. Aber das ist ein anderer Punkt. Dann werden die Käufer angesprochen, NDA wird abgestimmt, ein Informationsmemoran in diese 20, 30 Seiten werden zur Verfügung gestellt. Und auf dieser Basis holen wir dann Indikative, also nicht bindende Angebote ein und die präsentieren wir mal den Verkäufer. Gehen die einfach durch, da seid ihr teilweise auch dabei in den Calls, damit ihr auch ein Gefühl dafür bekommt. Und dann organisieren wir eine Managementpräsentation. Die findet dann bei uns statt, beim Verkäufer oder beim Käufer. Ein bisschen typabhängig. Jetzt, nächstes Wochenende habe ich die Samstags, sonntags, weil der Verkäufer nicht möchte, dass die Mitarbeiter das mitbekommen. Das ist ja meistens so in diesen Familienbetrieben. Die wissen gar nichts davon, dass das Unternehmen gerade verkauft wird. Und nach der Managementpräsentation geht der Käufer nochmal in sich und der Verkäufer natürlich auch. Überlegen sie sich, okay, kann ich mir das auch vorstellen? Das ist bei uns ja eine ganz emotionale Entscheidung, die da auch getroffen wird. Kann ich mir das vorstellen, mit dem jetzt an den zu verkaufen oder an die zu verkaufen? Ja, nein. Wir schauen, ob das halt eine gute Grundlage erstmal ist, auf der wir da gerade gesprochen haben. Schauen uns noch weitere Menschen in Präsentationen an und gehen dann meistens mit einer oder mit zwei oder mit drei Parteien Richtung Due Diligence. Das ist

Managementgespräch und emotionale Entscheidungen

SPEAKER_01 16:19

nichts anderes als eine Cloud, die aufgesetzt wird. Ein Datenraum, virtuell, virtueller Datenraum. Der Verkäufer lädt anhand einer Anforderungsliste Dokumente hoch in diesem Datenraum. Der Käufer prüft die Dokumente. Oft sind da ein paar rechtliche Themen ja auch dabei oder oft meistens mehrere Themen auch, Kundenverträge, Lieferantenverträge, Gesellschaftsverträge, die noch vielleicht gerade da bestehen. Vielleicht ist es ja eine Gesellschaft mit mehreren Gesellschaftern oder Gesellschafterinnen. Wir müssen wahrscheinlich, wenn wir das Unternehmen verkaufen, auch nochmal den Geschäftsführerdienstvertrag ändern. Das sind ja alles Themen, die dann auf euch zu einem späteren Zeitpunkt mitkommen. Dann ist es ja auch noch wichtig zu verstehen, wie schaut es jetzt aus? Kauft der Käufer 100% vom Unternehmen, kauft er vielleicht nur 40, 60 Prozent

Datenraum und Strukturierung

SPEAKER_01 17:03

eine Mehrheit. Wir brauchen einen neuen Gesellschaftervertrag, weil der Altgesellschafter auch noch 40% am Unternehmen hält. Da müssen wir ja auch mal uns die Bälle zuspielen, damit wir da ein gutes Gefühl für bekommen, für die gesamten Verhandlungen. Aber da kriegen wir dann ein Gefühl für, das wird auch schon in den indikativen Angeboten mitbesprochen. Due Diligence ist abgeschlossen und dann geht es halt an Kaufvertragsverhandlungen, das wirst du dann am besten kennen und können. Der erste Aufschlag sollte meistens von uns kommen, glaube ich, oder das ist so empirisch nachgewiesen, dass man mehr Punkte durchsetzen kann.

SPEAKER_00 17:33

Ja, das ist definitiv so. Ich meine, du holst auch einen, du holst auch über einen Markup einen Vertrag wieder zurück. Aber es ist natürlich, der Aufwand ist ungemein größer. Und ich glaube, das ist so ein bisschen, wie du sagst, also eine klare Prozesshoheit ist sicherlich immer hilfreich, gerade im Verkaufsprozess.

SPEAKER_01 17:52

Hundertprozentig, also Prozesshoheit. Wir müssen das Timing vorgeben, wir müssen alles organisieren, koordinieren, der Verkäufer muss sich oder die Verkäuferinnen müssen sich maximal wohlfühlen. Aber wir müssen ab einem gewissen Zeitpunkt, wenn ein indikatives Angebot vorliegt, wir eine Managementpräsentation gehalten haben und wir Richtung jetzt Fahndung einer Absichtserklärung gehen oder im Prozess weitermachen möchten, da müssen wir irgendwann das Momentum auch nutzen. Der Kaufpreis wird dann oftmals noch nachgebessert von den Käufern. Wir nutzen das Momentum, müssen dann auch schnell sein, setzen den Datenraum auf, führen schnell durch die Due Diligence, maximal 100 Fragen, die jetzt vielleicht erlaubt sind. Und der Kaufvertrag muss dann natürlich von euch auch schnell zur Verfügung gestellt werden, was ja dann auch immer der Fall ist. Und mir ist es immer wichtig als Verkaufsberater, damit sich das nicht Ewigkeiten zieht, dass wir dann einfach mal ein Datum fixieren in der Zukunft und jeder weiß, auf diesen Tag arbeiten wir hin. Das ist der D-Day und hier muss unterzeichnet werden oder da muss der Vertrag unterzeichnet werden. Klassisch Signing, das wird ja meistens dann bei einem Notar abgehalten. Dann fließt der Kaufpreis und dann kommt das Closing und dann ist die Transaktion nach Unterzeichnung vom Closing-Protokoll auch vollzogen.

SPEAKER_00 19:02

Das ist jetzt verständlich gewesen. Wie ich aus eigener Erfahrung weiß, läuft das, wenn wir zusammen auf dem Projekt sind, genauso. Das kann auch mal anders laufen. Das kann auch mal anders laufen. Letztes Jahr hatten der Thorsten und du, glaube ich, auch ziemlich genau vor einem Jahr eine recht anspruchsvolle Situation. Ja. So, aber auch das.

SPEAKER_01 19:27

Da ist aber auch genauso

Der Kaufvertrag: Unterzeichnung und Vollzug

SPEAKER_01 19:28

gelaufen. Über Weihnachten und Neujahr musste der Thorsten da sehr viel arbeiten und das hat er dann Perfektion erledigt, sodass diese Transaktion auch sehr erfolgreich und sehr gut abgeschlossen werden konnte.

SPEAKER_00 19:40

Ja, das glaube ich auch, aber das ist, glaube ich, vor allem das ganz Wichtige, dass man aus verschiedenen Disziplinen, du hast von Radial gesprochen, du hast von SSP, also von der steuerlichen Seite gesprochen. Ich glaube, da ist vor allem dieses Zusammenspiel der Disziplinen, das ist total hilfreich. Ja, was natürlich nie heißt, dass man irgendwie vorgesetzt ist, weil häufig ist es ja auch so, man hat zum Beispiel jemanden, mit dem man sehr vertrauensvoll lange zusammenarbeitet, aber den Prozess einfach vernünftig zu steuern mit auch einem gewissen Ziel, das macht, glaube ich, ganz viel aus. Und jetzt sagst du, ihr seid anders inzentiviert als wir. Das stimmt, nachdem wir, wie ich finde, ja leider es für die Beratung, für die M ⁇ A-Beratung keine geschützte Berufsgruppe gibt. Also es tummeln sich ja auch recht viele im Markt, wo du dann manchmal, ist jetzt nicht meine Disziplin, deswegen möchte ich nicht über jemand anderen urteilen, aber wo du dann manchmal schon sagst, spannend, ja. Und es gibt ja irgendwie keine Zulassung dafür, keine Gewerbeordnungsvoraussetzungen beispielsweise. Was es ja in anderen Ländern durchaus gibt. Und was ich tatsächlich auch nicht verkehrt finde. Oder fände.

Anreize: Kaufpreis, Haftung und Sicherheit

SPEAKER_00 20:57

Und so, wo du als Anwalt natürlich auch so gewisse standesrechtliche Vorgaben hast, immer sozusagen im besten Interesse des Mandanten zu handeln. Jetzt sagst du, ihr seid so ein bisschen so ein bisschen anders inzentiviert, das hat ja auch seinen Grund. Wenn ich als Anwalt ein Verkaufsmandat beraten darf, dann sage ich immer, du für uns sind als Verkäufer eigentlich ganz wesentlich drei Punkte entscheidend. Das ist Kaufpreis, Haftung und Transaktionssicherheit. Und aus anwaltlicher Brille ist der Kaufpreis das Unwichtigste, dieser Tricolor, sondern ich möchte zum ersten Transaktionssicherheit haben. Das heißt, wenn wir zum Notar gehen, da verkaufen wir auch. Also möchte ich, wehre ich mich natürlich mit Händen und Füßen gegen Rücktrittsrechte, gegen irgendwelche anderen Lösungsrechte. So. Und natürlich in Bezug auf die Haftung sage ich auch, du Käufer, mach eine saubere Due diligence, weil ich natürlich nicht möchte im Interesse meinem Mandanten, dass man sein Unternehmen verkauft und dann aber sozusagen keinen sauberen Abschluss mit Rechtsfrieden hinbekommt, sondern dann drauf. Praktisch sozusagen das verkaufte Unternehmen noch auf der negativen Seite nachklappt, weil man nachhaftet für bestimmte Themen. So, jetzt hat man aber ja schon, hast du ja zuvor gesagt, ihr seid so ein bisschen anders inzentiviert, was auch richtig ist, glaube ich, warum auch die beiden Disziplinen da so wichtig sind. Du würdest aus dieser Trikolore wahrscheinlich den Kaufpreis als wichtigstes für deine Klienten und Kunden rausnehmen als wichtigsten Punkt.

SPEAKER_01 22:27

Ich glaube, Kaufpreis, ja, aber was ich auch ganz wichtig finde, dass für dich auch am wichtigsten ist, ist die Transaktionssicherheit. Das liegt auch einfach daran, weil dieser Prozess für den Mandanten, für meinen Mandanten, für deinen Mandanten dann ja auch so herausfordernd oft ist, dass ich einfach sicherstellen möchte, dass diese Transaktion fliegt. Ich will das nicht unbedingt oder kann das nicht im Kaufvertrag abbilden, aber ich möchte, solange wie es geht, während der Due Diligence Alternativparteien aufbauen können für meinen Mandanten. Und falls wir dann nicht an Partei A verkaufen, können wir im Zweifel noch an Partei B verkaufen, dass wir die möglichst lange parallel laufen lassen, idealerweise nur noch während der Kaufvertragsverhandlung. Dann nachher sagen, okay, wir haben jetzt im Idealfall zwei Notartermine vereinbart. Wir machen das jetzt mit Partei A, im Zweifel können wir einen Teil später an Partei B verkaufen. Das ist dann aus meiner Sicht die Transaktionssicherheit, die ich geben will. Einfach vom Prozess her. Genau, dass man das Prozessual dann da abbilden kann. Also das funktioniert natürlich nicht immer und man muss fairerweise sagen, in den Größenordnungen, die wir verkaufen, wird es für den Mandanten von uns oft dann viel zu kompliziert und komplex, das mit zwei Parteien zu machen, weil wir uns ja nochmal auf einem QA-Call, also einen Call, eine Videokonferenz zu Fragen, zu steuerlichen Fragen, zu rechtlichen Fragen, zu Finanzfragen, nochmal verabreden müssen. Da ist die Komplexität oft zu groß. Und oftmals kaufen die Käufer ist nur unter einer Exklusivität. Liegt einfach daran, wenn wir einen Kaufpreis haben von 10.000, 15 Millionen, da sind die Due Diligence-Kosten oftmals ja auch schon ein paar hunderttausend Euro. Da wollen die sicherstellen, okay, wenn wir jetzt diesen Prozess eingehen, dann wollen wir auch die Möglichkeit haben, es exklusiv zu kaufen und jetzt nicht nachher vor einem Broken Deal zu stehen und haben da jetzt irgendwie 300.000, 400.000 Euro Due Diligence-Kosten ausgegeben an alle möglichen Berater. Das ist das, was die natürlich vermeiden wollen. Ich will natürlich hingehen und den Prozess möglichst lange bilateral laufen lassen, ja. Mit zwei möglichen Käufern oder vielleicht auch drei und dann am Ende dann einen verkaufen, um dann halt die Sicherheit herzustellen, dass ich im Zweifel eine Alternative B hätte.

SPEAKER_00 24:35

Ich glaube, das ist, finde ich, ein total spannender Punkt, weil meine Beobachtung ist es auch, dass sozusagen je geringer das Transaktionsvolumen wird, desto exklusiver wird es eigentlich. Also ich glaube, genauso ist es. Also, um das so ein bisschen Fleisch dran zu machen, du hattest vorher auch schon angesprochen, wesentlich für den Kaufpreis ist das Ergebnis vor Steuern und das wird dann multipliziert mit einem sogenannten Multiple einem Faktor und in der verschiedenen Branchen, genau. Genau, verschiedene nach Branchen und das bildet ja dann mal grundsätzlich mein mein Unternehmenswert, mein Enterprise-Value. Dann rechne ich in der Regel irgendwie Barbestände und Verbindlichkeiten ab und habe noch so ein bisschen netter Umlaufvermögen, was dann entweder hinzu oder abgezogen wird so, und dann komme ich zu meinem eigentlichen Wert für die Anteile am Unternehmen, dem Equity Value. Und jetzt ist es natürlich so, je geringer der umgangssprachliche EV ist, also der Enterprise Value, der Unternehmenswert, desto häufiger sagt man natürlich auch oder verlangen die Käufer, wenn wir jetzt beispielsweise Käufer beraten, sagen dann du, wie du richtig sagst, bevor wir jetzt hier praktisch mit einer großen Mannschaft anrollen und euch einmal das Unternehmen durchleuchten, möchten wir in gewisser Weise auch oder möchten wir exklusiv sein, also die einzigen, mit denen ihr praktisch gerade Verhandlungen führt. So, wenn wir jetzt gerade ein Mid-Cap-Ticket machen, wo der, wo der Enterprise Value weit nördlich der 100 Millionen liegt, dann gibt es das nicht und dann hast du auch seltener sozusagen exklusive Prozesse, sondern uns stehen gerade vier sehr große Prozesse ins Haus, wo du dann natürlich auch weißt, und da ist aber dann, wie du auch sagst, ist, glaube ich, auch ein ganz wichtiger Punkt, eben von den Verkäufern die entsprechende Kapazität da, dass es vielleicht auch schon eine zweite Führungsebene gibt, die auch involviert ist, die dann auch so einen Prozess steuern kann. Also vielleicht nicht CEO und CFO in einem, sondern da gibt es vielleicht noch einen Leiter Finanzen unter dem CFO. Oder so eine Art, meistens jemand noch vom Controlling, vom Treasury. Es gibt überhaupt die Funktionen, also eine starke zweite Ebene, in die praktisch dann auch die Prozesse parallel steuern können. Und das ist, glaube ich, je kleiner sozusagen die Unternehmenswerte sind, desto kleiner sind ja zumeist auch die Strukturen und muss man es auch in gewisser Weise abbilden können. Und dann ist es natürlich für uns Anwälte enorm spannend, wenn du dann drei, vier Kaufverträge parallel verhandeln kannst. Finde ich sehr spannend, weil dann zur juristischen Komplexität, die ich jetzt, wie soll man sagen, überschaubar finde, kommt dann aber noch die, wie soll man sagen, die prozessuale Komplexität dazu, weil man dann auch sehr gut rausfinden kann, wie funktioniert ein potenzieller Käufer in einem potenziellen Vertragsrahmen, wenn die praktisch alle den gleichen, was du auch vorher sagt, dass man die Prozesshoheit hat, hat einen Vertrag und wie wird dann unterschiedlich dieser Vertrag eben bearbeitet, das bildet ja dann auch irgendwie Teil des Angebots. Also genau. Im Small Cap, wo ihr euch bewegt und wir uns auch zu einem großen Teil bewegen, ist es ja so, dass man sagt, auch von Verkäufersseite hat man jetzt in der Regel nicht unbegrenzt Ressourcen, um zu sagen, ich habe irgendwie ein, zwei Broken Deals in der Verkäuferkonstellation. Das heißt, ich glaube auch, dass, und deswegen arbeiten wir sicherlich auch so viel zusammen auf Transaktionen, dass sicherlich ein guter Kaufpreis wichtig ist und top ist, ja. Und meine Erfahrung aus unseren gemeinsamen Transaktionen vor allem auch ist, dass jedes Mal, wenn professionell intermediär mit betraut ist, dass der, wie soll man sagen, dass die Erfolgsprovision um ein Vielfaches durch einen höheren Kaufpreis reinverhandelt wird. Und sicherlich ist aber genau das der Punkt. Also wenn du ein familiengeführtes Unternehmen bist und sagst, jetzt beauftrage ich einmal Anwälte und meine Steuerberater und leg los. Und bin dann auch ja häufig bei einem inhabergeführten Geschäft einfach aus dem operativen Tagesgeschäft raus sehr gebunden. Weil ich meine, Managementpräsentation, Zeit, du hast Verhandlungsrunden, du sprichst, du musst dann irgendwie ja dich immer wieder intern besprechen, das bindet dir auch extrem viel Zeit. Und das ist sicherlich auch was, warum Transaktionssicherheit wichtig ist, aber sicherlich auch ein Kernbestandteil eurer Dienstleistung, nämlich zu sagen, Horch, gerade wenn du vielleicht noch nicht diese zweite Führungsebene hast oder diese zweite operative Arbeitsebene, die den Prozess mitleiten können, seid ihr ja sicherlich auch in großer oder in einem Großteil eurer Aufgabe so ein bisschen genau diese zweite Führungsebene, Prozessebene, die sagt, also wir steuern das jetzt erstmal und für die großen Entscheidungen können wir uns dann von dem, von der Eigentümerin, von dem Eigentümer eben die Freigabe holen. Aber ganz vieles können wir schon mal machen, was dann auch natürlich dazu dient, dass das operative Geschäft einfach weiterlaufen kann.

SPEAKER_01 29:57

Ja, das ist so. Also ideal ist es so, wir kriegen das Mandat, dann stimmen wir uns einmal in einem längeren Workshop ab, Videokonferenz oder vor Ort, sammeln Informationen über das Unternehmen ein, vermarkten das Unternehmen, präsentieren dann halt die indikativen Angebote. Also das ist jetzt sehr zusammengefasst, aber das ist jetzt der ideale Fall. Präsentieren die indikativen Angebote. Dann haben wir zwei Parteien, drei Parteien, die der Verkäufer auch präferiert. Wir treffen uns, machen Managementpräsentationen und laufen danach mit einer oder zwei Parteien weiter. Wir dürfen auch dann den rechtlichen Berater mitbestimmen, weil ein Anwalt kann bei uns den Deal auch killen kann, wenn das jetzt vielleicht ein alter Bekannter oder eine alte Bekannte von dem Verkäufer oder von der Verkäuferin ist, die mit Sicherheit einen ganz tollen Job macht in dem Gebiet, wo sie dann auch, wo wenn das Unternehmen jetzt ein Medienunternehmen ist und sie ist im Medienrecht tätig, dann ist es jetzt aber nicht die ideale M ⁇ A-Anwältin für den Verkaufsprozess, das muss man effairerweise sagen. Und dann wäre es ideal, dass wir dann die Due Diligence irgendwo gemeinsam mit dem Verkäufer noch machen. Der muss dann vielleicht noch auf zwei, drei Calls mit drauf gehen. Alle Informationen dafür haben wir über die Buchhaltung erhalten, wenn da vielleicht eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter eingearbeitet ist und auch von dem Prozess weiß, so der Ängste oder die Ängste vertraute. Und dann ist es noch besser, wenn wir dann den Kaufvertrag mit eurer Unterstützung verhandeln und der Gegenseite und dann ein Gesamtpaket präsentieren können, womit der Verkäufer auch wirklich zufrieden ist und sagt, okay, ich vertraue euch, Kaufpreis habt ihr verhandelt, Due Diligence abgeschlossen, dem Anwalt kann ich auch vertrauen. Das passt für mich jetzt, weil er das oftmals auch nicht so gut einschätzen kann. Das wäre jetzt sehr komprimiert und sehr gut zusammengefasst, wie so ein Prozess idealerweise laufen kann.

SPEAKER_00 31:44

Ist es so, dass ihr, du hattest vorher auch viel, also Boomer getrieben ist, der Markt gerade. Ja, man liest ja überall, wenn ich meinen LinkedIn aufmache, wenn du, wenn du irgendwie den Diskussionen der Medien, wenn du den Zeitungen liest, dann Nachfolge hier und da. Überall großes Thema. Sicherlich auch Boomer getrieben und wird sicherlich auch euer Geschäft sehr befeuern gerade. Das ist ja auch der Anlass unseres Events morgens. Also vielleicht da, um das auch so ein bisschen aufzulösen. Wir haben ja morgen die große Freude, da mit einem total tollen Line-Up, wie ich finde, ein klasse Event zur Nachfolge gemeinsam ausrichten zu dürfen. Hier in München im Drivers ⁇ Business Club, wo wir, wo wir genau die Themen auch für und mit Interessierten besprechen, angehen und diskutieren. Also freue ich mich an der Stelle auch sehr drauf. Haben auch eine ganz, ganz interessante Keynote, die wir da hören werden, die man sicherlich auch zu gegebener Zeit medial nochmal so ein bisschen aufbereitet sieht. So, das heißt, ich glaube, Nachfolge ist in aller Munde. Nun ist es ja aber auch so, dass, wie soll man sagen, die berühmten Zahlen, die man so hört, mit etlichen 100.000 Unternehmen,

Exkurs: Das richtige Unternehmen für den richtigen Käufer

SPEAKER_00 33:00

wie soll man sagen, nicht jedes Unternehmen ist ja verkäuflich. Ein ganzer Großteil davon fällt vielleicht gar nicht, ich sage mal, gedanklich auf die Speisekarte der potenziellen Investoren. Wie ist so dein Blick darauf? Also wenn ihr Erstgespräche führt, wenn auf euch jemand zukommt, ist die Nachfolgekrise da und beschäftigt sich, also sie ist da sicherlich, aber ist es so, dass sich in der Regel verkäufliche Unternehmen bei euch melden? Ist es häufig die Situation, dass man sagt, ah, vielleicht schwierig mit dem Verkauf?

SPEAKER_01 33:37

Wir gehen wie folgt hin. Wir sprechen eigentlich nur Unternehmen oder wir sprechen nur Unternehmen an, die wir auch verkaufen können über unsere kalterquise. Die bekommen individualisierte Briefe von uns und individualisierte E-Mails. Briefe dann immer zu Händen der oder des Gesellschafters. Dann bekommen wir immer die individualisierten E-Mail-Adressen, da schreiben wir dann auch nochmal den Gesellschaften oder den Gesellschaftern oder der Gesellschafterin vielleicht. Das heißt, wir versuchen uns schon darauf zu fokussieren, dass wir das Unternehmen auch nachher verkaufen können. Wenn wir jemanden ansprechen, dann können wir das Unternehmen in der Regel auch verkaufen. Manchmal sind da vielleicht ein paar Informationen falsch drin. Das kann ja durchaus mal sein, dass das Unternehmen dann zu klein ist. Jetzt als Beispiel irgendwie einen Handwerkerbetrieb mit einem Mitarbeiter. Das wird dann sehr schwierig. Oder mit zwei Mitarbeitern wird das auch schwierig. Und oft sind das dann auch Unternehmer oder Unternehmerinnen, die haben sehr, sehr hohe Kaufpreisvorstellungen. Die machen die nicht von irgendwelchen marktüblichen finanzmathematischen Berechnungen abhängig, sondern von ihrem Lebensstandard, den die danach noch brauchen, wenn sie in Rente gehen. So funktioniert das aber nicht. Der Markt bewertet das Unternehmen am Ende des Tages. Und wenn man, weiß ich nicht, ein Betriebsergebnis von 50.000 macht, dann wird man sehr unwahrscheinlich dafür nachher 5 Billionen Euro bekommen. Da muss man einfach mal realistisch sein. Das heißt, wir sprechen eigentlich nur Unternehmen an, die wir verkaufen können. Und es gibt aber auch leider viele, wo wir dann auch nicht mehr so gut unterstützen können. Die gibt es, mit denen sprechen wir aber eher selten. Aber da sind wir dann auch immer fair und offen und sagen dann, okay, ein Mannbetrieb, ja, sorry, dann hängt wahrscheinlich auch eigentlich immer alles am Eigentümer oder an der Eigentümerin. Die oder der möchte dann auch in Rente gehen, kannst du nicht so gut verkaufen. Und ein Thema ist noch, finde ich, sehr wichtig, was du gesagt hast. Es gibt in dem Bereich, das wird auch medial immer sehr getrieben, viele schwarze Schafe auch. Die haben da gar keine Ahnung von. Die haben vielleicht Immobilien oder Autos verkauft, aber noch nie ein Unternehmen. Und die meinen jetzt, weil man damit halt auch gutes Geld verdienen kann, wenn man Transaktionen durchsetzt und man verkauft ein Unternehmen für 10, 20 Millionen, ein Recht, 5% ab, das kann man sich schnell ausrechnen. Da verdient man gutes Geld, das ist so. Das Risiko ist aber immer da, dass der Deal nicht funktioniert und das kann immer passieren, egal wann und wie, sowas kann immer passieren. Aber das sind dann Leute, die haben gar keinen Plan und die versuchen dann den Job zu machen, den wir eigentlich machen und den wir auch können. Und dann wird es halt irgendwo schwierig. Und wir haben oft den Fall oder immer öfter den Fall, dass diese Art von Unternehmerinnen und Unternehmer zu uns kommen, weil sie gemerkt haben, der Verkaufsprozess hat vorher nicht funktioniert. Wahnsinn. Ja. Das ist so. Und meistens ist es dann sogar so, dass wir dann noch eine ganz neue Käuferauswahl treffen müssen, weil der Verkäufer oder die Verkäuferin hat eine Mandatsvereinbarung mit dem vorherigen Berater unterschrieben und der vorherige Berater hat sich dann für ungefähr ein, zwei Jahre gesichert nach Kündigung, dass die Parteien, die er angesprochen hat im ersten Schritt, ja, dass er für die immer eine Provision bekommen wird. Und wir müssen dann nochmal neue Parteien raussuchen. Funktioniert aber auch oft, wenn das ein gutes Unternehmen ist, wo eine gute Käuferlandschaft vorhanden ist, dann sind wir uns sicher, dass wir da auch noch weitere Alternativen finden können. Aber das haben wir jetzt gerade, so ein Projekt. Und das ist dann schon ein Unterschied. Da wundert man sich auch echt, was da dann vorher im Prozess getrieben wurde, dass man so ein tolles Unternehmen nicht verkauft bekommt oder so schlechte indikative Angebote erhält. Wahnsinn.

SPEAKER_00 37:16

Was sind so Sektoren, wo du sagst, die beschäftigen euch viel, aber die sind gerade, weil man hört ja so ein bisschen, wenn man so ein bisschen die Großwetterlage betrachtet, dann hört man an vielen Stellen, 25 war ein schwieriges Jahr für uns. Also Barode Bayer ist die Hütte abgebrannt und brennt jetzt auch weiter ab, was gut ist. Also sehr viele durften Teil sehr vieler schöner Transaktionen sein und das auch viel zum Ende führen. Also hat großen Spaß gemacht. Gleichwohl hört man, es war ein sehr angespannter Markt, 25. Es gibt aber Sektoren, die immer laufen.

Welche Sektoren sind gerade aktiv?

SPEAKER_00 38:00

So ein bisschen eher konjunkturunabhängig. Wie siehst du es bei den Branchen, die bei euch gerade gut gehen, wo generell viel los ist?

SPEAKER_01 38:10

In einem Markt, der sich weiter stark konsolidiert oder in Märkten, die sich weiter stark konsolidieren, machen gerade viel im Dienstleistungssegment, ob das jetzt Ingenieurbüros sind, da sprechen wir mit sehr, sehr vielen und haben da jetzt auch beispielsweise Ende letzten Jahres eins erfolgreich verkauft, das wovon ich eingangs sprach. Dann, ob das jetzt Straßenreinigung ist, Gebäudereinigung, das ist sehr spannend. Schadensanierung, das sind einfach Dienstleistungsbereiche, die jetzt vielleicht nicht keine Raketenwissenschaft machen, aber einfach ganz solide ihr Business machen und langfristige Verträge haben, mit denen man gut planen kann. Und da merkt man auch, dass das viele Private Equities auch sehr spannend finden, weiter immer noch spannend finden. Man zahlt nicht die allerhöchsten Multiplikatoren, da kriegt man jetzt nicht zehn oder zwölf Mal drauf, verstanden, aber man weiß, was man bekommt und man bekommt oft sehr gut, sehr effizient und sehr solide geführte Betriebe, die überhaupt nicht verschuldet sind. Das ist natürlich für so ein Private Equity Case, wo entsprechend auf Fremdkapital draufgepackt werden soll, sehr attraktiv. Also da sind wir sehr zufrieden mit und diese Art von Unternehmerinnen und Unternehmer ist auch offen für Gespräche. Das merkt man auch. Ich würde gerne noch mehr im Handwerkssegment machen bei großen Handwerksbetrieben. Da ist es so vom Gefühl her, dass viele Handwerker gar nicht wissen, welche Möglichkeiten es gibt. Das finde ich dann schade. Ich habe mal mit Handwerkern gesprochen, die haben einen Dachdeckerbetrieb gemacht mit einer Million EBIT, weiß ich nicht, sechs, sieben Millionen Euro Umsatz und gibt das Unternehmen dann für dreimal das Geschäftsführergehalt in den nächsten drei Jahren ab. Und man hätte wahrscheinlich schon fünfmal auf das EBIT bekommen können. Da wäre ich mir sicher gewesen, das Unternehmen war überhaupt nicht fremdverschuldet, aber da ist sie dann nicht bereit oder sind sie dann nicht bereit, irgendwie mal ein bisschen Geld in die Hand zu nehmen, um so einen Prozess anzustoßen. Und da wäre ich mir so sicher, dass man einfach gute Käufer dafür finden würde. Definitiv. Das ist schade. Was ich früher vor ein paar Jahren noch lieber gemacht habe, das mache ich heute immer noch sehr, sehr gerne, sind Softwaretransaktionen. Aber da merkt man, gerade wenn wir da in die Kaltakquise gehen, das haben wir viel über LinkedIn probiert, weil die natürlich auch irgendwo eher so Digital Native sind oder digitaler sind und dann auch dieses Social Media Drang haben, die sind extrem abgegrast. Da gehen die Private Equities, gehen selber auf die Unternehmer zu oder Unternehmerinnen zu, sprechen die selber an. Und man findet meiner Meinung nach wenig gute Softwareunternehmen, die auch bootstrappt sind, also wo der Eigentümer das Unternehmen immer noch selber führt, wo jetzt nicht schon drei Finanzierungsrunden drauf waren und immer wieder Fremdkapital oder neue Gesellschafter hinzugezogen wurden. Und dementsprechend sind wir davon so ein bisschen abgegangen und haben gesagt, okay, was wird konsolidiert, was schauen sich große Finanzinvestoren an, was sind irgendwo auch so eine Art Makrotrends halt, von ganz großen Finanzinvestoren und wie können die da kleinteilig damit unterstützen, diese Art von Unternehmerinnen und Unternehmen sprechen wir an.

SPEAKER_00 41:07

Verstanden. Das heißt, IT passiert viel, ja. Aber ein relativ, relativ, wie du sagst, abgegraster Markt. Glaube ich schon. Business, Service und Dienstleistung in jeder Richtung, glaube ich, stark. Asset Light, also die üblichen. Asset Light and Tomargen, ja. Ja, das ist so, das ist auch meine Wahrnehmung. Und ich glaube auch tatsächlich, und gerade im Handwerksbereich sind die Extreme augenfällig. Also wie du sagst, da gibt es wirklich, wo man sagt, schnell und ich will es irgendwie einfach verkaufen, wo du manchmal sagst, Wahnsinn. Und dann auf der anderen Seite auch, wer das so ein bisschen durchleuchtet, da ist meistens schon auch richtig Pfeffer dahinter. Und findest du, es verändert sich nach deiner Wahrnehmung? Du hast vorher von der Käuferlandschaft gesprochen, kommen neue Akteure dazu, du hattest Jörg von uns angesprochen. Ich glaube, Private Equity war 2025, wie soll man sagen, eher so ein bisschen unter Druck, würde ich mal vielleicht ganz diplomatisch formulieren. Distrust war sehr viel, natürlich angeschlagenes Geschäft. Das boomed. Also Unternehmen, die sich in schwierigen Situationen Schieflagen befinden. Aber ich würde mal sagen, die gesunden Situationen, da war es recht schwierig für Private Equity. Für Strategen war meine Wahrnehmung

Käuferlandschaft: Search Funds, Family Offices und strategische Käufer

SPEAKER_00 42:41

so wie immer eigentlich. Also weil das, wenn da was dazu gut passt, komplementär, dann geht man auch in den Prozess als Stratege. Bei Family Offices nach meiner Wahrnehmung auch, weil das ja meistens kein, wie soll man sagen, originäres Thema ist, wo man noch den Fremdfinanzierer mit überzeugen muss von der Transaktion. So, und dann hattest du auch schon Search Funds angesprochen. Ist das, ist denn das sozusagen, hat verändert sich die Käuferlandschaft da, gerade im Small Cap-Bereich?

SPEAKER_01 43:11

Also ich finde Search Funds grundsätzlich spannend, gar keine Frage. Ein Unternehmen habe ich mal an einen Searcher verkauft. Das war ein Prozess, der sehr kompetitiv war. Da haben wir Euroscope verkauft, die waren im Tourismusbereich tätig. Und der Searcher hat sich hier sehr, sehr gut durchgesetzt. Wir hatten alleine, glaube ich, sieben, acht oder neun andere alternative, indikative Angebote, die auch ähnlich hoch waren wie seins. Und er hat es geschafft, sich durchzusetzen. Ich finde es teilweise sonst manchmal schwierig bei Searchern, wenn die gar keine MA-Erfahrung haben. Das kennst du selber, die waren dann vorher bei einer großen Strategieberatung oder sonst was, haben aber was komplett anderes gemacht, verlassen sich dann oft auch auf ihre Berater oder Beraterinnen. Und oft sind das dann ja auch vielleicht von dem Fonds, der dahinter steht, große Anwendungen. Anwaltskanzleinummer als Beispiel und die schießen dann immer direkt mit Kanonen auf Spatzen. Und gerade bei diesen kleineren Tickets, wenn wir jetzt ein Unternehmen kaufst für 5, 10, 15 Millionen Euro, dann ist das eigentlich immer ein Familienbetrieb und da musst du halt individuell auf den Unternehmer zugehen, den von dir überzeugen und dann auch noch gerade als Searcher von deiner Persönlichkeit überzeugen, wieso du derjenige bist, der das jetzt nochmal besser macht als er und in die Zukunft führt und wie du sein Lebenswerk übernehmen kannst. Weil du kommst oft gegen, was den Kaufpreis angeht, kannst du eigentlich nicht immer mithalten unbedingt, ja. Weil es dann Strategen gibt oder Private Equities, die zahlen dann grundsätzlich einfach mehr oder können mehr zahlen. Gerade wenn das für ein Private Equity vielleicht ein Add-on ist zu einem Unternehmen, was sie schon haben, zu einer Plattform, die die kaufen, ja, muss man halt schauen, wie man sich als Searcher durchsetzen kann. Und das geht dann meines Erachtens durch Geschwindigkeit, Flexibilität, die die dann oft von ihren Beratern nicht vorgelebt bekommen und durch eine Persönlichkeit oder dass man eine persönliche Beziehung irgendwo auch zu dem Unternehmer aufbaut. Und vor allem auch durch Situationen, die vielleicht nicht prozessual sind, sondern wo man auf irgendwelchen Wegen, ob es jetzt ein Telefonat ist, eine E-Mail oder einen Brief, den Unternehmer oder die Unternehmerin direkt kontaktiert.

SPEAKER_00 45:18

Ja, sehr spannend. Also auch meine Wahrnehmung, das kann ich auch so unterstreichen, ne? Das ist auch das, wie wir es letztlich im Prozess wahrnehmen.

SPEAKER_01 45:29

So war das zum Beispiel bei dem Wirtschaft, wenn ich gesprochen habe, der hat das zwar nachher im Prozess gekauft, aber er hat gesagt, er hat natürlich sich auch Branchen angeschaut, Unternehmen angeschaut und hat jetzt in jeden Brief von sich, den er geschrieben hat, so einen Seitenbacher-Riegel reingelegt, damit man da auch was in der Hand hat als Unternehmer, den Brief auch eher aufmacht, weil das was Besonderes ist, kriegt man ja nicht von jedem. So war das. Wir haben das gleiche mal gemacht und haben dann gesagt, immer frisch bleiben am Unternehmensverkauf und haben so Airwraps reingegeben. Das war auch eine Möglichkeit, die man jemanden überzeugen kann.

SPEAKER_00 46:04

Ja, spannend. Wie geht's weiter mit Wega? Was ist euer Ausblick

Abschluss und Ausblick

SPEAKER_00 46:10

für 2627? Also wie ich weiß, ist da viel in der Pipeline, auch an gemeinsamen Themen. Wenn wir jetzt beide in unser Outlook-Postfach gucken, dann beschäftigt uns da die nächsten Tage sicher viel. Was ist euer, was ist zum Abschluss, was ist euer Ausblick 2627 mittelfristiger Plan?

SPEAKER_01 46:32

Wir haben im ersten Jahr von 25, Februar 25 bis Februar 26 30 Mandate gewonnen, haben zwei Transaktionen umgesetzt für 26, sag ich mal, bis Ende 26 hätte ich gerne noch, das ist auch realistisch, drei bis vier Transaktionen umgesetzt. Und ja, was die Anzahl der Mandate angeht, nochmal neue, zwischen 40 und 50 neue, würde ich gerne gewinnen. Dann müssen wir natürlich auch noch ein bisschen was an der Manpower drehen. Neueinstellungen. Da suchen wir ganz stark vor allem vertriebsstarke Mitarbeiter, die da unterstützen können, nicht unterstützen können, mit zu den Mandaten hinzufahren oder zu den potenziellen Mandaten zu den Leads hinzufahren. Wir sind immer für ein Erstgespräch vor Ort bereit. Das unterscheidet uns schon mal. Also wir fahren durch ganz Deutsch, um dem Unternehmer oder die Unternehmerin kennenzulernen. Würden hier gerne da auch mal ein, zwei Leute einstellen, sodass wir dann halt diese 15, 16 Arbeitsplätze, die wir haben, irgendwo auch bis Mitte nächsten Jahres auch voll haben, Mitte Ende nächsten Jahres. Das wäre das Ziel.

SPEAKER_00 47:40

Sehr spannend, dann habe ich gar kein Büro mehr, wenn es mich nochmal die Bücher ist. Du hast immer Platz bei uns.

SPEAKER_01 47:45

Kannst du meinen Büro? Ich bin dann bestimmt unterwegs.

SPEAKER_00 47:48

Ja, also gleichfalls, ja. In diesem Sinne, lieber Felix, dann hätte ich gesagt, wir nehmen uns nochmal, es ist draußen dunkel, wir nehmen uns nochmal eine Schippe schlaf, dass wir morgen irgendwie für unser gemeinsames Event fit sind. Ich freue mich auch, ja. Ich freue mich sehr drauf. Und ich glaube, es wird ein Jahr mit vielen guten gemeinsamen Themen. Definitiv. Danke dir für deine Zeit, lieber Felix. Herzlichen Dank, dass ich da sein durfte.