Deep Dive Interim Management! Ein Blick hinter die Kulissen mit Sebastian Bretag | KEYPLAYER (#49)

25 Grad am Bootssteg, zwei Mikrofone, leichter Wellengang und ein beeindruckendes Panorama am Starnberger See: Herzlich willkommen zur dritten von sechs Ausgaben der ROHDE BAIER Summer Sessions 2026!  

In dieser Episode spricht Gründungspartner Dr. Johannes Baier mit Sebastian Bretag, Gründer und Geschäftsführer von KEYPLAYER. Sebastian nimmt uns mit auf seinen ungewöhnlichen Werdegang: vom Leistungssport über 13 Jahre in der Unternehmensrestrukturierung – mit Stationen in China, den USA und Großbritannien – bis zur Gründung seiner eigenen Beratung für Interim Management und Executive Search, die er buchstäblich am eigenen Couchtisch startete. 

Im Gespräch erklärt Sebastian, warum KEYPLAYER konsequent auf Empfehlungssicherheit und Empfehlungsqualität statt auf transaktionale Incentives setzt – und warum sein Unternehmen als einziger Anbieter in Europa eine echte Performance-Garantie im Executive Search gibt. Außerdem sprechen Johannes und Sebastian darüber, wie schwer sich Qualität in einem Nischengeschäft skalieren lässt, welche Rolle Praxisnetzwerke dabei spielen und warum Verlässlichkeit gerade in Zeiten kurzfristiger Absagen zu einem echten Differenzierungsmerkmal geworden ist. 

Ein Gespräch über unternehmerischen Mut, gelebte Qualitätsstandards und die Frage, wie man auch im Wachstum die eigenen Ansprüche nicht verliert. 

Gesprächspartner:
Sebastian Bretag, Gründer und Geschäftsführer, KEYPLAYER Interim Management GmbH & Co. KG 
Kontakt: linkedin.com/in/sbretag/ 

Host:  
Dr. Johannes Baier, Rechtsanwalt, Gründungspartner, ROHDE BAIER Rechtsanwälte PartmbB
Kontakt: linkedin.com/in/dr-johannes-baier 

Website
www.rohdebaier.de

Transcript

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Begrüßung und Vorstellung: Sebastian Bretag

SPEAKER_01 0:01

Und mit steigendem Sonnenstand gehen hier in unserer nächsten Folge bei den Summer Sessions geht's ganz erfreulich weiter. Ich freue mich sehr, den Sebastian Pretag bei mir nun in der Folge begrüßen zu dürfen, Gründer und Geschäftsführer von KeyPlayer. Ganz herzlich willkommen, lieber Sebastian.

SPEAKER_00 0:16

Danke dir, Johannes. Und danke für die extra Portion Sonne, ne?

SPEAKER_01 0:21

Die uns jetzt nach und nach immer weiter ins Genick wandert. Sebastian, bevor wir sozusagen gleich darüber sprechen, was dich, was euch bei Key Player umtreibt, was sozusagen deinen Schreibtisch beschäftigt, nimm uns mit, nimm unsere Zuhörer mit. Woher kommst du? Was waren so bisher die Stationen des Weges, dass du dann jetzt gesagt hast, Mensch, wir hatten es gerade jetzt im Vorgespräch recht lang davon, selber unternehmerisch tätig zu werden. Also was hat sozusagen, was war der Entscheidungsweg dahin? Wie lang oder kurz darf ich es machen, ja? Das liegt gerne, das liegt gerne bei dir. Ich glaube, da gibt es viele sehr spannende, wie ich finde, sehr spannende Situationen und Stationen dazwischen, ja.

Vom Leistungssport zur Restrukturierung

SPEAKER_00 1:09

Ja, also angefangen, ich bin gebürtiger Hamburger, komme ganz, ganz ursprünglich aus dem Leistungssport, was man irgendwie leider überhaupt nicht mehr sieht. Hab das mal professionell gemacht. Heute reicht das nur noch für eine gute Rückhand beim Tennis. Muss ich mich nicht mit früher vergleichen. Hab mich dann mit Anfang 20 schwer verletzt, musste was Anständiges lernen, hab dann damals in sechs Jahren noch ein Diplom und zwei Master gemacht. Bin Diplom Wirtschaftsinformatiker, habe die ganze Zeit parallel gearbeitet, bin dann auf das Thema Unternehmensberatung gestoßen, auch schon damals in der studentischen Beratung, dann in der internen Beratung der Otto-Group und solche Positionen und habe dann im Anschluss 13 Jahre lang Unternehmen saniert und restrukturiert. Angefangen meine Karriere bei Strukturmanagement Partner damals, die ersten fünfeinhalb Jahre, da das Handwerkzeug gelernt oder wie die Kollegen heute sagen, so die Ausbildung zum Geschäftsführer, was mir dann später tatsächlich auch sehr geholfen hat bei der Gründung von Keyplayer. Bin dann aber auch da schon von Kunden dann nachher in C-Level-Positionen berufen worden, im In- und Ausland. Hab mich dann da, ja, sagen wir von kleinen Small Cap-Unternehmen bis hin irgendwie zu großen Unternehmen, auch mal beim DAX-Konzernen, Carve Out mitbegleitet, im Bereich Medizintechnik, im Bereich Fruchtgummi, ja, in China, USA, Deutschland parallel noch ein MBA gemacht, dann später ein Executive MBA, an der London Business School, Columbia, New York und dann auch an der Hongkong University. Zu dem Zeitpunkt bin ich auch in China in einer GF-Position interimistisch gewesen und konnte dann da drei Wochen im Prinzip diesem Job nachgehen und eine Woche dann in New York, London oder Hongkong sein. Und von da an war ich eigentlich auch sowas wie ein Interimmanager, ohne selber mich so benannt zu haben. Es kam immer jemand an, der gesagt hat, Sebastian, hast du Lust, hast du Zeit, kannst du das? Und wenn man zusammengekommen ist, dann hat man das gemacht. Irgendwann bin ich 40 geworden, zu dem Zeitpunkt bin ich in den UK gewesen, habe mich da mit um die Sanierung von einem großen deutschen Logistiker gekümmert, die nach zwölf Jahren roten Zahlen wieder dort in den UK in schwarze Zahlen zu führen. In dem Zeitpunkt bin ich selbst vom Headhunter angesprochen worden, ob ich nicht damals dann als mit jüngster Director zu einem Marktbegleiter im Segment Interim Provider wechseln möchte. Also nicht immer selbst der passende Manager sein, sondern mit der Erfahrung der passenden Manager bringen. Ich muss ehrlicherweise sagen, dass ich zu dem Zeitpunkt zwar Executive Searchfirmen, Personalberater, beauftragt hatte, aber mit interim Providern gar nichts zu tun hatte. Und wenn ich auch interim Manager selber mal gebraucht habe, dann war das Netzwerk groß genug und dann kannte ich die. Und die eigenen Empfehlungen und Menschen, die man kennt, sind eigentlich immer die besten Empfehlungen. Und wenn ich dann mal so schaue auf dem Mandat, das war ein sehr großes Mandat für eine große Strategieberatung in Deutschland, war es das größte seinerzeit in den Jahren 16, 17. Und da waren viele Top-Freelancer dabei, die heute eigene Private Equity-Gesellschaften haben, ohne jetzt seinen Namen zu nennen, oder Partner in angesehenen Richtruhrberatung hinterher geworden sind. Und nicht einer kannte diesen marktführenden Interim-Provider, für den ich angesprochen worden bin. Und nicht einer war dort irgendwo registriert. Und dann kam damals schon so der erste Gedanke auf, naja, die Key Player unter den Managern, ja, keine Ahnung, ob ich gut war, aber die anderen waren es, ja, die musst du kennen. Dafür musst du selbst aus der eigenen Praxis kommen. Und die Menschen, ja, ich sag mal, die sich überall bei Providern registrieren, die sogenannten Pool Manager, die teilen irgendwo alle Provider miteinander, aber dann gibt es halt noch einen anderen Markt daneben. Und das, sage ich mal, war schon so der erste Gedankengang in Richtung Key Player. Und ich habe mich dann mit 40 beim Hotel Burger Mitternacht in London mit den Kollegen besprochen und gesagt, okay, ich wechsle mal die Seiten. Die fanden das zuerst vollkommen wahnsinnig, sind dann aber alles hinterher meine Kunden geworden und sind eigentlich froh, dass es jemanden gibt, der zumindest die Situationskompetenz und die Erfahrung dort mitbringt und oftmals auch die fachliche Kompetenz. Und das hilft dann ja, sichere Empfehlungen zu geben. Und so habe ich das Geschäft dann auch kennengelernt, habe dann zugegeben gutes Kundenfeedback bekommen, die auch gesagt haben, naja, deine Empfehlungen, Sebastian, die sind sicherer, passender. Du kennst auch ein paar andere Manager, die vielleicht irgendwo nicht so geläufig sind in diesen Provider-Kreisen. Ja, ich habe mir dann auch nochmal bewusst ein Plattformmodell angeschaut, gehört zu den wenigen, die einen klassischen Provider und eine Plattform kennen, habe dort gesehen, was ich gut finde, was ich vielleicht weniger gut finde. Und dann gab es eine PE aus Frankfurt, die zu mir gesagt hat, Sebastian, du musst im Prinzip Gleichgesinnte suchen und du musst das, du musst das selber machen.

Die Idee hinter KEYPLAYER

SPEAKER_00 5:52

Und dann habe ich mich tatsächlich überreden lassen und habe dann vor knapp sechs Jahren Keyplayer gegründet mit der Positionierung Empfehlungssicherheit und Empfehlungsqualität, also die gesamte Organisation, Incentives, alles, was dazugehört, darauf ausgerichtet, dass wir sichere Empfehlungen geben und vielleicht eine andere Qualität haben, Zugang zu Praxisnetzwerken haben und uns da unterscheiden und hoffen, dass die Kunden das merken und wir dann über weitere Empfehlungen wachsen können und das hat bis jetzt so ganz gut funktioniert.

SPEAKER_01 6:24

Sehr, sehr spannend. Und wenn man dir jetzt so folgt, ich glaube, das ist jetzt das dann wahrscheinlich, wenn man sich innerhalb der, selbst innerhalb der einzelnen Stationen befindet, dann baut es wahrscheinlich in dem Moment gar nicht so logisch aufeinander auf. Also ich will dir jetzt nicht vororgreifen, du sagst ja an, wahrscheinlich nicht, du, das habe ich irgendwann mal vor, ja. Und dann arbeite ich mir jetzt die Expertisen dahingehend auf, sondern, aber wenn man es jetzt natürlich so im Nachhinein in fünf Minuten zusammengefasst hört, dann sagt man so, klar, das ist eigentlich so immer der logisch nächste Schritt, der kam. Also finde ich total spannend, ja.

SPEAKER_00 6:58

Also ich habe erstmal, muss man ehrlicherweise sagen, ich habe immer alles aus Leidenschaft herausgemacht. So, wenn man irgendwie Leistungssport macht und ich gehörte mal zu den drei besten Mittelstreckenläufern in Deutschland, wie gesagt, das sieht man leider überhaupt nicht mehr, da macht man das auch nicht irgendwie des Geldes wegen oder ähnlichem, sondern man macht das, wenn man sich da der Leidenschaft komplett hingibt. Und ich glaube auch nur das, wofür man irgendwie brennt, da kann man auch wirklich gut drin werden und auch nur das erfüllt einen dann auch. So, und so bin ich dann auch zur Restrukturierung gekommen, nachdem ich schwer verletzt habe, aber dann auch ausprobiert habe in verschiedenen Feldern, habe ich gesagt, okay, ein Unternehmen, so vom Wareneingang bis Warenausgang zu durchdenken, betriebswirtschaftlicher Zehnkampf, habe dann da damals auf dem Flug nach China, damals das Buch Turn-Op Management in der Praxis komplett verschlungen, durchgelesen und habe gesagt, genau das möchtest du machen und hab den Job tatsächlich auch mit Faszination betrieben und mit Leidenschaft. Aber irgendwann, ja, ich weiß nicht, wirst du vielleicht auch nochmal irgendwann merken, irgendwann wirst du 40 und sagst dann, ja, das ist alles irgendwie schön, aber immer in London im Prinzip dann den Hotelburger Sonntags reinfliegen, teilweise samstags wieder zurück, nur kurz Wäsche machen. Das kann man vielleicht noch zehn Jahre weitermachen, aber vielleicht kann man halt auch mit den Dingen, von denen man glaubt, was zu verstehen und wofür man Leidenschaft hat, auf sozial verträgliche Art und Weise in Verbindung bleiben und das da aber sehr nachhaltig und sehr lange tun und vielleicht dann auch in einer anderen Industrie etwas Besonderes sein, wenn man da aus der Praxis kommt. Und dann natürlich noch, sag ich mal, der unternehmerische Gedanke dazu, sich da auch ein Stück weit selbst verwirklichen, sich auch eine eigene Unternehmenskultur, eine eigene Positionierung zu schaffen. Ich meine, ihr macht ja auch nichts anderes. Und das ist sehr, sehr anstrengend, ja. Man geht halt auch Risiken ein, das gehört auch mit dazu, aber man tut es doch am Ende sehr, sehr gerne und kann sich eigentlich nichts anderes vorstellen.

SPEAKER_01 8:54

Ich glaube, da kann ich sehr viel bestätigen jetzt, ja, weil das ist sozusagen die genau in der Halbwertszeit haben wir ja den Schritt sozusagen, in eurer Halbwertszeit haben wir ja sozusagen den Schritt ins Unternehmertum gewagt und es ist sicherlich nicht mehr der Hotelburger in London, aber es ist sozusagen, das muss kann man fairerweise auch sagen. Also ich für meinen Teil muss wahrscheinlich sagen, absolut so viel gearbeitet wird, habe ich sicherlich noch nie. Richtig. Aber ich glaube, was sicherlich auch eine Wahrheit ist oder was die Wahrheit ist, mit der Passion, mit der man eben, und das ist, glaube ich, der ganz entscheidende Punkt, seine eigene unternehmerische Verwirklichung vorantreibt. Das ist, glaube ich, ein ganz anderer Antrieb. Und das ist, glaube ich, auch eine völlig wertfreie Frage, weil es sicherlich auch viele gibt, die sagen, du, für mich ist es der Hotelburger in London und ich habe da einfach Bock, das ist es für mich. Go for it. Also das ist so ein bisschen, und ich glaube aber, wenn sozusagen die Suche in gewisser Weise auch die Verwirklichung unternehmerischer Natur ist, dann ist, glaube ich, irgendwann der logische Schluss, früher oder später zu sagen, wie kann ich denn das abbilden?

SPEAKER_00 10:04

Aber es ist halt tatsächlich, wie du sagst, auch schwer planbar. Ja, dass so ein bisschen dieses Connecting all the dots, ja, weil man irgendwie angefangen hat, ich hätte mir das auch vor zehn Jahren nicht vorstellen können, ja, was ich heute tue und wo ich heute, wo ich heute bin, wenn man einfach der Leidenschaft folgt. Und kann man eigentlich dankbar sein, ja, dass es so gekommen ist. Und auch bei der Gründung von Key Player, ehrlicherweise. Ich habe es ganz, ganz klein gegründet. Ich habe mich da überreden lassen. Ich komme jetzt nicht aus einem unternehmerischen Elternhaus, ja, mein Vater hat bei der Polizei, meine Mutter Bauzeichnerin. Mein Vater sagt heute immer noch, was ist denn eigentlich dieses Sky-Player, was du da machst, ja? Früher in Wie Strukturierung konnte ich ihm ganz gut erklären, so Arzt für Unternehmen, das konnte ich noch dran transportieren. Jetzt ist das ein bisschen schwieriger. Und da habe ich, wie gesagt, glaube ich, musste ich mich auch ein bisschen anstupsen lassen. Aber irgendwo wurden die Stimmen immer mehr, die gesagt haben, du musst das machen. Und dann ist man das ohne Netz im Prinzip angegangen, das Thema.

Gründung am Couchtisch in der Corona-Pandemie

SPEAKER_00 11:10

In der eigenen Wohnung gegründet. Meine Frau hatte damals Anfang von Corona am Esstisch im Prinzip da Homeoffice gemacht, ist bei der Allianz. Ich habe am Coucht-Tisch Keeplayer gegründet und bin für wichtige Gespräche ins Schlafzimmer gegangen. Und nach drei Wochen hat die Vermieterin gesagt, wer ist denn dieser Keeplayer, der da bei ihnen wohnt. Und damit wir nicht unsere Wohnung verlieren, musste ich dann irgendwie sehr schnell, sehr schnell umdenken und wir sind ja auch recht phänomenal gleich direkt gestartet, waren gleich große Namen, die uns vertraut haben und bis heute bei uns sind. Referenz kann man auf der Webseite lesen. Und ich brauchte dann auch ganz, ganz schnell Angestellte. Also musst ihr vorstellen, also ich brauchte schnell ein Büro, die Möbel mussten schnell her, ich konnte die gar nicht irgendwie kaufen, aus der Lieferzeiten, man brauchte erstmal Leihmöbel, ja, überbrückend, bis dann die richtigen irgendwo da waren. Klar hat man natürlich irgendwie Family and Friends, die Leute überzeugt sind und die mitarbeiten, die ersten zwei, drei, aber wenn man dann irgendwie weitergeht, wir hatten ja im Jahr 1 das schon irgendwie Richtung zehn Mitarbeiter irgendwie dann aufgebaut und will es die richtigen haben. Ja, als ich dann noch kein Büro hatte, ja, irgendwie im Januar musste ich dann im Hotel Vorstellungsgespräche führen. Corona-Zeit, ich war nicht Hotelgast, bin ich Mitbewerber, der einen Doktortitel anhatte und andere Angebote, bin ich rausgeflogen und musste auf der Leopoldstraße auf einer Bank bei Eises Kälte meine kleine Präsentation rausholen und denen zeigen, wo ich stehe und wo ich hin möchte. Und der hat dann tatsächlich damals auch unterschrieben, ist dann auch irgendwie vier Jahre bei mir geblieben, ist jetzt in einer Geschäftsführungsposition nochmal woanders. Also hat sich für ihn auch gelohnt, irgendwie da zu sein. Und sind wir mit tollen Leuten und einem tollen Geist gestartet und haben halt Tag und Nacht gearbeitet und uns die Beine ausgerissen. Haben immer gesagt, wenn es irgendeinen Manager gibt, der da passt, wir finden den, ja, entsprechend geprüft, weil wir auch Garantien abgegeben haben und gewusst haben, wir können uns einfach keinen Fail erlauben. Und du steckst mit dem eigenen Namen auch dahinter und wenn mir eins wichtig ist, dann halt mein eigener Name, weil ich möchte das halt gerne auch noch 20 Jahre machen, bin halt in einer anderen Phase als manchen anderer. Und das formt dann natürlich auch so eine Performance-Kultur, auch aus der Beratung mitgenommen mehr, ehrlicherweise. Da passt dann auch nicht jeder zu. Aber so haben wir uns dann da entwickelt.

SPEAKER_01 13:27

Ich glaube, da ist ganz, da sind ganz viele Punkte da dabei, wo ich mich sehr wiederfinde. Also vom Beine ausreißen, eigenen Beine ausreißen natürlich, bis hin zur Beratungskultur, was sicherlich auch, also wie soll man sagen, die Form, natürlich ist man Unternehmer, so, wenn man eine eigene Einheit aufbaut, auf der anderen Seite ist aber das Produkt, das man verkauft, eben, also ich sage immer sozusagen, ich bin die Produktionsstraße. Das heißt, also ich meine, die Teile, die gepresst werden, die mache ich. Und das ist sicherlich auch was von der Mentalität, wo man auch, wie soll man sagen, in einem gewissen Bereich, in dem man sich dann auch befindet und eine gewisse Form von Projekt, die man auch machen möchte, braucht man, glaube ich, auch ein gewisses Mindset, nicht nur als Dienstleister Verständnis, sondern auch so ein bisschen als eigenes, als eigenen Performance-Anspruch. Und den kann man wahrscheinlich schwerlich nur sich selber drauf schaffen, wenn man den nicht mal irgendwie in der Beratung von der Pike aufgelernt hat. Mittlerweile glaube ich, dass da schon eine große Wahrheit dahinter steckt, ja. Und vielleicht auch mal viele Stunden damit zugebracht hat, wo man vielleicht die Sinnhaftigkeit von Dingen nicht so ganz verstanden hat und sich dann sagen kann, du, so vielleicht ist das vielleicht gerade ein Punkt, den ich vielleicht dann selber mal angehen kann, was dann wahrscheinlich am Schluss so diesen Gesamtanspruch, wie verwirkel ich mich unternehmerisch, dann auch formt, ja, und sagt, das ist das Bild und vielleicht viele Punkte, die ich da auch dahingehend dann ausmerzen möchte.

SPEAKER_00 14:58

Aber man lernt natürlich dann irgendwann, haben wir auch drüber gesprochen, halt, da bin ich ja auch ein bisschen wahnendes Beispiel, ja, das dann halt einfach nicht zu übertreiben. Also die ersten drei Jahre, wir sind, glaube ich, wir sind, glaube ich, dann irgendwie auch dreimal dann mit einem Büro vergrößert, wir sind es mittlerweile im vierten Büro. Mittlerweile sind Büros zum Glück nicht mehr so wichtig, haben wir ja auch drüber gesprochen. Aber jetzt, gut, klar, jetzt mit 37 Mann in Deutschland und auch noch im Ausland irgendwie nochmal irgendwie knapp 15 dazu, ist es natürlich eine andere Organisation als ganz am Anfang. Und ganz am Anfang hat man ja jeden Job erstmal am Anfang selber gemacht. Ist dann durch alle unternehmerischen Phasen durch, hat aber diese Einstellung beibehalten, ja, Tag und Nacht, sieben Tage die Woche. Ich bin auch heute immer noch am Wochenende im Office, ja, das gehört halt mit dazu und rund um die Uhr erreichbar und gibt auch heute noch um zwei Uhr nachts irgendwie E-Mails von mir. Ja, das ist halt so. Aber trotzdem ein bisschen smarter zu arbeiten.

Die Wachstumsstory

SPEAKER_00 15:53

Ich habe ja auch vor zweieinhalb Jahren mal einen großen Preis gezahlt dafür, gesundheitlich, dass ich immer um vier, fünf Uhr morgens nach Hause gekommen bin und um acht Uhr ging es weiter und man wusste gar nicht, wie man es geschafft hat, sich nicht wenig bewegt hat, vielleicht auch dann schlechter ernährt hat, viel Stress gehabt hat, keinen Ausgleich irgendwie dazu geschaffen hat. Und wenn man halt so selbst schon, sag ich mal, so aus der Restrutierungsbranche kommt, dann noch irgendwie Leistungssportler war und gelernt hat, sich zu quälen, dann kann man halt sehr hart zu sich selber sein. Und gut, ich habe es dann mit einem Herzinfarkt bezahlt, mich davon zum Glück irgendwie gut erholt. Aber das hätte halt, wie gesagt, auch anders ausgehen können. Und man kann, glaube ich, irgendwie genauso viel arbeiten, wenn man einfach smarter ist. Ich habe mir jetzt eine Laufbahn ins Büro gestellt, beispielsweise. Denn wenn du Stress hast, das hilft für Höchstleistungen, aber dann sich mit der Cola und der Pizza von Laptop zu setzen und ist nicht gut, ja, dann brauchst du wieder die Bewegung, um den Stress irgendwie rauszubekommen. Kannst manche interne Meetings, die jetzt nicht so vertraulich sind mit einem Mitarbeiter, kannst du auch mal irgendwo im Spazieren gehen, im Park vor der Haustür und sagen, das besprechen wir jetzt. Und ich glaube, so dieses Smarter arbeiten und dann auch mit dem Wachstum des Unternehmens immer ein bisschen vorzubauen. Das heißt, vielleicht auch indirekt produktive Funktionen schon vorher zu schaffen und da zu investieren, das kostet natürlich auch alles entsprechend, lohnt sich am langen Ende. Ich habe ja mittlerweile auch Co-CEO, der genau den gleichen Lebenslauf hat wie ich mit dem Bastian Kammern, ja, irgendwo am meisten internen Funktionsbereiche abgegeben an eine Management-Ebene, die wir noch dazwischen eingezogen haben. Und das ist halt so der normale, der normale Weg der Unternehmensentwicklung. Ich glaube, so diese Zwischengröße, so mit 20 Mann, das ist die anstrengendste. Dann irgendwann wird es auch nochmal ein anderes Unternehmen, aber halt auch immer die Qualität zu halten, während man wächst. Und man möchte ja überall auch noch drüber schauen, das ist natürlich dann auch die Herausforderung und dafür brauchst du wieder, bei uns kommen die Leute ja alle aus der Praxis, brauchst du wiederum die Sernten, die Leute, die im Prinzip deine Unternehmenskultur und dein Mindset teilen. Und das heißt, du brauchst auch selber einen guten eigenen internen HR-Prozess.

SPEAKER_01 18:11

Also ich finde das total, ich klebe dir sozusagen an den Lippen lieber, Sebastian, weil. So, weil es so heiß ist, ja, ne? Du, letztes Jahr saßen wir ja hier bei 11 Grad und Nieselring. Dementsprechend hat nämlich lieber die 26 und blau-weiß-blauen Himmel. Aber ich glaube, da ist, da müsste man eigentlich fast sagen, jedem, der sich gründen möchte und sich selbstständig machen möchte, sollte sich mal diese Folge anhören, weil ich glaube, das ist tatsächlich. Wie gesagt, ich finde mich in den Punkten wieder, die du beschreibst. Weil ich glaube, der entscheidende Punkt, wie wachse ich, in welcher Branche wachs ich, also in einem People's Business, wie skaliere ich überhaupt mein eigenes Business, ja, weil du sagst, den internen HR-Prozess.

SPEAKER_00 18:56

Dem Qualitätssegment ist es meiner Meinung nach ganz, ganz schwierig zu skalieren. Ganz schwierig. Wenn du offen auch in der Personalberatung, da gibt es halt irgendwie auch, sag ich mal, andere Segmente, da kannst du sehr, sehr einfach skalieren. Aber wenn du in einem Qualitätssegment bist, dann ja, weiß ich, musst du von Jahr zu Jahr denken, damit es auch wieder so eine Phase, ja, wo wir irgendwie schauen, wer irgendwie nächstes Jahr im Prinzip bei uns mit dazukommen kann. Die müssen ongeboardet werden, jetzt auf oberster Ebene, aus unserem Direktorenkreis. Und da kannst du gar nicht so schnell wachsen. Also wenn ich die richtigen Leute draußen finden würde, die ich zu Personalberater machen könnte und die das auch wollen würden und das irgendwie schneller könnte, dann wären wir, glaube ich, heute schon doppelt so groß. Aber das ist ehrlicherweise das absolute Wachstums-Bottleneck.

SPEAKER_01 19:45

Das kann ich 100 Prozent bestätigen, weil das ist letztlich bei uns auch, du sagst Qualitätssegment, ich würde mal sagen, jetzt bei uns zumindest, um nicht von Qualität sprechen zu messen, würde ich bei uns zumindest mal sagen, in dem Nischenprodukt, das wir beispielsweise anbieten, dass wir sagen, also wer braucht strategisch-rechtliche M ⁇ A-Beratung? Beziehungsweise Beratung im Prozess. Und das ist ein totales Nischengeschäft. Und wenn man dann noch in einem Nischengeschäft seine eigenen Befindlichkeiten entwickelt, seine eigenen Standards für sich definiert, dann wird die Nische noch nischiger. Und da dann wirklich zu sagen, ich kann dann bringen sozusagen meinen eigenen Anspruch, meine eigenen Vorgaben überein mit dem, was jemand völlig zu richten mitbringt, nicht mitbringt, andere Sachen mitbringt, also dann auch nicht betriebsblind zu werden und zu sagen, ich kann vielleicht bestimmte Qualitäten nicht zu sehen, beruhigt mich zumindest sozusagen, dass du als sozusagen personalberatender Vollprofi dann endliche Herausforderungen hast. Ja, das beruhigt mich jetzt wieder als Unternehmer oder wie soll man sagen, als das Unternehmerherzes für das Unternehmerherzes in der Brust schlägt, weil das ist, glaube ich, mit einer der größten Challenges im, wie du sagst, Qualitätssegment, da zu wachsen, eigenes Vertrauen auch zu Kolleginnen und Kollegen aufzubauen und zu sagen, muss ich wirklich bei allem nochmal drüber schauen? Und jetzt sind ja zum Beispiel Juristen sehr engstirnig und da kann das auch, kann dieses Spiel auch sehr pedantisch werden. Und dabei auch immer wieder sich selbst zu kontrollieren und zu sagen, weißt du, inwieweit gehe ich jetzt? Und wie soll man sagen, beides Obst, beides schmeckt gut, ja. Wenn es der eine halt einmal rumdreht und der andere halt andersrum, dann kommen wir aber trotzdem zu vernünftigem Ziel. Das finde ich total, ja, finde ich total spannend, beruhigt mich aber auch, dass du das sozusagen so beschreibst.

SPEAKER_00 21:42

So, das ist ja natürlich auch ein hochgradig emotionales Thema, wenn der eigene Name damit verbunden ist. Und gerade wenn man so Qualitäts- und auch teilweise Detailversessen ist, ja, und dann eine hohe Erwartungshaltung hat und nicht von allen anderen das Gleiche erwartet, was man auch von sich selbst erwartet. Und das kommt ja auch daher, weil die Kunden das ja im Prinzip auch erwarten. Und die Kunden müssen dann ja auch die, ja, die man auserwählt hat, im Prinzip für die eigene Orga, die genauso aus der Praxis kommen, ähnlichen Lebenslauf haben wie ich, dann auch akzeptieren. Und da gibt es natürlich diverseste, die heute auch immer noch sagen, ja, ich möchte gerne, Sebastian oder Herr Bretag, ja, dass du oder sie im Prinzip dieses Mandat führen und ganz, ganz eng begleiten. Und das tue ich dann natürlich auch, ja. Aber es führt natürlich dann auch dazu, dass ich gewisse Dinge absagen muss oder halt auch ganz ehrlich, und Ehrlichkeit ist, glaube ich, auch ganz wichtig sagen muss. Wissen Sie was? Mein Kollege, der ist selber CFO gewesen bei Private Equity Portfolio Unternehmen, war auch in der Beratung, andere Sachen, der kann das vielleicht sogar noch besser als ich, ja. Und lernen sie denen doch mal kennen und da, wo Keyplayer draufsteht, ist Keyplayer auch drin, ja, und das ist einfach unser Standard. Und so bilden wir halt dann auch, ja, sag ich mal, Teams, plus unsere Advisor, die wir dazu ziehen und die Kunden, die lange mit uns arbeiten, die akzeptieren das dann auch, dass ich irgendwie auch nicht alles machen kann.

SPEAKER_01 23:05

Hilf uns doch mal für mich jetzt sozusagen als Laien in deiner Branche. Wir haben total viel Überschneidung sozusagen auf der Kundenseite und was sozusagen bestimmte Projektherausforderungen angeht. Das heißt, thematisch sind wir sehr nah beieinander, was jetzt so die Hauptaufgabe, die den Hauptbeweggrund des Portfoliounternehmens, des Unternehmens so angeht. Hilf mir bitte so ein bisschen bei der Einordnung. Wenn du sagst, Personalberatung, Interim ist gefallen, dann gibt es. Wir machen solche Sage. So, und dann gibt es das ja auch alles, du hattest das jetzt so ein bisschen beschrieben mit Qualitätssegment, ja, also was ist sozusagen das, wie man sagen, ich will jetzt nicht sagen, nicht Qualitätssegment, aber ich würde mal sagen, eher der Breitensport, ja, um sozusagen in deinem Leistungssportlerbild zu bleiben. Nichts gegen Breitensport, ja, mache ich heute auch, ja. So, ich bin mein ganzes Leben nur Breitensportler.

SPEAKER_00 24:01

Gesund und muss man muss man eigentlich viel

Die Zusammenarbeit mit KEYPLAYER Im Detail

SPEAKER_00 24:03

mehr machen. Ja, also vereinfacht gesagt, was wir tun, ist, wir besetzen Schlüsselpositionen interimistisch und in Festanstellung. Ich habe ja eingangs gesagt, dass wir so dieses Segment haben, Empfehlungssicherheit und Empfehlungsqualität und danach unsere ganze Organisation ausgerichtet haben. Also, wenn ich genau sagen möchte, was der Manager kann und was er nicht kann und auch die besten Empfehlungen im Prinzip irgendwie aus dem Markt herausholen kann und auch Zugang zu Praxisnetzwerken haben möchte, dann brauche ich Leute, die selber aus der Praxis kommen, die das erstmal verstehen. Das ist ein grundlegender Unterschied bei uns, vielleicht zu vielen anderen Personalberatungen, dass wir eigentlich fast immer jemanden bei uns im Team finden, der diesen Job schon mal gemacht hat, der besetzt wird. Und zusätzlich haben wir zu unseren 37 Kollegen hier in Deutschland dann nochmal ein knapp 30-köpfiges Advisor-Board aufgebaut mit Menschen aus der Praxis, die in ihren Branchen oder Funktionen halt echte Keyplayer nachweisbar sind und die dann halt auch nochmal unsere Teams bei manchen Besetzungen verstärken, um dann nochmal ein Vier-Augen-Prinzip aus der Praxisperspektive zu haben, aber auch Praxisnetzwerke aufmachen, weil ich immer sage, so die besten Empfehlungen sind eigentlich die Empfehlungen von anderen Menschen, die man vertraut und die man für gut befindet. Und wenn man dann in diese, ich nenne es mal, Key Player-Netzwerke reinkommt und das Prinzip hat, gute Manager empfehlen andere, gute Manager weiter, dann kommt man zu erstaunlichen Ergebnissen. Plus weiterer Punkt, dass wir gesagt haben, wir dürfen auch keine transaktionalen Incentive Spons in der Organisation haben. Wir müssen finanziell Verantwortung übernehmen für unsere Empfehlungen. Und da sind wir tatsächlich, man glaubt es nicht, ich habe es mit KI wieder nochmal überprüft, aber wir sind immer noch die einzigen in Europa, die beim Executive Search eine Performance-Garantie abgeben. Das heißt, sollte es nicht funktionieren, nicht nur kostenfrei nachbesetzen, sondern halt auch Geld zurückzahlen. So, das ist für uns, da wollen wir jetzt nicht der günstigste mit sein, weil das ist ja zum Glück bis jetzt tatsächlich, wir haben eingangs darüber gesprochen, her, ja 2026 tatsächlich das erste Mal passiert, dass wir machen müssen, aber es ist irgendwie für sechs Jahre und dreistellige Anzahl von C-Level-Besetzungen, ist das keine schlechte Quote. Aber wir machen das, weil ich möchte im Prinzip, dass kein transaktionaler Incentive da ist und ich auch aus den eigenen Erfahrungen, ich habe ja früher oft selbst irgendwie auch Executive Search-Firmen beauftragt und da gibt es auch viele gute, aber ich habe da halt auch einige Sachen gesehen, die ich nicht so gut finde. Und für eine Executive Search Firma ist es eigentlich immer das Einfachste, jemanden zu finden, der irgendwo einen Job wechseln möchte. Und dann mussten auch den Kunden überzeugen. Dann wird eine Rechnung gestellt und die kostenfreie Nachbesetzung kriegt man irgendwie noch hin, aber es tut ja eigentlich nicht weh, finanziell. Und genau das Verhalten möchte ich halt nicht haben. Ich möchte, dass wir uns gerade um die Manager bemühen und kümmern, die vielleicht nicht sofort antworten, wo es schwieriger ist, sich mit denen zu befassen, die aber eigentlich genau die richtigen sind, weil sie den Kunden nachhaltig weiterbringen. Dass wir mit realistischen Erwartungshaltungen auf beiden Seiten arbeiten, dass wir einen vernünftigen Wertekompass haben, wo wir ganz ehrlich im Prinzip sagen, was wir von demjenigen halten oder nicht. Das heißt, wir müssen von dem Kandidaten mindestens genauso überzeugt sein wie der Kunde. Sonst haben wir halt doppelte Arbeit und halbes Geld. Ja, plus unser Ruf, der da drin hängt und das wollen wir auf gar keinen Fall. Also dass solche Arbeitsweisen im Prinzip, dass die Hausaufgaben gemacht werden, dass Background-Checks entsprechend rigoros durchgeführt werden, dass man den Kunden dahingehend berät, was er denn tun muss, um nicht irgendeinen zu bekommen, sondern denjenigen, der ihnen wirklich weiterhilft. Und wir sitzen da ja mit dem Kunden 200% zusammen in einem Boot. Und damit das eine Erfolgsgeschichte wird, was dann auch wieder in unserem und speziell in meinem unternehmerischen Sinn ist, weil der sagt, das ist jetzt eine tolle Besetzung und Zusammenarbeit mit Key Player, die konnten mir da wirklich weiterhelfen. Und mit denen arbeite ich weiterhin zusammen und empfehle die noch weiter an meine Kollegen und Freunde. Und das ist der Schlüssel fürs Wachstum. Und deshalb ist das bei uns gar nicht optional, sondern es ist eigentlich verpflichtend, dass wir diese Performance-Garantie anbieten. Und warum es keiner kopiert, ist mir ein totales Rätsel, aber es scheint für viele andere irgendwie schwierig zu sein.

SPEAKER_01 28:17

Du, ich glaube aber, das ist, wie soll man sagen, zum eigenen Qualitätsverständnis zu stehen, ist immer leicht gesagt, ist aber dann auch tatsächlich zu tun und zu sagen, ich habe einen Interessengleichlauf mit dir, lieber Kunde, und den stelle ich ganz bewusst her. Und steh dafür ein. Und steh dafür ein. So, und das ist, glaube ich, das ist tatsächlich in, wie soll man sagen, in Zeiten von persönlicher Volatilität. Also dieses, wir treffen uns in drei Wochen um fünf. Das ist ja heute nur noch spärlich schaffbar. Also es gibt ja noch die wenigsten, wo du dann nicht irgendwie, ah, und hier und WhatsApp und sowieso und so. Und es ist ein ganz banales Beispiel aus dem Alltag. Aber dieses, wir treffen uns in drei Wochen um fünf. Da. Und dann ist jemand fünf Minuten vorher da und sagt, ich bin da. Und das ist aber, glaube ich, was, also das ist, glaube ich, eigentlich so einer der Grundwerte des ehrbaren Kaufmanns. Wo du jetzt natürlich völlig selbstverständlich sagst. Ich bin ja Hamburger, der wird ja einmal im Jahr in Hamburg ausgezeichnet.

SPEAKER_00 29:18

Wahrscheinlich liegt es daran. Nein, nein, nein, nein. Ich bin lang genug in Süddeutschland mittlerweile.

SPEAKER_01 29:23

Meinst du, dass die Werte der ehrbaren Kaufmänner jetzt mittlerweile Süddeutsch verrot wurden? Das habe ich nicht gesagt. Das habe ich nicht gesagt. Ganz, ganz zur Gegend. Nee, nee, also, aber das ist, glaube ich, so, deswegen ist das für dich ein sinnlogischer Schritt. Das ist wie, würde ich mal sagen, ich nichts mit einem, ich nichts sozusagen mit einem Breitensportmarketing habe und sage, hier gibt es irgendwie jetzt den KI-V-Saub-Plan. Das ist nicht unser Geschäftsmodell. Für mich ist völlig selbstverständlich, dass ich für jeden Vertrag, wo Rod der Bayer draufsteht, dahinter stehe. Da haben der Thorsten oder ich kenne den Vertrag, haben ihn durchdacht, haben ihn mit verhandelt und stehen da dahinter. So, das ist für mich ein völlig logisches Qualitätsverständnis. Und das ist aber, glaube ich, so ein Ausgang der Definition, den du halt irgendwann mal machen musst oder nicht. Und wenn der Praktisch sagst du, ich arbeite auf Masse, dann ist das sicherlich einfach schlicht auch ein anderes Geschäftsmodell.

SPEAKER_00 30:17

Es ist ein anderes Geschäftsmodell und es braucht vielleicht beides. Und das habe ich ehrlicherweise auch gelernt, wie vielschichtig Personalberatung ist. Und wir sagen immer, das ist so ein bisschen Marketing, aber im Endeffekt trifft es das schon ganz gut. Wir sagen immer, wenn Erfolg kein Zufall sein darf, dann Key Player. Geht es vielleicht auch noch zwei, drei andere Adressen. Wenn es jetzt Controller nach Haarfarbe sein sollen oder ähnliches, dann kann man vielleicht nachher auch irgendeine Plattform oder ähnliches nehmen. Da geht dann wahrscheinlich auch die Reise hin. Aber im Endeffekt bei uns sind das ja die C-Level-Positionen, die Leute, die unternehmerisch denken, deshalb arbeiten wir auch sehr gerne und sehr viel mit Private Equity zusammen, weil wir da ein ähnliches Mindset haben und selber auch für PE gearbeitet habe und das Geschäft einfach liebe. Und dann einfach auch, ja, einfach C minus One, ja, auch da, das können ja auch Schlüsselpositionen sein, entlang der Wertschöpfungskette. Da gibt es dann aber andere Kollegen, die wir haben, die starken Operations bereits sind, selbst auf dem Shop vorstanden und andere oder anderer Kollege von mir war CPO vom namhaften Unternehmen. Und also da gibt es dann andere, die, sage ich mal, dann doch eher die Funktion zum Branchenkenntnis haben. Und dann gebe ich das auch gerne an die Kollegen bei uns im Team und dann gibt es ein paar Kollegen bei uns, die aus Restro.de kommen und die machen dann eben halt auch die Themen selber das CFO oder CEO waren. Und wie ich es eingangs sagte, ja, das ist dann bei uns halt auch an der Stelle Teamwork, mittlerweile auch international, wo wir zumindest den Kunden dann sagen können, ja, da gibt es mit Sicherheit bei uns im Unternehmen nochmal fünf, sechs Leute, die geeigneter für dieses Mandat sind, als ich das bin. Und zu 90 Prozent irgendwie lassen sich dann auch überzeugen, ja. Spätestens wenn das Endergebnis da ist. Sehr gut.

SPEAKER_01 31:59

Vielleicht, lieber Sebastian, zum Abschluss.

Markttrends im Interim Management, Ausblick und Abschluss

SPEAKER_01 32:03

Nun habt ihr ja einen relativ genauen Gradmesser sozusagen, was gerade der Bedarf an interimistischen Positionen ist, ja. Und du hast ja sozusagen einen Ausgang in Situationen, ich sag mal jetzt diplomatisch, die herausfordernd sind. Distressed, Restroß-Situationen. Und ich weiß ja aber auch, dass ihr sozusagen beide Seiten der Medaille besetzt. Kannst du uns einen ganz kurzen Einblick geben aus deiner Sicht auf den Markt? Weil ich meine, keiner weiß es besser, als wenn du sagst du, wir haben jetzt so und so viele, wir haben jetzt so und so viele PE-Kunden und besetzen jetzt interimistische Turnaround-Situationen so und so häufig, wo sozusagen Haircut das zentrale Stichwort ist versus Growth ist das zentrale Stichwort. Wie nimmst du das wahr? Wie nehmt ihr das wahr? Ihr meint ja auch recht viel Studien, ne?

SPEAKER_00 32:55

Auch das, ja. Also als Unternehmen selber sind wir jedes Jahr gewachsen, dankenswerterweise. Und sowohl in beiden Segmenten, sowohl Interim Management als auch Executive Search. Executive Search ehrlicherweise noch stärker gewachsen als im Interim Management. Wenn man sich jetzt den Markt anschaut und du hast ja mich ja auf Interim Management angesprochen, da gibt es ja auch, sag ich mal, verschiedene Institutionen, verschiedene Studien dazu, Verbände. Man merkt, dass viele interim Provider ein Problem haben gerade, aber das sind, glaube ich, die interim Provider, die weniger stark im Distest-Bereich oder Restrucktierungsbereich einen Hintergrund haben. In den Jahren vorher waren eigentlich so klassische Industriebranchen, Automotive, Maschinenbau, je nachdem welche Studie man nimmt, mit jeweils 12,5 Prozent. Im Prinzip haben die ein Viertel des Marktes zusammen ausgemacht, des interim Marktes, der Rest war etwas diffuser. Private Equity eigentlich immer nur 7,5 Prozent des interim Marktes, also recht überschaubar. Bei uns ist es wesentlich mehr. Wer aber jetzt in der jetzigen Zeit in diesen Bereichen Restro.pe, sag ich mal, einen guten Erfahrungshintergrund hat und dort auch viele Key-Accounts hat, dem geht es, dem geht es nicht schlecht. Auch im interim Bereich. Wenn es halt, sage ich mal, eher Manager sind, die irgendwie Anlaufmanagement im Automobil gemacht haben oder ähnliches, die haben halt ein Problem. Es kommen auch immer mehr interim Manager in den Markt hinein, weil halt, wir sind halt in Deutschland, 15.000 Arbeitsplätze verschwinden jeden Monat. Dann zorgst du hast du halt die Babyboomer, die jetzt demnächst alle auch mit in Rente gehen. Der eine oder andere, der Begriff Interimanager ist ja leider nicht geschützt, wird auch sagen, interim Management ist eine riesen Idee. Ich registriere mich mal bei ein paar Providern und hoffe, irgendeiner hat etwas für mich. Und das ist natürlich schwierig. Wir haben ja auch ein Pool-Team bei uns, die den ganzen Tag nichts anderes machen, als sich im Prinzip mit den Menschen, die uns schreiben und gerne Keyplayer werden wollen, zu beschäftigen, mit denen, die uns empfohlen werden, was für mich viel wichtiger ist, die in einen Akkreditierungsprozess bei uns zu überführen. Weil wenn wir die letzten Stationen schon mal generell, bevor wir einen überhaupt empfehlen können, abprüfen und mit denen Interviews führen. Das ist ein ganzer Rattenschwanz, der mit dranhängt. Und da muss ich sagen, ich glaube, die Masse, die Masse nimmt zu. Und dann gibt es die professionellen Interim Manager, die auch vielleicht gar nicht mal so bei Providern registriert sind, da muss man sich selber aktiv eher drum kümmern, dass man die auch auf den Schirm hat. Da tun wir sehr viel, das ist ein bisschen ein Geschäftsgeheimnis, wie wir das machen. Und die Profis haben eigentlich kein Problem. Aber die Masse, die immer mehr wert und immer mehr zunimmt, da, ich glaube, muss man bei dem einen oder anderen hinterfragen, ob Interim Management wirklich für ihn eine gute Idee ist. Und da trennt sich, glaube ich, auch die Spreu von Weizen so ein bisschen. Ich glaube auch, dass es da auf Provider-Seite eine Konsolidierung geben wird. Es haben viele Private Equity-Gesellschaften in den Interim Provider investiert. Ob das eine gute Idee ist, weiß ich nicht. Aber das verändert den Markt auch. Es haben einige verkauft. Viele Gesellschafter sind irgendwo in den 60ern. Die gehen natürlich mit dem Thema anders um. Ja, wenn die noch ein Earnout oder ähnliches haben, das sind natürlich auch andere Incentives, die da gesetzt werden. Wie gesagt, ich bin noch in den 40ern noch zum Glück. Ich möchte das gerne noch 20 Jahre lang machen. Wir sind alle im Management im Prinzip so in unseren 40ern bei uns bei Key Player. Das heißt, wir haben eine sehr, sehr langfristige Perspektive und Blick auf das Geschäft und immer noch zu 100% Eigentümer geführt. Und denke, ich denke, dass wir auch dadurch wahrscheinlich anders aufs Geschäft schauen und das auch anders betreiben.

SPEAKER_01 36:36

Lieber Sebastian, jetzt habe ich mich wieder dabei erwischt, die an den Lippen zu kleben, ja. Danach kann bei mir noch in den 30ern stehen nichts mehr kommen, vor allem in Bezug auf die langfristige Perspektive und den Fuß am Gas. Dementsprechend ganz herzlichen Dank, dass du unser Gast warst, lieber Sebastian. Danke dir. Und auf bald. Auf bald. Vielen Dank.