Von Compliance bis Board Office! Servicefunktionen im Konzern konstruktiv reflektiert | mit Dr. Thomas Lösler (#51)

25 Grad am Bootssteg, zwei Mikrofone, leichter Wellengang und ein beeindruckendes Panorama am Starnberger See: Herzlich willkommen zur fünften von sechs Ausgaben der ROHDE BAIER Summer Sessions 2026!

In dieser Folge der ROHDE BAIER Summer Sessions trifft Dr. Johannes Baier auf jemanden, der ihn auf seinem eigenen Weg über die Jahre seit seinem Studium begleitet hat: Dr. Thomas Lösler, Head of Supervisory Board Office der Allianz SE seit Januar 2022. Vom Compliance-Einstieg bei der Deutschen Bank in den Neunzigern über Stationen in New York und München bis hin zur heutigen Rolle im Aufsichtsratsbüro erzählt Thomas seinen Werdegang – und warum er Compliance als dienende, nicht kontrollierende Funktion versteht.  

Schwerpunkte dieser Episode: 

- Warum Compliance im Kern eine dienende Funktion ist – kein Kontrollapparat  

- Wie gute Regeln nicht in Handbüchern, sondern in gelebten Prozessen wirken  

- Weshalb geopolitische Risiken heute ganz oben auf der Aufsichtsrats-Agenda stehen 

- Wo KI im Boardroom wirklich hilft – und wo am Ende doch nur Vertrauen zwischen Menschen zählt  

Ein persönliches wie fachlich tiefes Gespräch über Prozesse statt Paragrafen, geopolitische Risiken und die Grenzen dessen, was KI im Boardroom leisten kann, wenn am Ende doch Vertrauen zwischen Menschen zählt. 

Gesprächspartner: 
Dr. Thomas Lösler, Head of Supervisory Board Office, Allianz SE
Kontakt: https://linkedin.com/in/thomas-loesler-7580a511 

Host:
Dr. Johannes Baier, Rechtsanwalt, Gründungspartner, ROHDE BAIER Rechtsanwälte PartmbB 
Kontakt: https://linkedin.com/in/dr-johannes-baier

Website
www.rohdebaier.de

Transcript

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Herzlich willkommen, Dr. Thomas Lösler!

SPEAKER_00 0:01

Zu unserer nächsten Folge in den Summer Sessions freue ich mich jetzt ganz besonders und mich hat es gerade im Vorfeld schon gesagt - eigentlich schon längst überfällig, den Dr. Thomas Lösler bei uns begrüßen zu dürfen für diese Summer Sessions-Folge. Ganz herzlich willkommen, lieber Thomas.

SPEAKER_01 0:16

Vielen Dank, dass ich da sein darf und coole Location, das muss ich sagen.

SPEAKER_00 0:21

Ja, vielen Dank. Ich bin auch immer wieder jedes Jahr ganz dankbar, dass wir hier bei der KTM da Villa hier aufnehmen dürfen. Ich glaube, wenn dann auch die Sonne scheint, dann spricht's für sich.

SPEAKER_01 0:31

Eigentlich nicht der richtige Setup für ein langweiliges Thema wie Compliance. Da müssen wir jetzt versuchen, das. Schauen wir mal, wie wir es machen.

SPEAKER_00 0:38

Schauen wir mal, wie wir es machen, genau. Du gehst in Medias Res, Compliance. Ich glaube, das ist, glaube ich, ein großes Thema, was uns jetzt diese Podcast-Folge über beschäftigen wird. Aber wieso Compliance, Thomas, bevor wir sozusagen ins langweilige Compliance-Thema, wie du sagst, wie ich finde, sehr spannend, ein Einsteig. Wieso Compliance? Was ist dein Hintergrund? Wie kamst du zu Compliance und nimm uns mit auf die Reise deines Werdegangs bisher her?

SPEAKER_01 1:09

Gute Frage. Ich bin Bankkaufmann, hab dann Jura studiert. And als ich die Banklehre gemacht habe Anfang der 90er Jahre bei der Deutschen Bank, kam das Wort Compliance das erste Mal auf. Es ging so um Compliance im Wertpapier-Dienstleistungsbereich. Und ich habe eigentlich wirklich keine große Ahnung, was das bedeutet. Fand aber als junger Banklehrling irgendwie den Begriff cool und dass wir da so Papiere kriegten, mit denen wir uns beschäftigen konnten. Und das war für mich auch, weil ich mein Hintergrund, ich komme aus der DDR kommen, war damals die Mauer gerade gefallen, war irgendwie alles neu. Und das war so mein erster Kontakt dazu. Nicht, dass mich das damals schon gepackt hätte, aber ich fand irgendwie diese neue Welt total spannend. Das war mein erster Kontakt zu Compliance. Dann habe ich Jura studiert und habe mich irgendwie immer stärker dafür interessiert, wie verschiedene Rechtsgebiete übereinander lagern und sich gegenseitig auch beeinflussen. Und da ist dann Compliance sehr naheliegend, weil der Grundgedanke ist ja dann damals im Wertbabydienstleistungsbereich

Thomas' Werdegang und Weg zur Compliance

SPEAKER_01 2:11

gewesen, dass das Gesellschaftsrecht zwar die Organisation bestimmt und die Aktiengesellschaft und wie sie managed wird. Aber das war überlagert durchaus Wertbabydienstleistungsrecht. Und das fand ich eine spannende Interdisziplinarität, wenn du so willst, innerhalb des Rechts. Und wie das alles so zusammenspielt, hat mich dann fasziniert und vor allen Dingen akademisch sehr interessiert. Und deswegen habe ich dann nach dem Jurastudium eigentlich eine akademische Laufbahn einschlagen wollen. Ich habe sehr lange promoviert und geforscht und mich mit diesen Grundlagen vom Gesellschaftsrecht, öffentlichen Recht, der Überlagerung des Gesellschaftsrechts durch öffentliche Recht beschäftigt und habe mich dann auf dieses Compliance-Thema konzentriert. Ist das jetzt durch die Banklehre geboren worden? Wahrscheinlich nicht, aber irgendwie war der mir Begriff vertraut. Und es gab ein paar sehr coole Professoren, die sich damals mit diesem Thema beschäftigt haben. Und so bin ich in dieses Compliance-Thema gekommen. Eigentlich eher aus dem akademischen Interesse für die Verzahnung von verschiedenen Rechtsgebieten. Jetzt, wenn ich das so erzähle, ist mir das eigentlich auch das erste Mal so bewusst, wie das alles damals entstanden ist. Und dann bin ich aber, wenn du willst, erzähle ich noch kurz weiter, wie ich dann eigentlich in die Praxis gekommen bin. Akademische Laufbahn war dann doch nichts für mich. Ich habe viel mit der Deutschen Bank damals schon, mit Kollegen der Deutschen Bank Rechtsabteilung und der Compliance-Abteilung über meine Dissertation gesprochen und die waren da auch involviert, mir zu helfen bei den praktischen Fragestellungen. Nur man sagten dann auch, naja, ist denn die akademische Laufbahn wirklich was für sie oder wollen sie nicht zu uns kommen? Also bin ich dann zu Compliance in die Deutsche Bank gekommen und so ging es los.

SPEAKER_00 3:46

Hast aber, hast aber, wie ich sozusagen, ich durfte ja vor einiger Zeit, das war bei mir, glaube ich, ein Doktorandenseminar, da hatte ich auch mal so ein in einer Zeitschrift durfte ich da veröffentlichen, dann den Artikel und hab dann gesehen, Mensch, den Thomas als Mitherausgeber, den kennst du doch. Das heißt, du hast den akademischen Weg, aber dann trotzdem auch immer noch so ein bisschen beibehalten. Also nie ganz sozusagen die Leidenschaft zur akademischen Compliance, sage ich mal, aufgegeben. Ja, absolut. Auch wenn dich die Praxis dann gefangen hat sozusagen.

SPEAKER_01 4:16

Die Praxis hat mich gefangen, aber die akademische Seite hat mich natürlich nie losgelassen. Mache ich auch heute noch. Ich bin Herausgeber von dem Corporate Compliance-Handbuch und von der Corporate Compliance Zeitschrift. Hört sich alles sehr stark nach Compliance an, ist aber wirklich eher eine Verzahnung von verschiedenen Rechtsgebieten und wie das alles miteinander zusammenspielt, das war für mich eigentlich der Initial, die Initialzündung damals, mich dem Thema mal zu widmen.

SPEAKER_00 4:40

Das finde ich vielleicht da kurz einen Ausflug, wenn ich das ergänzen darf. Das ist was, was mich zum Beispiel und in wahrscheinlich einer anderen Materie, aber das ist ja im M ⁇ A letztlich auch so. Also als M ⁇ A-Anwalt oder wenn man sich sozusagen den Bereich der Transaktion anschaut, dann hat man, wie ich finde, die ganz große Spannung und die Chance, in ganz viele Bereiche zu schauen und zu gucken, wie verzahnt sich denn alles am besten miteinander und wie ist denn jetzt sozusagen meine Aufgabe oder meine Chance, eigentlich als Jurist dann sagen zu können, wow, ich kann jetzt in viele verschiedene Gebiete, Disziplinen, Rechtsgebiete reinschauen und muss dann aber sagen, wie bringe ich denn die jetzt am Ende vom Tag alle an einen Tisch? Ob das dann natürlich das Betriebswirtschaftliche, das dann immer im Vordergrund steht, aber dann sozusagen in der dienenden Funktion in der Rechtsberatung zu gucken, wie kann ich jetzt die verschiedenen Disziplinen an einen Tisch bringen und dann zu einer vernünftigen Lösung moderieren. Und das ist jetzt so ein bisschen auch das, was du als Spannung in der Compliance dann für dich beschreibst, dass man sagt, die Verzahnung der einzelnen Rechtsgebiete, die dann aber ja eigentlich dazu führen sollen, zu sagen, wie kann ich denn, also wie ist die Compliance ein vernünftiges Werkzeug, um uns nach vorne zu bringen und zu gucken, wie kriege ich eine vernünftige Verzahnung hin, die einen Mehrwert stiftet, als zu sagen, ich meine, in der anwaltlichen Beratung, wie soll man sagen, lebt meines Erachtens nicht vom Bedenken tragen. Also eine Transaktion ist ein Sammelsurium von Bedenken. Aber die Freude ist doch eigentlich oder die Spannung ist doch zu sagen, wie kann ich mich sozusagen mich nicht auf die Bedenken fokussieren, sondern sagen, wie kann ich für alle Seiten einen guten Weg nach vorne moderieren? Und das ist ja, glaube ich, auch so ein bisschen das, was ich raushöre, wie du die sozusagen Compliance beschreibst, also Überlagerung verschiedener Gebiete, Verzahnung und was ist dann das dienende Element dahinter?

SPEAKER_01 6:33

Absolut, ich meine, das wesentliche Stichwort ist, glaube ich, das dienende Element. Da sind wir jetzt aber auch komplett mittendrin, das ist was so eine Funktion eigentlich ausmacht. Wenn ich noch einmal vorher ausholen darf, das ist Compliance am Ende ja nicht nur Recht, sondern in der Praxis ist es sehr viel Prozess. Wie funktioniert ein Unternehmen, wie werden Produkte gebaut, wie werden Produkte vertrieben? Ich komme aus der Finanzindustrie, wie werden Produkte an den Mann gebracht, passt das zu dem Kunden, passt das zum Bedürfnis des

Compliance als dienende Funktion

SPEAKER_01 7:00

Kunden? Und überall da spielt auch so eine Compliance-Funktion eine Rolle. Aber was du gesagt hast, das wesentliche ist, glaube ich, dieses dienende Element. Und jetzt is ja Compliance, wenn du so willst, oder wenn landläufig so beschreibst, a controlfunction. Compliance, Recht, Risiko, all these are ironically control function. From this distancier and a bit forsified sein, that man is not a control mindset verb, but at the end are all Dienstleistfunk for a internecine, they all demselben Zweck, name that the erfolgreich is. And the Interne, du hast du gerade angesprochen, bist du auch MA Lawyer, and then hast du da Chancen und dann hast du Risiken. Und irgendwie müssen die miteinander in Ausgleich gebracht werden, damit du am Ende erfolgreich bist. Und jetzt kannst du eine Compliance-Funktion immer so bezeichnen, dass es die, wie immer die Risiken sehen und den Finger heben und sagen, oh, ziemlich gefährlich. Du kannst es aber auch anders betreiben, und das ist der Dienstleistung, den ich meine, sage, okay, das ist das Ziel, das haben wir gemeinsam beschrieben. Dahinter versammeln wir uns auch gemeinsam. Und jetzt versuchen wir, wie wir es hinkriegen. Dann sind dann die Betriebswirte oder die aus dem operativen Geschäft, die wollen was erreichen. Du musst als Compliance-Funktion, aber genauso für die anderen Controlfunktionen, auch versuchen hinzukriegen, dass man das erreicht. Und gemeinsam findet man dann einen Weg, der sowohl die Chancen wahrnimmt als auch die Risiken im Blick behält, weil nichts geht im Leben ja ohne Chancen und Risiken. Und was ich jetzt immer so ein Moment, wo man dann in dem Nachdenken darüber ein bisschen selbstkritisch auf sich selber gucken muss oder auf die Funktion, wo wir das wirklich vor behüten müssen, ist, dass man in dieses Kontrollmindset komplett abtaucht und dann eigentlich nur noch Risiken sieht und eigentlich sich nur noch verantwortlich zeichnet, dafür auf irgendwelche Risiken hinzuweisen, ohne aber damit zu kommen, wie man damit umgeht. Am Ende muss ich ja als Compliance-Funktion, als Internevisionsfunktion, als wer auch immer, was man weitestens als Kontrollfunktion bezeichnet, die Leute, die an der operativen Front arbeiten, in die Lage versetzen, erfolgreich ihr Geschäft zu betreiben. Das ist der Hauptzweck. Und das ist die, da sehe ich ein bisschen skeptisch. Jetzt sitzen wir hier so schön am Starnberger See, man sollte jetzt hier keine skeptische Brille aufsetzen, aber da sehe ich eine Entwicklung gerade, wo man ein bisschen aufpassen muss, dass man nicht zum Kontrollfreak wird, nur wenn man Kontrollfunktion heißt.

SPEAKER_00 9:24

Ich glaube, das ist aber generell eine Aufgabe der Juristerei. Oder wie soll man sagen, was man sich mit einer juristischen Ausbildung immer wieder vergegenwärtigen sollte. Also ich finde meistens, dass wenn wir, wir haben jetzt hier hinter uns weht eine Beachfleck und wir haben in unserem Logo stand früher immer noch Rechtsanwälte mit dabei. Und wir haben aber festgestellt, dass wir, natürlich sind wir Rechtsanwälte, also wir sind eine Anwaltskanzlein, wir haben eine Anwaltzulassung, wir dürfen nur Rechtsberatung machen, auch per Gesellschaftsform so. Gleichwohl ist es so, dass ich wahrscheinlich unseren Job viel mehr als Strategieberatung mit rechtlichem Hintergrund verstehen würde. Natürlich geht es am Ende vom Tag darum, bin ich der, der das SPA aufmacht oder meinen Kolleginnen und Kollegen will das SPA aufmachen, will die Due Diligence machen, das ist alles verstanden. Aber wenn ich dann sage, du, der Vertrag ist schwierig, der ist lang und auf Englisch und hat viele Zeiten, viele Seiten und viele Lettern und stehen ganz viele Risiken drin, dann habe ich ehrlicherweise meine Funktion als Anwalt nicht erfüllt, sondern meine Funktion, und das ist, glaube ich, das, um das so ein bisschen breiter zu ziehen, ich glaube, das ist gar kein Thema der Compliance nur, sondern ich glaube, es ist ja immer so, wie du sagst, die einzelnen Business-Funktionen, die es so gibt, die dienen ja einem übergeordneten Zweck und in einer Volkswirtschaft ist es nun mal so, dass eben ein Unternehmen profitabel funktionieren muss, sodass dann das Unternehmen per se funktioniert, das Unternehmen sein Zweck dient, erfüllt, dass es den Gesellschaftern, den Aktionären dient. Und ich glaube, das ist sozusagen jede Rolle der Juristerei, finde ich, ist immer schwierig, wenn sie praktisch gelebt wird im Sinne von Problem, sondern Lösung nach vorne ist doch eigentlich der Weg, um zu sagen, wie gehe ich damit um? Und das, ich finde dann zum Beispiel, so jetzt als Compliance-Laie, finde ich dann aber auch diese Draufsicht, die sich, die für mich zum Beispiel gar nicht so ist, aber da bin ich auch einfach faktisch nicht so tief drin. Ich finde immer diese, sozusagen, die Problembeschreibung allein, das ist nicht Kernkompetenz des Juristen oder einer Compliance-Abteilung, die ja interdisziplinär ist. Also das ist ja den Juristen sind ja nur ein Teil davon. Sondern die Problembeschreibung per se ist mal eins, dann haben wir den Versuchsaufbau, so wenn ich mir an meinen Chemieleistungskurs erinnere. Aber die Frage ist ja eigentlich, wenn ich den Versuch in Gang setze und praktisch das ganze Experiment läuft, dann zu sagen, wie navigiere ich dann das Experiment so mit dem Aufbau, mit dem Problem, das ich identifiziert habe und wie begebe ich mich dann auf den Weg der Lösung? Habe ich immer die Lösung? Wahrscheinlich nein. Es ist ein dynamischer Prozess, so ein bisschen wie wann kann ich Masken tragen, wann kann ich Masken nicht tragen? Also es ist ja so ein Projekt, wo wir alle mit dabei waren, wie ist das Regulatorik, wie greift Regulatorik zusammen und es soll gar nicht jetzt abdriften, sondern ich glaube, der Kern ist letztlich zu sagen, wie kriege ich die einzelnen Funktionen, die ich in einem Unternehmen habe, so unter einen Hut, dass jede Funktion am höchsten springt womöglich und sagt, das müssen wir beim Springen mitnehmen, weil dann funktioniert es, glaube ich.

SPEAKER_01 12:27

Ich glaube, die Kernvoraussetzung für das Ganze ist, dass die Leute alle an einem Tisch sitzen und nicht nebeneinander herarbeiten oder in so Silos arbeiten, sondern du musst die, wenn du eine Idee hast, eine wirtschaftliche Idee, eine Business-Idee, bringst du die zusammen, mit denen du das hinkriegen musst.

Gegen Silodenken: Interdisziplinäres Arbeiten

SPEAKER_01 12:40

Da gehören in der regulierten Industrie, aus der ich komme, eben die Kontrollfunktionen dazu. Die nennen sich so, die werden so genannt, auch die Aufsichtsbehörden nennen sie so. Und da musst du die aber von Anfang an alle mit am Tisch bringen, weil damit verhinderst, dass so down the road irgendwann einer um die Ecke kommt und sagt, da hättet ihr mich mal am Anfang fragen sollen und jetzt wird es schwierig. So, das ist der erste Punkt. Der zweite Punkt, was du angesprochen hast, und jetzt mal eine positive Lanze zu brechen für eine Compliance-Funktion, ist die Interdisziplinarität. Das sind eben nicht nur Juristen, Gott sei Dank. Ich bin selber einer, aber es sollten nicht Leute wie ich sein, die Compliance betreiben, operativ, sondern es sollte viel mehr drumherum gebaut werden oder innerhalb einer Funktion verherrschen, die eben auch wirklich vom operativen Business was verstehen. Also Leute, die Vertrieb gemacht haben, Leute, die in der Versicherung Schaden gemacht haben, die Produktentwicklung gemacht haben, die sich mit Prozessen auskennen, Operations kennen. Dann haben wir natürlich viele, weil auch heute oft über Ethics und Compliance gesprochen wird, da kommen wir vielleicht noch drauf. Ein bisschen kritisches Thema aus meiner Sicht. Aber da hast du dann Theologen, dann hast du Psychologen. Das Spannende an so einer Funktion ist der Mix der Hintergründe, den die Leute haben. Und wenn du das richtig aufsetzt, dann ist das auch eine ziemlich coole Sache, da zu arbeiten. Wenn du dann noch das richtige Mindset hast, so wie wir es eben gerade versucht zu beschreiben, dann kannst du eigentlich auch wirklich beitragen zum Erfolg eines Unternehmens.

SPEAKER_00 13:55

Und mit dem Mindset hat man dich dann, hat man dich dann sozusagen die Praxis gefangen und voller Herer-Ziele, der dienenden Funktionen der Compliance, bist du dann sozusagen in die Praxis gewechselt.

SPEAKER_01 14:08

Genau, aber das ist natürlich hier eine ganz ideale Umgebung, um ideal zu denken. Jetzt sind wir ja hier auch in diesem Podcast an diesem schönen See. Du hast ein Picture-Postcard Germany hinter dir und das ist auch Picture-Postcard Compliance, was ich beschreibe. Das ist ein bisschen die Vision dessen. Da muss man ständig dran arbeiten, dass man das auch beibehält. Und du hast vorher gesagt, man darf nicht nur die Probleme geben, aber natürlich findet so eine Funktion sehr, sehr schnell in die Rolle, wo sind denn die Probleme? Ich gebe dir mal ein schönes Beispiel. Wenn mir das letztens passiert ist, da saß ich auf einem Compliance-Kongress und bin auch gefragt worden aus dem Auditorium, was haben Sie denn in Ihrer operativen Zeit gemacht, wenn da ein Verhältnis war zwischen einem Vorgesetzten und einer jungen Kollegin oder einer Kollegin. Und wie gehen Sie denn mit diesem Problem um? Und dann habe ich gesagt: Erstmal bin ich hingegangen und hab gesagt, herzlichen Glückwunsch. Ist doch schön, wenn sich zwei Menschen finden, die ineinander verlieben, dass da Probleme mit verbunden sind in deren persönlichen Umfeld, wenn die verheiratet sind, was auch immer. Das steht ohne Frage. Aber erstmal ist doch mal zu sagen, herzlichen Glückwunsch. Und dann kommen aber diese Themen wie Interessenkonflikte, einer Vorgesetzter, der andere Untergebener oder Untergebene, wer bestimmt das Gehalt, wer setzt die Ziele fest, wer bewertet die Zielerfüllung. Dann hast du viele drumherum, die sich dann unfair behandelt fühlen. Damit muss man umgehen. Das kann man auch regeln, das kann man auch sehr pragmatisch regeln, weil da auch die Betroffenen sehr dankbar für sind oft. Aber der Startpunkt kann nicht sein, sie haben sich gefunden und jetzt haben wir ein Riesenproblem. Das ist der falsche Aufschlagsort. Das ist nur mal ein Beispiel aus der Praxis, wo Mindset eine Rolle spielen kann. Du kannst nämlich auch Compliance in einem sehr coolen und fröhlichen Sinne betreiben, anstatt nur rumzulaufen und sagen, wo finde ich jetzt die großen Probleme? Das ist auch nicht so, dass das die meisten so betreiben. Ich sehe nur eine Tendenz, die bei der zunehmenden Industrialisierung dieser Funktion, es sind ja hunderte von Berufsträgern, die jetzt sich damit beschäftigen, wo man ein bisschen Einkehr oder Einhalt gebieten muss, wenn man diese Tendenzen sieht. Und darauf möchte ich einfach hinweisen.

SPEAKER_00 16:12

Das finde ich, das finde ich jetzt sozusagen als Compliance-Laie, empfinde ich das als einen sehr, sozusagen, einen sehr erfrischenden Gedanken. War das das, was du dann, wir waren, glaube ich, jetzt so auf der gedanklichen Zeitreise 2005, wenn ich das recht, sind wir dann stehen geblieben. War das das, was du dann in der Praxis vorgefunden hast? Du hast dann, wenn ich es recht in Sinn hast du dann bei der Deutschen Bank dann praktisch gestartet, was sozusagen auch dein Urarbeitgeber war, wenn man so möchte, und dann gesagt, jetzt aber dann in der Compliance-Funktion dann direkt?

SPEAKER_01 16:44

Genau, ich bin direkt angestiegen in der Compliance-Funktion bei den Leuten, mit denen ich auch, die mich bei meiner Promotion sehr unterstützt hatten und mir sehr viele praktische Beispiele gegeben haben, hatte dann das große Glück, oder erstmal auf dem Capital Markets Compliance zu machen. Das war eine super interessante Zeit, weil die Leute, die dort gearbeitet haben, super intelligente Typen waren. Doppelt promovierte Mathematiker, Physiker, Atomphysiker, Flugzeugbauer. Jetzt kann man sagen, wenn man das so jetzt dahin sagt, kommt wahrscheinlich auch gleich der Einband. Und bei irgendjemandem, der diesen Podcast jetzt hört oder sieht, wird auch sagen, naja, und das ging ja dann völlig in die Hose. Klar, das weiß man, da ist einiges in die Hose gegangen. Aber die Menschen per se waren nicht schlechte Menschen, sondern das waren Menschen, die in Formeln lebten und in Formeln gedacht haben. Und so haben die Finanzprodukte strukturiert. Und die sind dann verkauft worden. Und da hat sicherlich auch die Compliance-Welt damals versagt. Wenn es denn nur die Aufgabe von Compliance gewesen wäre, da hat eine ganze Menge an Beteiligten versagt. Aber das war für mich eine spannende Phase, weil ich von diesen Produkten eigentlich wenig Ahnung hatte. Und dann komme ich zurück zu der Interdisziplinarität. Insprogramm junge Leute in meinem Team auch hatte, die mich da up to speed gebracht haben. Das waren dann eben Betriebswirte, Physiker, was immer für Hintergründe hatten, die dann Compliancefunktion mit dafür zuständig waren. Was sind das eigentlich für Produkte? Wie verkauft man die? Klar, das war eine wilde Zeit. Will ich auch nicht schönreden. Für mich persönlich, wenn wir das besprechen, war es eine sehr lehrreiche Zeit. Und hat mich dann von dort aus auch nach Amerika gebracht. Da bin ich mega dankbar für die Förderer, die mich damals nach New York geholt haben und mir so eine globale Rolle in der Compliance-Funktion der Deutschen Bank gegeben haben. Und das wurde nochmal ein ganz anderes Compliance-Verständnis, Compliance-Setup, der in der anglo-amerikanischen Welt leben konntest, als das in Deutschland damals ausgeprägt war.

SPEAKER_00 18:36

Wie? Also waren wir, weil, so wie du es beschreibst, also ich glaube, wenn man sich so ein bisschen mit der Literatur, also der Compliance-Literatur, vorwiegend der strafrechtlichen oder verwaltungsrechtlichen Literatur auseinandersetzt heutzutage zumindest, dann hast du natürlich, du hast gesellschaftsrechtlich hast du da schon immer, sozusagen hat man dann irgendwann dazu angefangen, Compliance dazu zu sagen, ja, und Governance dazu zu sagen, aber grundsätzlich mal das Verhältnis, wer und wie und zueinander, das ist, glaube ich, schon im Aktiengesetz ja lang angelegt. Und so, aber weil du sagst, ein anglo-amerikanisches Verständnis war das anders? Also was war anders?

SPEAKER_01 19:15

Das war damals anders, oder es begann im Grunde, oder in Amerika war es schon auch etabliert, dass du sagst, du packst, um Regeln einzuhalten als Unternehmen, das hast du gerade beschrieben, das ist erstmal nur ein Standard. Jedes Unternehmen muss sich an, wie jeder Mensch auch hält, sich an die Regeln, die für seinen Handeln gelten. In Amerika war das dann damals schon sehr viel durchindustrialisierter. Und es war die Erwartungshaltung auch, dass Unternehmen interne Programme haben, zu sagen, okay, wie stelle ich denn sicher? Und wie weiß ich auch nach, dass ich sicherstelle, dass ich die Regeln, die an das Unternehmen gestellt sind, einhalte. Da ging es viel um Aktienhandel, da ging es viel um Wertpapiergeschäft, da ging es dann auch zunehmend um Korruption. Das war dann nachher der Siemens ging das auch in Europa los oder in Deutschland los. Wo man von einem Unternehmen erwartet, dass es an organization, die sicherstellt, dass diese Regeln, die das Unternehmen, die sind ja unfassbar viele, auch einhält and that she controlliert, ob sie die einhält. Und da kommt dieser Kontrollgedanke her. Dass man sagt, irgendwann kannst du nicht nur Regeln erlassen, die gelten extern. Intern musst du Richtlinien erlassen, dass diese Regeln

Von der Regel zum Prozess

SPEAKER_01 20:20

auch in die Prozesse gegossen werden. And then musst du auch überwachen, ob man es einhält. Das Prozesse gießen ist eigentlich das Spannende, weil Richtlinien sind nur Papier. Und das ist immer die gute Frage, wer von den Mitarbeitern liest wirklich diese Richtlinien riskiert. Idealerweise packst du diese ganze Regelwelt und insbesondere in einer hochregulierten Industrie in die Prozesslandschaft. Das heißt, derjenige, der Produkte verkauft, der denkt gar nicht darüber nach, verhalte ich mich jetzt compliant oder nicht verplant, sondern er folgt seiner Arbeitsanweisung, der folgt dem, was der Arbeitgeber ihm sagt, was er machen soll. Dann kann der sich nämlich auch sehr stark darauf konzentrieren, Versicherungsprodukte zu verkaufen, Schadensfälle zu regulieren, Bankprodukte zu verkaufen, was auch immer seine Aufgabe ist. Aber er muss nicht permanent darüber nachdenken, habe ich jetzt die Compliance-Richtlinie gelesen und habe ich das richtig verstanden, was da drin stand. Weil das ist Papier, was irgendwie so ein wesentliches Dasein, aber eben Papierdasein führt. So die Operationalisierung von Compliance, das ist das Wesentliche. Also alles so in die Prozesse einzubauen, dass das Unternehmen sich im Grunde automatisch und die Mitarbeiter, die im Unternehmen haben, auch im Grunde automatisch compliant verhalten. Richtig ist vielleicht dann noch das falsche, das nicht das richtige Wort verarbeitet so, wie die Regeln das vorgeben. Das ist die Kunst.

SPEAKER_00 21:38

Ich verstehe und da kommt vor allem auch dann ein Schuh draus, wenn man in die dienende Funktion reindenkt, weil du letztlich ja sagst, was erwartest du denn vom Vertreter? Dass er, wie du sagst, das Produkt verkauft, ob das ein Versicherungsprodukt, ob das, also was auch immer es ist, ob das ein Bankprodukt ist, aber erwartest du dann vom Vertriebler, dessen, soll man sagen, Hauptmehrwert und das, was ihn am meisten wahrscheinlich auch umbekommt. Umtreib Spaß macht, ist zu sagen, ich gehe raus, ich bin beim Kunden und mache Vertrieb. Dem würdest du jetzt noch sozusagen hier, wir haben es gar nicht mehr gedruckt, passt du noch auf den USB-Stick. Aber hier übrigens Policy XY zu, wie fahre ich meinen Firmenwagen, wenn ich da wahrscheinlich nein, sondern es muss vorher gedacht werden, sozusagen in einer zentraleren Funktion, wo man sagt, wir müssen eigentlich den Prozess so aufsetzen, dass du dass du praktisch das tun kannst, was deine Funktion vorsieht. Und dir praktisch nicht noch möglichst viele Knüppel in die Speichen werfen, um dann zu sagen, wir haben es doch am Schluss gesagt. Weil das ist ja sozusagen die andere Denke, dass du dann sagst, wir haben doch gesagt, dafür gibt es ein Compliance-Handbuch hier, 1747C. Und da steht, wenn du mit dem Kunden dann und so und dann ist ein Problem.

SPEAKER_01 22:46

Genau, das ist der Punkt. Du musst es sozusagen in die Prozesse des Vertriebs so einbauen, dass der Vertriebler sich auf den Vertrieb konzentrieren kann. Dann holt er automatisch, weil das in seinen Prozessen vorgegeben ist, die richtigen Unterschriften ein, gibt die richtige Aufklärung, verkauft die richtigen Produkte an die richtigen Kunden, weil nicht jeder Kunde kann alle Produkte kaufen, weil die teilweise sehr kompliziert sind, sehr sophisticated sind. Da musst du Sophistication-Standards einhalten oder mitbringen als Kunde, um das kaufen zu können. Und das kannst du aber alles so weit automatisieren. Das kommt natürlich jetzt noch viel stärker, war schon mit der Digitalisierung einfacher, jetzt mit der KI auch nochmal einen Schub, oder gehe ich einfach zwar aus, dass es einen richtigen Schub gibt. Und dann machst du das Leben der Leute an der Front so einfach wie möglich, hast aber das Unternehmen, und das ist ja das Wesentliche, in der Funktion auch, davor bewahrt, dass Risiken sich realisieren, die man auf dem Schirm hatte, aber nicht richtig gemanagt hat. Am Ende geht es wirklich ums Managen dieser Risiken und je weiter das, je mehr du das automatisierst und operationalisierst, umso besser für das Unternehmen. Und aber auch, und das ist auch das Wesentliche, eins der wesentlichen Punkte für die Menschen an der Front, die ja das Geld ja des Unternehmens sozusagen dann wirklich an der Front am Kunden verdienen. Das hört sich wahrscheinlich aus mancher Sicht, mancher Compliance-Sicht jetzt ein bisschen sehr profan an, aber das ist der Kerngedanke. Und dann kannst du natürlich Richtlinien haben und dann kannst du Schulungen machen, muss man auch und die Leute aufklären und Schulung ist wichtig, weil die Leute immer up to date bleiben müssen. Aber man muss sehen, dass man ihnen so viel wie möglich Bürden, die mit Compliance verbunden sind oder mit den Regeln verbunden sind, abnimmt. Und dafür ist man dann eine Experte.

SPEAKER_00 24:20

Du kommst in deinem Vertriebs-IPad nicht weiter, wenn du nicht die drei Häckchen gesetzt hast, haben sie, also ein ganz banales Beispiel, ja, das ist ja dieses, haben sie, ich hatte für eine Risikolebensversicherung, hatte ich jetzt so eine Gesundheitsprüfung. Und dann sagt die Dame, das ist bei uns ein paar Monate her, und dann sagt die Dame, die praktisch bei mir die Gesundheitsprüfung gemacht hat, war super, kam zu uns nach Hause und sagt dann Herr Bayer so, und dann sind wir den Katalog durchgerattet und dann sagt sie, jetzt komme ich aus Compliance-Gründen nicht weiter. Das kam mir gerade so in den Kopf geschossen und dann habe ich mir gedacht, so als wird es auch, wenn wir jetzt hier so sprechen, klar, irgendjemand hat bei ihr im Unternehmen das so etabliert, den Standard, dass sie praktisch rausgehen kann zum Kunden, kann die Gesundheitsprüfung machen und hat ihr eben ihr Vertriebs-IPad dabei.

SPEAKER_01 25:05

Sie hat automatisch alles richtig gemacht.

SPEAKER_00 25:07

Und sie macht damit automatisch alles richtig und kann auch nach Hause gehen und ruhig schlafen und muss sich nicht denken, ah, habe ich heute Morgen nochmal irgendwie ein Handbuch, wie prüfe ich irgendwie den Anwalt in seinen 30ern auf seine Risiken.

SPEAKER_01 25:19

Das bringt mich jetzt übrigens gerade darauf, weil wir von Ihnen über das Studium gesprochen haben. Kennst du noch Fritz Ossenbield? Das war also ein Verwaltungsrechtler. Wenn ich mich nicht irre, hat der gesagt, dass Verwaltungsvorschriften dem Heer der Verwaltungsbeamten an der täglichen Front die Arbeit erleichtern sollen. Im Grunde ist das nichts anderes. Du hast so eine Verwaltungsvorschrift, wo dann drinsteht, das intern, wo du die Prozesse beschrieben hast, die dir abhagst, und das ist eigentlich ein schönes Bild, ein bisschen sehr materialisch formuliert, aber es ist eigentlich ein schönes Bild, kommt mir jetzt gerade, weil wir auf das Studium reden und ja in derselben Stadt studiert haben.

SPEAKER_00 25:51

Von der Deutschen Bank, du warst in Amerika, hatte ich dann aber der Weg zum sozusagen inhaltlich vom Bankgeschäft sozusagen zum Versicherungsgeschäft geführt und bis dann zur Allianz gekommen, wieder auch hier zurück, sozusagen nach München. Genau.

Übergang von Deutsche Bank zu Allianz

SPEAKER_01 26:10

Also nicht zurück nach München, ich war ja von Frankfurt von der Deutschen Bank nach New York gegangen und dann bin ich von New York mit der Familie dann nach München gegangen. Und das war auch eine Riesenchance. Da habe ich, die Allianz wollte damals ein globales Compliance-System, Compliance-Funktion aufbauen. Jetzt hatte ich das ja alles theoretisch auch schon durchdacht in meiner Dissertation. Deswegen war es für mich natürlich eine super Chance und auch eine freudige Chance oder eine Chance, die ich freudig angenommen habe. Dann bin nach München gekommen und habe dann hier mitgeholfen, das macht man ja nie alleine, so eine globale Compliance-Funktion über den Konzern aufzubauen, mit den entsprechenden Prozessen, mit den entsprechenden Systemen. Da ist viel IT auch dabei, viele Prozessarbeit, viele Strukturen, die man schaffen muss. Das war eigentlich wirklich das Spannende in den letzten 15 Jahren, zehn Jahre habe ich das gemacht bei der Allianz.

SPEAKER_00 27:00

Wow. Ja, das ist sozusagen auch jetzt, wenn man im Nachgang, das hatten wir jetzt an anderer Stelle im Podcast vorhin schon mal, wenn man jetzt so dem lauscht und sozusagen sich so den Werdegang entlanghangelt, dann hört sich alles an, als wäre es so geplant und gemeißelt jetzt im Nachgang. Aber sozusagen vom akademisch hereren Ausgang zu sagen, ich habe dann vielleicht auch nochmal sozusagen im wahrsten Sinne des Wortes über den Teich geguckt und gesagt, Mensch, was gibt es denn da noch? Wie leben die das? Und dann sozusagen, ich habe es jetzt, die Blaupause für mich geschrieben und setze es jetzt auf eine globale Organisation um.

unknown 27:35

Cool.

SPEAKER_01 27:35

Wie gesagt, da war schon auch schon was da. Versicherung ist ja hochreguliert. Das heißt, die Compliance-Funktionen existierten auch in den Tochtergesellschaften schon, aber was so ein bisschen fehlte, war der übergreifende Rahmen. Und jetzt komme ich ja aus dem Konzern-Organisationsrecht auch. Wie steuert man ein Konzern und kann die Muttergesellschaft immer sagen, das haben die Tochter dann einfach so gemacht? Nee, du musst schon aus einem organisationsrechtlichen Aspekt her eine Klammer drüber gezogen haben. Und das macht es auch einfacher zu handeln, weil sonst die Kosten auch aus dem Ruder schießen, wenn jeder das nach seinen eigenen Standards macht. Wenn du Geldwäsche hast, dann baust du ein weltweites Geldwäschesystem, Tool, Erkenntnis, also wie findet man Verdachtsfälle. Und dass man, das macht nur Sinn, wenn man es konzernweit aufzieht. Das ist heute auch überwiegend geregelt. War damals noch so alles im Fluss, aber aus diesem konzernrechtlichen Gedanken, dass immer am Ende die Risiken sich in der Muttergesellschaft bündeln. Da haben wir dann losgelegt, das war bei der Auftrag von einem damaligen Vorstand und die gesagt haben, wir müssen das irgendwie ein bisschen globaler aufziehen. Und das war für mich natürlich eine wahnsinnige Chance und hat auch extrem viel Spaß gemacht.

SPEAKER_00 28:42

Das kann ich mir vorstellen, hört sich auch danach an. In deiner heutigen Rolle, in deiner heutigen Funktion, ist es ja dann und da fügt sich jetzt dann letztlich das Puzzle eigentlich final zusammen. Wir hatten es vorher dann also im Anglizismus gesprochen. Bist du jetzt in deiner Funktion Head of Supervisory Board Office? Sprich, du bist im Aufsichtsratsbüro.

SPEAKER_01 29:05

Ich bin des Aufsichtsratsbüro, wenn du so willst. Das ist sehr schlank bei uns besetzt. Das nennt sich im Deutschen Leiter des Aufsichtsratsbüro, das heißt, ich manage im Grunde den Aufsichtsratsvorsitzenden, das Büro des Aufsichtsratsvorsitzenden und den Aufsichtsrats. Was auch sehr spannend ist, zwischendurch habe ich aber eine Stage noch gemacht, die will ich nicht ganz vergessen. Und war auf der operativen Seite, wenn man jetzt wieder aus der Compliance betrachtet, war ich dann auf der Kundenseite von Compliance, nämlich zuständig für den Bereich oder für die Regionen West- und Südeuropa, was auch eine ziemlich große Challenge für mich persönlich war, weil du aus so einer Compliance-Ecke kommst und bist jetzt dann zuständig auf einmal für acht große Tochtergesellschaften. Das war die operative Geschäftsverantwortung, die mir auch sehr viel Spaß gemacht hat. Und wo du sehr schnell den Schalter umlegen musst, dass du jetzt nicht mehr sozusagen der guckt, der auf die Compliance-Risiken guckt, sondern du musst sehen, wie nimmst du Geschäftschancen wahr. Und da war ich dann in der Kundensicht, und da kommt auch ein bisschen mein manches Bild her, das ich so heute habe auf die Compliance-Funktion, wo ich sage, ja, muss man das so machen oder kann man da nicht schneller oder pragmatischer umgehen. Wie gesagt, es ist kein Blaming in keine Richtung, aber es ist eine schöne Erkenntnis, die man und eine Erfahrung, die man zieht, wenn man mal verschiedene Seiten gesehen hat.

SPEAKER_00 30:18

Das heißt, da hast du dir hoffentlich kein eigenes sozusagen Vorrädesystem aufgebaut, wo man dann später sagt, sich das eigentlich überlegt, ja, dann aus der.

SPEAKER_01 30:26

Ehrlich gesagt, das gibt's, das gibt's, und zwar tun mir heute alle leid, die durch manche meiner Compliance-Trainings gehen mussten, die so, die nicht immer die spannendsten sind, die man aus regulatorischen Sicht natürlich machen muss. Aber wenn ich heute so durch meine Compliance-Trainings gehe, die ich damals verantwortet habe, dann frage ich mich, hätte man das nicht irgendwie ein bisschen spannender machen können und ein bisschen more sexy und more compelling. Das habe ich aber auch jetzt erst in der Rolle des zu trainieren, denn ich muss ja auch regelmäßig durch solche Trainings gehen und gebe dann meinen früheren Kollegen mal Feedback, also das müsste man jetzt eigentlich ganz anders machen. Da lachen sie immer, wer war denn dafür zuständig? Da habe ich gesagt, jawohl, aber jetzt habe ich eine Erkenntnis und die sollten wir jetzt gemeinsam irgendwie. Dann gebe ich immer Feedback. Aber auf einer, ich glaube, das ist ein sehr freundliches Miteinander bei uns in der Allianz. Schön, ja.

SPEAKER_00 31:14

Jetzt ist es ja dann sozusagen, und weil du sagst, du kommst aus dem Konzern Organisationsrecht, jetzt bist du ja dann gedanklich eigentlich sozusagen am Kern dessen, was dich umtreibt. Nämlich, und das ist ja genau die Aufgabe, wenn man dann sagt, klar, aus der operativen Rolle lebt im Wesentlichen von Chancen wahrnehmen. Also Unternehmertum ist Chancen sehen, Chancen wahrnehmen, Risiken, ja. Also ich kann ja auch mal sozusagen nicht immer weiche Sprache, sondern es ist ja schon auch ein risikobehaftetes Leben als Unternehmer oder den unternehmerischen Geist zu verfolgen, einfach einfach zu sagen, ich mache das, ja, ich sehe, aber ich bin davon überzeugt, vom Produkt, von mir, von der Dienstleistung, von was auch immer ich tue, den Schritt zu gehen. Das ist die operative Seite. Und jetzt sozusagen aber als Leiter des Aufsichtsratsbüros ist ja dann wiederum der Blickwinkel, also man sitzt ja immer am selben Tisch, ja, hat nur immer andere Perspektiven auf den Tisch. Und jetzt ist ja sozusagen das, was uns natürlich dann auch in der Kanzlei sehr umtreibt, wenn wir von Boardroom-Advice sprechen. Nämlich zu sagen, wenn ich in einer, als Aufsichtsrat, in einer Kontroll- oder beratenden Funktion bin, wie gehe ich denn, also wie compliant muss ich denn mit mir selbst sein für die Organisation? Wie muss ich Risikenhandlungen einwerten, dass ich sagen kann, habe ich verstanden, habe ich nicht verstanden, habe ich hinreichend verstanden, was ist meine 80, 20, 90, 10 Regel? Da ist ja eine total, wenn man sagen, das komplementiert ja dann das Bild. Wie stehst du dann jetzt dazu? Also wenn du aus der operativen Rolle raus sagst du, muss ich jetzt da, sind alle da durch die Compliance-Schulung durchgehakt, also hätte man ja auch so ein bisschen interaktiver, du hast gesagt, sexier machen können. In der Rolle als Aufsichtsrat schaut man ja drauf und sagt, losgelöst jetzt natürlich von der Rolle, also von der von der tatsächlichen Rolle, aber aus der Aufsichtsratsperspektive schaut man ja drauf und sagt, was hat der Vorstand vor? Was hat das Team vor, wo stehen wir? Gibt es für uns einen Bedarf, das sozusagen weiter zu erforschen? Gibt es in irgendeiner Form einen beratenden Bedarf aus unserer Sicht? Wie fügt sich da das Bild zusammen? Also ist das angewandte Compliance oder gute Frage.

SPEAKER_01 33:44

Ich meine, im Grunde ist dann alles angewandte Compliance, weil alles ist ja so sehr durchreguliert. Auch die Rollen und Aufgaben vom Aufsichtsrat, Pflichten des Aufsichtsrats sind ja, stehen im Gesetz, stehen im Aktiengesetz und dann auch in Deutschland noch vom Corporate Governance Codex und von der Codexkommission determiniert, dann hast du sehr viel Rechtsprechung, dem du folgen musst. Insofern ist das angewandte Compliance, würde ich das so bezeichnen, nicht ein bisschen zurückhaltend, weil sonst dieses Compliance-Thema ja komplett ausufert. Du hast ja im Grunde keinen Anwalt mehr, wenn ich jetzt mit dir spricht, der nicht irgendwo auf seiner Visitenkarte Compliance draufstehen hat, obwohl er eigentlich

Exkurs: Supervisory Board Office

SPEAKER_01 34:20

der Steuerrechtler und was auch immer ist, aber Compliance ist scheinbar so ein Begriff geworden, den man sich dann einfach mit anheften muss und dann ist man eben Text-Compliance-Lauer oder was auch immer. Ja, angewandte Compliance insofern schon, weil man eben sich, weil es wirklich sehr, sehr reguliert ist. Die Frage ist immer, wie lebst du es? Und für den, ich, meine eigene Aufsichtsratserfahrung ist er in internen Tochtergesellschaften. Auch im hochregulierten Umfeld in Europa, auch da sind die Regeln und Aufsichtsbehörden, die noch hingucken, recht streng. Aber ich habe natürlich kein gelistetes Unternehmen gehabt, sondern ich kam aus der Organisation. Ich kannte die Organisation, kenne die Organisation ganz gut in der Holding und kannte dann auch meine Tochtergesellschaft und hatte viel mehr Einblicksrechte oder Einblicksmöglichkeiten. Das hast du, wenn du in einem Aufsichtsrat eines ganz normalen Aufsichtsrats sitzt und ein externer bist nicht. Und da kommt es jetzt um die Frage an, wie informierst du dich? Wie wirst du informiert? In welchem Detailgrad wirst du informiert? Und du hast schon einen ganz wesentlichen, du bist ja als Aufsichtsrat nicht verantwortlich für das operative Geschäft. Und das solltest du auch gar nicht erst versuchen, da einzugreifen, denn deine Rolle ist sehr klar die des überwachenden Beraters, so willst du, Aufsichtsrat. Und da musst du halt dich in die Lage versetzen, zu verstehen, was dir berichtet wird, Nachfragen zu stellen, dich selber up to date zu halten. Deswegen ist das Thema Schulung in meinem Bereich sehr, sehr wichtig. Also, wie schulen wir unseren Aufsichtsrat oder insgesamt Aufsichtsräte, ich bin ja nicht der Einzige, der in Deutschland so eine Rolle hat, um an den neueren Entwicklungen teilzunehmen. Insbesondere KI kann man noch darauf kommen, was bedeutet das auch für den Aufsichtsrat, aber insbesondere auch Produktverständnis, Regulierungsverständnis. Also wenn du von außen kommst und kommst nicht aus einer regulierten Industrie und beaufsichtigst jetzt eine Bank oder eine Versicherung oder einen Asset Manager, dann bist du in einem Umfeld, wo nicht nur die Aktionäre ein Interesse haben oder die Inhaber ein Interesse an dem Unternehmen haben, sondern auch Aufsichtsbehörden. Und zwar in Europa dann auch nochmal die LZB, wenn du im Bankenbereich bist, in Deutschland die BAFIM. Das ist schon sehr, sehr viel kleinteiliger und komplexer. Und da mitzureden erwartet man halt oder setzt voraus, dass du auch mitreden kannst. Und mitreden können kannst du nur, wenn du es auch verstehst. Das heißt, du musst dich in die, so aus dem Aufsichtsrat kannst du dich einfach mehr hinsetzen, wie früher aus Funk und Fernsehen bekannt, und dann sagen, jetzt sitze ich mal hier im Aufsichtsrat und sammle fünf Posten, sondern das ist schon sehr, sehr viel professioneller geworden in den letzten Jahren. Und er fordert eben auch von den Aufsichtsräten, sich in die Lage zu versetzen, die Fragen zu stellen, die sie fragen sollten. Wie machst du das? Du musst dich informieren. Du musst im Aufsichtsrat fragen, aber du solltest dich auch rechts und links umgucken. Die Industrie verstehen, den Umfeld verstehen, geopolitische Risiken sind high on the agenda im Moment. Also, was bedeuten Iran-Krieg, der Ukraine-Krieg, Taiwan, China, was bedeutet das eigentlich für das Geschäft des Unternehmens, das ich beaufsichtige? Was wären da die Konsequenzen? Da sollte man schon mal sich selber in die Lage versetzen, ein bisschen das zu verstehen. Und dann aber auch natürlich durch gezielte Nachfragen gegenüber dem Vorstand, der die ja berichtet. Und da muss man immer sehen, dass man den Bogen nicht überspannt, um nicht eben der Operative zu werden, weil das ist die Aufgabe vom Vorstand und das in Deutschland sehr klar geregelt.

SPEAKER_00 37:32

Genau, also das gerade in der AG oder in der SE, so bist der halt eben kein Beirat, der sozusagen seine Rolle von heute auf morgen neu definieren kann. Sondern das ist klar geregelt. Und das ist, glaube ich, auch vor allem, das ist auch das immer, wenn wir sozusagen mit Aufsichtsräten zusammenarbeiten dürfen, ist das für uns immer eine ganz spannende Situation, weil du hast ja letztlich den, du hast ein Leitungsorgan und das Leitungsorgan, der Vorstand, die haben ja praktisch eine ganze Armee, ein bisschen martialisch, aber die haben, die haben richtig Feuerpower unter der Haube. Die haben super Compliance-Abteilung, die haben eine super HR-Abteilung, die haben ein super Business Development, die haben, die haben alles. Und dann ist man ja fairerweise, also jetzt so ein bisschen eine Lanze für die Aufsichtsräte zu brechen, sitzt du dann da in der Situation und Leiter des Aufsichtsratsbüros, aber man hat ja jetzt keine entsprechend große Compliance-Abteilung, die an einem aufschlammen kann. Jetzt hast du natürlich den Vollzug, dass du per, wie soll man sagen, per akademischem und praktischem Erfahrung schätzt, dass ich Hans Mensch, das ist ein Bereich, da fühle ich mich wahrscheinlich recht trittsicher oder bin zumindest weiß, über was gesprochen wird. So, und jetzt ist das, glaube ich, eine ganz enorme Herausforderung, glaube ich, als in einem sehr konzentrierten Team dann zu sagen, es ist vielleicht auch jetzt eine hochkomplexe Branche. Also ich glaube, Versicherungsprodukte, wie du sagst, sind schon more sophisticated an der einen oder anderen Stelle, wann, wo, auch wie.

SPEAKER_01 38:59

Bank-Asset-Magement das gleiche.

SPEAKER_00 39:01

Bankasset Management das Gleiche, wie dann auch noch die nächste Komplexität der Rückversicherung. Also wie spielt es ja dann sozusagen die ganze Nahrungskette und wie wirkt sich jetzt, wenn die Straße von Hormus blockiert wird, wie wirkt sich das jetzt auf unser Geschäft, Ausfallrisiken, Nacheinwertungen und so. Da hat ihr dann natürlich das Vorstandsteam, sagt dann, naja, da habe ich dann 20 VWLer, ja, und weiß ich nicht, wie viele großen KIs, die uns da dann helfen können und dann sitzt ihr dann da und dann dreht man sich natürlich zu einem um als Aufsichtsrat und sagt dann, stellt die richtige Frage. Also das ist, glaube ich, ein ganz spannendes Feld, vor allem und du hattest es schon angesprochen, geopolitische Situation, Riesenthema. Das ist aber, glaube ich, jetzt was, wo man sozusagen immer auf der Agenda steht.

SPEAKER_01 39:47

Absolut, das war bloß vor ein paar Jahren noch nicht so, dass das war schon immer ein großes Thema, aber noch nie das Top-Thema, wie wir es jetzt in den letzten Jahren im Grunde seit dem Ukraine-Krieg sehen. Wo geopolitische Risiken wirklich eben auch durchschlagen, weil Unsicherheit steigt enorm. Du kannst im Grunde ja nicht mehr vorhersagen, wie geht es jetzt im Iran-Krieg zum Beispiel weiter. Dann ist mal wieder ein Waffenstillstand, dann kommt das wieder nicht zustande. Das heißt, du musst da immer sehr nah dranbleiben als Aufsichtsrat. Auf der anderen Seite ist immer wesentlich, und das haben wir ja schon mehrfach jetzt gesagt, operativ führt das Unternehmen den Vorstand. Das heißt, als Aufsichtsrat kannst du natürlich auch erstmal glauben, was dir gesagt wird. Wenn das berichtet wird, wenn das ordentlich begründet wird, wenn du ausreichende Informationen hast, dann musst du sagen, das ist so. Das nehme ich jetzt auch erstmal so hin. Man darf auch nicht in super großes Misstrauen verfallen. Also Paranoia ist nicht durchgängig angesagt, sondern man sollte auch ein gewissen Vertrauen, wesentlich glaube ich, das ist die Vertrauensbildung. Da gebe ich mal ein Beispiel. Du kannst, was du beschrieben hast, eben ist ein ganz interessanter Punkt, den habe ich mal for vielen Jahren, ich glaube, irgendwo bei KPMG diskutiert oder auch geschrieben. Da kommt so eine Armada aus dem Unternehmen und hat die ganzen Informationen aufgebereitet. Das sind dann tausend Seiten. Die kriegst du dann als Aufsichtsrat auf den Tisch und dann hast du nicht nur keinen Stab, du hast auch zu Hause keinen Drucker, der das ausdrucken kann. Der ist mal ganz banal formuliert. Und jetzt gehst du hin und sagst dir, jetzt

Bestandsaufnahme: KI in Compliance

SPEAKER_01 41:10

gehst du durch die tausend Seiten und sagst, also schwierig, schwierig schon zu lesen. Jetzt hilft uns hoffentlich bei KI. Es stellen sich ein paar rechtliche Fragen, das kann man nicht einfach so hochladen. Aber ich hatte der erste Prüfungsausschussvorsitzende, den ich erlebt habe, wo ich berichtet habe, da bin ich auch mit meinem großen Compliance-Bericht, Jahresbericht und noch irgendwelche Zusatzberichte. Reimar steht ins Büro, das war aufgebaut und wollte mich vorstellen und wollte mit ihm das durchgehen. Und da hat er den ganzen Stapel zur Seite geschoben und hat gesagt, also ich glaube, dass das, was in diesen ganzen Unterlagen steht, das werden Sie schon richtig im Blick haben. Ich stelle Ihnen zwei Fragen. Die erste Frage ist: Haben Sie alle Ressourcen, die Sie brauchen, um Ihre Aufgabe ordentlich wahrnehmen zu können? Die zweite Frage ist: Haben Sie, wenn Sie Probleme sehen, am Prüfungsausschussvorsitzender ist ja nochmal ein besonderes Amt, Probleme sehen, der ungehinderte Zugang zum Vorstand? Und könnten Sie auch zu mir kommen, wenn Sie beim Vorstand nicht weiterkommen? Ist Ihnen das gewährleistet? Wenn Sie jetzt eine dieser Fragen nicht ganz klar mit Ja beantworten, dann müssen wir zwei reden. Ansonsten gehe ich davon aus, dass der Vorstand sie richtig ausgesucht hat, dass Sie der richtige Mann sind und dass das, was in den Unterlagen steht, stimmt. Das mag aus der Zeit gefallen wirken. Aber was es eigentlich im Kern ist, ist eine vertrauensbildende Maßnahme. Du setzt dich hin mit dem, der mit tausend Seiten da ist, guckst ihm in die Augen und sagst, pass mal auf, ich weiß, das hast du alles super aufbereitet, das ist sehr polished, da sind wahrscheinlich 100 Hände durchgegangen und ich gucke mir das jetzt durch und finde wahrscheinlich eh nicht die Probleme, die du auf Fußnote 48 auf Seite 15 dargestellt hast. Aber jetzt guck mir mal in die Augen und sag mir, was deine Themen wirklich sind. Wenn du welche hast, dann besprechen wir die jetzt, wenn du nicht hast, dann und das ist, glaube ich, ganz wesentlich, vor allen Dingen jetzt auch, wenn es mit der KI noch weiter Fahrt aufnimmt, wenn sich sozusagen alle Seiten aufpolieren, wenn so ein Bild in die Wand wild wirfen, der Aufsichtsrat, jagt dann die ganzen Unterlagen durch die KI, die formuliert eben tausende von Fragen. Und der Vorstand hat es vorher auch schon gemacht und dann unterhalten sich ohne KI-Bots darüber, was da in diesen Unterlagen steht. Es kann ja nicht die Lösung sein. Die Lösung wird immer sein, dass es einen zwischenmenschlichen Vertrauensaspekt braucht, um deine Aufgabe als Aufsichtsrat angemessen, ordentlich und auch zum Wohl des Unternehmens wahrzunehmen. Das würde ich jetzt mal behaupten.

SPEAKER_00 43:29

Danach kann praktisch nichts mehr kommen. Das ist nämlich, als hätten wir es sozusagen abgesprochen. Wir haben in jeder Podcast-Folge bisher der Summer Sessions darüber gesprochen, dass wir uns freuen über jede operationelle Hilfe, die uns die KI liefert, die uns technologischer Fortschritt liefert. Aber das Kondensat aus jedem Gespräch ist immer wieder, dass man sagt, es gibt bestimmte Situationen, genau. Also ich finde das Bild sehr treffend, weil das ist ja letztlich auch das, was die vermeintliche Professionalisierung der KI vorantreibt, dass jetzt jeder den tausend Seiten bis richtig vermeintlich schreiben kann. Der früher sicherlich ein ganz großes Handwerkstück war, das durch 100 Hände gegangen ist. Jetzt schreibt aber jeder diesen Bericht und du kannst dann am Schluss sagen, es diskutiert jetzt die Aufsichtsrats KI, die stellt dann Fragen an den Vorstand und der Vorstand hat dann irgendwie seinen Agent gebaut, der dann sagt, beantwortet die immer möglichst so. Aber das ist genau das Kondensat ist ja wieder einmal, dass man sagt, der Faktor Mensch, also die vertrauensbildende Maßnahme, das, was man nicht prompten kann, das, was man auch nicht eingeben kann, das, dass man sagt, ich sehe dich, ich habe ein Gefühl, lass uns dazu sprechen. Und das praktisch, und das ist, glaube ich, sicherlich ein ganz, ganz großer Erfahrungswert, wo ich sehr gespannt bin, jetzt nach vorne guckend, wie man so einen Erfahrungswert aufbaut, jetzt in weiterer Zukunft. Absolut.

SPEAKER_01 44:49

Das kann natürlich noch keiner richtig sagen, in welche Richtung das geht, aber ich glaube, der Kern ist das, was du gerade sagst. Du wirst den Leuten, und davon gehe ich mal aus, du merkst den Menschen natürlich auch an, wenn sie eine Frage, die sie eigentlich gar nicht verstehen, stellen. Weil sie sie vorlesen und gar nicht genau wissen, wo sie herkommt. Das kriegst du relativ schnell raus, indem sie aus, was meinst du denn damit? Jetzt gehst du mal ein bisschen tiefer und dann wird schnell klar, ob das eine Frage ist, die ein KI-Agent ausgespuckt hat und der Fragende gar nicht richtig weiß, was er da eigentlich fragt. Das ist wahrscheinlich jetzt die Anfangsphase, die erleben wir gerade alle. Also nicht notwendigerweise bei uns im Aufsichtsrat, aber die siehst du ja überall langläufig. Und die Leute jetzt einfach sich gegenseitig E-Mails schreiben, die KI gepromptet sind und die eigentlich überhaupt nicht zur Person passen, die der da schreibt. Da bin ich deswegen ein bisschen entspannter, dass aber trotzdem, was die Verarbeitung der Daten, das war ja dein Ausgangspunkt, wie gehst du mit dieser riesen Datenmenge um, die man als Aufsichtsrat, aber als Vorstand ja genauso, als jeder, der irgendwie Verantwortung im Unternehmen trägt, bekommt und die wahrscheinlich jetzt nochmal explodiert, weil es eben KI gesteuert produziert wird, super aufbereitet wird, tolle Analysen. Und am Ende, und da bin ich bei dir, oder du warst bei mir, jetzt bin ich wieder bei dir, geht es dann um das vertrauliche Miteinander zwischen den Leuten,

Schlussgedanken und Verabschiedung

SPEAKER_01 46:05

die miteinander da sprechen oder einander berichten, einander kontrollieren und so.

SPEAKER_00 46:11

Dann sind wir beisammen. Ja, sehr gut. Genau. In diesem Sinne, lieber Thomas, ganz, ganz herzlichen Dank für deine Zeit, dass du bei uns im Podcast zu Gast warst. Danke, dass ich da sein durfte. Und ich freue mich auf viel mehr.

SPEAKER_01 46:22

Alles klar, danke dir. Danke.