Unternehmen übernehmen, wenn es schwierig wird – mit Björn Jopen (#52)

Zum Abschluss der ROHDE BAIER Summer Sessions begrüßt Thorsten Rohde, Gründungspartner von ROHDE BAIER Rechtsanwälte und Leiter des Frankfurter Büros, einen langjährigen Wegbegleiter am Starnberger See: Björn Jopen, Serial-Entrepreneur, Business-Angel und Turnaround-Manager.

Björn hat mehrere Unternehmen aufgebaut, seine erste Beratung verkauft, 36 Start-up-Beteiligungen begleitet und sich in den vergangenen Jahren zunehmend der operativen Restrukturierung von Digitalunternehmen gewidmet. Gemeinsam mit Dominik Stein entwickelt er mit Pivotum Capital ein Modell, um Unternehmen in Sondersituationen zu übernehmen, neu auszurichten und wieder auf Wachstumskurs zu bringen. Im Gespräch geht es um die Frage, was eine gute Transaktion ausmacht – und warum Geschwindigkeit und Vertrauen dabei zusammengehören.  

Björn spricht über pragmatische Due Diligence, klare Dealbreaker, die Bereitschaft, Risiken einzugehen, und darüber, weshalb beide Seiten am Ende ein gutes Gefühl haben sollten. Besonders spannend wird es nach dem Closing: Wie sieht ein Acht-Wochen-Plan für die ersten Schritte aus? Warum müssen zunächst die Kosten in den Griff bekommen werden? Welche Rolle spielen Mitarbeiter, Leadership und die Fähigkeit, Ideen aus der Belegschaft aufzunehmen? Und wann ist der richtige Zeitpunkt gekommen, die operative Führung wieder abzugeben? Darüber hinaus werfen Thorsten und Björn einen kritischen Blick auf den KI-Hype und sprechen über die emotionale Achterbahn von Kauf- und Verkaufsprozessen.  

Zum Ende wird es persönlich: Was treibt einen Unternehmer an, der bereits viel aufgebaut und erlebt hat? Und welchen Rat gibt er Menschen, die selbst unternehmerisch durchstarten wollen? Geduld, Fokus, Entscheidungen treffen und konsequent dranbleiben: Björn Jopens Schlussbotschaft ist ebenso klar wie inspirierend.

Gesprächspartner:
Björn Jopen, Geschäftsführer / Gesellschafter bei FLOYT Mobility | Partner bei Pivotum Capital
Kontakt: https://www.linkedin.com/in/bjoernjopen

Host:
Thorsten Rohde, Mag. iur. (Dublin), Rechtsanwalt, Gründungspartner, ROHDE BAIER Rechtsanwälte PartmbB
Kontakt: https://www.linkedin.com/in/thorsten-rohde

Website
www.rohdebaier.de

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www.rohdebaier.de

Transcript

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Herzlich willkommen, Björn Jopen!

SPEAKER_01 0:44

Herzlich willkommen, lieber Björn, zum Podcast hier am Starnberger See, zu unseren Summer Sessions. Ich freue mich sehr, dass du heute da bist und bin sehr gespannt auf unser Gespräch. Ich habe ein paar spannende Fragen für dich mitgebracht, ja, aber erstmal vielen Dank fürs Kommen.

SPEAKER_00 0:59

Danke, dass ich hier sein mein Freund mit ein tolles Ambiente hier, was ihr aufgebaut habt. Toll.

SPEAKER_01 1:03

Vielen Dank, finde ich auch. Diesmal spielt das Wetter mit, ja, letztes Jahr war es sehr, sehr regnerisch und kalt, aber heute haben wir ein bisschen mehr Glück. Vielleicht bevor ich dich mit Fragen lächer, ja, was viele glaube ich nicht wissen, ist, dass du ja einen sehr großen Anteil an der Entstehungsgeschichte eigentlich hast von Rode Bayern, weil du der wahrscheinlich sogar der erste Mandant warst, der Vertrauen quasi in mich investiert hat, damals in mich persönlich noch. Da gab es die Kanzlei in der Form noch nicht. Also das ist, glaube ich, auch wichtig zu wissen als Kontext, bist du eigentlich der erste und mein längster eigener Mandant.

SPEAKER_00 1:40

Stimmt so, ja. Ich habe dich sogar überzeugt, dann zu sagen, irgendwann, jetzt musste ich mal wirklich selbstständig machen mit einer Kanzlei. Und dadurch, dass ich ja viel Startup-Investments mache, habe ich gesagt, jetzt musst du mal deinen Anwalt auch pushen, dass er mal eine Anwaltzei öffnet.

SPEAKER_01 1:54

Ja. Und was ich dann relativ früh beobachtet habe bei dir, was, glaube ich, immer noch der Fall ist, und dann kannst du gleich mal erzählen vielleicht, was du machst und wie das eigentlich sich entwickelt hat. Aber was ich bei dir beobachte, ist, dass du schon immer viel investiert hast in junge Menschen, was aufzubauen oder voranzukommen, die motiviert hast, die so ein bisschen auch herausgefordert hast. Und in dem Setup haben wir uns auch kennengelernt, damals hattest du investiert in junge Unternehmen und da haben wir zusammengearbeitet. Heute machst du was nicht ganz anderes, aber schon was anderes. Vielleicht erzählst du einmal, wie deine Geschichte so war, was du

Werdegang zum Investor

SPEAKER_01 2:32

gemacht hast, was du heute machst.

SPEAKER_00 2:33

Gerne, ich habe mehrere Firmen aufgebaut, da ganz am Anfang eine Beratung, habe die Beratung 2012 verkauft und habe mir dann ehrlich gesagt geschworen, ich möchte nie wieder auf Tagessatzbasis arbeiten. Ein bisschen anders wie bei dir jetzt. Und habe dann angefangen, sehr intensiv in Digitalunternehmen zu investieren, in Startups. Das mache ich heute auch noch, nicht mehr ganz so viel wie früher, aber habe insgesamt jetzt in den letzten 15 Jahren aktuell 36 Beteiligungen im Startup-Umfeld, ganz unterschiedliche Bereiche von Software über Marktplätze, über E-Commerce. Genau. Und habe nebenbei auch einige weitere Unternehmen gegründet, habe Podcast-Vermarktungsfirma gestartet, habe eine Online-Nachhilfe-Plattform gestartet und habe mich danach irgendwo gefragt, was möchtest du, möchtest du eigentlich wieder mehr wirklich operativ arbeiten? Und deswegen ist in den letzten Monaten das Investieren etwas zurückgegangen, würde ich sagen. Deutlich weniger geworden bei Startups. Und habe jetzt die letzten fünf, sechs Jahre intensiv in dem Bereich Restrukturierung gearbeitet. Hab in den letzten sechs Jahren fünf Restrukturierungen übernommen. Alles nur Digitalunternehmen. Mit unterschiedlichen Partnern habt ihr dann restrukturiert und teilweise auch wieder verkauft. Und letztes Jahr kam ein Freund zu mir und hat gesagt, Björn möchte das ganze Thema nicht mal ein bisschen größer machen, Dominik Stein von EQT. Und wir haben uns dann entschieden, vor einem Jahr Pivotum Capital zu gründen, um größere Carvouts von Digitalunternehmen, von Großunternehmen rauszukaufen. Und haben jetzt erst einen großen Deal gemacht, vor drei Monaten drei Firmen der Pro7 Stadt 1 abgekauft.

SPEAKER_01 4:18

Genau, da waren wir ja jedenfalls teilweise auch beteiligt und durften da unterstützen. Super spannende Themen, die du da begleitest. Würdest du sagen, das war für dich der logische nächste Schritt und gewisserweise absehbar? Oder würdest du sagen, es gab irgendwie, hast du dich mal vom Investieren abgewandt aus einem bestimmten Grund? Oder würdest du sagen, es war eigentlich der normale weitere Weg, den er sich gemacht hat?

SPEAKER_00 4:45

Nein, ich glaube, das war nicht der normale weitere Weg. Ich glaube, ich habe nur irgendwann gesehen, dass ich gerne kurzzeitig sehr gerne tief in Geschäftsmodelle eintauche. Und natürlich über meine jahrelange Erfahrung im Bereich Investieren auch erkannt hat, was läuft gut im Vertrieb, im Marketing, in den einzelnen Geschäftsmodellen. Und glaube ich jetzt schon relativ schnell sehen kann, wobei eine Restrukturierung es brennt. Und diese Kompetenz kurzfristig einzubringen. Ich werde bei allen Restrukturieren gehe ich auch selber als Geschäftsführer rein für eine Zeit und mache die Hardcore-Erstrestrukturierungen da auch selber, aktuell mit zwei weiteren Partnern. Aber das wäre ehrlich gesagt von mir eine Entwicklung, ja. Und ich beschätze die Entwicklung sehr und es macht mir ganz großen Spaß. Ich hoffe, dass ich das auch noch einige Zeit machen kann. Aber das war für mich nicht der logische Schritt, sondern das war einfach ein Schritt, wo ich gemerkt habe, ich habe langsam die Kompetenzen und auch die Freude, das zu tun.

SPEAKER_01 5:44

Und auch nochmal die Energie, weil ich glaube, das ist schon nochmal so, dass du da auch nochmal echt Arbeit reingesteckt hast und auch weiterhin reinsteckst.

SPEAKER_00 5:52

Genau, es ist ehrlich gesagt sehr stressig in diesen jeweiligen Zeiten. Ich bin dann halt meistens, wie gesagt, dieses halbe Jahr tauche ich sehr tief und es ist sehr, weil ich natürlich dann auch immer vor Ort bin, viel reisen muss und auch die ganze Emotionalität des Themas Restrukturierung ist ja auch nicht einfach. Aber dadurch, dass es immer ein bestimmtes Zeitfenster ist, mache ich das gerne und glaube, dass ich da auch den meisten Input liefern kann.

SPEAKER_01 6:17

Jetzt warst du aber auch als Investor, also ich würde nicht sagen, dass deine Erfahrung als Investor jetzt so reproduzierbar ist, dass ich jedem Investor raten würde, mach mal zehn Deals als Investor und danach kannst du auch operativ. Ich glaube, dass du als Investor auch immer sehr, sehr eng operativ mit den jeweiligen Unternehmen zusammengearbeitet hast. Ich habe ja nie gesehen, dass du jetzt quasi ein passives Investment gemacht hättest.

SPEAKER_00 6:39

Nein. Und ich glaube, das war auch der Grundsatz von mir, ich investiere nur, wo ich irgendwo auch einen Mehrwert liefern kann. Also reines Geld, glaube ich, gibt es viele, aber ich wollte schon immer irgendwo den Startups

Restrukturierung als nächster Meilenstein

SPEAKER_00 6:49

einen Mehrwert bieten, sei es mit Kontakten, sei es mit Vertriebserfahrung, sei es mit Marketingerfahrung. Es war mir immer sehr wichtig, aber am Ende muss ich einfach sagen, hat es mir nicht ausgereicht und hat es mir zu viel gejuckt, dass ich doch selber nochmal dann in die Presche springen kann und selber operativ auch was tun kann.

SPEAKER_01 7:07

Und jetzt gibt es da quasi so zwei Komponenten, über die ich mit dir mal sprechen will. Einmal hast du schon angesprochen, dass, wenn man sagen, Fortführen eines Unternehmens, also operativ arbeiten, nachdem du es gekauft hast oder investiert hast. Und dann ist quasi der logische Schritt dahin, ist ja die Transaktion selbst, wo wir auch sehr viel zusammen gemacht haben und ich dich viel erlebt habe. Da würde ich einfach gerne mal von dir verstehen, was ist für dich eine gute Transaktion. Es gibt ein paar Sachen, die mir bei dir auffallen und die dir auch wichtig sind. Einer davon ist zum Beispiel Geschwindigkeit, ja, die andere ist immer sehr klare Aussagen, nicht links und nicht rechts, sondern klar sagen, was ist jetzt hier. Aber vielleicht erzählst du mal, wie gehst du an so eine Transaktion eigentlich.

SPEAKER_00 7:51

Also ich glaube immer, dass man für eine Transaktion immer ein bestimmtes Zeitfenster hat. Und wir beide wissen, dass viele Transaktionen auch scheitern. Deswegen bin ich ein ganz großer Freund von eine Transaktion muss ein brutales Tempo haben. Wir machen auch eine Due Diligence natürlich, aber niemals so tief wie viele andere. Weil das kannst du gar nicht in der Restrukturierung machen. Und bei einer Restruerung musst du irgendwann ein Gefühl dafür entwickeln. Also ich entwickle immer ein Gefühl dafür, wie schnell kann ich diese Firma drehen. Es sind ja, sage ich mir, nicht nur reine Restrukturierungen, sondern auch einfach Sondersituationen, irgendwo in den KFOs. Und ich versuche halt immer sehr schnell zu verstehen, was kann ich mit unserem Wissen tun, wenn ich selber in die operative Geschäftsführung gehe, dass ich daraus einen erfolgreichen Deal für uns mache. Und dahergehend Due Diligence ja, aber im Detail ist das immer schwierig, sondern du entdeckst die wahren Dinge natürlich erst, wenn du selber am Steuerrat bist und selber dann auch tief dabei bist. Das ist also einmal ganz wichtige Erkenntnis. Das zweite ist mit dem Thema Geschwindigkeit und deswegen arbeiten wir ja auch viel miteinander. Ich habe 100% das Vertrauen in dich oder in die Kanzlei und deswegen sage ich ja häufig, Thorsten, tauscht ihr euch Anwälte erstmal aus? Ja, weil sagt mal, 80% der Fälle könnt ihr mit der Gegenseite klären und die 20%, da gehen wir dann zusammen rein und versuchen eine Lösung zu finden. Aber so ein Deal musst du natürlich auch einfach über die Ziellinie kriegen. Und das ist halt einfach fast immer Geschwindigkeit. Und am Ende auch, ich bin nicht der Beste, sag ich mal, der am hardcore den Deal verhandelt und versucht, das Optimum rauszuholen. Am Ende mussten beide Seiten ein gutes Gefühl haben. Und wenn beide Seiten ein gutes Gefühl haben, dann passt der Deal. Und das ist mir extrem wichtig, weil ich immer weiß, häufig machst du mit dem auch einen zweiten und dritten Deal, also müssen alle ein gutes Gefühl haben.

SPEAKER_01 9:54

Ja, also die Geschwindigkeit, das ist so, ja, und ich glaube, Geschwindigkeit und Vertrauen hängen da zu 100% zusammen, ja. Weil wenn du uns nicht vertrauen würdest, dann könnten wir auch die Entscheidungen so schnell gar nicht treffen, ja. Und andersrum, wenn ich nicht wüsste, dass ich dir vertrauen kann, dann hätte ich auch einen ganz anderen Pragmatismus. Mit anderen Worten, da würde ich mich achtmal nochmal absichern, ja, und vier E-Mails schreiben, so Björn, guck mal, das haben wir nicht geprüft und das haben wir nicht geprüft. Das gehört einfach zusammen, ja. Und ich glaube, die Geschwindigkeit in den Prozessen, die du führst, ist eine andere als in den anderen Prozessen. Und ich glaube, das ist aber auch der Grund dafür, warum die Transaktionen häufig dann so erfolgreich sind. Und es ist einmal die Geschwindigkeit im Doing, aber auch die Geschwindigkeit, die du hast im Rahmen deines eigenen Entscheidungsfindungsprozess. Du bist ja relativ schnell, dass du dir das anguckst und sagst, das ist es jetzt, ja, und da mache ich jetzt weiter oder das ist ein Deebreaker, da mache ich nicht weiter, stimmt.

SPEAKER_00 10:53

Und manchmal ist es einfach so, dass ich auch sage, ich bin dann natürlich vielleicht auch, nehme ich mehr Risiko auf mich, klar. Aber ich weiß auch, dass man auch dann eine Entscheidung, Nachgang auch wieder revidieren kann, beziehungsweise ändern kann oder mit der Situation umgehen kann. In Sondersituation kommen immer Themen auf, mit denen du am Anfang nicht rechnest. Die können gut sein, wo du auf einmal super neuen, sagen wir mal,

Was macht eine gute Transaktion aus?

SPEAKER_00 11:16

Kosteneinsparungen oder super Umsatze hast, aber natürlich kommen auch Dinge dabei, wo du erstmal sagst, wow, jetzt muss ich mich erstmal schütteln und weiter geht's.

SPEAKER_01 11:23

Ja, ich finde, man ist auch ganz oft überrascht, wie andere an so einer Transaktion. Also vielleicht ist dir jetzt auch mal aufgefallen und mit Sicherheit, ja, dass es ganz, ganz viele unterschiedliche Verkäufertypen auch gibt, ja. Und wo du denkst, das kann eigentlich gar nicht wahr sein, wie die jetzt an so ein Thema rangegangen sind. Teilweise werden ja Dinge verschwiegen, ja, oder du wirst sogar angelogen, relativ ins Gesicht. Und wenn du dann nach dem Deal sagst, ja, hör mal, was war denn das eigentlich, ja, haben wir dir nicht gesagt. Das ist ja völlig phänomenal eigentlich. Absolut. Also die Integrität, die man dann selber mitbringt, die wird vielleicht gar nicht immer begrüßt. Und gibt es, fällt dir spontan irgendwie was ein, so von wegen, das ist eine typische Stolperfalle für jeden, der so einen Deal machen will. Auf die Punkte muss man irgendwie besonders achten, wo kann man auf die Nase fallen.

SPEAKER_00 12:13

Ja, ich sag mal, das Thema Garantien ist natürlich immer ein ganz schwieriges Thema, ja, weil da gibt es die meisten Verhandlungen darüber. Ich glaube, wo ich ganz klar sage, wo man sich sehr schnell einigen müssen, ist das Thema Steuergarantien. Also du willst einfach, muss klar sein, dass die Steuern aus der Vergangenheit muss der Käufer noch übernehmen, oder der Verkäufer noch übernehmen muss. Häufig das Thema Insolvenz, die wollen natürlich, wenn du was übernimmst, wollen die Patronatserklärungen haben, solche Themen. Da musst du bereit sein, auch ein gewisses Risiko zu gehen. Das heißt, du musst den Fall einfach richtig einschätzen können, ob du das Risiko auch übernimmst. Das machen viele nicht. Aber da liegt natürlich, wenn du selber operativ es in der Hand hast und dann auch checkst, wie es geht, natürlich auch, sag ich mal, kann auch ein großer Hebel sein, ein positiver Hebel legen.

SPEAKER_01 13:05

Jetzt gibt es so ein bisschen das Phänomen der Searchfunds. Vielleicht hast du das schon mal gehört oder mit Sicherheit, weil es sind ja dann junge Menschen, die einen gewissen operativen oder strategischen Background vielleicht haben, auch aus der Beratung kommen oder manchmal auch frisch von der Uni, ja, die dann Unternehmen suchen und dann sind die zum ersten Mal mit so einer Transaktion konfrontiert. Du bist ja jetzt schon ein alter Hase, unzählige, wahrscheinlich in den 100er Bereichen Transaktionen gemacht, ja, wenn nicht sogar mehr. Und dann kommt einer, der macht zum ersten Mal eine Transaktion. Was würdest du dem raten, ja?

SPEAKER_00 13:38

Erstmal, ich habe relativ viele Angebote auch gehabt, in den Search Funds selber zu investieren, ja. Und spreche auch häufiger mit Leuten, die Searchfunds machen. Die suchen natürlich eigentlich ehrlich gesagt alle in dem gleichen Profil, ja. Die suchen ja alle profitable Firmen, die irgendwo vielleicht zwischen zwei und fünf Millionen EBDR machen, um denen dann auf 10 Millionen hochzukriegen und dann wieder zu verkaufen. Und deswegen ist das auch so schwierig und deswegen kriegen halt auch viele kein Asset, weil da gibt es halt genügend ganz viele PEs, die genau darauf spezialisiert sind. Deswegen ist das dahin geht auch schwierig für viele Searchrund, das passende Asset dann auch zu finden. Auf der anderen Seite sage ich halt auch bei den Search Funds, wenn du so ein Searchrun startest, musst du natürlich einfach auch diese operative Erfahrung haben. Und das ist genau der Punkt, den wir vorhin gesagt haben. Wenn du dann, sag ich mal, ein Asset findest, aber dann irgendwie erst mal ein halbes Jahr prüft, dann kommen halt andere um die Ecke, die das irgendwie in sechs Wochen machen und dann kriegst du den Deal einfach nicht. Deswegen wieder wie, was ich vorhin schon gesagt habe, so Geschwindigkeit Tempo ist meistens ein ganz entscheidender Punkt, um auch den Deal zu bekommen.

SPEAKER_01 14:48

Ja, das ist auch die Beobachtung, die wir machen. Also die Search haben sehr, sehr viel Zeit und investieren die Zeit auch sehr gerne daran, ein Unternehmen irgendwie verstehen zu wollen und dann werden alle Excel-Modelle aufgesetzt etc. Und dann geht es aber in die Transaktionsdurchführung und dann extrem langsame Entscheidungsprozesse. Extrem schwierige Verhandlungen, weil dann über jedes Wort im LOI noch dreimal verhandelt werden muss. Absicherung, Garantie, also die sind ja dann teilweise sehr risikoavers, ja, wollen profitables Unternehmen haben, wenig Risiko, am besten Digitalisierungsrückstau, dass sie völlig schnell die Hebel haben und wissen, okay, so mache ich es. Sind aber nicht in der Lage, in der Transaktion nochmal zu sagen, okay, dem

Risiken und Stolperfallen

SPEAKER_01 15:34

Punkt, auch wenn der vielleicht irrational ist, ja, dem Punkt verschenke ich jetzt und mache weiter, um ans Ziel zu kommen nach.

SPEAKER_00 15:40

Und eine Ergänzung von meiner Seite noch, alles natürlich auf Basis von Excel, ja. Auf der anderen Seite musst du einfach sagen, in den Firmen sind ja Menschen. Das heißt, wenn du dann die Firma übernommen hast, dann hast du ganz andere Themen erstmal, ja. Und ich sehe bei meinen ganzen Restrukturierungen, klar, ist es extrem wichtig, sich auf die Kosten zu konzentrieren, wortmann Einsparungen. Und leider natürlich kommen wir wahrscheinlich auch noch zu dem Punkt mit Emotionalität, das Thema Personalabbau häufig ein wichtiger Punkt ist, auch wenn es extrem schwerfällig ist. Aber du hast da natürlich ganz viele Menschen und die musst du abholen und die musst du auf die Reise mitnehmen, um überhaupt sowas auch hinzukriegen. Und das ist genau das Gleiche bei den Searchfunds. Ja, dann kommt jemand, der vielleicht, sag ich mal, Mitte 30 ist, der den geraced hat und übernimmt die Firma, da wollen die Leute natürlich alle verstehen, wie kann der uns mitnehmen, dass das das Richtige ist und der uns auf die Reise, um die Firma jetzt deutlich größer zu machen, auch passend ist.

SPEAKER_01 16:36

Und darauf haben die im Zweifel, also oft, manche sind ja wirklich auch erfolgreich und machen das dann gut und dann finde ich das auch toll als Antwort vielleicht auf die Nachfolgekrise etc. Aber vielfach merke ich schon, dass die Transaktionserfahrung fehlt und dass das klare Bild operativ dann fehlt und dann die Größe, die Menschenkenntnis und die Leadership-Qualitäten fehlen, um dann die Menschen mitzunehmen. Aber dann, angenommen, wir haben jetzt eine Transaktion abgeschlossen, du hast das Target erfolgreich erwerben können oder dürfen und die Transaktion ist sozusagen rum. Da hast du schon angesprochen, gibt es ganz, ganz viele Aspekte, die man im Blick haben muss, wenn es dann darum geht, das Unternehmen jetzt irgendwie einmal umzukrempeln, ja, und einmal zu sanieren. Und da gibt es ja auch zwei, also ein Unternehmen erfolgreich zu machen, du musst erstmal gucken, dass du aus den Minuszahlen rauskommst auf die schwarze Null. Und da musst du ja schauen, wie mache ich von da weiter. Was ist so dein gedanklicher Gameplan? Was sind die ersten Schritte, die du umsetzen musst oder willst.

SPEAKER_00 17:41

Genau. Also was ich immer mache, ist, wenn ich eine Firma übernehme, dass ich in der Due Diligence schon eigentlich einen 8-Wochen-Plan habe, was mache ich in den ersten acht Wochen. Das heißt, Signing, meistens ist ja Signing und Closing nicht gleichzeitig, sodass ich dann eigentlich mit dem Closing gleich loslegen kann. Und da habe ich ehrlich gesagt schon einen genauen ausgearbeiteten Plan, was ich in diesen ersten acht Wochen mache. Der wird dann nochmal detaillierter und feiner, wenn ich dann selber die operative Führung übernommen habe. Also, aber mir ist extrem wichtig, in den ersten acht bis zwölf Wochen sehr, sehr viele Dinge anzustoßen. Weil natürlich dann die Leute auch wissen und auch die Mitarbeiter wissen, okay, jetzt gibt es einen Gesellschafterwechsel und der Gesellschafter ist auch noch Geschäftsführer, Mitgeschäftsführer und zuständig für die Transformation. Da passiert jetzt was. Und die Zeit musst du natürlich nutzen in allen Bereichen. Und meistens ist am Ende dieser Acht-Wochen-Plan ist dann auch, dass ich alle Mitarbeiter kennengelernt habe und alle

Search Funds, Tempo und Leadership

SPEAKER_00 18:39

Prozesse kennengelernt habe und dann gibt es leider dann, wie gesagt, auch meistens einen Teil der Personalentlassungen, die sein müssen, um auf eine vernünftige Kostenbasis zu kommen. Aber mein Ziel ist dann immer, wenn das mal gewesen ist, dann ist auch Ruhe. Dann sind fundamentale Änderungen durchgeführt worden, das Thema Personal abgeschlossen und dann kann man auch wieder ins Wachstum gehen und Schritt für Schritt die Firma auch wieder aufbauen. Aber dadurch, dass ich selber verantwortlich bin, versuche ich da auch Führung zu zeigen, ja, und auch dann vor Ort Führungen mit den Mitarbeitern zu zeigen, den Leuten klarzumachen, wo die Probleme liegen und welche Änderungen wir wollen und versuchen, sie alle mitzunehmen, dass das jetzt eine neue Zeitreise ist. Und wie gesagt, ich kann euch sagen, es sind so krass viele Änderungen, die ich in den ersten Wochen sehe, wo du an der Due Diligence nicht drauf kommst, auch für den ganzen Kostenpositionen, dass ich immer sage, jeder Tag ist so ein bisschen wie so ein Überraschungsei, ja, du kriegst zwei, drei Gold Nuggets oder du kriegst so zwei, drei richtige Klumpen, wo du denkst, wow, abends, wie gehe ich damit um? Aber ehrlich gesagt, am Ende ist das auch wieder das, was ich mag, weil ich liebe es, Probleme zu lösen, wo viele Leute sagen, dass die Probleme nicht lösbar sind. Oder mir sagen, du bringst die Firma, machst sie kaputt, etc. Und daran zu arbeiten und zu sagen, hey, die Firma gibt es seit 15, 20 Jahren, haben unglaublich viele Kunden, zufriedene Kunden, aber es gibt aber die ein oder andere Probleme, die wir jetzt gemeinsam lösen. Und wenn wir das lösen, dann steht die Firma wieder wirklich da, er wirtschaft gute Umsätze, Gewinne und die Leute, die dann auch da sind, wissen, es ist ein sicherer Arbeitsplatz. Ja, und das ist ein tolles Gefühl.

SPEAKER_01 20:27

Und ist es emotional, also du hast ja schon angesprochen, dass es schon manchmal auch emotional anspruchsvoll ist, wenn du Leuten aussprechen musst, dass die Reise zusammen nicht weitergeht. Ist es für dich emotional einfacher geworden? Ist es jedes Mal aufs Neue in irgendwie eine schwierige Situation?

SPEAKER_00 20:44

Es ist immer eine schwierige Situation, ehrlich gesagt. Immer. Und natürlich, klar, mit der Auswahl der Leute ist es schwierig, aber du musst irgendwann den Weg haben. Und wenn du natürlich dann auch diese acht Wochen Zeit hast, um zu verstehen, wie sind die Prozesse, wie wollen

Der 8-Wochen-Plan nach Closing

SPEAKER_00 21:00

wir die Firma ändern, dann musst du diesen Schritt gehen. Und es fällt einem nie leicht, ganz ehrlich. Aber ich sage immer allen anderen, wir müssen den Schritt gehen, damit die anderen, die da sind, auch einen sicheren Arbeitsplatz haben.

SPEAKER_01 21:16

Ja, und dass die Leute, die wirklich wollen und die Gas geben, das ist eigentlich denen Unfall gegenüber, wenn es dann andere Leute gibt, die das Fortkommen der Company dann irgendwie bremsen, auch ungewollt bremsen, ja.

SPEAKER_00 21:28

Guter Punkt von dir. Also man erlebt natürlich dann auch ganz schnell die Leute mit, die irgendwo mitziehen und die auf einmal zu dir kommen und sagen, pass mal auf, Björn, ich habe hier eine Liste von Verbesserungspotenzialen, das konnte ich früher nicht durchführen. Aber was hältst du denn davon? Und dann, wow, ja, also es kommen in der Zeit auch viele Leute, die schon super Ideen in der Tasche hatten, aber irgendwo gebremst worden sind. Und dann, das sind dann die Low-Hanging Fruits, wo du denkst, ja super, 1A, damit können wir arbeiten.

SPEAKER_01 21:59

Ja. Das zeigt dir quasi eins von vielen Problemen, die vorher da waren. Fehlende Leadership, fehlendes Zuhören, fehlende Fähigkeit, Ideen aus der Belegschaft selbst quasi nach vorne zu tragen und dann umzusetzen.

SPEAKER_00 22:14

Das ist ehrlich gesagt ein sehr guter Punkt, den du ansprichst. Sehr häufig haben die Leute in der Führung zu wenig Vertrauen in die Mitarbeiter, die Dinge auch zu tun. Ich frage natürlich auch nach, was getan ist, aber ich sage denen auch, pass mal auf, ihr seid die Experten, ja. Ich bin jetzt hier neu, ja. Also aktuell bin ich Geschäftsführer von Mitgeschäftsführer von billiger Mietwagen, also das ist eine der Firmen, die ich vom ProSieben gekauft habe. Ich bin ja null der Mietwagen-Experte, ja. Aber ich habe mich da jetzt tief reingebohrt. und verstehe den Mietwagenmarkt ganz gut, aber es gibt Leute, die ja 15 Jahre arbeiten, die wissen natürlich weitaus mehr und da vertraue ich auch, dass die richtigen Entscheidungen treffen. Aber ich sage immer, ich bin da ein bisschen der wachsame Praktikant. Ich komme und frage viele Fragen und will es verstehen. Und ich glaube, dadurch kriege ich es eigentlich ganz gut mit, was so gut läuft und was man vielleicht in Zukunft auch sehr schnell ändern muss.

SPEAKER_01 23:08

Und dann ist die Reise von roten Zahlen auf die schwarze Null, ist die eine Reise von Kosteneinsparungen oder ist das auch schon die Reise, wo du sagst, ich muss jetzt auch mal gucken auf die Top-Line oder machst du gar keinen Unterschied, sagst du, es geht einfach mal nach oben und dann.

SPEAKER_00 23:24

Nein, nein, nein, es ist also natürlich meistens dann Firmen, die irgendwo ein Top-Line-Problem haben. Ganz am Anfang, die ersten acht bis zwölf Monate musst du hardcore in den Kosten drehen, weil das ja dann ein Langzeiteffekt ist. Zum Beispiel das Thema auch Personaleinsparung hast du ja dann auch mit Abfindungen kurzfristig erstmal nichts davon. Das ist erstmal langfristig, also musst du dahin relativ schnell handeln, musst dir die großen Kostenpositionen anschauen, kannst dir ja vorstellen, dass aktuell viele Firmen extrem aufwendige Büros haben, wo aber keine Leute mehr hingehen. Wie ist das ganze Thema Marketingkosten? Also am Anfang ist es ganz klar ein Kostenthema. Du musst erstmal die Kosten im Griff bekommen. So, ich lasse mir zum Beispiel, das klingt jetzt irgendwie komisch, aber ich lasse mir am Anfang die ersten Wochen alle Überweisungen zeigen. Ich will alle Überweisungen verstehen. Und zwar warum? Weil dann verstehe ich die Firma. Ich lasse mir die Rechnung schicken und sage, was ist das denn? Ah, das ist ein Dienstleister, ja, was macht denn der Dienstleister? Ah, was ist denn das für ein Softwareprodukt? Ihr könnt das Ganze vorstellen, also bei meiner letzten Restrukturierung hatten wir 650.000 Softwarekosten im Jahr. Das haben wir reduziert auf 250.000, so waren 85 Tools.

Personalentscheidungen und emotionale Herausforderungen

SPEAKER_00 24:31

Viel zu viel Lizenzen. Lizenzen, die überhaupt nicht mehr verwendet worden sind, Tools, wo die Passwörter gefehlt haben, drei Tools, die das Gleiche gemacht haben. Also so, und das verstehst du aber erst, wenn du dir die ganzen Kostenpositionen weisen und dann baut sich das ganze Bild irgendwo zusammen. Ja, und danach, hast du vollkommen recht, musst du eine volle Konzentration haben, danach auf die Top-line. Du musst die Topline stabilisieren, du musst gucken, dass sie wieder ins Wachstum kommen, wie ist der Vertrieb aufgebaut. Du musst natürlich auch die Kunden beruhigen, Kunden besuchen, hinfahren, erklären, damit du bei den Top-Line natürlich versuchst, dann nach einer gewissen Zeit dann auch wieder ins Wachstum zu kommen.

SPEAKER_01 25:19

Also viele der Probleme, die du jetzt angesprochen hast, würde man eigentlich denken, das kann doch nicht sein, weil die so offensichtlich sind, aber ich glaube, das macht da die Fiz, also das gesamte Bild. Also ich will jetzt nicht hier sitzen und sagen, wie doof sind die eigentlich, ja, völlig easy und völlig klar, aber manche Dinge denkst du dir echt, wie kann das eigentlich sein?

SPEAKER_00 25:38

Ehrlich gesagt, ja, es ist nie ein Hexen. Es ist, glaube ich, ein krasses Fokusthema. Immer wieder fokussiert zu überlegen, was sind die wichtigsten Themen. Es ist ein Thema der Geschwindigkeit, aber es ist ein Thema der Entscheidungen, auch Entscheidungen zu treffen, auch mal bereit sein, eine falsche Entscheidung zu haben und dann irgendwo nach ein paar Wochen zu sagen, da habe ich ganz ehrlich eine falsche Entscheidung getroffen, auch dazu stehen und ein Führungsthema die Leute mitnehmen. So, und wenn du das irgendwie in Kombination hast, dann kannst du halt diese ganzen Punkte sukzessive abarbeiten und wenn du sukzessive abarbeitest, dann kommt irgendwann auch der Erfolg.

SPEAKER_01 26:19

Du hast ja gesagt, dass du für den Anfang auf jeden Fall der Geschäftsführer sein möchtest oder mindestens einer von mehreren sein möchtest. Und vielfach hört man ja, derjenige, der von null was aufbaut, ist vielleicht nicht derjenige, der dann die Skalierung übernimmt und hier auch derjenige, der von Minus auf die Null macht, der ist vielleicht nicht derjenige, der es dann schafft, das Unternehmen nach vorne zu entwickeln. Was ist so für dich der Punkt, dass du sagst, jetzt kann ich, weil ich nicht mehr gebraucht werde oder weil es vielleicht jemanden gibt, der das noch besser kann mit einem anderen Fokus, jetzt kann ich aus der Geschäftsführung wieder austreten.

SPEAKER_00 26:55

Also ich glaube, ein Thema ist einfach, was ich am Anfang schon gesagt habe, das ist schon auch krasser Stress. Also da so irgendwie sechs, acht, neun Monate auch total tief einzutauchen und alles irgendwo auf dem Kopf zu stehen, das muss man auch mögen, ja. Ich glaube, meine Frau ist dann auch mal froh, wenn die Zeit vorbei ist, weil das ist auch eine harte Zeit. Und das ist so ein bisschen mein Modell, wo ich einfach sage, dass ich gerne derjenige bin, der am Anfang mit aufräumt und der am Anfang auch so einen Schub gibt,

Kostenradikalität und Top-Line-Wachstum

SPEAKER_00 27:24

wie kann man die Firma irgendwo weiterentwickeln, in welche Richtung das gibt. Aber danach muss ich auch sagen, es gibt da einfach bessere Experten, die das Thema dann auch langfristig weiterführen und das auch sehr gut machen. Ich gehe dann in den, oder wie einer von uns geht dann in den Beirat und wir sind dann mindestens einmal im Monat da und schauen uns das an und sind dann auch weiterhin gut involviert, aber halt nicht mehr 150 Prozent im Day-to-Day-Business. Und das wird auch so ein bisschen unser Ansatz von Pivotum Capital sein, dass wir ja auch in Zukunft weitere Firmen in so einer Situation eine Restrukturierung übernehmen wollen, wo wir immer am Anfang im Team ein gewisses Operativ drin sind, aber nach einer Zeit dann auch rausgehen, weil wir wissen, dass es einfach am Markt bessere Spezialisten gibt. Wir sind diejenigen, die, glaube ich, in der Restrukturierung und in der Anfangszeit sehr gut sind, um den Firmer einen neuen Schub zu geben, einen neuen Fokus. Und wie gesagt, wir übernehmen ja auch nur Firmen, wo wir wissen, okay, nach sechs bis zwölf Monaten ist die Firma wieder in schwarzen Zahlen und dann kannst du ja auch erstmal durchatmen, ja, dann kannst du ja erstmal happy sein und sagen, hey wow, haben wir hingekriegt und jetzt müssen wir gucken, dass das so weitergeht. Aber dann baust du ja damit auch die Werte auf.

SPEAKER_01 28:38

Und weil du jetzt Privotum Capital angesprochen hast, ihr seid ja nicht wie ein klassischer Private Equity Fonds organisiert, ja. Also ihr habt ja jetzt keine Investoren, die euch blind Geld und vertrauen und sagen, jetzt müsst ihr die, keine Ahnung, 100 Millionen irgendwie investiert haben, sondern ihr macht das ja eigentlich aus eigenen Mitteln. Insofern habt ihr ja auch keine zwingend vorgegebene Halteperiode. Ist es bei euch so, dass ihr sagt, wir wollen die Unternehmen schon auch dann wieder zu einem Exit führen?

SPEAKER_00 29:09

Also klar, ich glaube, beide Optionen wollen wir uns offen halten. Also wie du schon gesagt hast, wir sind kein Fonds, ich würde auch, will kein Fonds machen, sondern die Finanzierung kommt dann im Wesentlichen von uns Partner, ein bisschen von Dominik und mir. Und die Option ist natürlich, wenn ein gutes Angebot kommt, dass wir dann auch einer Zeit sagen, so, jetzt haben wir die Firma gedreht und ist sehr e-beta positiv, können wir verkaufen, dann machen wir das auch. Aber ich kann mir vorstellen, dass wir auch ein paar Assets dann langfristig halten und wenn die in den Gewinn ist, kann das auch gut sein. Also wir wollen nicht um sagen, jetzt nach mindestens 12 oder 24 Monaten werden wir die Firmen sofort verkaufen. Sondern es muss auch die passende Phase dazu sein, der passende Partner dazu sein und auch in das Konstrukt irgendwo reingehen, wo wir da sagen, wir überzeugt sind, das passt. Aber dadurch, dass wir ja operativ dabei waren, kennen wir uns auch relativ gut aus und wissen auch sehr schnell dann im Beirat, wenn es nicht mehr so gut läuft, wo wir mal denken, so jetzt müssen wir aber aufpassen. Aber wie gesagt, tendenziell klar, wollen wir dann auch die Firmen verkaufen, aber es kein Muss.

SPEAKER_01 30:14

Und bist du in einem Verkaufsprozess genauso involviert wie im Kaufprozess? Ja. Ja.

SPEAKER_00 30:21

Verkaufsprozess, sage ich mal, Frau sagt auch immer, wenn wir irgendwie Verkaufs- oder Kaufsprozesse eine emotionale Achterbahn, ja, weil klar ist, dass wir auch schon einige Deals verloren haben und da wundert man sich auch, warum wir Deals verloren haben, ja. Und du auf einmal gar nicht wusstest, dass es noch einen Wettbewerber gibt und denkst eigentlich, der Deal ist schon eigentlich durch. Und auf einmal hörst du dann mehr, also wir haben uns doch für den anderen entschieden im Vorstand und danke und du extrem viel Zeit reingelegt hast. Aber im Verkaufsprozess genauso, ja, ich habe schon Firmen gehabt, wo ich schon den Kaufvertrag verhandelt habe. Und dann kam auf einmal ein Vorstandsentscheid um die Ecke, dass wir jetzt nie mehr kaufen oder dass es eine Red Flag an einem Bereich gibt, wo wir uns gewundert haben, dass es den überhaupt gibt und der Kauf ist damit sichtig und du hast eigentlich emotional, dachtest du schon, wow, Thema hast du hingekriegt und jetzt verkauft und toller Kaufpreis. Du, aber so ist es. Auf der anderen Seite gibt es dann auch wieder Transaktionen, wo du auch schmunzeln musst. Ja, also ich habe mein erstes Business Angel Investment 2011, hieß Upload und ist dann umgenannt worden in Fit Analytics, haben wir 2021 an Snap in USA verkauft. Der gesamte Prozess ist nur über Zoom gelaufen. Muss ich dir vorstellen? Corona. Alles über Zoom. Das Einzige, wo wir uns getroffen haben, war alle beim Notar in Berlin dann zum Unterschrieben des Verkaufspreises. Aber sonst, die haben uns über den, also den Geschäftsführer über LinkedIn kontaktiert. Und dann ging der Transaktion in drei Monaten, war eine Transaktion

Kurzvorstellung: Pivotum Capital

SPEAKER_00 32:02

von über 100 Millionen Dollar. Also es war auch abgefahren. Also solche Sachen gibt es dann halt auch. Aber klar, absolute emotionale Achterbahn bei Kaufen und Verkaufen. Die auch süchtig macht, ne? Ja, in gewisser Weise. Total. Du weißt auch, es gibt dann immer, du musst dich schütteln und du weißt genauso, es kommen auch wieder andere Zeiten. Ja.

SPEAKER_01 32:24

Andere Zeiten, gutes Stichwort. Und wir müssen es, glaube ich, nicht allzu vertiefen, aber KI ist ja jetzt hier der Megatrend, ja. Und ich würde einfach mal offen fragen, wo glaubst du, spielt KI für dich beruflich die größte Rolle?

SPEAKER_00 32:41

Ja. Also ist natürlich bei allen meinen Beteiligungen ein Megathema, ja. Und ich führe das gerade auch sehr stark hier bei unseren aktuellen Beteiligungen mit ein. Erstmal ganz wichtig ist, dass der Kenntnisstand der Mitarbeiter brutal unterschiedlich ist. Das erlebe ich immer mit. Das heißt, du musst eigentlich unglaublich viele unterschiedliche kleine Gruppen machen, die nach Kenntnisstand irgendwo Themen einführen und auch da geschult werden. Ich selber zum Beispiel mache alle zwei Wochen mit einem Trainer, mit drei anderen Unternehmern eine KI-Schulung und ich wundere mich alle zwei Wochen, was Neue gibt, du kommst ja gar nicht mehr hinterher. Ja, ist irre. Aber um einfach da fit zu bleiben oder ran zu bleiben, immer sozusagen, okay, wo geht was? Intern bei den Firmen natürlich im IT-Bereich extrem. Aber natürlich, du kannst gar nicht so viele Leute irgendwie rausnehmen, sondern du musst erstmal verstehen, wie kannst du das auch irgendwo richtig nutzen in der IT. Wir nutzen es stark im Marketing, im gesamten Marketing-Dashboard. Wir nutzen es im Customer Service, jetzt auch werden wir deutlich verstärkt auch einführen, gibt es viele gute Tools. Ja, das sind so die ersten wichtigen Themen. Aber wie gesagt, das geht nicht von selber, sondern die Leute müssen da auch wirklich gut geschult werden und du musst eigentlich kontinuierlich dranbleiben. Wir machen immer so eine Wochenaufgabe. Also wir haben jetzt zum Beispiel letzte Woche einen Workshop gemacht im Bereich Marketing. Da haben wir gemerkt, okay, das war mit 13 Leuten einfach viel zu groß, weil der Kenntnisstand zu unterschiedlich war. Und wir haben jetzt diese Woche entschieden, es gibt jetzt kleine Gruppen, die jetzt bestimmte Aufgaben bearbeiten und in der Woche drauf wird es vorgestellt im gesamten Team und dann geht man nochmal auf die einzelnen Themen auch dann ein.

SPEAKER_01 34:26

Cool. Das heißt aber, der wesentliche Einsatzbereich ist dann operativ bei deinen Beteiligungen.

SPEAKER_00 34:32

Das hilft uns natürlich, ehrlich gesagt, auch in der Due Diligence sehr gut, um halt auch, sag ich mal, die Zahlen besser zu verstehen und Annahmen zu treffen und auch unterschiedliche Annahmen durchzuführen. Wenn das passiert, was passiert dann, da bist du natürlich deutlich schneller. Also es hilft mir wiederum, ehrlich gesagt, wieder schnellere Entscheidungen zu treffen und aufs Tempo zu drücken. Aber natürlich der wirkliche Mehrwert ist dann im operativen Geschäft.

SPEAKER_01 34:57

Und würdest du in ein KI-Asset selbst investieren?

SPEAKER_00 35:03

Nein. Nein. Also ehrlich gesagt, ich finde das einfach Wahnsinn, was da passiert gerade, ja, und wie die sich auch überbieten und was das für ein Zuschussgeschäft ist. Aber da ich verstehe, ich investiere ehrlich gesagt nur in Themen, die ich verstehe. Und das ist mir zu weit weg. Und ich bin mal gespannt,

Nutzen von KI und Investieren ohne FOMO

SPEAKER_00 35:24

wenn das so wird, dass dann irgendwann die Kosten, die realen Kosten abgerechnet werden und nicht mehr die ganzen Token, die bezuschusst werden, dann bin ich auch mal gespannt, was dann passiert.

SPEAKER_01 35:35

Aber das ist absurd. Es gab früher dann vom Bund der Business Angels, ja, den du ja auch kennst, von innen sehr gut, gab es irgendwann mal zu Anfang des KI-Hypes auch so eine Art Workshop, so jedenfalls mal eine Tagung mit dem Thema, wie erkenne ich eigentlich ein KI-Unternehmen für das, was es ist. Kann man auf die meisten, die es gibt, die sind keine KI-Unternehmen, sondern Unternehmen, die KI einfach nur anwenden. Und da war der Hype groß.

SPEAKER_00 36:06

Und jetzt, glaube ich, deckt sich das auch langsam auf. Also es gibt da tolle Unternehmen, ja, das muss ich echt sagen, faszinierend, was es da alles für Firmen im KI-Bereich gibt. Aber ich sage mal, immer Schusterbad beim Leisten, mach die Dinge, die du verstehst. Und wie gesagt, ich bin ja schon sehr lange Investor und das Schlechteste ist immer, wenn du so einen FOMO-Effekt hast und versuchst, irgendwo damit zu gehen, wo alle anderen auch mitgehen und du es nicht richtig verstehst. Und da habe ich auch meine Themen gemacht, wo ich auch viel Geld verloren habe bei einzelnen Investments, weil ich einfach mitgegangen bin und eine Emotionalität auch zu den Gründern hatte und mal weiter investiert habe, aber es am Ende dann doch gescheitert ist. Und dahergehend bin ich da jetzt deutlich, sag ich mal, abgebrüter und mache wirklich nur die Themen, wo ich verstehe und auch irgendwo, wie ich gesagt habe, Mehrwert liefern kann.

SPEAKER_01 36:53

Ja. Sehr spannend. Und wenn ich jetzt in die nächsten fünf bis zehn Jahre blicke, ja, und wir sprechen dann in zehn Jahren nochmal hier am Steg über die vergangenen zehn Jahre, was glaubst du, was werden wir da besprechen, was wirst du da so gemacht haben?

SPEAKER_00 37:08

Also mein Wunsch wäre, dass ich eigentlich ehrlich gesagt exakt das gleiche mache, wie ich jetzt mache. Mir macht das große Freude. Und wenn wir dann irgendwie in den nächsten fünf oder zehn Jahren noch jedes Jahr eine tolle Transaktion machen, wo ich immer eine Zeit lang operativ tätig bin, dann wieder rausgehe, die Firma nach vorne bringe und dabei ein tolles Team von weiteren Partnern aufbaue. Und dann irgendwo in zehn Jahren sage ich, so jetzt mache ich vielleicht nur noch nur noch Beiratspositionen in den Dingen, in den Assets und bringe junge Partner vorne, es wird mir mega Spaß machen. Aber eins ist klar, sowas werde ich immer weitermachen, irgendwo gar nichts mehr tun oder sich da zurücklehnen

Blick nach vorn und Ratschläge eines Gründers

SPEAKER_00 37:54

oder nur noch Tennis spielen, ist überhaupt nicht mein Thema. Es muss eine gesunde Balance sein und ehrlich gesagt auch eine gesunde Balance zwischen Familie, zwischen Sport, dir selber, Freunden. Und wenn du das irgendwie hinkriegst, dann ist das die größte Kunst und dann kannst du nur dankbar sein.

SPEAKER_01 38:11

Und das ist dann aber auch wirklich die letzte Frage, ja, und dann entlasse ich dich auch in den sonnigen Abend. Aber wenn jetzt jemand zuhört, der sich denkt, das klingt so cool, ja, ich will genau das machen, was der Björn macht. Und mit all dem, was du jetzt weißt, was würdest du dem sagen, wie kommt man dann, weil viele würdest ja sagen, ja klar, der hat dann irgendwie was gegründet, Berater verkauft, da kommt die Kohle her und dann ist ja einfach. Ich glaube, so einfach ist es nicht und gleichzeitig glaube ich auch nicht, dass man mit viel Kohle starten muss. Aber vielleicht sagst du einfach, was wäre dein Tipp an jemanden, der das genauso machen will wie du?

SPEAKER_00 38:48

Ich liege jetzt ein bisschen abgedroschen, aber Geduld ist Kraft in höchster Potenz, geduldig Themen abarbeiten, Schritt für Schritt dranbleiben, Fokus behalten. Ich glaube, das große Problem bei vielen Gründern gerade ist, die springen viel zu viel. Die gründen was und dann hat irgendwie sehen sie auf LinkedIn, wow, der hat in drei Monaten 10 Millionen ARR gehabt und ich bin irgendwie noch bei 100.000. Ich muss was Neues machen. Und springen von einem Thema zum nächsten. Aber die Geduld haben, Themen sukzessive abzuarbeiten, den Fokus zu behalten, da dran zu bleiben, hardcore dranbleiben, und auch mal wissen, es geht zwei Schritte zurück, aber beim nächsten Mal geht es wieder drei nach vorne. Das gehört dazu, das Gründen. Und dahergehend mein wirklicher Tipp ist, wirklich dranbleiben, wenn man daran glaubt. Entscheidungen selber auch treffen, auch wenn die teilweise unangenehm sind. Aufs Tempo und hart arbeiten, ehrlich gesagt. Das ist es leider. Prima, vielen Dank, danke dir, Thorsten.