#15 Von der Konzernwelt zum dynamischen Scaleup: Matthias Graf teilt seine CFO-Erfahrungen

In Episode 15 unseres Podcasts "DerStartupCFO Founded & Funded" begrüßen wir Thias, einen beeindruckenden CFO mit einer vielseitigen Karriere in der Finance-Welt. Ursprünglich gestartet bei Firmen wie KPMG und Osram, hat er seine Leidenschaft für dynamische Scaleups entdeckt und teilt heute seine Erkenntnisse und Erfahrungen aus verschiedenen CFO-Rollen, unter anderem bei HEEGEM und Zestify. Thias gibt uns Einblicke in den Wechsel von traditionellen Konzernen zu agilen Start-ups und erklärt, warum eine operative Finanzführung so entscheidend ist. Außerdem diskutieren wir die Herausforderungen und Freuden der Arbeit mit Gründerteams und wie man als CFO im Scaleup-Umfeld erfolgreich sein kann. Eine Folge voller wertvoller Tipps für angehende CFOs und all diejenigen, die tiefer in die Welt der Start-up-Finanzierung eintauchen wollen.

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Chapters

• 0:05 Erlebnisse Als Startup CFO
• 14:27 Einblick in Die CFO-Rolle Und Unternehmensentwicklung

Transcript

Speaker 2: 0:05

Der, Startup CFO founded and funded.

Speaker 1: 0:09

Herzlich willkommen zum derstartupcfocom Podcast. Heute mit einem Gast, den ich ja als Interim CFO-Kollegen tatsächlich noch bezeichnen würde, obwohl er kein Interim CFO mehr ist, sondern sich jetzt Group CFO beschimpft, sage ich mal Herzlich willkommen, lieber Matthias.

Speaker 2: 0:25

Hi Sebastian, grüß dich und vielen Dank für die Einladung. Freue mich, hier zu sein.

Speaker 1: 0:29

Sehr, sehr gerne, matthias. dich habe ich ja eingeladen, weil ich ja so ein bisschen beeindruckt bin bisher von deiner Karriere als CFO. Du hast ja wirklich sehr, sehr viele Unternehmen bislang gesehen. Vielleicht jetzt für die Zuhörer, zuhörerinnen, vielleicht erzählst du uns nochmal, wer bist du und was machst du Ja super gerne.

Speaker 2: 0:45

Mein Name ist Matthias, ich bin 40 Jahre alt, ich lebe mit meiner Familie in München, habe nach dem Abitur in Passau und Verona klassisch Betriebswirtschaft studiert und bin dann in die Wirtschaftsprüfung eingestiegen in München bei der KPMG, habe da viele Automotive-Mandate betreut und viele IFRS-Themen auch gelernt und war für mich einfach wichtig, da das Handwerkszeug zu lernen und später dann auch im Finance-Bereich Fuß fassen zu können. War nach der Wirtschaftsprüfung dann erstmal rund sechs Jahre im Konzernumfeld unterwegs bei Osram und bei Giesecke und Devian in München im Internal Audit und habe dann einfach auch erkannt und gemerkt, dass die Entscheidungswege im Konzernumfeld langsamer und manchmal ein bisschen träger sind, und habe mich dann entschieden, in ein dynamisches Scale-Up zu wechseln. War dann Finance Director bei eGym, ein paar Jahre lang Zu wechseln, war dann Finance Director bei eGym ein paar Jahre lang, später dann auch VP Finance bei Sestrify und dann Interim CFO bei Eigensonne in Berlin und bin seit Anfang des Jahres bei der Verso Gruppe in München als Group CFO-Team. Jetzt hast du es gerade schon kurz angedeutet das Thema Corporate Konzern Big Four versus Scale-Up Was ist für dich so der größte Unterschied?

Speaker 2: 2:22

Wann, würdest du sagen, ist in einem dynamischen Umfeld zu arbeiten, in einem Umfeld, wo man wirklich das Gefühl hat, auch Verantwortung übernehmen zu können, dinge auch vorantreiben zu können, dass die Entscheidungen, die man hat, die man trifft, dann auch einen Effekt haben und dass man auch gewisse Freiheiten hat, sich Dinge selber zu organisieren und zurechtzulegen und das dann auch selbstständig umzusetzen, natürlich immer mit einem Team zusammen. Aber dieses Dynamische, dieses Abwechslungsreiche, aber auch manchmal nicht zu wissen, was der Tag bringt, was die Woche bringt, das ist einfach das, was es ausmacht für mich und definitiv für meine Persönlichkeit auch besser als in einem Konzernumfeld zu sein, wo vielleicht doch der einzelne Impact, den man hat, nicht ganz so weitreichend ist, und deshalb fühle ich mich wohl in dem Umfeld, kann ich auch empfehlen.

Speaker 1: 3:20

Ja, definitiv, matthias. Ich habe ja damals auch die gleiche Entscheidung getroffen, dass ich von einem Konzern, von Footlocker im großen Sportartikel-Einsländer dann mich selbstständig gemacht habe, weil es mir auch im Konzern einfach gefühlt jede Woche das Gleiche, irgendwie Buchhaltung oder als CFO, du hast deinen Monatsabschluss, jahresabschluss, es ist irgendwie jedes Jahr das Gleiche, sodass ich dann auch für mich die Entscheidung getroffen habe, Bislang ist es noch nicht bereu.

Speaker 2: 4:02

Man soll niemals nie sagen. Man kennt auch die Vorteiviert über virtuelle Beteiligungen. Also das ist schon ein wichtiger Faktor. Und was für mich einfach immer wichtig ist, egal ob angestellt oder selbstständig oder Unternehmer, ist einfach dieser unternehmerische Spirit. Also was, glaube ich, auch ein CFO in Startup und Scale-Up-Unternehmen mitbringen muss, ist eben dieses unternehmerische Denken, den unternehmerischen Spirit und auch unternehmerisches Handeln und sozusagen unternehmerisch auch das Unternehmen zum Erfolg bringen zu wollen.

Speaker 1: 4:35

Ja, definitiv. Ich nenne es auch immer so schön Entrepreneurial Finance, dieses Hands-on, wirklich mit den Gründern und Gründerinnen zusammenzuarbeiten. Jetzt hast du wahrscheinlich schon viele Gründer oder Gründerinnen-Persönlichkeiten kennengelernt. Was glaubst du als Angestellter, cfo oder Interim CFO, worauf kommt es dann auch gerade in der Zusammenarbeit mit diesen Persönlichkeiten, die jetzt ohne Namen zu nennen, auch nicht immer die Einfachsten sind, weil die natürlich ihr Baby haben, teilweise das Baby von den Investoren auf mehr als 100 Millionen Euro Unternehmensbewertung bewertet werden, was glaubst du, was ist das Besondere, mit denen zusammen zu arbeiten, und worauf kommt es da an?

Speaker 2: 5:10

Ja, ich glaube einfach, es ist einfach wichtig, man zum einen eine gute Fachexpertise mit reinbringt. Also, viele der Gründer kommen eben aus dem Sales-Bereich, aus dem Tech-Bereich, und oft fehlt auch diese Finance-Komponente im Gründerteam. Deshalb ist es, glaube ich, extrem wichtig, da fachschlicht gut aufgestellt zu sein, diese Komponente mit reinzubringen, auch eine gewisse Finität, wie man Zahlen interpretieren kann, wie man Planungsprozesse macht, wie man Prozesse end-to-end auch durchdringen kann und umsetzen kann, wie man Prozesse end-to-end auch durchdringen kann und umsetzen kann. Das ist, glaube ich, ein extrem wichtiges Gegengewicht auch zu den Gründern, und damit meine ich jetzt nicht nur Cost Awareness im Sinne von, wir müssen gucken, wo wir Geld ausgeben und wo nicht, sondern auch eben Wachstum zu enablen, skalierbarkeit in den Prozessen sicherzustellen und einfach auch strategische Entscheidungen mitzutragen mit einem gewissen Business Case Blick und Blick für die Business Case Komponente insgesamt.

Speaker 1: 6:13

Ja, gibt es denn auch, thierry, eine schöne Anekdote aus dieser Scale-Up-Zeit bisher, wo du sagst das ist eigentlich so bezeichnend Scale-Up CFO Finance. Wenn du dich mal weiterentwickeln möchtest zu einem Scale-Up CFO, dann bereite dich auf solche Situationen vor.

Speaker 2: 6:29

Ja, also, ich würde mal zwei Sachen rausstellen. Das eine ist, dass man sich schon darauf einstellen muss, dass Gründer teilweise auch du hattest das angesprochen nicht immer Persönlichkeiten sind, die ihr Baby gut loslassen können. Insofern braucht man da auch eine gewisse Durchsetzbarkeit und Durchsetzungskraft, dass man auch seine Rolle einnehmen kann und das auch einfordert. Gründer tun sich manchmal schwer, dann Entscheidungen auch zu delegieren oder auch andere Manager im C-Level, die vielleicht von außen oder zu einem späteren Zeitpunkt dazukommen, auch zu enablen und auch zu festigen. Deshalb ist es da, glaube ich, wichtig, dass man insbesondere durch Argumentation, durch Fachwissen, aber auch durch die Etablierung eines gewissen Standings einfach seine Rolle findet und die dann auch ausleben kann. Das ist, glaube ich, ein super wichtiger Faktor, wo ich mindestens einmal auch mir ein bisschen schwer getan habe und auch wirklich mich so ein bisschen durchsetzen musste Und dann aber vor allem über diese fachliche Komponente, das dann auch dazu kam und dann auch sehr erfolgreich war später in der Zusammenarbeit.

Speaker 2: 7:39

Und ich würde mal sagen, eine zweite Komponente war auch in meiner Erfahrung mal ein Gründ, ein Gründerteam, was eben wie angesprochen, der eine sehr saleslastig, der andere eher techlastig war und dann eine Finance-Komponente mit dazu kam durch mich, die sowohl bei den Investoren als auch intern im Unternehmen schon für eine andere Transparenz und eine andere Planbarkeit auch gesorgt hat Und dann mit einfachen Mitteln sei es irgendwie ein einfacher Forecast, einfache Cashflow-Planung Dinge aufgezeigt werden konnten, die dann schon sehr, sehr positiv wahrgenommen wurden, sowohl auf der Investorenseite als auch intern. Und dann auch so einfach ist es Und das ist ja super dass wir jetzt auch mal Daten unterstützt oder mit gewissen Business Case Unterstützung dann auch Entscheidungen treffen können, die davor vielleicht eher subjektiv oder sehr aus dem Bauch raus auch oft waren. Das sind also, glaube ich, zwei Komponenten, die ich da regelmäßig als Muster so ein bisschen erkenne und die aber auch sehr natürlich sind, aber auch gut dann in der Entwicklung auch von der eigenen Persönlichkeit.

Speaker 1: 9:43

Ja stimme ich dir zu. Ich glaube, gerade so in der Scale-Up-Phase, wenn man die Gründer an Bord hat, die du gerade beschrieben hast, den Tech-Key, den Sales und Marketing-Menschen, den Sales und Marketingmenschen, Da kann man schon durch sehr einfache Finance-Instrumente schon zeigen, wozu man eigentlich in der Lage ist, Also teilweise sich dann wundert, wie happy alle sind auf die Investoren. Wenn man eigentlich eine vernünftige Liquiditätsplanung zeigt, ein vernünftiges Financial Model, vielleicht auch die Buchhaltung mal in der Kostenstellen einführt oder alles, was da zu tun hat, Dann das sind ja alles keine Rocket Science, Klar, für viele schon. Aber sag mal, für uns CFOs, Scale-Up-CFOs, die das wirklich schon oft gemacht haben, das ist ja wirklich unser täglich Brot. Das heißt, wir wissen genau, wie man was in welcher Zeit umsetzen kann. Jetzt habe ich gesehen bei deinem CV, Matthias, du warst ein Jahr auch Interim-CFO, Wie kam das her? Fest angestellt, Interim CFO, jetzt wieder bist du auch wieder fest angestellt.

Speaker 2: 10:35

Jetzt bin ich wieder fest angestellt, richtig ja?

Speaker 1: 10:39

Wie kam diese Entwicklung?

Speaker 2: 10:41

Ja, das war eine spannende Situation. Es gab ein Unternehmen in Berlin, die Eigensonne, die kein klassischer Venture Capital Case war, sondern eigentlich ein Corporate Venture Case. Da war die IWE als Lead Investor beteiligt, und in dem Szenario ging es vor allem darum, die Firma zu restrukturieren, im Weg auf die Profitabilität hinzuführen und dann zu verkaufen. Und das war einfach vom Skillset und vom Content her super spannend für mich. Das war einfach ein Thema, wo ich wusste, das ist zeitlich begrenzt, mit maximaler Intensität, und dann auch in Berlin in einem Umfeld Photovoltaik also was zum einen natürlich sehr, sehr viel Wachstum erlebt hat, richtigerweise in den vergangenen Jahren, aber auch sehr viel Wettbewerb, sehr viel dynamisches Marktumfeld mit Konkurrenten wie Enpal oder 1,5 Grad und wie man sie auch kennt, und da einfach das Unternehmen in Eigensonne so ein bisschen ja der Markt weggebrochen ist und dann die Frage auch war wie geht es da weiter?

Speaker 2: 11:56

Und Transformation ist ein wichtiges Thema insgesamt. Als CFO muss man sich damit auseinandersetzen, muss man ein gewisses Maß an Change Management ja auch immer vorantreiben und mitverantworten. Und das war halt für mich persönlich ein spannendes Thema, wo ich, glaube ich, noch mal in einem Bereich auch meine Skills ausbauen konnte, vielleicht davor nicht so hatte, und das war eigentlich der Antrieb, der dahinter steckte, und ja, war ein super spannendes Projekt, viel gelernt und viele spannende Menschen auch kennengelernt, mit spannenden Menschen zusammengearbeitet und war auf jeden Fall auch ein Thema, wo ich stolz drauf bin und was ich auf keinen Fall bereue, und bin dann eher jetzt den Kreis zu schließen, dann bei Verso wieder in die Festanstellung reingegangen, weil das zum einen besser zum Unternehmen passt. Das ist eher ein langfristiges Kramerstrom, ist auch kein klassisches Venture Capital Investment, sondern da steckt Private Equity, dahinter ist ein sehr gutes, erfahrenes Gründungsteam, die das Thema ESG schon seit vielen Jahren jetzt machen oder auch jetzt gerade an der Schwelle sind zum nächsten Level und da auch fiskalieren wollen und langfristig sich da als relevanter Player im Markt etablieren wollen.

Speaker 2: 13:12

Und da ist es einfach aus meiner Sicht auch sinnvoll, dass man da ein permanentes Commitment hat und dass man sich da langfristig engagiert, und das ist jetzt wieder das Ziel. Ich würde aber das Thema Interim auch nicht ausschließen. Das war für mich also, wie gesagt, sehr intensiv, sehr kurzweilig. Ich habe viel gelernt. Von der Lernkurve her waren diese Monate einfach auch nochmal deutlich intensiver wie die Engagements davor, und deshalb ist es auf jeden Fall was, was auch langfristig und weiterhin wieder auf meiner persönlichen Agenda durchaus draufsteht würdest du jungen Menschen geben?

Speaker 1: 13:53

Ich habe zum Beispiel junge Menschen im Coaching, die sagen, ich möchte mal irgendwann CFO werden, haben jetzt gerade eine Head of Finance Rolle in einem 30 FDE Startup und sagen natürlich, ich möchte mal irgendwann der richtige Scale-Up CFO werden. Ist ja eine ganze Station auch von deiner Corporate oder Big Four Erfahrung. Zu Finance Director Schrägstrich VP, jetzt zum Group CFO. Umführung zu Finance Director schrägstrich VP, jetzt zum Group CFO. Was sind so Empfehlungen oder Ratschläge?

Speaker 2: 14:19

die du geben kannst, diesen jungen Menschen Ja. Also ein Punkt, der in meiner persönlichen Karriere und für mich immer sehr wichtig war, ist, dass man als egal, ob man im Finance Bereich als CFO tätig ist, als Head of Finance oder VP, dass es immer extrem wichtig ist, dass man sein eigenes Handwerkszeug gut versteht und beherrscht. Und für mich war eben dieser Entry über die Wirtschaftsprüfung sehr wichtig. Es kann aber auch andere Bereiche, investmentbanking oder wie auch immer geben, aber ich glaube, es ist einfach wichtig, dass man auf allen Leveln die fachlichen Themen gut beherrscht, dass man die Basics im Accounting versteht, dass man Financial Modeling versteht, fp&a-themen, dass man ein Free Statement Model bauen kann und einfach auch ein gutes tiefes Verständnis für die Zahlen hat, weil die Zahlen nachher das sind, die man erstellen muss, vertreten muss und dann vor allem in der CFO-Rolle später vielleicht auch nach außen tragen muss. Das ist, glaube ich, auch nochmal ein wichtiger Unterschied zwischen den Rollen, aber das ist einfach aus meiner Sicht elementar.

Speaker 2: 15:23

Das zweite Thema, wo man, glaube ich, auch in so einer Finance-Rolle nie früh genug mit anfangen kann, ist, auch ein tiefes Verständnis für das Business und für das Geschäft zu entwickeln In der Firma, in der man arbeitet. Man muss verstehen, was sind die Challenges, nicht nur für die eigene Abteilung, sondern auch in anderen Teams, in anderen Bereichen und für die Firma insgesamt. Wie funktioniert das Produkt Also, was wird denn überhaupt wie erstellt, gebaut? Mit was für einem Produkt geht die Firma in den Markt, und wie ist der Markt insgesamt?

Speaker 2: 15:53

Welche Themen treiben die anderen Teams und wie kann man in eine Art Business-Partner-Funktion reinkommen, die dann auch für andere Teams und andere Bereiche im Unternehmen ein Sparing-Partner ist, der im Wesentlichen, sage ich mal, darauf hinarbeitet, über datengeschützte Entscheidungen voranzutreiben. Und das ist, glaube ich, ein Blick, den man, egal, ob man Buchhalter ist oder ob man CFO ist, immer mitdenken sollte. Ich habe oft auch erlebt, dass Buchhalter mich fragen was ist denn meine Rolle in der Zielerreichung der OKRs? Oder wie kann ich denn einen strategischen Beitrag zum Unternehmen leisten? Und das ist einfach ein Mindset, glaube ich, den man nicht früh genug umsetzen kann und mit dem man sich nicht früh genug auseinandersetzen kann, da wirklich auch ein gutes Verständnis und einen guten Blick aufs Ganze zu haben.

Speaker 1: 16:44

Aber du hast gerade, matthias, schon einen sehr wichtigen Punkt genannt, das Thema Entry Point. Also, wie komme ich wirklich zu dieser CFO oder Head of Finance Rolle? no-transcript, wie funktioniert überhaupt unser Unternehmen, wie funktioniert es von der Finance-Seite, wie generieren wir die Umsätze, wie funktioniert der Vertrieb, marketing? Und da natürlich zu schauen, gemeinsam mit den Gründern oder Gründerinnen, wie kann ich da wirklich der beste Business aus Finance Sicht sein für die ganze Organisation, gerade auch in diesem Scale-Up-Umfeld? weißt du selber, es dreht sich auch sehr viel um Education. Auch die Gründer, gründerinnen muss man educaten. Was ist ein Three-Model-Statement? Vielleicht manchen noch nie was davon gehört Irgendwie.

Speaker 1: 17:48

Der CTO hat seinen eigenen Finanzplan die letzten Jahre einmal erstellt. Jetzt kommt da so ein Matthias oder so ein Sebastian und sagt auf einmal das Free Model Statement oder was weiß ich. Ich glaube, das Thema Education ist einfach super wichtig. Und natürlich zu schauen, auch das Wissen über die Tools zu haben, techstack, wir beide wissen das. Wir sind in den ganzen CFO-Communities, wie oft die Frage ist kennt jemand ein Tool für ABC? Wir wechseln von Dativ jetzt zu NetSuite. Hat jemand schon mal Erfahrungen gemacht mit Bank Reconciliation und alles, was dazugehört? Ich glaube, das ist alles so. Auch. Hast du mal Digitalisierung, was definitiv dazu? Absolut? Gibt es denn etwas, wo du sagst, in deiner Entwicklung jetzt von Big Four zum CFO, das war so ein Ereignis, das hättest du vielleicht anders machen sollen, dich vielleicht anders machen sollen, dich vielleicht anders entscheiden sollen wegen etwas? du sagst, das war eine Situation.

Speaker 2: 18:38

Ja. Also, ich glaube, da gibt es einige. Ich würde mal also ein Beispiel was ich nennen wollen würde, ist das Thema auch Führung und Kultur. Also das ist ja auch ein extrem wichtiges Thema im Finance-Bereich, und je stärker man dann auch aufsteigt, vom Head of Finance zum VP oder Director zum CFO, ist das Thema Führung und Kultur auch immer wichtiger. Und was, glaube ich, wichtig ist und was ich zum Beispiel auch in dieser ganzen Corona-Zeit so ein bisschen auch anfangs vernachlässigt habe, ist das Thema Kultur gerade in Remote-Setups. Also, dass es trotzdem wichtig ist, dass wir nicht alle nur im Hamsterrad sind, sondern dass wir auch eine gewisse Empathie und einen gewissen Team Spirit uns beibehalten und eine gewisse Flexibilität auch, und dass es trotzdem wichtig ist, auch als Vorgesetzte, dass das Team motiviert, enabled ist und die Dinge selbstständig lösen kann und einfach die Tools und den Support hat, probleme selbstständig zu lösen, und sich so auch weiterentwickeln, natürlich mit einer proaktiven Kommunikation, aber dass man da auch selbst in der Lage ist, auch remote gesteuerte Teams wir sind bei Verso auch remote first, wir waren bei Sestrify eigentlich nur remote für eine Kultur sorgt, die auch in so einem Setup maximal produktiv und effektiv ist, ohne zu sehr im Micromanagement zu sein, aber auch nicht zu weit weg zu sein. Das ist, glaube ich, ein Thema, was uns alle umtreibt und was für ein leistungsfähiges Team auch extrem wichtig ist. Zweites Beispiel was mir noch einfällt, ist das Thema Outsourcing versus Insourcing von Dienstleistungen.

Speaker 2: 20:31

Also der Klassiker ist ja, dass man startet in einem Unternehmen und erst mal dieses ganze Thema Buchhaltung, steuererklärung, umsatzsteuer und so weiter extern auch machen lässt über einen Steuerberater. Da ist meine Erfahrung eigentlich, dass ich jetzt im Nachhinein eher früher als später diesen Wechsel zum Inhouse machen würde, weil ich einfach ein großer Fan davon bin, selbst Herr über die Zahlen und Daten zu sein. Und wenn man das selber macht, dann kann man seine Timeline selber bestimmen, man kann die Qualität selber bestimmen, und man kann sich auch über die Wachstumszeit des Unternehmens diese Skills aufbauen. Und das muss dann nicht so einmal später den Schalter umlegen und komplette Teams einstellen und die onboarden und scalen.

Speaker 2: 21:17

Und ja, das ist auf jeden Fall was, was ich, glaube ich heutzutage eher früher machen würde und gucken würde, dass ich da mit einem einfachen Buchhaltungstool mit einfachen auch vor und nachgelagerten Prozessen im Kreditoren und Debitorenbereich da gibt es ja heutzutage gute Sachen, wo man dann eigentlich im Hauptbuch fast gar nichts mehr manuell buchen muss und dann vielleicht mit ein, zwei, einem schlanken Team, ein, zwei gute Leute, das eher früher als später selbst in die Hand nehmen würde und selber machen würde.

Speaker 1: 21:49

Jetzt die große Frage, Matthias Wie sieht euer Tech-Stack bei Verso aus im Bereich Finance? Was nutzt ihr da für Tools?

Speaker 2: 21:57

Ja, wir haben ganz klassisch noch Dativ als Buchhaltungstool, haben das aber und das ist eigentlich ganz spannend über eine Cloud-Lösung, wo wir auch selber Zugriff drauf haben, die wir selber auch managen können und wo wir auch eine Live-Schnittstelle haben. Zu unserem Reporting und Datentool Dafür haben wir Value Birds. Damit machen wir das ganze Thema KPI Dashboards sowohl für die Investoren als auch intern für das Management. Wir machen da Reports mit, und ja, wir konsolidieren damit auch, was ein bisschen ein Workaround ist, aber funktioniert trotzdem sehr gut vorgelagert im Kreditorenbereich noch PIO wechseln. Da jetzt aber zu Finway, weil wir der Meinung sind, dass wir mit Finway bessere Möglichkeiten haben in der vorbereitenden Buchhaltung. Also, wir können da zum einen schon sehr gut über AI auch und OCR sehr gut auch vorab kontieren. Wir haben Kostenstellen eingeführt, können das da eigentlich sehr gut managen, dann in Finway direkt zahlen.

Speaker 2: 22:59

Das heißt, wir haben dann nur noch ein Tool für den kompletten Kreditorenprozess, auch mit der Datab-Schnittstelle, und im Debitorenbereich also Rechnungsstellung, sind wir ja bei Versa zum einen eine klassische SaaS-Company, die halt sehr stark Subscription getrieben ist, wo es sehr stark MAA und EAA geht. Da haben wir eine Lösung, die nennt sich DealHub. Dealhub ist ein Tool, mit dem der Vertrieb das Angebotsmanagement machen kann. Da machen wir das ganze Thema Vertragsadministration, und dann aber auch die Rechnungsstellung, und im Beratungsgeschäft stellen wir die Rechnungen über Billomat, ganz klassisch, genau Cool.

Speaker 1: 23:42

Und aktuell. Das heißt, alles im Finway in Zukunft. Was macht ihr intern Bei dir im Team jemand, Oder ist das?

Speaker 2: 23:47

aktuell. Genau, ja, okay, wir machen alles intern. Also, wir haben jetzt eben dann in Q2 damit angefangen, die Buchhaltungsprozesse auch komplett in-house abzubilden. Für das ganze Thema Finway Also, das macht bei uns gerade sogar ein Werkstudent. Also da ist jetzt nicht, das sind nicht extrem hohe Arbeitsaufwand, das ist auch nicht super komplex, sondern das geht relativ gut, geht auch sehr automatisiert. Man kann auch für einzelne Kreditoren dann Regeln hinterlegen, was Workflows und was Kostenstellen und so weiter angeht, und dann haben wir eine Buchhaltungskraft, die halt so ganz klassisch in Dativ dann die Abschlüsse bucht und die Abstimmungen macht und ja, Jahresabschluss und so weiter.

Speaker 1: 24:30

Du hast gerade erwähnt, ihr seid so eine klassische SaaS-Company. Jetzt in Bezug auf Dativ habt ihr da einen Kontenrahmen angepasst für eure Zwecke? Wenn ja, was zum Beispiel? wie habt ihr den angepasst?

Speaker 2: 24:40

Ja. Also, was wir machen, was wir gemacht haben, ist wir haben jetzt nicht, wir haben den klassischen Dativ-Kontenrahmen zwar noch für das Gesamtkostenverfahren, aber wir haben ihn mit Hilfe von den neu eingeführten Kostzustellen jetzt und dem Setup in ValueWorks haben wir einfach ein UKV uns gebaut, also steuern und reporten dann zukünftig über das Umsatzkostenverfahren, dass wir auch ganz klar auch pro Bereich Effizienzen messen können. Das ist ein wichtiger Faktor auch für uns. Auch das Thema Profitabilität im SaaS-Bereich ist nicht mehr so wie vor ein paar Jahren, sondern da müssen wir schon ein gutes Auge auch drauf haben. Dementsprechend steuern wir da über das Umsatzkostenverfahren. Aber im klassischen Dativ konnten, wir haben nichts angepasst, sondern machen das über die Kostenstellen. Das ist klar verstanden.

Speaker 1: 25:26

Du hast vorhin erwähnt Financial Modeling. Wie machst du das aktuell?

Speaker 2: 25:30

Das machen wir tatsächlich in Excel, ja, im Moment also da gibt es ja verschiedene Tools, die auch am Markt sind haben wir uns auch vieles angeschaut. Meine Erfahrung ist da auch, dass alles, was es gibt, am Markt, natürlich immer auch sehr viel Maintenance-Aufwand auch mit sich bringt, und dass man auch bei automatisierten Lösungen Datenintegrität, datenvalidität sicherstellen muss. Ja, das, was vorne reingeht, kommt auch hinten irgendwie wieder raus. Also insofern ist da meine Erfahrung Lieber, da noch ein bisschen mit Excel arbeiten, ein bisschen länger arbeiten.

Speaker 2: 26:10

Excel hat immer so einen negativen Touch, aber ist, glaube ich, für viele Bereiche immer noch ein gutes Tool, um solche Sachen auch flexibel und sicher abbilden zu können. Und da haben wir einfach uns ein Restatement-Model gebaut in Excel, mit dem wir die Planung machen, mit dem wir den Forecast machen, womit wir auch den Cashflow planen. Cashflow-planung ist für uns ein extrem wichtiges Thema, und da müssen wir einfach mal gucken, wo sich das hin entwickelt. Wir lieben euch ein bisschen mit Lucanet, weil wir auch eine gewisse Bildstrategie verfolgen und da auch über die Zeit wahrscheinlich neue Firmen noch mit dazukommen in die Gruppe. Auf einer gewissen Größe macht das sicherlich Sinn. Aber für uns ist das im Moment mit Excel, glaube ich, noch die effizienteste Lösung. Super.

Speaker 1: 26:54

Dankeschön. Perfekt, matthias. Dann danke für deine ganzen Insights. Es ist spannend zu hören, was es für Karrieren gibt, von Big Four hin zum Group CFO. Das finde ich sehr, sehr beeindruckend, was du da geschafft hast, matthias, und natürlich auch für die Zuhörerinnen und Zuhörer das Thema TechStack Vielleicht. Letzte Frage wie groß ist Verso aktuell?

Speaker 2: 27:14

Wir sind jetzt in der Gruppe ein bisschen über 100 Mitarbeiter Machen ungefähr 10 Millionen Umsatz dieses Jahr, Also stark wachsend.

Speaker 1: 27:23

Aber stark wachsend Super. Dann auf jeden Fall, matthias. vielen Dank für deine Zeit. Vielen lieben Dank auch an die ganzen Zuhörer, zuhörerinnen. Schön, dass ihr dabei wart. Ich hoffe, ihr könnt einiges mitnehmen, insbesondere aus dem Tech-Stack-Bereich. Auch da mal danke für deine Tipps auf den Wechsel von Plio zu Finway. Das finde ich ja auch immer spannend. Da gibt es ja so viele Expense-Management-Systeme. Die Vertriebler sind ja super aktiv. Man hat das Gefühl, die jeden Tag angeschrieben von irgendjemandem. Deswegen sehr cool. Schön, dass du dabei warst, matthias.

Speaker 2: 27:49

Absolut. Danke dir, sebastian an. Dankeschön Bis bald, mach's gut Bis bald.

Speaker 1: 27:54

Ciao.