Vom CTO zum Tech-Investor: Dr. Mike Eissele über 15 Jahre TeamViewer, Leadership & AI-Zukunft

In dieser Folge von Becoming CTO Secrets habe ich einen ganz besonderen Gast: Dr. Mike Eissele, den früheren CTO von TeamViewer. Über 15 Jahre hat er die technische Entwicklung und Skalierung von TeamViewer maßgeblich mitgestaltet – von einem 30-Mann-Startup bis zum Milliardenunternehmen mit über 1500 Mitarbeitern.

🎯 Was erwartet dich in dieser Episode?

✅ Die Reise vom Entwickler zum CTO – Wie Mike seine Rolle über die Jahre verändert hat
✅ TeamViewer & Technologische Skalierung – Welche Entscheidungen das Unternehmen geprägt haben
✅ AI, LLMs & die Zukunft der Softwareentwicklung – Warum Mike sich intensiv mit AI-Technologien beschäftigt
✅ Leadership & Empowerment – Wie man als CTO Vertrauen aufbaut und Talente fördert
✅ Die größten Learnings aus 15 Jahren Führung – Was würde er seinem jüngeren Ich raten?

Außerdem sprechen wir über No-Code-Tools, Co-Pilot, die Zukunft des Engineers und warum Leadership nicht für jeden Entwickler der richtige Weg ist.

Ein tiefgehendes Gespräch voller Insights für alle, die in Tech-Leadership wachsen wollen!

Jetzt reinhören und von einem der erfahrensten Tech-Leader lernen!

🚀 Becoming CTO Secrets ist ein Podcast von Philipp Deutscher Consulting.

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Transcript

Philipp Deutscher (00:20)
Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Folge des Becoming CTO Secrets Podcasts. Ich bin Philipp Deutscher und ich spreche zweiwöchentlich mit CTOs und anderen Executives aus der Tech-Branche über die Rolle des CTOs, wie man denn einer wird und welche Herausforderungen auf dem Weg dahin oder in der Rolle dann auch bestehen.

Und heute habe ich einen ganz besonderen Gast hier, ... Dr. Mike Eiseler, der frühere CTO von TeamViewer. Und das Besondere ist, dass Mike und ich auch ... ein Stück des Weges zusammengegangen sind, ... wenn ich das so sagen darf. Wir haben zusammen bei TeamViewer gearbeitet, ... viele Jahre. Haben dort viel zusammen erlebt, ... also vom TeamViewer IPO über die komplette Corona-Pandemie ... ... in all ihren Ausprägungen. Die ersten kleineren oder größeren Unternehmenszukäufe, ... ... Aufbau neuer Engineering-Standorte und so weiter. Also ich glaube, wir haben

eine ganze Menge erlebt zusammen. Und deswegen freut es mich ganz besonders, Mike, dass du auch meinem Ruf gefolgt bist. Wir haben ja nach, seitdem ich bei Team Viwa auch raus bin, auch immer wieder mal Kontakt gehabt und Kontakt gehalten. Und ich finde es klasse, dass du hier heute da bist und dich meinen bohrenden Fragen aussetzt. Deswegen herzlich willkommen schon mal.

Mike (01:28)
Vielen, vielen Dank, dir Philipp, für die Gelegenheit. Ich mache das eigentlich ganz gern, immer wieder mal mit verschiedenen Leuten zu reden und auch Interviews zu machen. Es ist einfach interessant, auch in der Branche, in den Themen drin zu bleiben und auch zu sehen, wie andere das sehen und was da für spannende Fragen hochkommen, was andere eben interessiert. Also da auch nochmal vielen Dank auf jeden Fall.

Philipp Deutscher (01:55)
Sehr gerne. Vielleicht wollen wir mal so einsteigen, nämlich du bist ja kein Teamviewer CTO mehr, sondern du hast deine Rolle, ich glaube im September 2023 übergeben, genau, bitte? Dezember war es, ok, Dezember 2023 abgegeben. Was hast du seitdem gemacht? Was beschäftigt dich aktuell? Mit was vertreibst du dir die Zeit?

Mike (02:04)
Die Zimpernjahre. Die Zimpernjahre.

Ich war ja sehr lange bei Team Jor, grob 15 Jahre, und habe dann auch die Entwicklung der Firma, du hast ja geschildert, auch mit dir zusammen lange begleitet und das war natürlich auch eine intensive Zeit, spannende Zeit, sehr wichtige Zeit auch für mich. Jetzt wo ich dann...

beendet habe die Reise mit Team Jure, war es für mich auch die Gelegenheit dann auch mal die Zeit zu nehmen, einen Schritt zurück zu machen. Ich habe viel Zeit mit der Familie verbracht, natürlich, aber auch viel gereist, viele Dinge mir angeschaut und einfach auch mal bewusst.

wenig gemacht oder zurückgeschritten und habe gesagt, okay, jetzt erst mal etwas ausruhen, andere Dinge anschauen, nicht gleich das nächste Start-up evaluieren oder Ähnliches. Und habe dann eben nur langsam angefangen, jetzt in letzter Zeit wieder genauer Technologien zu evaluieren, zu schauen, wo ist die Technologie, was sind die interessanten Themen, was bewegt sich und...

wo es auch noch Punkte gibt, denke, wo man mehr machen kann und wo auch aus meiner Sicht, was immer spannender wird, wirklich die Anwendung der neuen Technologien dann sinnvoll realisiert werden kann.

Philipp Deutscher (03:39)
Ich nehme an, wenn du von neuen Technologien sprichst, dann wird wahrscheinlich AI und LLM dabei gewesen sein. Aber Was hast du dir konkret angeschaut?

Mike (03:48)
Ich habe, also ja, ist richtig, LLMs, aber auch einfach trainierte Modelle, die jetzt in dem Fall, was ich etwas intensiver angeschaut habe, eben Übersetzung und Live-Übersetzung von Sprache oder Synchronisation von Videos, solche Dinge. Aber dann auch einfach Modelle trainieren um andere Problemfälle.

zu lösen und das ist bekannt. Immer wieder ein Trade-off mit wie viel Eingabedaten habe ich, was kann ich trainieren und wie kriege ich dann sinnvolle, verlässliche Resultate. Bei der Übersetzung ist es natürlich

einigermaßen machbar, weil das auch natürlich sprachlich ist und da brauche ich auch nicht unbedingt eine eins zu eins Wortübersetzung, aber ich darf natürlich auch keine falschen Übersetzungen dann nachher haben. Und da gibt es eben verschiedene Ansätze und das funktioniert eigentlich auch weitgehend.

Sehr gut, muss man einfach sagen. Da sind die Technologien wirklich gut. Und jetzt kommt es aber auch irgendwo, das ist wieder der Punkt, den ich sagen will, kommt es wirklich darauf an, wie kann man diese Technologien, LLMs oder AI-Technologien nutzen, die für den...

Anwender dann auch wirklich effizient einsetzbar zu machen und auch kontrollierbar zu machen, weil es natürlich schon etwas schwierig ist, wenn ich einen AI-basierten Ansatz verwende, um um Beispiel Sprache zu übersetzen. Ich aber nie ganz sicher bin, ob er wirklich das Ergebnis richtig übersetzt hat. Das ist natürlich auch schwer zu kontrollieren, wenn ich meine Sprache in Japanisch übersetzen lasse. Wie soll ich das dann kontrollieren, was rauskommt? Solche Dinge muss man ein bisschen überlegen. Wie kann ich da Mechanismen finden, um das

für den Benutzer auch sinnvoll zu gestalten über Möglichkeiten, wo man sagt, okay, das kann übersetzt werden, das kann nicht übersetzt werden oder da ist man confident, dass das korrekt übersetzt ist oder da nicht und wie kann man da die Qualität eben hochkriegen für die einzelnen Fälle, damit dann auch die Anwender, sage ich mal die Angst oder die Vorsicht, sowas einzusetzen, etwas verlieren.

Philipp Deutscher (06:00)
Okay, das ist interessant. Ich habe mich auch gefragt, was würde denn aktuell noch fehlen, quasi eine Simultanübersetzung mit LLMs im Stile von was man aus Star Trek kennt, mit den Simultanübersetzern, den Universalübersetzern, das hinzukriegen. Jetzt sagst du, ist es hauptsächlich das Sicherstellen, dass das, was übersetzt wurde, auch tatsächlich in einer ähnlichen Sinnhaftigkeit in einer anderen Sprache rüberkommt oder gibt es noch andere Probleme?

Mike (06:27)
Also das ist eines der Probleme und dann hat man natürlich immer, wenn man jetzt einen Dialog macht, meinetwegen es sprechen vier Personen miteinander und jeder hat eine andere Sprache, dann habe ich natürlich irgendwie auch so bisschen diese Latenzthematik, wenn zwei sich...

verstehen würden, dann antworten die schneller und der andere hat immer so erst danach die Information. diese diese Latenz, es noch gibt bei der Übersetzung, ist natürlich immer bei einem Live-Gespräch oder bei einem Dialog ein gewisses Thema. Da kommt man aber ziemlich gut hin, muss ich sagen. Und ich habe wirklich auch schon mit Gespräche geführt mit Personen mit Paralleller-Live-Übersetzung und das funktioniert eigentlich ganz gut. Man kann das entweder so machen, dass man es dann so mit einem Auge mitliest, Text, was der andere dann sagt, eben dann übersetzt den

Sprache oder man kriegt es eben auf ein Ohr über den Ohrhörer und kriegt dann auch die Sprache mit und das funktioniert eigentlich ganz gut und natürlich funktioniert es perfekt bei Webinar, Präsentationen etc. Wenn man so ein bisschen Latenz ertragen kann, dann ist es sehr einfach, dann geht das, dann ist die Lazenz nicht das Problem und die Qualität, je mehr Latenz man sich erlauben kann und natürlich Rechenleistung, Schrägstrich Modellgröße sind die Qualitäten

durchaus sehr gut würde ich sagen. Und da geht es dann wirklich schon in die Messbereiche wo man sagt, okay, wie viele Fehler macht denn ein Live-Dollmatcher gegenüber einer automatisierten Übersetzung und irgendwann kommt man da jetzt dann wirklich auch da raus wo man sagt, naja, das ist jetzt eigentlich ähnliche Qualität und dann ist natürlich das schon ein Vorteil, weil es gibt natürlich auch Szenarien wo man sagt,

Manchmal prägt natürlich eine natürliche Person eine Übersetzung mit. Und das macht einen LLM vielleicht nicht so sehr. Wenn ich jetzt bei bestimmten Szenarien, die wir auch diskutiert haben, verschiedene Übersetzungen bei Themen wie Krankenhaus, Strafverfolgung etc., da ist natürlich schon sehr wichtig, dass die Übersetzung neutral ist und nicht irgendwie mitgefärbt oder geprägt.

Philipp Deutscher (08:38)
Und nicht biased, Ja, spannend, weil das ist ja... man hat es ja, glaube ich, gerade bei Trumps Inauguration mitbekommen. Da gab es ja einen Übersetzer, einen Simultan-Übersetzer, der sehr lange das Ganze mit übersetzt hat. Ich glaube, es war in NTV oder irgendeinem Fernsehsender. Und der irgendwann auch dachte, er wäre auf Mute und dann in die Redaktion gefragt hat, naja, wie lange müssen wir den Scheiß dann eigentlich noch machen?

Das wäre mit einer LLM wahrscheinlich nicht passiert zum Fauxpas, aber dann hätten wir wahrscheinlich weniger Nachrichten darüber gelesen.

Mike (09:09)
Ja klar, ich denke und natürlich nicht jeder hat einfach einen Übersetzer da, den muss man dann buchen, wenn es dann mehrere Sprachen sind etc etc. Also das wird einfach in absehbarer Zeit kommen. Die aktuellen Minus 11 Personen haben sie auch schon unten im Menü, kann ich schon sagen. Bei dem Video wie die Live Caption einfügen. Also ist das schon drin. Nur nicht in bester Qualität wie ich.

Wie ich es beurteilen würde, aber es zeigt einfach, wo die Möglichkeiten sind und wo es hingeht. Aber man muss natürlich die Rechtszeit bezahlen oder das Modell.

Philipp Deutscher (09:40)
Du hast dir das angeschaut aus Spaß an der Freude oder auch weil du mit Unternehmen zusammengearbeitet hast, die in dem Bereich tätig sind und die du vielleicht beraten hast oder sogar investiert hast?

Mike (09:49)
Ja, also ich habe mit einem Startup zusammengearbeitet, die da viel übersetzt haben oder Systeme gebaut haben. Die haben zuerst für Videos, also Filme, wenn ich Videos sage, hört sich das ein bisschen amateur.

Aber da ging es wirklich Spielfilme, zum Beispiel chinesisch gesprochene Spielfilme kann man dann hochlagen und dann kommt eben eine englische Spielfilme aus der Plattform wieder runter. Solche Dinge. Und die haben eben auch eine Live-Übersetzung jetzt gemacht. die Schwierigkeit ist natürlich zu sehen, wo ist die Marktpositionierung.

Man hat natürlich große Player und ich bin der Meinung, es gibt noch viel in dem AI Bereich, was man besser machen kann. Auch Grundlagen, Technologien. Aber es gibt natürlich einfach auch große Global Player. Apple, Microsoft, Google, die haben eben Modelle und Ausführungsplattformen, die sind so groß und mächtig.

ist eher die Aufgabe von einer Softwareentwicklungsfirma, die Nutzbarkeit dieser Modelle und die Anwendung der Modelle zu gestalten, also das Rahmenwerk drum herum und weniger das neue AI-Modell finden und trainieren von Grund auf. Es wird Refinements geben, es gibt dann

verschiedene Kopie und Gruppen von Daten, dann sicherlich Spezialisierungen, aber dass jetzt einer hergeht und ein neues Modell komplett LLM trainiert, das wird dann eher die Ausnahme sein.

Philipp Deutscher (11:33)
Ja, das stimmt. Ich habe ein interessantes Beispiel erst letztens entdeckt und zwar ein sehr bekannter Podcast, da kennst du vielleicht auch aus den USA, Lex Friedman. Der hat unter anderem Zelensky interviewt und auch den argentinischen Präsidenten Millay interviewt und er hat das jeweils mit einem Übersetzer gemacht. was interessant ist, weil er eine AI-Übersetzung mit den Spracheingaben der jeweiligen Person hat machen lassen.

erstellen lassen. Das heißt, wenn du dir jetzt die Audioversion des Podcasts runterlädst, dann wirst du Silensky auf Englisch sprechen hören, obwohl er nicht Englisch gesprochen hat, aber wirklich mit seiner Stimme, also kein Übersetzer, da tätig ist. Und wenn ich mir das anhöre, dann denke ich mir, das ist schon stark, aber tatsächlich ist dann so die Zwischentöne, die jemand dann beim Sprechen dann automatisch einbaut und die der Stimme halt irgendwie eine Authentizität geben, die fehlen dann trotzdem irgendwie. Das heißt, es wirkt am

Auf Dauer trotzdem irgendwie so, wäre es aus der Konserve. Und es ist trotzdem dann viel anstrengender, dem Ganzen zu folgen, obwohl wenn man es sich dann objektiv anschaut und eigentlich denkt, das ist richtig, richtig gut und schon auf einem verdammt hohen Level. Aber so ganz hat es mich doch noch nicht abgeholt, du damit deinen Podcast in alle möglichen Sprachen jetzt schon übersetzen kannst, weil das immer noch nicht an dem gleichen Punkt ist, dem die menschliche Stimme selber ist.

Mike (12:51)
Das ist korrekt, das ist auch nicht so und es wird schon noch eine ganze Zeit einen Unterschied machen. Nichtsdestotrotz kann man natürlich sehr schnell dann viel mehr Publikum, viel mehr Menschen erreichen. Man kann sich überlegen, also große Teile der Bevölkerung sprechen natürlich Chinesisch oder Dialekt von Chinesisch und dann gibt es natürlich auch noch Spanisch und wenn man dann halt...

was übersetzen kann und jemand wirklich Interesse hat, Inhalt zu hören, dann ist das schon ein Vorteil. Vielleicht zu dem Stichwort Emotionen oder Zwischentöne bei einer Konversation. Es ist tatsächlich so, dass man versucht...

bei einem Gespräch die Emotionen zu erkennen und die dann quasi auch zu übersetzen in eine andere Sprache. das Bewusstsein ist da, dass man nicht nur spricht, sondern auch Emotionen, Handbewegungen etc. mitgibt.

Bei Videos zum Beispiel hat man auch Themen mit Lipsync-Themen. Wenn ich los spreche, dann muss ich zu dem Zeitpunkt meinen Mund bewegen. Dann versucht man das mit AI noch hinzubekommen und solche Dinge. Da geht es relativ weit.

Aber das wird natürlich dann auch komplex und dann kommen natürlich auch wieder große Firmen, gerade in dem Bereich ist jetzt auch bei NVIDIA sehr viel passieren, weil die natürlich auch entsprechende Hardware bauen, solche große Modelle zu rechnen und haben ein Interesse, ihre Hardware auch zu verkaufen. Deswegen haben die ja auch große Forschungsbereiche bei solchen Themen.

Philipp Deutscher (14:27)
Ja, das stimmt. Interessanterweise nutze ich für normale Meetings mittlerweile einen Note-Taker, nennt sich Read AI. Was die machen, finde ich auch ganz interessant. Das geht in die Richtung mit Emotionen erkennen. Die versuchen anhand deiner Reaktion, anhand auf das, was ich sage, herauszufinden, wie reagierst du denn auf meinen Content? Wie ist mein Charisma? Wie positiv oder negativ oder neutral ist deine Reaktion auf das, was da gerade gesprochen hat? Wie hoch ist die Aufmerksamkeitsspanne?

in diesem Call und wer hat welchen Redeanteil und so. Also das finde ich schon super interessant, was für Insights du da bekommst. Es ist immer noch teilweise stark fehlerbehaftet, was die da machen, aber man sieht schon die Richtung, in die das geht und vor allen Dingen auch die Insights, in die dir das dann liefert. Über dich selber, wenn du sprichst oder wie du dich in einem Meeting besser repräsentieren kannst. Also das finde ich schon super spannend.

Mike (15:19)
Ja, das ist ganz viel möglich und ich denke, man ist wirklich noch sehr am Anfang zu verstehen, was man alles jetzt lösen kann mit AI, AI Modellen, LLMs. meine, jeder kennt das mittlerweile, Co-Pilot, Programmierunterstützung durch AI, aber wenn man das intensiv wirklich auch nutzt.

und immer wieder nutzt und nicht nur wieder ein altes Verhaltensmuster zurückfällt, dann merkt man schon, dass man auch wirklich einen Mehrwert daraus hat und dass man das dann aber auch einfach lernen muss, wie man das benutzt und wann das Sinn macht und wie man damit umgeht.

Philipp Deutscher (15:57)
Wie war denn für dich so ganz allgemein der Übergang aus der operativen Rolle als CTO hin zu einer eher beratenden oder investierenden Tätigkeit? Also hast du dich konkret umstellen müssen, juckt es dich dann immer noch und dann sagst du willst halt noch tiefer in die Themen rein, wenn du da als Berater oder Investor irgendwo tätig bist oder kriegst du den Spagatgut hin?

Mike (16:20)
Das ist eine interessante Frage. Ich würde es mal so formulieren. Es ist schon ein Vorteil, wenn man ein tieferes Verständnis in der Technologie hat, wenn man diskutiert mit anderen, die daran arbeiten, weil man dann eben sehr effizient sprechen kann und versteht, wo jemand anderes dann

möglicherweise Probleme oder Aufwände sieht. Es ist aber so, wenn man als Berater kommt, ist man dafür, das ist der andere Vorteil, sehr frei. Also ich habe dann keine Vorbelastung, wo ich dann das Gefühl habe, das wird kompliziert oder das war immer schon ein Thema, da sprechen wir jetzt besser nicht drüber. Das ist mir dann völlig frei und das ist ein Vorteil, wenn jemand von außen kommt in eine Firma, dann kann der einfach von außen hingehen und sagen, ich stelle dann mal jede Frage, ich weiß auch, dass es vielleicht irgendwo Probleme gibt, aber das müssen die mir dann halt sagen. Und dann kann ich aber auch relativ

dann manchmal sagen, also das sehe ich irgendwie nicht so, das war bei uns immer ganz einfach oder ich kenne das ganz einfach, das haben wir dann immer so und so gelöst, dann macht das vielleicht etwas komplizierter und das meine ich gar nicht negativ, weil jeder versucht das Beste zu machen, aber da kann man dann vielleicht auch etwas finden, wo man sagt, okay, hier können wir anders abbiegen, sind wir besser unterwegs. Insofern genieße ich das ein bisschen, diese andere Seite eben nicht so tief involviert zu sein in der Technik.

Auf der anderen Seite ist es schon so, wie du gesagt hast, in manchen Diskussionen habe ich dann im Kopf schon ein kleines Architekturbild und denke mir so, ja, das muss man jetzt einfach auf diese und diese Art, könnte man es lösen, wo dann jemand anderes dann nochmal fünf Fragezeichen legen, wo dann schon so bisschen, manchmal meine Ungeduld durchkommt.

Philipp Deutscher (18:03)
Wie schwierig war es denn nach 15 Jahren Teamviewer, dann irgendwann die Tür abzusperren und zu sagen, das war es jetzt? Du hast das Unternehmen maßgeblich mit dahin gebracht, wo sie heute sind. Muss man glaube ich so sagen. Ich habe dich auch so erlebt in dem ganzen Zeitraum, als jemand, der trotzdem immer an den technischen Lösungen interessiert war und auch immer Interesse daran hatte, in den technischen Diskussionen involviert zu sein, sie verstehen zu wollen.

Und ich glaube, das unterscheidet dich an vielen Stellen nochmal von anderen CTOs, ich kennengelernt habe, die in so einem ähnlichen Corporate-Umfeld unterwegs sind. Und dann merkst du aber nach 15 Jahren, von heute auf morgen ist das Ganze auf einmal Vergangenheit und was Neues liegt vor dir. Wie sehr hat das wehgetan? Also das Loslassen meine ich.

Mike (18:46)
Ja,

ja, Der erste Schritt ist schon, muss man zurückgehen, darüber nachdenken und sagen, okay, ich habe jetzt viele Jahre investiert, habe vieles geprägt und natürlich auch vieles in die falsche Richtung geprägt, wie das so üblich ist. Wenn man eben Entscheider ist und Entscheidungen treffen soll und kann und darf und macht, dann passieren eben auch Entscheidungen, die man

jetzt aus jetziger Sicht vielleicht anders hätte treffen sollen. Das macht aber nichts, da bin ich nie unglücklich. Aber das ist schon ein Schritt, man sagt, da muss ich ein paar Tage mal sacken lassen, drüber nachdenken, was bedeutet das jetzt. Aber bei mir ist es tatsächlich so, dass ich natürlich durch die lange Zeit im Unternehmen einfach auch viele

Personen kennengelernt habe, mit vielen Leuten zusammengearbeitet haben, die auch im Unternehmen waren und dann auch wieder rausgegangen sind. Das heißt, ich habe irgendwie den Wechsel von der anderen Seite auch immer wieder gehabt und für mich war das jetzt aus der Sicht, wenn man von der Unternehmung rausgeht.

Das Wichtige, dass man die Person nach wie vor kennt und immer wieder mal anrufen kann, eine E-Mail schreibt, eine Konversation hat oder auch eine Diskussion hat. Und das fand ich eigentlich schon wertvoll, dass man das erhalten kann, auch wenn man aus einem Unternehmen rausgeht. Also für mich sind schon da die Personen irgendwie das...

Das wichtige, die kann man sich erhalten, aber ist natürlich nicht mehr so intensiv, wie wenn man jetzt die Kollegen jeden Tag auf der Arbeit oder im Büro gesehen hat. Das sind schon die Punkte. Und dann ist natürlich schon so, jetzt bin ich Beifahrer. Was macht TeamViewer? Wie formt sich TeamViewer? Und kann mir das von außen anschauen. Manches sind tolle Dinge, da entstehen. Manches ...

hätte ich wahrscheinlich, wenn ich eine Entscheidung hätte treffen müssen, etwas anders gestaltet. Aber das denke ich ist so und das schaue ich mir jetzt von außen an. ja, das ist anders. Aber es ist jetzt nicht so, dass ich sage, da bin ich total unglücklich oder traue dem nach. Ich war gern dort die Zeit, aber es wird vielleicht dann auch die richtige Zeit, wo jemand anderes dann andere Wege gestaltet. ist ja auch eine andere Entwicklungsstufe der Firma.

Philipp Deutscher (21:12)
Ja, das stimmt. Aber jetzt nach einem etwas mehr als einem Jahr juckt es sich ... ... nochmal in den Fingern zu sagen, du willst jetzt noch mal ... irgendwo Vollzeit rein oder ist dieser Teil erst mal ... abgeschlossen und du kümmerst dich dann doch eher um ... ... die Investorenseite und die Due Diligence hier und da ... mal eine Beratung zu machen. Ist das jetzt eher dein Steckenpferd oder sagst du ... irgendwann nochmal bei der richtigen Gelegenheit ... würdest du nochmal in das CTO-Roller reingehen?

Mike (21:36)
Bei der richtigen Gelegenheit würde ich es noch einmal machen. Es muss natürlich einiges passen. Insbesondere ist für mich an der Stelle auch wieder wichtig, dass man mit den richtigen Leuten zusammenarbeitet, die dann auch einfach einen Grundverständnis, eine Grundwertschätzung haben und irgendwie auch einfach Spaß bei der Zusammenarbeit.

eine Sache, ich erfahren habe, wo man sagen kann, wenn man ...

ein gutes Team ist und Themen zusammen angeht und jedem vertraut und hilft und unterstützt, gehen auch Dinge schief. Wird man auch Dinge nicht schaffen, die man sich vorgenommen hat. Aber es ist halt irgendwie so viel mehr bereichernd, wenn man da in einem Team sich gegenseitig verlassen kann. Da würde das nochmal machen. Absolut. Ich genieße im Moment so bisschen den Mix, dass ich sage, ich kann mal intensiv eine Zeit was machen als Beratung, als due diligence etc. und kann dann aber auch wieder

ein paar Tage weniger machen oder einfach selber Dinge anschauen oder versuchen, probieren und mich weiterbilden, weiter informieren, was macht die Technologien.

Ja, und würde ich noch mal so tief technisch reingehen, wird schwierig werden, wenn man ein großes Unternehmen reingeht. Dann kann man natürlich nicht von außen von 0 auf 100 tief in die Technologie rein. Ist dann auch nicht immer sinnvoll, muss man ganz klar sagen. Aber ich werde das auch nicht abstellen können bei mir. Ich werde immer irgendwo technisch bleiben und werde immer irgendwelche Entwickler zu Tode fragen, wieso das jetzt so ist und nicht so und wie das genau ist. Das ist vielleicht mal natürlich.

nicht drüber.

Philipp Deutscher (23:22)
Das kann ich bestätigen und das hatte ich ja auch ausgemacht, dass du auch immer daran interessiert warst an den Lösungen. du warst immer mit Leidenschaft dann dabei. Also ich hatte bei dir ja nie das Gefühl, natürlich auch wenn der Druck da war, auch wenn es stressig war, dass das für dich nur ein Job war, sondern das war immer mehr als das. Zumindest war das der Eindruck, der bei mir ankam.

Mike (23:39)
Ja, ist auch so. Und klar, das kann man sich wahrscheinlich nicht malen oder vorherplanen, dass man so einen Job finden kann. Aber wenn man die Möglichkeit hat, was zu machen, wo man sagt, bin ich intrinsisch motiviert, ist genau das, was ich vorantreiben will, dann kann man da, glaube ich, auch einfach gut werden und Energie entfalten. Und ich das müsste man dann, wenn es sich machen lässt, die Chance wahrnehmen. Würde ich immer empfehlen.

Philipp Deutscher (24:08)
Und in dieser Rückschau zwölf Monate nach dem oder 14 Monate jetzt nach dem du raus bist, welche entscheidenden Meilensteine haben denn die 15 Jahre bei Team Viewer so am meisten geprägt? Hast du da bestimmte Milestones, Ereignisse, die du als maßgeblich bezeichnen würdest?

Mike (24:26)
Ne, also es gibt jetzt nicht den Meilenstein, wo ich sage, war ein Ereignis und dann war alles anders. Es hat natürlich irgendwie diese geschichtliche Entwicklung von Team Your gegeben. Man hat klar prominente Lörsengang gehabt und dann hat sich das relativ zügig geändert, von Das war dann schon immer stärker ein Thema.

Aber ich denke, von dem, ich bei Team Bios selber relativ früh irgendwie die, da waren wir am Anfang 30, 40 Personen, da war das eher eine Art Familie, kennengelernt habe bis zum letztjährigen Zustand, war das für mich eine schleichende Entwicklung irgendwie und nicht so eine Art, da war...

Vorfall, dann war das, dann war das. Ich denke die Änderungen, wenn ich jetzt zurückschaue, sind für mich die Änderungen wirklich, dass man am Anfang relativ agil im Sinne, nicht im Sinne von Scrum-Entwicklungsmethoden, aber sehr schnell Dinge probiert hat, wieder verworfen hat, anders gemacht hat und auch mit aus heutiger Sicht hohem Risiko Dinge

ausgerollt hat, wo man dann natürlich irgendwo immer stabiler wurde, was auch nötig war, weil man natürlich eine riesen Kundenbasis hat, aber was natürlich dann einfach auch eine Transformation in der Denkweise und in der Arbeitsweise für jeden Mitarbeiter im ganzen Unternehmen ist. Du hast auch gesagt, für dich ist es natürlich auch eine Entwicklung gewesen bei TeamViewer, wo man vielleicht ganz am Anfang, du angefangen hast,

anders gearbeitet hat, als dann, du gesagt hast, ich habe mich entschieden, anderes zu machen. Und so ist es bei mir natürlich auch. ist natürlich auch für einen selber eine große Transformation von 30 Personen zu, sage ich jetzt mal, 1500. Da ist es schon einfach eine andere Arbeitsweise und das muss auch jeder Mitarbeiter, der da im Unternehmen ist und bleibt, auch geregelt bekommen, weil sie da einfach auch Dinge ändern.

Philipp Deutscher (26:38)
Ja,

ist klar, in einem kleineren Unternehmen ist man natürlich viel flexibler und kann mehr Risiko eingehen. Und in einem größeren Unternehmen ist es auch schwieriger, den Tanker da in eine andere Richtung zu bewegen. Aber es wundert mich trotzdem, dass du sagst, du hast ja jetzt nicht so die großen Meilensteine. vielleicht ist das ja in einem Zeitraum von 15 Jahren ist dann tatsächlich so diese Gesamtentwicklung dann im Vordergrund. Ich hätte jetzt gedacht, du sagst jetzt, ja, auf jeden Fall der IPO, auf jeden Fall Corona-Krise, auf jeden Fall dies, auf jeden Fall das. für dich ist es die konstante Entwicklung von

30-Mann-Unternehmen zu 1500.

Mike (27:09)
Ja, schon. Also Corona-Krise, da gab es natürlich Szenarien, man gesehen hat, jetzt steigt extrem die Nutzung an. Man hat natürlich verschiedene Monitoring-Systeme und man schaut dann drauf und macht dann Prognosen und denkt sich, puh, da ist aber jetzt schon viel los.

Aber man hat dann natürlich auch irgendwie Mitarbeiter, auf die man sich verlassen kann und hat natürlich auch verschiedene Überlastsituationen schon in der Vergangenheit gehabt und wusste dann, wie kann ich damit umgehen, wo kann ich schneiden, wo kann ich reduzieren, wo kann ich Last umverteilen. Das heißt, da waren wir schon relativ gut aufgestellte, das dann auch abzufangen.

sind dann eher die Themen, die Organisation sich umstellt. Wo man sagt, man hat dann einen Zusammenschluss mit einer anderen Firma, wie macht man da eine Integration, wie gehen da Produkte zusammen, was entstehen da für...

Szenarien, wo man dann plötzlich zwei Produkte hat, die das Gleiche machen. Wie kann man das vereinigen ohne Verluste und auch ohne Missmut und solche Dinge. Das sind halt eher die Learnings oder die Punkte, die ich da mitgenommen habe, wo ich sagen würde, das ist schon was, wo man aufpassen muss. Da kann viel schief gehen.

Aber das ist auch wichtig, wenn man das mal gesehen hat. Aber es wird auch jedes Mal eine einzelne neue Herausforderung, weil es wird jedes Mal anders sein.

Philipp Deutscher (28:49)
Wie hast du denn diese, also ein paar &A's haben wir auch zusammen dann erlebt oder auch Post-Merger-Integration-Prozesse. Wie sehr hast du das dann so wahrgenommen, dass sich da doch Eigendynamiken dann entstehen bei so einer Verschmelzung oder Übernahme von einem Unternehmen, die man dann gar nicht so sehr unter Kontrolle hat, wie man das eigentlich gerne haben möchte? Ist das tatsächlich ein wiederkehrendes Thema gewesen?

Mike (29:13)
Ich glaube, dass das extrem stark darauf ankommt, ist der Entwicklungszustand des Unternehmens, das man verschmelzt, vereinigt, wie auch immer. Unterschiedliche Level sind an der Entwicklung. TeamViewer ist seit dem Zeitpunkt schon sehr gereift gewesen und viele Prozesse, vielleicht auch manchen Stellen, detailliert.

Wenn man da andere Firmen dann anguckt, dann eher einen Start-up-Charakter haben, wenn die dann da rein integriert werden, dann ist das natürlich schon ein gewisser Clash. Und das muss man dann aber auch begleiten und moderieren und erklären. Und man muss da versuchen, irgendwo auch ein Benefit daraus zu ziehen, dass dann auch die Gesamtfirma vielleicht wieder einen Schritt agiler werden kann. Also ich bin ja eher jemand, der ...

Ja, würde ich jetzt mal sagen, nicht so sehr an Prozesse und große Strukturen und genaue Abläufe hängt. Ich mag das eigentlich, wenn man da irgendwie das genauso viel macht wie nötig, aber dann eben eher an den Output und das Ergebnis schaut. Aber man braucht natürlich gewisse Prozesse, das ist ganz klar. Aber es hilft dann auch vielleicht zu...

zu viel Ballast, man aufsammelt über die Zeit, wo man dann sagt, ja, jetzt machen wir noch bei dem Release von meinem Produkt, müssen wir nur das klären und dann muss nur das, dann schreiben wir das noch auf die Checkliste und das noch auf die Checkliste und das noch und dann ist das einfach ein riesen Ding irgendwann. Und wenn man dann jemand anderes hat, sagt, ja, wir releasen jeden Tag, morgen zum neuen einmal und dann denkt man erstmal, boah, das ist ja verrückt. Aber dann kann man auch mal drüber nachdenken und sagen, ja, vielleicht ist das auch so, dann machen wir halt vielleicht einfach mal ein bisschen weniger und dann

gucken wir mal was passiert. Also ich glaube man muss das erst schaue, ist in beide Richtungen offen nehmen und nicht einfach nur da sitzen und sagen die anderen machen alles falsch und wir die Großen haben alles richtig. Aber man muss es halt dann wirklich in beide Richtungen moderieren. Also es kann auch nicht sein, dass man einfach nur wieder ein Startup wird. Also man hat ja irgendwo die Prozesse entwickelt aus einem Grund. Und das ist tatsächlich das Schwierige. Und da entstehen dann auch

teilweise Dinge, dann nicht angenommen werden. Man bleibt dann in so einem Isolationszustand, dass man, ich schreibe das mal so, man Gruppen hat, wo Seiten gearbeitet haben auf eine spezielle Weise und vielleicht neue Gruppen auf eine andere Weise und die vermischen sich dann auch nicht natürlich automatisch. Das muss man wirklich sehr stark moderieren.

wirklich begleiten, weil sonst passiert das nicht. Weil das ist wahrscheinlich auch Menschliches, dass dieses, ich ändere jetzt nicht beliebig, einfach mal was, weil ich habe es noch gar nicht verstanden, warum die anderen jetzt besser sein sollen. Das muss man einfach dann moderieren und eng dranbleiben und das ist aufwendig und Arbeit energiezehrend.

Philipp Deutscher (32:19)
Absolut. Und du hast gerade das Thema Flexibilität bei Releases oder Release-Zyklen angesprochen. Das war ja, wenn ich mich recht entsinne, durchaus ein Kraftakt für Teamviewer von Perpetual Licenses und jährlichen Major Releases inklusive Urlaubsstopp und so zu bestimmten Jahreszeiten hin zu Monthly Releases. Oder wie hast du das dann noch in Erinnerung? Also ich erinnere mich, das war so gerade auch die Zeit, in der ich dann dazugekommen bin.

in der das gerade richtig losging, diese ganze Umstellung. Ich glaube, das hat die Organisation gestresst. Und zwar ganz erheblich.

Mike (32:53)
Das

war sicherlich ein Stress. Man hatte früher ein jährliches Hauptrelease und wahrscheinlich gab es dazwischen ein, zwei Releases, mal Dinge zu veröffentlichen. Es hat natürlich keinen Vergleich zu jedem Monat gibt es ein Release. Und es war auch wirklich ein Kraftakt, weil natürlich man muss erklären, warum das besser ist, was bringt das für Vorteile.

viel Gegenwehr, weil das natürlich mehr aufwendig ist. Sie macht natürlich zwölfmal alles durchtesten, zwölfmal alles prüfen, zwölfmal das Risiko, die Kunden zu verwirren oder irgendwas zu machen. Aber man hat natürlich den unglaublichen Vorteil, dass man halt zwölfmal kleine Pakete hat, die dann auch nicht so viel kaputt machen. Im schlimmsten Fall.

Philipp Deutscher (33:41)
War das in erster Linie eine reine Business-Entscheidung damals, dann zu sagen, wir müssen jetzt von diesen perpetual licenses weg zu Subscription-Modellen und deswegen müssen wir das jetzt so machen? Oder war die Entscheidung eher in die andere Richtung, wir müssen flexibler sein, auf den Markt reagieren zu können und die Umstellung auf Subscription-Modell war dann eher so das Beiwerk?

Mike (34:00)
Also ich würde das tatsächlich drinnen. Man hatte ein perpetual Modell und Subscription hat sich dann einfach insofern angeboten, dass man natürlich irgendwie auch jährliche Kosten hat. hat das Server manche Kunden auch viel gemacht, man musste das irgendwie fairer verteilen und auch die Kosten entsprechend dicken. Deswegen hat sich dann das Subscription oder Mietmodell angeboten.

Das ist aber nicht zwangsläufig daraus resultiert, dass dann ein monatliches Release entstehen muss. Aber wir haben gesagt, aus technischer Sicht müssen wir viel öfter releasen und auch gewohnt sein, immer zu releasen und immer wieder. Und dann kommt eben der nächste Release-Trainer und der geht raus. Und was da ist, ist dabei. Und was nicht, nicht. Ich bin total überzeugt davon, dass man das anders auch nicht mehr beherrschen kann, wenn man dann...

immer mehr Entwickler hat. Also am Anfang hat man natürlich nicht ganz so viele Entwickler, wo ich angefangen habe bei TeamViewer. Aber wenn man dann zum Schluss, ich sage jetzt mal mehrere hundert Entwickler hat, kann man natürlich nicht mehr sagen, ich mache zwölf Monate Entwicklung und dann habe ich hier eine Code-Änderung, die so gigantisch ist, dass ich einfach auch ein riesiges Risiko habe, wenn ich das dann in die Landschaft deploye. Weil man muss schon sagen, es ist einfach ein extrem weit verbreitetes Produkt.

Die Kunden sind alle immer live online. Da muss man schon sehr genau aufpassen, dass man da alles am Leben hält und möglichst wenig Dinge schiefgehen. Das schafft man nur, wenn die Differenzen kleiner sind.

Philipp Deutscher (35:40)
Apropos Dinge schiefgehen, du hast in dem Zeitraum ja auch diverse Führungskräfte erlebt oder auch Führungskräften geholfen, einer technischen Rolle rauszuwachsen, in Leadership-Rollen reinzuwachsen. Welche Herausforderungen siehst du bei denen? Oder hast du gesehen in der Vergangenheit, wie bist du mit diesen Leuten umgegangen?

Mike (36:02)
Ja, also das ist natürlich auch wieder sehr individuell und jede Person ist da sehr unterschiedlich, würde ich sagen. Es gibt ein paar Sachen, kann ich sagen, würde ich immer sehr stark beachten und drauf schauen. Also erst mal muss die Person selber sich bewusst werden, dass man, wenn man jetzt in ein höheres Leadership-Level geht,

dass dann eben die Technologie, die man selber mit der Hand anlegt, nahezu Null wird.

Das ist einfach mal, das sollte die Grundannahme sein. Das hängt jetzt ein bisschen ab, wie groß ist die Firma und wie ist das Stil, aber es ist jetzt relativ untypisch, dass man da irgendwo als Director dann nur selber einen Code groß schreibt und zur Verfügung stellt. Das muss man auch wollen. Dass man dann sagt, nee, mir ist wichtiger, kann dann ein Team enablen, voranbringen, das dann effizient Bausteine beitragen kann. Das ist mal das Allerirste. Das muss jemand selber entscheiden und das muss ihm auch klar sein.

Und dann ist es wirklich so, dass man schauen muss, dass diese Balance meiner Meinung nach gehalten wird zwischen jemandem, technische Menschen führt, jetzt Entwickler zum Beispiel, dass da so viel technischer Verständnis da bleibt, dass die Diskussionen fundiert noch sind und auch die Entwickler

Respekt ist das falsche Wort, aber verstehen, was die Führungsperson meint und die Führungsperson versteht, was die Entwickler Probleme sehen oder wo da ein Schmerz besteht.

Auf der anderen Seite der Balance muss natürlich nach wie vor sein, dass man auch die menschlichen Themen angeht und auch erkennt, wenn jemand in seiner Entwicklung stehen bleibt oder andere Themen hat, er nicht zusammenarbeiten kann oder will mit anderen Personen etc. Dass man wirklich die Mitarbeiter auch ständig weiterentwickelt und versucht auch anzuhalten, Dinge mehr zu machen und mit mehr, meine ich nicht mehr Stunden arbeiten, sondern auch mehr Verantwortung zu übernehmen.

Also ich sag mal, Beobachtung ist schon, dass Entwickler nicht alle Entwickler sind natürliche Personen, die gern mehr Verantwortung übernehmen wollen. Manche muss man...

da hinführen und die sind dann auch sehr froh und genießen das dann auch. Und andere Personen sind da eher sehr vorsichtig und scheuen das etwas. Und da muss man einfach dann mit den Menschen arbeiten und sprechen. Und es gibt auch Situationen, wo dann jemand sagt...

Ich muss Entwickler bleiben, weil ich möchte gar kein Teamleiter oder Führungsperson werden. Das ist aber okay für mich, Also das finde ich genauso wertvoll und es kann ja andere Laufbeine sein und da kennen wir auch beide, auch bei Teambüro, technisch brillante Personen, die sich wirklich auch in dem Feld genau richtig befinden.

Philipp Deutscher (39:10)
Und das ist ja dann auch gut so, wenn jemand, eine Führungsrolle ausprobiert, dann nochmal zu dir kommt und sagt, naja, ich hab gemerkt, das ist doch nichts für mich. Ich gehe lieber nochmal zurück und bin näher am Team dran und noch näher an der Entwicklung und lege vielleicht noch hier und derselbe Hand an oder führe nochmal Code Reviews durch. das ist am Ende, also wenn du zu dieser Erkenntnis gelangt und dann merkst, okay, der hat ja zumindest schon mal, der hat es versucht und merkt dann, es ist halt nichts für ihn. Aber genauso, also ich finde, finde auch in diesem Kontext habe ich in letzten

Monaten auch so viele Diskussionen darüber geführt, weil ich nämlich auf der einen Seite denke, es braucht sehr gute Techies, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und in Leadership-Rollen reinzugehen. Weil wenn die es nicht machen, dann macht es jemand anderes, der kennt sie vielleicht weniger gut mit Technologie aus, aber ist ambitionierter. Auf der anderen Seite braucht es natürlich die richtig guten Entwickler, die brillante Entwickler sind. Die sollten vielleicht nicht in Führungsrollen reingehen, sondern auch die brillanten Entwickler bleiben, weil die braucht man auch noch umso mehr. Oder wie deckt sich das mit deiner

Mit deinen Ansichten.

Mike (40:08)
Ja, ist so ein

bisschen vielleicht die alte Erkenntnis, dass der beste Entwickler nicht notwendigerweise der beste Teamleiter oder die beste Führungsperson ist. Das immer schwierig, da irgendwo genau das Maß zu finden, wer macht jetzt was.

Aber es ist wirklich, wenn man die Chance hat, das auch offen zu gestalten und jemanden, gut entwickeln kann und der auch sagt, ich würde gerne einen Schritt mehr versuchen, Teamleitung oder Director oder ähnliches, wenn man dann gewisse Mechanismen im Unternehmen ermöglicht, die dann so eine Art Versuchsperiode darstellt, ob das jetzt eine Betreuung von einem Studenten ist oder mal die neue Mitarbeiter für das erste halbe Jahr einführen etc.

dann ist das nicht so ein starker Bruch, wenn man sagt, du übernimmst jetzt die 5 Teams und wenn es in 3 Monaten nicht funktioniert, dann bist du halt kein Team, leider. Aber dann hat man natürlich irgendwie auch den Stempel auf der Stirn. Das hilft dann gar niemandem was und das will eigentlich auch gar niemandem. Also gar niemand. Und insofern glaube ich einfach, dass man da Mechanismen finden muss. Aber man muss es auch machen. Also ich glaube, an manchen Stellen muss man auch mit Entwicklern so bisschen in die Diskussion gehen und sagen, also...

Ich sehe dich da und muss dich auch ein bisschen unterstützen. Manche machen das von sich aus, nicht alle.

Philipp Deutscher (41:34)
Wie erkennst du denn oder wie hast du erkannt, dass jemand bereit ist für eine größere Führungsrolle? Und wie hast du irgendwie bestimmte Vorgehensweisen oder Prinzipien gehabt, solche Talente dann im Unternehmen zu fördern?

Mike (41:45)
Also...

Ich glaube, ist nach wie vor so, dass man viel mit Menschen reden muss. Und ich habe das auch immer so gemacht. Ist aufwendig und ist zeitintensiv. Aber wenn man einfach mal bei den Entwicklern am Arbeitsplatz vorbeilauft, redet, die kennt, sieht, was die machen, hört mal in den Daily rein, ist in der Diskussion dabei und dann erkennt man, glaube ich schon, Charaktere, irgendwie

salopp gesagt, herausstechen oder sich anders verhalten und auch mal eine Richtung äußern, eine Meinung äußern, einen Vorschlag machen. Und das sind ja eigentlich die Personen, man haben will, dass die eben eigen motiviert und auch eine Idee selber entwickeln und die nachverfolgen und irgendwie auch verteidigen und vorantreiben. Weil man will ja eigentlich keine Mitarbeiter, die man genau anleiten muss, weil das ist einfach viel zu ineffizient.

Mitarbeiter meiner Meinung nach, selbstständig arbeiten und selbstständig verstehen, wo muss es eigentlich hingehen und was braucht es jetzt noch. Und das erkennt man, glaube ich, wenn man eng dran ist und man muss natürlich durch die Hierarchien, auch seine Director, auch seine Teamleiter anleiten und einfordern, dass die enge dran sind an den Personen und auch Vorschläge machen. Und man kann das natürlich auch im Führungskreis diskutieren und sagen, ja mir ist der aufgefallen, was meint ihr?

Und wir hatten das auch bei TeamWare, dass man immer wieder diskutiert hat und auch gegenseitig Vorschläge gemacht hat. das vielleicht auch als Entwickler.

oder technischer Mensch ist man oft so, dass man sagt, man lernt das Entwickeln, man lernt eine Programmiersprache, man lernt Technologien. Aber eigentlich muss man ja genauso Umgang mit Personen lernen, Umgang bei Führungskräften, Diskussionen etc. Da muss man sich genauso Hilfe holen, Artikel lesen, Anleitungen durchgehen, Trainings machen und es genauso wenig oder es genauso natürlich sollte das sein, wie ich eine andere Programmiersprache lerne.

in dem ich Dinge lese oder Tutorials mache oder ähnliches. Aber typischerweise unterscheidet man das da ein bisschen so, dass man denkt, das kann ich automatisch. Das Technische ist klar, das muss lernen und das ist ganz wichtig. Aber ich glaube, ist wirklich so, dass man eher darauf achten muss, dass man auch den Umgang mit Menschen, Führung von Personen, Weiterbringen, Weiterbilden von Personen, dass man da viel mehr Zeit investieren muss, das zu lernen, zu üben, zu machen und aber auch mit anderen drüber sprechen.

Philipp Deutscher (43:51)
Hm.

Mike (44:18)
Das ist schon etwas, wo ich sagen würde, wenn man auf der gleichen Führungsebene ist, dann muss man eigentlich mit den Personen eigentlich immer wieder reden und sagen, ich habe da einen Mitarbeiter, der verhält sich so und so, was würdest du machen, wie siehst du das, wie macht ihr das. Also da kann man sich genauso Hilfe holen.

Philipp Deutscher (44:32)
Das, was du jetzt gerade beschrieben hast, hat aber auch viel mit Vertrauen zu tun. Also mit Vertrauen, dass du natürlich dann als Führungskraft, als CTO denjenigen entgegenbringen musst, wenn du die Erwartungshaltung hast. Die sollen jetzt nicht ständig zu mir kommen und sollen mich jetzt nicht ständig fragen, was sie denn als nächstes tun sollen, sondern das soll auch ein bisschen Eigenantrieb sein und ich möchte halt, wenn da ein bestimmtes Thema darüber geht, dass die sich auch vollumfänglich darum kümmern und jetzt nicht wegen jedem Kinkerlitzchen wieder zu mir zurückkommen. Also das ist auf der einen Seite, natürlich entlastet dich das, auf der anderen Seite ...

braucht es halt viel Vertrauen von deiner Seite, dass du die auch laufen lässt.

Mike (45:05)
Aus meiner Sicht ist es so, ich muss natürlich irgendwie Mitarbeiter begleiten und auch deren Arbeit begleiten. Aber ich muss natürlich einen gewissen Freiraum lassen und bewusst mir selber auch klarmachen, ich persönlich hätte es vielleicht anders gelöst oder was anderes auch in der Lösung gesehen. Aber ich muss fairerweise sagen, ich kann ja nicht an jeder Lösung beteiligt sein und arbeiten. Und das wäre ja auch falsch. Und wenn jemand anderes auf eine andere Lösung kommt, die auch

funktioniert, dann ist die genauso gut. Das muss man lernen, dass man das dann auch akzeptiert und zulässt und auch sich wohlfühlt damit. Und es wird auch immer wieder Situationen geben, man dann sagt, da fühle ich mich nicht wohl damit, da habe ich Schmerzen aus dem Grund. Muss aber dann mit dem Mitarbeiter fairerweise auch darüber sprechen und dann auch sagen, warum man an bestimmten Punkten ein Problem sieht und warum man da Bedenken hat.

Da habe ich auch viele Diskussionen in der Vergangenheit gehabt und manches war vielleicht von mir auch fehleingeschätzt, wo ich dann auch Dinge anders gesehen habe und bin dann eigentlich auch ganz froh, wenn man mal dann eine andere Lösung sieht. Und auf der anderen Seite gibt es natürlich auch Mitarbeiter, die dann sagen, da haben wir jetzt nicht drüber nachgedacht, das ist vielleicht wirklich ein Problem. Aber das ist völlig natürlich. Aber ich glaube schon, gerade wenn jetzt ein...

sagen wir mal ehemals Entwickler zu einer Führungskraft wird, ist das eine große Herausforderung zu sagen, ja, da macht jetzt jemand anders die Lösung, das Design, die Architektur und ich muss nur gucken, ob das prinzipiell funktionieren kann oder ob das aus bestimmten Gründen nicht geht. Aber ich muss natürlich wirklich sehr weit loslassen und nicht meine Lösungsfindung damit reinimpfen, weil ich will ja, dass der, wie du es gesagt hast, der Mitarbeiter selber auf die Lösungen kommt.

und möglichst wenig mit mir konfrontiert.

Philipp Deutscher (46:57)
kann jetzt

aus meiner persönlichen Wahrnehmung und Erfahrung, die ich mit dir hatte, einfach auch sagen, dass dieses Vertrauen, das ich gespürt habe, was von dir kommt, ich als unwahrscheinlich empowernd wahrgenommen habe. Also es gab ja die Konstellation, dass ich nach Griechenland gehe, mit meiner Familie und Team, Griechenland aufbaue. Und ich weiß nicht mehr genau, ob das ein Kommentar war, den du mir gegenüber gesagt hast oder ob ich den von Dritten mitbekommen habe, den du

den du gesagt hast, es ist wohl der Kommentar gefallen von dir, ... Philipp ist einer der zwei bis drei Personen aus dem ... gesamten Unternehmen, den ich das zutraue und die das machen können. Und das war in dem Moment, als ich das gehört habe und ich weiß nicht mehr, ob es von dir persönlich kam ... oder von jemand anderem, mehr habe ich nicht gebraucht, ... um im Endeffekt loszulaufen und genau diese Themen anzugehen ... und trotz allem musst du natürlich irgendwo Rückkopplungsschleifen haben und sich dich austauschen.

Aber Stichwort Empowerment und Vertrauen, manchmal brauchst du einfach genau sowas.

Mike (47:53)
Klar, das Wichtige dabei ist aber auch, dass man dann nicht sagt, Empowerment bedeutet aus meiner Sicht auf gar keinen Fall, der Philipp macht das, der ist dann selber schuld, wenn es nicht funktioniert. So funktioniert kein Empowerment.

Im Moment ist es mich ganz wichtig, dass man sagt, Philipp, mach das, ich stehe dahinter und dann gibt es vielleicht auch mal Probleme oder geht was schief. Da bin ich aber genauso mit dabei und habe das genauso mit vertreten und da gibt es keinen Zucken und nichts. Nur so kann man auch als Team entstehen und gemeinsam was erreichen. Ansonsten endet man in Fingerpointing und Finger- und Schulzuweisung und das lenkt dann nur ab und bringt niemandem was und macht eigentlich nur Missmut.

Deswegen mache ich das eigentlich sehr gerne, wenn ich mir sicher bin, da kann jemand, der kann das, dann kann der das und dann macht er das. Dann ist die Diskussion aber auch zu Ende irgendwie, dann machen wir das auch zusammen.

Philipp Deutscher (48:44)
Wenn du dir jetzt mal die Führungskräfte anschaust in den 15 Jahren, die du in irgendeiner Form begleitet hast, hatten die bestimmte Gemeinsamkeiten in ihren Eigenschaften? Oder sind die alle so individuell in ihrem Tun, dass ich das... Also es interessiert mich ja auch immer wieder. Was gibt es denn für Muster in Leadership? Gibt es bestimmte Personen von oder bestimmte Verhaltenskonstellationen oder Persönlichkeitskonstellationen, die einen besonders dazu eignen, Leader zu werden oder bestimmte Eigenschaften?

Mike (49:13)
Ich kann dir nicht schlecht sagen, die sind alle gleich, da würdest du mir wahrscheinlich ins Gesicht bringen. Also es sind schon Personen, irgendwie mehr erreichen wollen, die auch eine Meinung haben und auch eine Meinung bilden können.

Philipp Deutscher (49:22)
Vielleicht sind sie gleich ambitioniert, keine Ahnung, was auch immer.

Mike (49:36)
Das kann einmal technisch sein, das kann aber auch organisatorisch oder in der Entwicklung im Ausblick sein. Ich glaube tatsächlich, dass es hilft, man ein Führungsteam hat, das sehr divers ist. Das macht zwar Arbeit, weil natürlich die Personen sich dann auch nicht immer automatisch grün sehen und jeder hat da irgendwie eine andere Meinung. Aber man kommt dann irgendwie auch von verschiedenen Richtungen und kriegt dann auch diverseren Input. Das hilft, hat mir immer geholfen.

Ja, würde wahrscheinlich sagen, ist eher das, dass die Personen sehen, dass sie was Großes voranschreiten, schieben wollen, was beitragen wollen, was Größeres erreichen wollen und das Ziel selbstständig sehen und auch verfolgen können und andere mitziehen können. Das ist ja eines der Aufgaben, dass man eben auch wirklich sagt als Führungsperson, die Richtung ist klar, die kommt vielleicht aus dem Unternehmen.

Aber jetzt muss man das natürlich konkretisieren und auch formulieren an die Mitarbeiter. Und wenn man das nicht kann oder nicht schafft und die Mitarbeiter nicht mitzieht, dann hat man eben ständige Diskussionen und Verwirrungen. Und ich glaube, das ist schon eines der Punkte, wo man sagen kann, wenn man Führungspersonen hat und ausbilden will und weiterbilden will, dann braucht es irgendwo ...

Mitarbeiter, die dann auch die Führungspersonen auf gut Deutsch salopp gesagt hören und der folgen. Und das ist nicht, weil das einfach nur ein höherer Rang ist oder so, sondern das ist wirklich so, weil man da Überzeugung hat, okay, der hat einen Plan und das hat für mich den Eindruck, wie man das weiß und versteht und kann das auch erklären, das macht Sinn, da bin ich dabei. Und das braucht man eigentlich bei einer Führungsperson, weil sonst habe ich nur jemanden, der in Sprache ist.

Philipp Deutscher (51:29)
Ja, das ist spannend, dass du jetzt das diverse Führungsteam ansprichst. Ich war ja auch ein Teil davon und ich habe das auch als sehr divers wahrgenommen. ich jetzt aber, kennst mich jetzt ja auch schon ein paar Jahre, ich bin dann manchmal auch eher der ungeduldigere Typ, der dann gerne irgendwie schneller irgendwie voran möchte und ich habe dann oft die Diversität im Team dann oft eher als, ja nicht belastend, aber im Endeffekt als blockierend wahrgenommen.

Es ist interessant, dass du das jetzt explizit dann hervorhebst, dass das für dich eher eine Bereicherung war, diese verschiedenen, diversen Ansichten, Meinungen, Charaktere drin zu haben. Weil man könnte ja auch sagen, das ist vielleicht zu divers oder da ist kein klarer Plan irgendwie drin oder so.

Mike (52:13)
Ja...

Das auch sein. meine, wann ist divers zu divers oder nicht genug divers, das ist natürlich auch schwierig zu messen. Natürlich gibt es auch über eine Zeit immer wieder verschiedene Änderungen von Zielrichtung oder Ausrichtung der Firma. Und dann ist es auch so, dass verschiedene Personen eher passen oder nicht mehr so ganz passen, weil sie dann irgendwie im Mindset anders sind oder zu verschieden sind. Also ich sehe das gar nicht so sehr als einmalige Momentaufnahme und das ist dann die Konfiguration für die Läden.

Zeit einer gesamten Firma. Das wird wahrscheinlich nicht so sein. Das muss vielleicht im Fluss bleiben.

Philipp Deutscher (52:50)
Ja, okay, das kann gut sein. Wenn du jetzt aber mal auf den technologischen Part deiner CTO-Rolle zurückschaust, hast du bestimmte Situationen oder technologische Skalierungen von TeamViewer im Hinterkopf? Welche technologischen Entscheidungen so aus deiner Zeit hatten die größten Auswirkungen? Gab es da Momente, die dich rückblickend betrachtend irgendwie besonders geprägt haben?

Mike (53:17)
Also wir haben ja

Durch das, ich lange bei TeamViewer war, wir natürlich viele Entscheidungen beim Ausbau der Plattform und der Skalierung getroffen. Ich denke, eines der Prinzipien,

die ich jetzt vielleicht im Nachhinein sehe, was schon auch geholfen hat, war, dass man wirklich versucht, die Technologien, die man einsetzt, auch zu verstehen in allen Szenarien und auch, wenn es dann zu Notfallsituationen kommt.

Und das klingt jetzt zum einen etwas blockierend, weil das natürlich bisschen verhindert, immer die neuesten Technologien einzusetzen. Auf der anderen Seite haben wir teilweise auch neue Technologien eingesetzt und haben dann zwar einen Vorteil gehabt, aber auch wiederum einen Nachteil, weil dann irgendwelche Lastdinger nicht mehr so funktioniert haben, wie sie hätten funktionieren sollen. Das heißt, aus meiner Sicht ist das Technische immer

beherrschbar, aber man muss, glaube ich, schon überlegen, verstehe ich die Technologie und verstehe ich sie auch oder ist sie auch die richtige Technologie für das Szenario, ich will. Also diese Evaluierung ist nicht nur funktionell zu machen, sondern eigentlich auch Last, Skalierbarkeit, Ausfälle etc. Und wir hatten da ganz am Anfang,

Microsoft Azure noch relativ am Anfang war, verschiedene Services angeboten hat. Da haben wir auch bestimmte Bausteine benutzt. Das hat dann auch alles funktioniert. Und dann haben wir damals die Management-Konsole released.

Dann kam ein Laster auf, wie üblich bei Cloudanbietern, klastern die den Rechner etc. Dann bricht die Kommunikation ab, dann laufen da plötzlich Warteschlangen voll und dann haben wir gemerkt, nach zwei Stunden jeden Vormittag haben wir so viele Commandos in den Warteschlangen, dass wir da zwei Tage brauchen, die wieder abzuarbeiten.

Dann hat man natürlich so eine Art Schneeballeffekt. Man ist schon live, aber man kriegt dann das nicht in der Abgearbeitung, dann muss man in die Breite skalieren. Dann hat man nicht einen Kommunikationskanal, sondern 50 parallel, damit die nicht in die Wartelschlange gehen und dann die immer wieder löschen. Dann hat man so eine Art kranken Patient, den man im Leben hält, aber nebenher noch andere Technologien einflächten muss, das zu beheben. Das ist eine Situation, unangenehm ist, die dann auch ...

intensiv ist für Entwickler, weil die natürlich dann schon auch das Bewusstsein haben, dass sie das beheben müssen. Die stehen da nicht allein da, da zeigt da keiner mit dem Finger, aber es gibt ja dann auch niemand anderes im Endeffekt. Und dann muss man halt als Team zusammenstehen und sagen, okay, das ist die Situation. Wie kommen wir weg? Wie kriegen wir jetzt erst mal wieder das so hin, dass wir atmen können? Und dann muss man überlegen, wie kann man es denn richtig machen? Aber das sind dann Situationen,

Philipp Deutscher (56:15)
War das dann für

Mike (56:16)
nicht mehr.

Philipp Deutscher (56:18)
dich im Nachhinein die falsche Entscheidung, Azure zu gehen für die Management-Konsole oder war das dann eher notwendiges Learning, was man machen musste?

Mike (56:26)
Also das war die richtige Entscheidung auf Azure zu gehen, meiner Meinung nach. Wir hatten da falsche Technologien eingesetzt für quasi Echtzeitkommunikation.

Was wir dann später gelernt haben, dass das bei Microsoft in der Implementierung auf dem SQL Server passiert, das weiß man dann erst später. Das heißt, wir haben quasi eine Interprozesskommunikation gemacht, die dann jedes Mal Daten in den SQL Server am Endeffekt schreibt und wieder rausliest. Und das kann natürlich nicht schnell sein. Also nicht so schnell sein, wie man das erwartet. Und da würde ich sagen, war das Learning, dass man da die Technologie nicht genau genug verstanden hat und evaluiert hat.

Philipp Deutscher (57:05)
gibt bestimmte Entscheidungen im technischen Kosmos, die du heute anders treffen würdest, die wirklich auch einen Impact hatten.

Mike (57:13)
Ja, wahrscheinlich schon. Es ist natürlich jetzt schwierig. Jetzt kann man natürlich Entscheidungen aus dem heutigen Zeitpunkt nur beurteilen. Zum damaligen Zeitpunkt war natürlich irgendwie die Umgebung irgendwie anders. Das heißt,

Ja, würde wahrscheinlich, wenn ich mich zurück versetze, nicht unbedingt die Entscheidungen alle anders machen. Aber es gibt wahrscheinlich schon Entscheidungen, wo ich sagen würde, ha, jetzt im Nachhinein, das Datenbanksystem haben wir viel investiert, das da benutzt wurde. Jetzt am Ende haben wir gesehen, ist immer noch nicht so, wie es eigentlich sein sollte und hat dann viel Zeit verbrannt. Oder wenn man sagt, man hat viel an ...

handgebauten Oberflächen gebaut in nativer Sprache. Da hätte man wahrscheinlich früher auf Web-Technologien oder ähnliche Technologien abstrahierte User-Interface-Technologien setzen können. Aber es gab halt damals auch andere Argumente. Aber da gibt es ein paar Dinge, die definitiv aus heutiger Sicht unbedingt eine falsche Entscheidung waren, wenn man so will. Und die man wahrscheinlich hätte anders treffen sollen aus heutiger Sicht.

Philipp Deutscher (58:00)
Hm.

Mike (58:25)
Aber ganz konkret würde ich jetzt sagen, ist jetzt nicht so, wo ich sagen würde, wenn die Entscheidung anders gewesen wäre, dann hätte man die Firma verdoppelt im Gewinn. Das ist dann eher so, dass man durch

falsche Entscheidung wahrscheinlich langsamer war oder was nicht ganz so perfekt machen konnte, wie man es heute mit der Technologie erwarten würde. Und die Entscheidungen, eher dann jetzt im Nachhinein natürlich große Auswirkungen gehabt haben, dann eher aus Wissenssicht, wenn man sagt, okay, das Produkt machen wir jetzt mit so viel Energie weiter oder so viel Mainpower und das machen wir mit weniger oder mit mehr. Klar, keiner konnte wissen, dass die Welt sich so entwickelt, wie sie sich entwickelt hat, aber mit Corona

danach hätte man natürlich mehr Richtung Meeting investieren müssen. Weiß man aber auch nicht, wie man dann jetzt da stehen würde, weil jetzt würde trotzdem Teams da sein.

Philipp Deutscher (59:20)
Ja, das stimmt. Ja, in dem Kontext, ich glaube, im Rückwirken sind wir alle schlauer. Das hast du richtig gesagt. So Highside-Bias ist natürlich da immer viel mit dabei. Aber natürlich gab es da auch ein paar Situationen, auch so bei meinen Teams, wo wir, glaube ich, auch anders hätten entscheiden müssen oder ich auch anders hätte entscheiden müssen oder mehr dafür pushen müssen, die eine oder andere Richtung dann zu gehen. Aber wie gesagt, im Nachhinein ist man immer schlauer und kann einem beim Finger drauf zeigen.

Ich glaube, beim Großen und Ganzen geht's Teamwia gut und uns auch.

Mike (59:51)
Ja, das ist richtig, das ist richtig.

Philipp Deutscher (59:53)
Und wenn du jetzt so auf deinen Führungsstil über die Jahre schaust, ... meine, wie gesagt, das Unternehmen von 20 Leuten oder 30 Leuten auf 1500 gebracht, ... allein schon die Engineering-Organisationen ... waren dann ein paar hundert Leute stark. Wie hat das so deine Art zu führen ... oder Leader zu sein im Unternehmen über die Jahre verändert?

Mike (1:00:11)
Ja, ich war zu Beginn ein ganzes Eck ungeduldiger und wahrscheinlich auch an manchen Stellen zu direkt. Das mussten Mitarbeiter dann kennenlernen. Ich habe immer versucht zu erklären, ich kann schon direkt sein. Das ist nicht bewusst, aber ich versuchte immer sehr klar, meinen Standpunkt zu vertreten.

Als Balance dazu bin ich selten nachtragend und sage dann, das hast du damals falsch gemacht, das ist mir dann schlichtweg egal, man spricht darüber und dann muss man daraus lernen aus der Vergangenheit und dann ist das für mich erledigt. Über die Zeit ist mein Führungsstil sicherlich so geworden, dass ich etwas bewusster geworden bin.

Und dass es viel mehr Richtung Kommunikation, Erklären, Leute mitnehmen, Leute abholen ging und weniger in Einzel-Diskussionen und Einzelthemen. Also ich glaube, mein Führungsstil ist schon...

etwas mehr weggegangen von einzelnen Details zu größeren, umspannteren Themen, versuchen, dem Personen mitzugeben, die dann diese Themen auch in dem Sinne hoffentlich machen, wie sie ich auch akzeptieren kann, eben dann auch nicht immer im Detail dabei zu sein und zu sagen, nee, das finde ich jetzt blöd, weil das und das, das müssen wir jetzt anders machen, weil das und das, sondern das müsste ja dann irgendwann jemand anderes übernehmen. Und da war mein Versuch, die Leute hinzubringen, zu sagen,

Was muss der Anspruch sein? Wo müssen wir rauskommen? Sodass ich zufrieden bin und die Person auch zufrieden ist, weil dann auch ein gutes Ergebnis für das Unternehmen da ist. Das war so bisschen der Schwenk von direkt, was entsteht im Produkt zu, ich bringe Personen dahin, dass die das entstehen lassen, dass ich automat okay bin mit den Ergebnissen.

Philipp Deutscher (1:02:13)
Das finde ich sehr spannend, was du sagst, auch dass du selber von dir sagst, du hast gelernt, geduldiger zu sein. Weil ich muss rückblickend sagen, es gibt so etwas, was ich von dir gelernt habe und das ist tatsächlich, geduldiger zu sein. Nicht immer mit dem Kopf durch die Wand rennen zu wollen. Auch dieses so, choose your battles. Also du kannst nicht jeden Kampf im Unternehmen führen und auch nicht gewinnen. Und da auch vielleicht mit einer gewissen, mehr Gelassenheit und mehr Ruhe und mehr Geduld unterwegs zu sein. Das ist definitiv was, was ich von dir gelernt habe und ich finde es...

Sehr interessant und sehr spaßig, dass du selber sagst, das war was, an dem du arbeiten musstest in der Vergangenheit. also, chapeau.

Mike (1:02:50)
Ja, Das Schwierige ist, manche verstehen Geduld mit Gleichgültigkeit im Sinne von, ist mir egal, ob das Release kommt oder nicht, ich habe Geduld, kann auch später kommen. So ist es ja natürlich nicht gemeint. Ich glaube, da verstehen wir zwei uns auch, sondern es ist wirklich so, dass man bestimmte Themen hat, die lange dauern oder die im Unternehmen ...

stecken bleiben oder bei verschiedenen Stakeholdern zu großen Diskussionen führen. Und da muss man dann wirklich überlegen, was kann ich an dem Thema bewegen, was kann ich da beitragen, kann ich was anderes machen in der Zeit, ich mehr bewirken kann. Und das ist schon eigentlich was, man sagen muss, da muss man sich immer selber wieder zurückziehen und sagen, okay, eigentlich interessiert es mich, eigentlich ist mir wichtig, aber ich kann da gerade, da stecke ich fest, ich mache jetzt mal was anderes.

Philipp Deutscher (1:03:43)
Das sind so die typischen Fehler, die die Tech-Lieder machen, wenn sie in größere Rollen reinwachsen. Du hast ja ein paar erlebt, auch mit denen du zusammengearbeitet hast.

Mike (1:03:53)
Ja, ich weiß gar nicht, ob das ein Fehler von Tag Leaders ist, ich glaube, eines der wichtigen Themen bei der Softwareentwicklung ist immer, wie viel investiere ich in welche Funktion, welchen Teil. Also man glaubt ja nicht.

wie viele Ideen man haben kann, auch als Leader, weil dann sieht man den Aufwand nicht mehr so direkt, dann sagt man, jetzt machst du aber noch den Dialog hin und dann muss man noch den Fehler abfangen und dann muss man noch das probieren und das muss man dann auch noch hinweisen und wenn es dann irgendwie da noch anderes eignen, das kann man natürlich alles machen und als Leader hat man oft den Eindruck, es kann ja nicht viel Aufwand sein. Im Einzelnen ist es auch nicht viel Aufwand oder viel technologisch schwierig oder sowas, aber es ist natürlich alles in Summe dann Zeit, man in der Entwicklung aufwendet.

Und die Frage, man sich dann eigentlich immer wieder stellen muss, würde ein Kunde separat was dafür bezahlen quasi für den Aufwand, für den Mehrwert, dass da jetzt ein Icon ist und nochmal ein Dialog kommt oder nochmal eine Abfrage etc. Und das ist immer natürlich eine Balance und ist natürlich vor allem auch eine Produktmanagement-Aufgabe. Aber ich glaube, ist genau das, wo auch ein Leader lernen muss aus der technischen Sicht und aus der Aufwandssicht.

mit dem Produktmanagement zu verhandeln und zu sagen, verstehe ich, dass das dann besser wäre, wenn wir das hier nochmal ausgestalten, aber ist das wert, dass wir da jetzt zwei Wochen entwickeln? Ist das wert? Oder reicht es in der ersten Version so und wenn es dann ganz viele Benutzer wollen, können wir immer noch ausbauen? Und das habe ich immer versucht zu moderieren, ist aber sehr schwierig, weil man natürlich als technischer Mensch immer sehr schnell tolle Ideen hat, was man noch alles bauen könnte.

Philipp Deutscher (1:05:35)
Ja, ich habe jetzt eine hypothetische Frage und die beschäftigt mich tatsächlich schon eine ganze Weile. Und zwar, was ich feststelle, ist, dass Softwareentwickler und ich war ja auch mal einer, dann in der Phase, in der man tatsächlich Hands-on Software entwickelt, dass man eigentlich immer an der besten technischen Lösung interessiert ist. Jetzt ist aber die beste technische Lösung nicht immer das, was für das Unternehmen gerade das Hilfreichste ist, sondern vielleicht dauert die einfach viel zu lange und man muss irgendwie ein Workaround finden. Ist es jetzt die Aufgabe?

des Softwareentwicklers hier sich anzupassen und schon den Kompromiss mit in die Diskussion zu bringen? Oder ist es dann Aufgabe der Diskussion, hier zum richtigen Ergebnis zu kommen und muss der Entwickler eigentlich immer auf die beste technische Lösung drängen, weil wenn er es nicht macht, macht es keiner?

Mike (1:06:22)
Gute Frage. Ich würde von der Seite herangehen und sagen, wer kann denn entscheiden, die Lösung, die technische Lösung technisch so perfekt ist, gut genug ist oder schlecht ist. Das eigentlich der Entwickler. Vielleicht in Diskussion mit dem technischen Leader in dem Sinne.

Philipp Deutscher (1:06:24)
Danke schonmal, der Ster...

Mike (1:06:50)
Ich glaube, dass der Entwickler beide Fälle im Kopf haben sollte, sodass er auch

moderieren kann und sagen kann, im aktuellen System kriegt man das im schnellsten rein, in der und der Weise. Aber dann sind wir nicht nachbesserbar, dann sind wir nicht wachbar. Mein Vorschlag wäre, wir machen das jetzt so, dann haben wir 50 Prozent Aufwand hier und dann vielleicht später noch mal in die andere Hälfte und dann gehen wir weiter. Oder wir müssen das jetzt umbauen, weil jetzt haben wir die Zeit, oder wir müssen es jetzt umbauen, weil sonst geht es nicht. Und dann sagt der Leader vielleicht, aber wir müssen in zwei Wochen rauskommen, dann muss der Entwickler sagen, okay, dann geht es, aber das nicht, dann können wir nicht umbauen, aber wir brauchen die Nachzeit.

ist immer eine Diskussion, wie du es auch gesagt hast. Aber ich glaube der Entwickler hat schon den Auftrag, die aktuelle Technologie zu kennen und zu sehen und die beste Lösung zu finden, weil das kann auch der Leader in dem Sinn nicht leisten, dass er bei der Diversität seiner Themen überall an der technischen Forefront unterwegs ist. Das muss ja irgendwie der Entwickler mitbringen und dann muss es nicht eine Diskussion geben, wo auch der Entwickler dann

irgendwie aber auch ein gewisses Verständnis aufbringen muss, dass diese Lösung, die dann vielleicht nicht dem technischen absoluten Optimum entspricht, Lösung ist die für das Unternehmen in der aktuellen Situation und der aktuellen Lage die bessere ist.

Bei uns auch auf die Diskussion. Also machen wir das so, eigentlich sollten wir so machen. Viel Aufwand, probieren wir mal so. Aber dann haben wir nachher der doppelte Aufwand. Ja, ist vielleicht so, aber dafür sind wir halt schon mal raus mit dem Feature und sehen dann, ob es benutzt wird.

Philipp Deutscher (1:08:29)
Ja, genau. Ich sehe es auch so, dass diese Diskussion wichtig ist und ich mir auch immer, ich in Führungsrollen war, immer gewünscht habe, dass ein Softwareentwickler auch mit dem Mindset reingeht, dass nicht immer die beste technische Lösung oder dem Verständnis auch reingeht, dass die beste technische Lösung nicht immer das ist, was am Ende dann auch gebaut wird. Wenn du nämlich mit dieser Erwartungshaltung reingehst, dann kannst du ja aus diesen Business-Entscheidungsgesprächen ja eigentlich immer nur frustriert rausgehen. Und ich glaube auch ganz viel Frust.

von Softwareentwicklern im Allgemeinen, nicht nur bei TeamViewer, in allen möglichen Organisationen, liegt auch daran, dass solche Entscheidungen denen schlecht genug erklärt werden oder einfach darüber hinweggegangen wird, gar nicht erklärt.

Mike (1:09:06)
Ja, das ist richtig. ich glaube, als Softwareentwickler hat man dann den Eindruck, dass seine Stimme nicht gehört wird oder einfach ignoriert wird und dann kann es sein, dass man abdrifft und sagt, okay, da brauche ich nicht mehr viel vorbereiten, weil das wird dann eh nicht genommen. Ich glaube, ist aber eine... Eigentlich ist dann, wie du sagst, schlecht erklärt.

und schlecht moderiert, weil es ist schon wichtig, diese Extreme zu kennen. Wo könnte man eigentlich hinkommen in der technischen Lösung und wo stehen wir und bewegen wir uns irgendwo auf dem Pfad.

Philipp Deutscher (1:09:40)
Was ist dir denn immer schwerer gefallen, dann solche schwierigen Business-Entscheidungen zu treffen, aus der Schmittenwenge zwischen was ist jetzt wichtig fürs Produkt oder aus Technologiesicht? Waren es dann schwierige Personalentscheidungen, die dir weniger leicht gefallen sind oder war es dann schwierige Strategie-Entscheidungen? Mit was hast du dich tendenziell eher schwerer getan als CTO?

Mike (1:10:03)
Ja, also ich denke es ist... Also technische Entscheidung finde ich immer relativ einfach, weil man natürlich in der Diskussion schnell bei den Entwicklungen merkt, die Richtung scheint es zu sein, da gibt es ein, zwei, die da irgendwie in die Richtung gehen und dann hast du selber vielleicht auch noch eine Ahnung und dann kannst sagen, okay, das ist irgendwie der Kompromiss, da fühle ich mich wohl, dann geht man dahin. Personal gibt es, glaube ich...

Am Anfang jeder Führungskarriere die Problematik, dass man das nicht kennt und natürlich auch emotional an bestimmten Situationen gefangen ist oder das auch nicht schön ist, wenn man jetzt mit einer Person spricht und sagt, okay...

Du kannst jetzt leider nicht das leisten, was wir hier erwarten an der Stelle. Wir müssen uns was überlegen. Das sind ja keine schöne Gespräche, zumindest nicht von mir. Und ich glaube von niemandem. Das sind einfach Dinge, muss man lernen. Das kann man aber lernen. Das ist zumindest meine Erfahrung, dass man da einfach ...

Einfach ist jetzt vielleicht das falsche Wort, dass man sich vorbereitet, dass man die Punkte zusammenschreibt und dann in so ein Gespräch geht und dann möglichst sachlich die Themen bespricht. Und mein Learning ist da an der Stelle auch wirklich, dass die Mitarbeiter da auch teilweise dann sehr froh sind, auch die klare Richtung zu bekommen und die klare Einschätzung.

Die kann auch manchmal sehr drastisch sein natürlich. Ich glaube aber trotzdem, dass das dann für die einzelnen Mitarbeiter die richtige Entscheidung ist, weil wenn jemand unglücklich ist oder überfordert ist an der Position und das nicht leisten kann, was Kollegen leisten, dann kann er auch nicht glücklich sein. Und das hilft eigentlich dann auch niemandem, weder dem Unternehmen noch dem Mitarbeiter. Also muss man die Situation lösen. Aber das ist denke ich was, wo man viel drüber nachdenken muss und das kann man eigentlich nicht aus der ...

der Hüfte schütteln, Diskussion, das sollte man sich wirklich Zeit nehmen. Also das ist, ich, das, ich jetzt, wenn ich jetzt einen Vergleich machen muss, würde ich das wahrscheinlich eher als schwieriger, aufwendiger vielleicht das bessere Wort nennen. Strategische Entscheidungen sind natürlich immer schwierig zu messen, was ist richtig, was ist falsch, weil man kann natürlich nie die Zeit zurückrollen. Man hat da

typischerweise ein Gefühl von wo passt unsere Technologie hin, wo passt unser Unternehmen hin, welche Richtung können sie machen, was gibt es im Markt und dann eiligt man sich da auf eine Richtung, man mitgehen kann. Das einzige, wo ich da wahrscheinlich im Nachhinein gesehen jetzt mehr Augenmerk darauf legen würde, ist, dass wenn man eine strategische Richtung einschlägt, dass man dann

für eine gewisse Zeit mehr konstant dabei bleibt und auch signifikant in diese Richtung dann auch, sag ich jetzt mal, investiert. Dass man nicht zu sehr kleinteilig wird, dass man sagt, okay, das ist eine Richtung und das ist eine Richtung und dann ist da auch entsprechend der Fokus drauf und nicht 25 Richtungen, da wir alles machen und jeder macht irgendwie fünf Teilgebiete. So können wir es aufregen.

Philipp Deutscher (1:13:12)
Also eher das große Ganze sehen, meinst du?

Genau. Also das gehört ja zur Rolle des CTOs. Hast du das Gefühl, die verändert sich jetzt gerade nochmal? Also habe es mit Sicherheit, hat sich in letzten 20 Jahren verändert. Wie siehst du sie sich in den nächsten Jahren verändern, wenn überhaupt?

Mike (1:13:28)
Also ich glaube, das CTO, Technische Führungsperson, nehme ich jetzt mal bisschen zusammen, ich glaube die Hauptaufgabe wird sein, dass man moderiert, welche Technologien, für welches Problem man einsetzen will, kann und soll und dass man auch immer aktuell bleibt, weil es ja immer noch schneller wird, wie sich neue Technologien entwickeln und wie wirklich auch signifikant die Technologien

beeinflussen, die Entwicklung beeinflussen, Unternehmen beeinflussen und es gibt mit Sicherheit Unternehmen, die Jahrzehnte, mache ich jetzt mal das Beispiel Spracherkennung irgendwie betrieben haben, aber eben nicht über Machine Learning und jetzt gibt es Machine Learning und jetzt gibt es AI und dann geht es auf einmal anders, aber viel besser und das ist natürlich schon ein schwerer Schlag und da muss man dann, glaube ich, als Aufgabe der technischen Führungsperson oder CTO am Ball bleiben, vorne dabei sein und dann eben die richtigen

Technologien

zum richtigen Zeitpunkt nehmen und den Mut haben, die Technologien zu schwenken und zu sagen, wir haben jetzt leider viele Jahre auf die eine Richtung investiert und das war vielleicht dann doch nicht das Richtige oder ist jetzt plötzlich was Neues gekommen, das besser ist. Wir müssen umschalten, weil sonst macht es jemand anderes und der ist dann besser und dann stehen wir weiterhin am alten Pfad. Das war früher auch schon teilweise so, aber ich glaube, das wird immer intensiver durch die schnelle Entwicklung der Technologien.

Philipp Deutscher (1:14:56)
Ja, eine der technologischen Entwicklungen sind natürlich die AI-getriebenen Tools, sowas wie Co-Pilot oder Cursor. Was ist so dein Eindruck? Macht es alle Engineers besser? Macht es eher den Senior noch besser und den Junior bringt es in die Lage, dass er denkt, versteht, wie Softwareentwicklung funktioniert, aber am Ende des Tages bringt es ihn, also es bringt ihn nur vordergründig weiter, aber so richtig besser macht es nur den Senior? Oder wie ist deine ...

Wie siehst du die Auswirkungen dieser Tools auf die Engineering-Landschaft selbst?

Mike (1:15:30)
Also ich bin da im Schnitt eher positiv eingestellt dieser Tools gegenüber. Die haben sicherlich auch ihre Probleme und ein Fragezeichen. Bei einem Junior-Entwickler nimmt es vor allem auch diese Themen ab mit wie war der Syntax, wie muss ich jetzt eine Lambda-Funktion genau formulieren, damit das irgendwie vom Syntax hinhaut etc.

Vielleicht lernt ihr es dann nie richtig, aber trotzdem kommt ihr dann voran und habt ein Erfolgserlebnis, weil dann sage ich halt meinem Co-Pilot, mach mal hier eine Lambda-Funktion oder mach das mal anders, mach das mal asynchron, dann kommt da schon mal Code und dann kriege ich eine Idee, wie das gehen soll. Also das hilft da und das hilft vor allem, wenn man jetzt mit einer Programmiersprache arbeitet, wo man vielleicht nicht im Detail schon viel gemacht hat und dann eher auch in der Syntax scheitert.

C++

geschrieben hat und macht jetzt mal kurz ein Python Tool, dann wie definiert man da eine Klasse, wie sind da Variablen, globale Variablen kann ich nur adressieren, etc. Und das sind Dinge, die nimmt der Diskopilot komplett weg oder zu großen Teilen weg und bei einem Senior-Entwickler sehe ich auch die Vorteile, dass ich dann viel von

Also früher hat man gesagt Boilerplate-Code und ich glaube, wird einfach immer mehr Menge zu diesem Boilerplate-Code verstanden, dass man sagt, ja, jetzt brauche ich eine Zugriffsfunktion für die Variable mit dem Parameter und das soll dann die Member-Variable ersetzen. Dann schrabe ich das genauso hin, wie ich gerade gesagt habe und dann ist die Funktion da, bin ich fertig. Und dann brauche ich vielleicht auch nicht irgendwie für Kleinigkeiten... Das wird so ein bisschen der Kompromiss.

Brauchen wir nicht für Kleinigkeiten eine Library reinziehen, die sagt, jetzt brauchen wir Matrix-Multiplikation, dann brauchen wir eine Matelib, dann muss die Matelib verstehen, dann brauchen wir die Objekte, dann muss die Objekte verstehen, das dahin machen, dann kann ich einfach sagen, hallo Copilot, mach mal die Matrix-Multiplikation und dann steht sie da. Ausgeschrieben, viel Schreibarbeit. Problem, ich hab dann vielleicht auch Fehler drin, der Copilot ist ja nicht fehlerfrei, der schreibt manchmal auch Code, wo du merkst, ja, das ist schön, dass du das machst, aber die Variante, der stellt eine Zugriff.

Das ist dann schwierig zu debacken, man den Prozess nicht mit durchgedacht hat. Das ist ein bisschen der Nachteil von den Tools. Aber ich glaube, dann kommt man bisschen schneller voran und man hat einen Sidekick, der einem immer wieder bisschen eher unterstützt.

hat halt so bisschen den Nachteil, dass man vielleicht zu viel Code mit Hand am Arm reintippen lässt, die dann auch teilweise vielleicht nicht effizient oder nicht so fehlerfrei sind. Matrix-Multiplikation ist jetzt nicht komplex, aber wenn da halt irgendwelche Vertauschungen sind oder irgendwas per Zufall, die sähe ich nicht ohne weiteres. Wenn ich eine Library genommen hätte, die ich getestet, die tut, dann weiß ich, dass die tut und dann ist da auch kein Fehler drin. Das ist ein bisschen der Kompromiss. Wenn ich viel von Copal

schreiben lasse, wie komme ich dann mit meinem Code wieder zu einer Library, wo vieles automatisch sich weiterentwickelt und besser wird.

Philipp Deutscher (1:18:32)
Jetzt hast du Boilerplate Code genannt, der da generiert wird. Das ist sicher richtig. Jetzt gibt es aber auch immer mehr No-Code-Tools, die Casual-Applikationen möglich machen, die du ohne einen richtigen Entwickler erstellen kannst. Hast du da eine Meinung dazu? Ich frage auch deswegen, weil gerade die letzte Ausgabe, diese Woche rausgekommen ist, setzt sich genau mit dem Thema ein bisschen mehr auseinander. Und ich finde das halt spannend, weil du hast die Rolle des Engineers.

die sehr mächtig war vor allen Dingen letzten 10 Jahren oder 15 Jahren. Und jetzt auf der einen Seite kommen die Co-Pilot-Tools, die natürlich auf der einen Seite das Engineering enhancing, aber auf der anderen Seite ja durchaus auch eine Gefahr darstellen für Engineers, weil diese Tools viel mehr Code schreiben können als ein Engineer. Also in der Geschwindigkeit, in der Qualität dann am Ende des Tages. Und auf der anderen Seite hast du No-Code-Tools, die

Vielleicht ein Product Manager enable jetzt eine ... Produktionsfähige Version der App so zu erstellen, die auch skalieren kann und die dann damit ... ... brauche ich auch keinen Entwickler mehr dafür. Also was macht das mit der Rolle des Entwicklers? Hast du da eine Meinung?

Mike (1:19:42)
Also ich sehe das, glaube ich, deutlich entspannter. Ich bin froh über jedes Tool, automatisch eine App generieren kann. Weil ich glaube, als Entwickler sollte man sich schon so verstehen, dass man eigentlich was entwickeln will, was nicht ein Copy-Paste vom Nachbar ist. Ich möchte ja eigentlich neue Dinge bauen, ich möchte was Neues...

versuchen, anders lösen etc. Einfach nur programmieren, weil jetzt kann ich programmieren, dann programmiere ich das, was der Nachbar auch programmiert hat. Das ist ja tendenziell wenig herausfordernd, es mal vorsichtig zu formulieren. Deswegen wäre mein Punkt schon, dass man sagt, es Tools gibt, ob das jetzt ein Co-Pilot ist, das man sehr stark unterstützt oder ganze No-Code-Operationen oder Applikationen, Frameworks, die eben Apps am Ende ausliefern, die eben

habe Ahnung, was dann ein Webshop oder ein Shop oder ein Social irgendwas darstellen.

Das finde ich gut, die brauchen wir dann aber auch nicht von Hand entwickeln. Da muss man jetzt einfach sagen, da kann man sich ja A, nicht davor verschließen und sollte das alles nutzen. Und als Entwickler, finde ich, brauchen wir da auch gar keine Angst davor haben, weil es gibt noch so viel, das man eigentlich entwickeln kann und sollte und besser werden kann, da hat jeder noch genug zu tun. Da bin ich froh über jede App, die man nicht von Hand schreiben muss, sondern automatisch generiert wird.

Philipp Deutscher (1:21:16)
Wenn ich jetzt überlege, wenn du, es wird jetzt ein bisschen deep, wenn du mit deinem früheren Ich sprechen könntest, lieber Mike, hast du einen Rat, den du ihm geben würdest?

Mike (1:21:30)
Hm.

Ähm...

Ja, also ich komme da schon ein bisschen auf das Gleiche zurück. Ich würde sagen, geh mehr auf die Personen ein, mehr Kommunikation, mehr Verständnis. Was will man erreichen? Was ist die Richtung und wieso ist es die Richtung? Also wirklich dieses Kommunikation, Verständnis kann man fast nicht genug machen, insbesondere am Anfang von Projekten.

weil das sonst über eine Laufzeit von Projekten oder Themen immer wieder hochkommt und ich habe ja schon damals gesagt, dass das falsch ist etc. Und man muss da wirklich auf die Personen eingehen und man darf da nicht von oben einfach drüber wegbügeln. Das hilft einem nicht, da muss man einfach dabei bleiben. Und das würde ich glaube ich schon sagen, also mehr Zeit investieren in Kommunikation und

erklären für Mitarbeiter und Richtung vorgeben im Sinne von das klar ist, wer trägt sowas bei mit total wichtig.

Philipp Deutscher (1:22:38)
hast du irgendein besonderes Motto, dem du das Leben gehst? Oder eine bestimmte Haltung, die du irgendwie formulieren möchtest?

Mike (1:22:45)
Ich glaube nicht, aber ich versuche immer Chancen, die sich ergeben, zu nutzen. Insbesondere dann, wenn ich selber motiviert bin, das zu machen. Wenn ich selber merke, da habe ich Lust drauf, das will ich jetzt machen, da kann ich das und das machen. Wenn ich selber diese Unruhe verspüre und diesen eigenen Antrieb, das ist für mich immer etwas, wo ich weiß, da muss ich jetzt hin und da kann ich auch weitermachen.

Themen, jemand anderes sagt, Mike, jetzt musst du aber mal das machen und dann machst du das und dann machst das. Das sind immer so Themen, wo ich dann schnell nicht so motiviert bin.

Philipp Deutscher (1:23:23)
Wenn du nochmal CTO machen würdest, dann eher ... noch mal mittelgroßes Unternehmen ... oder großes Unternehmen oder doch eher Start-up ... oder ist das dir egal?

Mike (1:23:32)
Aber wahrscheinlich eher Start-up bis mittelgroß irgendwo in der Region. Ich glaube da kann man am meisten mitgestalten und bewirken. Bei ganz großen Firmen ist für mich dann der Technikabstand vermutlich auch zu groß. Für mich als Person.

Philipp Deutscher (1:23:48)
Hast du

hast du konkrete Pläne, irgendwas Spruchreifes, was du erzählen kannst? Ich erinnere mich, du hast mal so vor fünf, sechs Monaten auf LinkedIn mal geschrieben über das neue Chapter, was anfängt. Gibt es da was Konkretes?

Mike (1:24:00)
Ja.

Also nicht konkret, wie gesagt, ich beschäftige mich immer mehr mit Daten, LLMs, AI-Modelle, Daten, wo kann ich das anwenden, wo sind AI-Modelle heute in der Anwendung, das natürlich kommt aus der

Software-IT-Bereich und da findet es auch Anwendungen, aber es gibt noch andere Anwendungsfelder. Da überlege ich gerade, wo gibt es noch Szenarien, wo man sagt, wir heute zwar schon Software, die Brücken schlagen in Realwelt oder andere Art von Daten.

Aber die sind sehr herkömmlich und man könnte da AI-Technologien eine Rolle spielen, kann man da bessere Dinge erkennen, bessere Informationen liefern und auch nicht nur Informationen liefern, sondern auch eigentlich dann daraus Resultate ableiten, wo man sagt, das sind dann Retrofast-Handlungsempfehlungen. Ist ja ganz oft so, dass man sagt, man hat jetzt tolle Daten, ich kann mir die Daten angucken, aber was heißt das jetzt, wenn das doppelt so viel ist wie das?

Ist gut? Ist das schlecht? Was soll ich jetzt machen? Das ist so bisschen, glaube ich, das, wo ich großes Interesse habe.

Philipp Deutscher (1:25:15)
Und wenn jetzt da draußen potenziell gute junge Leute sind, sagen, sie haben eine tolle Konzeptidee, Projektidee, Produktidee, können die auf dich zukommen oder sagst du, okay, die sollen auf dich zukommen? Wo kann man denn mehr über dich erfahren und mit dir?

Mike (1:25:26)
sollen auf mich zukommen. Einfach auf

LinkedIn Mike Esseling ist ein guter Punkt. Einfach ansprechen. Bin da froh über jeden Input oder jede Idee. Kann ein kleines Gespräch sein, kann auch mal einfach nur ein Überblick sein oder ein Feedback. Kann auch mehr sein. Sehr gerne.

Philipp Deutscher (1:25:48)
Sehr schön. Mike, es hat mich sehr gefreut. Wir sind am Ende der heutigen Aufnahme und wir haben fast anderthalb Stunden hingelegt. Reife Leistung wird auf jeden Fall der längste meiner bisherigen Podcast-Episoden. Deswegen war es sehr interessant. Ich habe auch noch mal zusätzlich viel gelernt und es sehr große Freude gemacht, dass du heute da warst und dich meine Fragen gestellt hast.

Mike (1:26:08)
Ja, sehr gerne. Vielen Dank auch dir nochmal für die Möglichkeit. Ich glaube, ich habe auch viele Ansichten gelernt und viele Einschätzungen. Und allein doch die Frage lernt man natürlich auch. Wo bewegst du dich? Wo sind gerade interessante Fragen? immer gut.

Philipp Deutscher (1:26:23)
Super, vielen Dank, bis dann, ciao ciao!

Mike (1:26:25)
Bis

dann!