#26 - High Performance entsteht nicht durch Druck, sondern durch Vertrauen - mit Alexander Roddis

Vom Philosophiestudenten zum mehrfachen CTO: Alexander Roddis führt heute einige der am schnellsten wachsenden Tech-Unternehmen Deutschlands. In dieser Episode spricht er mit Philipp Deutscher über psychologische Sicherheit, den Aufbau von Hochleistungsteams und den richtigen Umgang mit Krisen.

Wie man Vertrauen skaliert. Warum gute Kultur messbar ist. Und weshalb ein CTO kein bester Entwickler sein muss, sondern ein Architekt von Energie, Klarheit und Verantwortung.

🎧 Themen dieser Folge:

• Vom Philosophiestudenten zur IT – die ungewöhnliche Reise zum CTO
• High-Performance-Teams ohne Druck
• Krisenführung zwischen Kontrolle und Vertrauen
• Die Evolution der CTO-Rolle
• Kultur, Recruiting und Guardrails in wachsenden Organisationen

Eine ehrliche, tiefgehende und inspirierende Episode über Führung, Wachstum und Haltung.

Transcript

Philipp Deutscher (00:01)
Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets. Wir sind der Podcast über den Weg vom Entwickler zum strategischen Tech-Leader mit Echtgeschichten, Learnings und Insights von realen CTOs. Heute ist Alexander Roddes zu Gast. Er ist ein sehr erfahrener CTO, der seinen Weg vom Philosophiestudenten über die Softwareentwicklung bis hin zur Führung schnell wachsender Tech-Organisationen gegangen ist.

Er baut Hochleistungsteams, navigiert Unternehmen durch Krisen und setzt dabei auf psychologische Sicherheit und klare Kommunikation als Fundament für den nachhaltigen Erfolg. Alexander, herzlich willkommen. Du bist CTO von fayn und von TEVEO auf einmal. Stehen zumindest, man da im LinkedIn Profil entnehmen. Was denn nun? Oder beides?

Alexander Roddis (00:49)
Ja.

TEVEO hat ursprünglich mal als Modemarke alleine angefangen. Die meisten Männer kennen wahrscheinlich TEVEO eher weniger. Das ist eine Scrunchpans of Leisure Marke, die bei Frauen sehr bekannt ist im Fitnessstudio. Wir haben dann irgendwann auch überlegt, dass Nahrungsergänzungsmittel da ja sehr nahe liegen, wenn man sowieso schon im Fitnessstudio ist. Und dadurch, dass ich und der CEO von fayn beide bei der Quality Group, also ESN und Mornutrition, gearbeitet haben,

sich dann Nahrungsergänzungsmittel an angeboten. Und jetzt ist die TEVEO Group ein Verbund von mittlerweile drei schrägschräg vier Marken, je nachdem was denn jetzt noch dazu kommt.

Philipp Deutscher (01:35)
Sehr gut, da hast du mal so sehr dezent meine falsche Aussprache der Unternehmen noch korrigiert mit fayn und Teveo, du gesagt, Okay.

Alexander Roddis (01:39)
Ja.

Ja, mein Nachname

und TEVEO korrigiere ich häufiger.

Philipp Deutscher (01:46)
Aber den Nachnamen habe ich wenigstens richtig drin gehabt, oder? Okay, sehr gut. Sehr schön. Dann lass uns mal kurz über deinen Werdegang sprechen, denn ich fand das ganz interessant auch. Du hast ja ursprünglich Philosophie studiert und wolltest anscheinend ursprünglich auch Lehrer werden. Wie kam das denn dazu, dass du dann zu Informatiker wechselt bist? Das ist nicht ganz so naheliegend im ersten Moment.

Alexander Roddis (01:49)
Ja, das ist cool.

Ja.

Nee, also auch totaler Zufall. Also ich habe Philosophie und Chemie studiert auf Lehr- und Gymnasialle Oberstufe und habe dann aber eigentlich mehr oder weniger World of Warcraft gespielt während des Studiums. Und mein Vater ist dann irgendwann sehr krank geworden. Er hat einen Hirntumor gekriegt, dann innerhalb von einem Jahr gestorben und da zeichnet er sich dann so bisschen ab. also so endlos weiter studieren geht jetzt nicht. Mama braucht Hilfe. Mein Bruder war damals auch noch sehr jung. Und da habe ich einfach so das Erstbeste

was ich finden konnte und ich habe nebenbei immer in so einer Firma gearbeitet in der Nachtschicht, wie man das so macht im Studium und das einzige was die hatten war Fachinformatiker Anwendungsentwicklung. Ich hatte keine Ahnung was das ist, was das beinhaltet und habe dann einfach gesagt, das mache ich jetzt einfach und ja so hat sich das dann ergeben und am ersten Tag, der IT-Leiter hat auch gar keinen Bock noch einen Azubi mitzunehmen, hat er mich dann dahingesetzt und gesagt hier 800 Seiten Quick Basic für Anfänger, gib mir mal alle Primzahlen.

zwischen 1 und 1 Millionen aus. So bin ich zur Informatik gekommen. Habe nur noch nie so viel Spaß in meinem Leben wie in diesen zwei Wochen diese Primzahlen auszutübeln. Es hat sehr viel Spaß gemacht.

Philipp Deutscher (03:15)
Also keine Hilfe, gleich ins kalte Wasser geworfen worden. War das das, was sich daran sofort gepackt hat oder war dann erstmal auch viel Frust dabei oder war es dann echt so, hey cool, geile Challenge, ich mach das.

Alexander Roddis (03:19)
Ja, ja, das war's.

Nee, gar nicht.

Also ich hatte immer schon Bock auf Herausforderungen und Schnobeln. Und Informatik ist halt genau das. Du kannst quasi aus Gedanken Dinge bauen, die dann wirklich Sachen machen. dieser Connect war mir vorher gar nicht klar. Und natürlich ist es auch Struggle am Anfang, weil dir niemand was erklärt und du kriegst da irgendwie so ein Buch hingeschmissen. Aber gerade das, dass man selber sich ausprobieren konnte, dass man selber Sachen so bisschen erarbeiten konnte und dass sich einfach auch keiner gestört hat, weil die Leute gerade keinen Nerv darauf hatten, Azubis zu betreuen.

echt

sehr viel Spaß gemacht. So ist es angefangen.

Philipp Deutscher (04:00)
Okay, und wie ging das dann weiter? Das heißt, du hast dich dann da durchgebissen und wie waren dann die nächsten Schritte?

Alexander Roddis (04:07)
Ich habe dann die Ausbildung abgeschlossen und damals wurde die Firma gekauft von OEL, das ist große Logistikgruppe, dann quasi zugemacht. Ich bin dann einfach von der ersten Agentur, die ich gefunden habe, quasi als Junior Software Entwickler gewechselt und habe da dann einfach angefangen.

mir super viele Sachen anzueignen über Continuous Deployment, Testing, PHP-Gamen generell. Viele Software-Development-Skills, die ich auch sehr schätze und die auch wichtig sind, die habe ich so über die ersten fünf Jahre nach der Ausbildung und so Stück für Stück mir einfach selber verschlungen, weil es mir so viel Spaß gemacht hat und ich auch immer einen sehr eigenen Anspruch daran hatte, gut zu wissen, was ich tue, nicht irgendwie, ⁓ mich da so durchzuhühnern, sondern wirklich

zu wissen, das sind die Dinge, professionelle Softwareentwickler machen und das sind die Dinge, die ich dann eben auch können wollte und mich da drin vertieft habe. So ist es quasi dann immer weitergegangen.

Philipp Deutscher (05:08)
Als CTO bist du dann wahrscheinlich nicht der Erste, der jetzt die harten Knobelaufgaben selber löst, sondern überlässt du dann deinen Teams, nehme ich mal an. Wie hat dann der Sprung für dich denn geklappt vom Entwickler? Ich meine, du bist nicht sofort CTO geworden, da gab es ja noch Schritte dazwischen, aber trotzdem diese Abstraktion von Hands-on-Coding bis hin zu Leadership, CTO-Rolle, Management, hier übersetzen, Kompromisse finden.

und so weiter. Wie bist du in diese Rolle dann reingerutscht?

Alexander Roddis (05:43)
Ich glaube, jede Entwicklerin und Entwickler, die stellen fest, sie entwickeln, Leute entweder verstehen nicht, was ich hier genau mache oder interessiert nicht, was ich hier mache. Das bringt dich dann Stück für Stück dazu, okay, dann muss ich halt selber irgendwie anfangen zu entscheiden, was ich hier mache. Ich glaube, ist so bei der Computer-Bild, bei About You, habe ich so Stück für Stück Sachen kennengelernt, wo ich fand, die funktionieren nicht gut, wie man mit Entwicklerinnen und Entwicklern umgeht. Und so ist dann daraus

ein bisschen der Wunsch geboren, wie schaffe ich denn eigentlich ein Umfeld, dem richtig gut Software entwickelt werden kann, wo Leute wirklich Bock haben, was zu leisten und dann nicht durch Druck und Markmanagement dazu gezwungen werden müssen. So hat sich das dann einfach...

Philipp Deutscher (06:26)
Wie hast du das wahrgenommen?

Wie hat man Entwickler behandelt? Was hast du gesehen, was du konkret ändern wolltest?

Alexander Roddis (06:34)
Also ich glaube zum einen unverlässliche Kommunikation. das eine wurde gesagt, das andere wurde gemacht. Oder Dinge wurden gar nicht gesagt und es wurde halt einfach Geheimniskremerei gemacht oft. es wurde halt wenig Wert auf berechtigte Einwände, die vielleicht auch aus der IT kamen, die halt durchaus Business Value haben.

und also da geht einfach viel verloren lost in translation between business und IT und man muss das eigentlich zusammen kriegen. Es muss halt eigentlich eine gute Zusammenarbeit sein, weil sowohl business hat auch Interesse IT-Sachen mitzugeben als auch IT-Sachen business und wenn man das beides miteinander in Harmonie bringt, dann funktioniert das viel besser als wenn das so Silo sind, wo jeder was über die Mauer schubst und daraus hat sich so ein bisschen ergeben, ich möchte das eigentlich hinkriegen, dass das besser funktioniert und auch mehr

teilweise schlechte Erfahrungen gemacht, ich gesagt habe, so möchte ich mit Leuten umgehen. Da möchte ich eine Art und Weise finden, vernünftig mit Menschen zu interagieren und die zu motivieren.

Philipp Deutscher (07:38)
Und auf deinem Weg von deiner ersten Juniorentwicklerstelle bis jetzt, Stationen, Erfahrungen haben dich jetzt am stärksten geprägt? Ich meine, hast ja, du hast einen sehr illustrieren Lebenslauf von Computerbuild über About You, über Check24, dann die Foodist GmbH war noch dabei, Quality Group und so weiter. All das sind ja schon namhafte Unternehmen, aber welche der Stationen hat sich am meisten geprägt? Gerade bei dieser Entwicklung von

Vom Hands-on-Techie bis zum CTO.

Alexander Roddis (08:09)
Ich glaube am meisten geprägt von Hands-on-Events zu wirklich jemandem Head of Development oder whatever, das war Check Ich habe auch mit Kostas Pijors, der damalige CTO von Check24, sehr viel über wie baut man eigentlich eine gute IT aufgesprochen. Der war da sehr gut, der konnte so, ich mache das so, und wenn du das machen willst, dann mach das in deinem Standort so und ich habe den Standort in Hamburg eher aufgebaut.

Und da haben wir einfach sehr viel von dem, was ich richtig fand, einfach schon in dem Standort umsetzen können. Also ich hatte mir vorher schon sehr viel Gedanken dazu gemacht, als ich noch bei der Computer-Bild war und bei About You.

und konnte das dann bei Check sehr stark umsetzen. Ich glaube, das hat mir sehr geholfen, einfach zu sehen, das funktioniert dann sehr gut. Der Hamburger Standort war sehr erfolgreich, also wir haben sieben Produkte in sehr schneller Folge einfach gelauncht. Das ist bei Check, hat damals ja wirklich so den Markt aufgerollt, mehr und mehr Gebiet erobert, in Anführungszeichen. Und das war eine sehr bezeichnende Zeit, das hat sehr viel Spaß gemacht, war sehr viel Möglichkeit, sich zu entfalten.

Philipp Deutscher (09:11)
Für wie viele Entwickler warst du da

verantwortlich bei Check24?

Alexander Roddis (09:15)
In der Spitze kurz bevor ich gegangen bin, das knapp 75. Also nicht alle, die ich dann einzeln getreut habe. Ich hatte noch einen Stellvertreter und hatte acht Teamleiter. Das war dann eine relativ breit gefächerte Organisation in Hamburg.

Philipp Deutscher (09:32)
Das heißt doch, du hattest bei deinem Standort, den du dann in Hamburg betreut hast, größtenteils Nahrenfreiheit gehabt, was Prozesse, was deine Interpretation, deine Spielidee anging? Oder hast du auch ein großes Paket an Leitplanken mitbekommen und Guidance und Company Policies und was auch immer, an die deine Möglichkeiten dann doch wieder eingeschränkt haben?

Alexander Roddis (09:57)
Beides. Am Anfang, als ich mit Kossas sehr eng zusammengearbeitet habe, hat sehr viel Freiraum gegeben in Hamburg, weil es auch bisschen sein Experiment war, dass man in anderen großen Städten auch Entwicklerstandorte aufbauen kann.

Und da haben wir einfach sehr viel gemacht, was Kohlqualität angeht, was Kultur angeht, was miteinander angeht. Das war sehr schön. Und dann irgendwann ist das halt so, du hast das fünfte, sechste, siebte Produkt live gebracht. Die Leute sehen, da kann man schnell das Produkt live bringen. Und dann kommen natürlich immer mehr Managing Directors, McKinsey Leute und so weiter. Und die, versuchen dann natürlich ihren Schuh darüber zu stülpen.

und verstehen dann aber oft nicht, dass gerade das, so ist, wie es hier jetzt gerade funktioniert, sind diese Sachen so performant und laufen so gut.

Das war dann irgendwann noch der Grund, warum ich dann gewechselt bin nach vier Jahren. Es war dann mehr und mehr Guardrails, mehr und mehr, wir haben es immer München genannt, in München ist das Hauptquartier von Check 24 und da war halt immer eine mehr stimmende, micromanagende Philosophie am Start. Das ist dann in Hamburg oder auch in Köln und so weiter der Fall war.

Philipp Deutscher (11:10)
War das dann wirklich eine Befreiung, als du dann von Check 24 weg bist und dann nächste Rolle angetreten bist? Ich kenne viele, die in einer ähnlichen Situation waren, wie du sie beschrieben hast damals, einschließlich mir. Und meine Erfahrung hat erst mal gezeigt, man geht halt daraus auch mit einer gewissen Portion Frust über die Dinge, man dann, ja, eigentlich möchte man mehr Verantwortung übernehmen. Und was aber passiert ist, man kriegt doch hier und da Verantwortung eher abgenommen oder Entscheidungsmöglichkeiten.

Alexander Roddis (11:20)
...

Philipp Deutscher (11:37)
Und dann geht man die nächste Rolle rein und gibt dann aber manchmal auch das eine, Gute, was man dann vielleicht doch nicht mehr so ganz zu schätzen wusste, ab. Und erbt dann dafür andere Constraints, die man vorher gar nicht so wahrgenommen hat. Und dann ist man vom Regen in die Taufe. War das bei dir ähnlich oder hast du dann direkt gemerkt, nee, das war, das war komplett anders?

Alexander Roddis (11:57)
Also ich glaube der Weggang von Check selber, der war mit gemischten Gefühlen. Ich hab mich da sehr wohl gefühlt, ich bin noch nicht im Bösen auseinander. Ich hab irgendwann einfach gesagt, für mich passt das einfach nicht mehr, können wir uns irgendwie lösen. Das war sehr gut auf beiden Seiten. Aber das ist du sagst, je mehr Sachen du übernimmst und denkst, jetzt kann ich das machen, was ich eigentlich richtig finde, desto mehr merkst du, zum Teil geht das, aber dann kommen ganz andere Sachen dazu. Damals war ich halt auch noch, also in Anführungszeichen, naiv. Also ich war dann halt, nur das ist wichtig, Kultur, Software.

Qualität raus. Business Entscheidungen, Business Relevanz, Wert für die Company, der ja auch relevant ist im großen Maße, der war für mich da völlig irrelevant. Solche Entwicklungen.

die helfen einem ja selber auch dann zu wachsen. Man versteht dann, deswegen passieren bestimmte Dinge so und so und kann die dann in das einfließen lassen, wo man aber selber merkt, das funktioniert aber sehr gut. Also gerade so Kultur, performante Teams, die existieren ja nicht, ⁓ selbst zu existieren. Die existieren ja, damit in der Company ein Wert geschaffen wird, dass die Company nach vorne gebracht wird. Und diese Performance muss ja für irgendwas gut sein. das ist so eine gewisse Naivität, die man dann im nächsten

vielleicht wieder ablegt oder zumindest weiter weiter formt. Also dann bin ich irgendwann noch in Geschäftsführung gegangen und da kriegt man dann ja nochmal ganz anderen Einblick. Ich glaube, das ist so ein bisschen das Gemischte gewesen. Zum einen diese gewisse Naivität abzulegen, aber sie sich auch in einem anderen Maße zu erhalten, weil man weiß, das funktioniert einfach sehr gut, so wie man es aufgebaut hat.

Philipp Deutscher (13:38)
ist in dir die Erkenntnis gereift, du willst CTO werden oder du kannst auch CTO werden. Das war ja wahrscheinlich nicht der Karriereplan am Anfang, als du Entwickler wurdest, sondern so ein schleichender Prozess.

Alexander Roddis (13:50)
Also gar nicht eigentlich. Ich glaube, mein erstes Mal überhaupt Leitungen in Anführungszeichen zu machen war in der Teamleiterposition. Und das war damals noch, da bin ich von der Computer-Bild weg und hatte mein Bewerbungsgespräch bei Projekt Collins, das kennen viele wahrscheinlich nicht, und hab meinen Entwicklungsgehalt gesagt, das ich haben wollte und haben gesagt, ⁓ das ist aber ein Teamleitergehalt bei uns. Und dann hab ich irgendwie so geistesumnachtlich gesagt, ja, ja, okay.

Und dann wurde ich als Teamleiter eingestellt. So bin ich zur Teamleitungsposition. Also kein Scheiß, so ist das passiert. Und dann habe ich im ersten Mal gemerkt, ach du bist jetzt Teamleiter. Was machst du denn da? Und dann habe ich mit meiner Mutter, die macht seit langer Fortbildung in Stadtteil- und Quartiersmanagement, Community Field, viel was mit Führung zu tun. Da habe ich einfach viel gesprochen. Was mache ich denn da jetzt eigentlich? ⁓

Philipp Deutscher (14:18)
Das ist ja einfach.

Alexander Roddis (14:42)
Sie hat dann einfach sehr stark beeinflusst, ja, versuch's doch mal auf diese Art und Weise, wie es halt wenige versuchen, also über Zusammenarbeit, über Freiheit, über Verantwortung abgeben, Teams aufzubauen. Und das hab ich dann bei About You gemacht, weil prior Collins war About You, bevor es dann irgendwann unformiert wurde zu About You. So ist das gekommen. Genau. Und von da hab ich mich dann einfach immer weitergebildet und Sachen aufgesogen, die so irgendwie möglich waren.

Philipp Deutscher (15:11)
Das ist ja oft ein Spagat zwischen dem Ideal zu sagen, man möchte selbst organisierte Teams, man möchte die Teams empowern und die Mitarbeiter empowern und denen Möglichkeiten geben und möglichst jetzt kein enges Korsett an Regeln auferlegen, sondern ein Gestaltungsspielraum. Das kann natürlich in der harten Realität auch schnell zu so einer Naivitätsfalle werden. Wie hast du es denn geschafft, dass es das bei dir nicht wurde?

Alexander Roddis (15:35)
Ich glaube, ist immer so ein Fehlglauben. Man glaubt immer, akkute Teams brauchen Freiheit und man darf die nicht anfassen und die müssen eigentlich... Das ist ja Quatsch. Also Teams werden ja nicht einfach selbstständig. Das fängt an beim Recruiting, wenn man die Möglichkeit hat, selber das Recruiting dafür zu machen oder bei Guardrails, die man dann vorgibt. Sie haben eine sehr große Freiheit innerhalb dieser Guardrails. als Beispiel...

Wir sind eine PHP-Klitsche. Das heißt, wir benutzen PHP. Ich möchte nicht 17 C++-Server am Start haben, die dann kein Mensch mehr durchblickt. Es gibt immer bestimmte Sachen, innerhalb dessen sich Freiheit und Verantwortung bewegen muss. Es muss auch mal klarer Fokus sein auf, das ist der Mehrwert, den wir für die Firma generieren, das ist die Kernkompetenz der Firma. Ich ganz gerne Entwicklerin und Entwickler, ich kenne das selber. Hey, unser WMS ist doof. Lass uns doch ein eigenes schreiben.

Das muss man halt immer irgendwie so bisschen im Auge haben.

braucht Sensoren in den Teams, mit denen man sich austauscht und sieht, wo die Reise gerade hingeht. Dann kann man dem Team sehr viel Freiheit geben, innerhalb gewisser Guardrails. glaube, das ist klar. Teams werden nicht einfach selbstständig. Wenn du irgendwo neu anfängst, das ist für mich häufig passiert, ich bin irgendwo hingekommen, und hatte die klare Vorstellung, so muss das werden. Aber kannst du den Leuten das nicht einfach sagen, und dann passiert das. Du musst ganz langsam die Leute Stück für Stück in die Richtung bewegen.

immer mehr Leute dazu bringen, die dieses klare Verständnis auch schon mitbringen, weder aus vorigen Stationen oder aus einem sehr guten Recording-Prozess.

Philipp Deutscher (17:10)
Hat dir

das von Anfang an klar oder hast du das auch erst dann durch eine ganze Menge eigener Fehler und blutiger Nasen, die du dir dann geholt hast, dann auch selber herausfinden müssen?

Alexander Roddis (17:20)
Natürlich. Ich hab das vorher nie so klar durchblickt, bevor ich das mindestens zwei-, dreimal völlig falsch gemacht hab. Das ist natürlich. Aber das Gute ist bei Check war es so, da waren es Teams, und dann hast du die Teams Stück für Stück in die richtige Richtung bewegt. hast du gemerkt, Teams brauchen zum einen gewisse Guardrails und zum anderen eine gewisse Schiebung in die richtige Richtung, damit das anfängt, verlässlich zu funktionieren. Irgendwann bist du so gut da drin, dass du anfangs schon weißt,

die und die Art von Leuten, brauche die und die Art von Kultur und Setting und Kommunikation zu anderen Bereichen, dass du es dann von Anfang an auch schon gut aufsetzen kannst. Dann gibt es dann trotzdem immer noch mal Hickups, das ist normal, ist auch völlig okay, aber du weißt dann zumindest schon mal sehr grob, wie du das aufsetzen musst, damit es von Anfang an funktioniert.

Philipp Deutscher (18:07)
Würdest du sagen, du hast dir

eine ganz klare eigene Spielidee? Würde man jetzt einen Coach im Fußball fragen oder einen Trainer im Fußball fragen? Oder du suchst dir dann immer nur die Leute, die auch zu dieser Spielidee passen? Oder siehst du es auch als Teil deiner Stärke an, wenn du irgendwo neu reinkommst, denen einfach arbeiten zu können, die da sind? Also, sehr musst du auch die Umgebung ein bisschen an deine Bedürfnisse anpassen,

exzellent funktionieren zu können in der Rolle und wie sehr kannst du einfach mit dem arbeiten, was da ist. Ich glaube, das schließt sich nicht immer aus, aber man hat die Tendenz eher in die eine oder andere Richtung.

Alexander Roddis (18:49)
Ich glaube, man wird es nie so haben, dass sich da irgendjemand hinsetzt und sagt, so, hier hast du eine grüne Wiese, du bist Mitarbeiter Nummer 1, war bei Cechso. Such dir die Leute, die du brauchst. Du wirst immer Leute haben, da sind. Und die mitzunehmen, das ist wichtig, weil die wurden sehr oft schon enttäuscht, dass irgendjemand gesagt hat, wir machen das, und dann war das alles nur so Mundgerede und eigentlich nichts dahinter. Und den musst du dann erst mal Stück für Stück beweisen.

in kleinen Dingen, dass wenn ich etwas sage, dann machen wir das auch so. Und dann ist das ist das für euch auch wirklich greifbar ein ein Benefit. Also wenn du den Leuten sagst.

Ihr habt jetzt innerhalb dieser Rahmen eine Entscheidungsfreiheit und die Leute merken dann aber sofort, dass du die micromanagest. Warum sollen die daran glauben? Das funktioniert einfach nicht. Und ich glaube, so kannst du Leute Stück für Stück mitnehmen. Es gibt aber auch immer welche, wo du sagst, das passt einfach nicht. Die sind halt vom Mindset oder von der Einstellung her völlig falsch für diese Art von Arbeitsweise. Und dann musst du irgendwie eine Lösung finden, dich mit den Leuten dann zu trennen oder was auch immer, die in andere Bereiche

zu geben, das musst du dann sehen. Da musst du eine Lösung für finden. Aber es ist nicht so, dass jeder dafür geeignet ist. Ich glaube, für vertrauensvolle Arbeit, für sehr viel Freiraum, für gute Software, für sehr viel Kommunikation mit den Fachbereichen, da brauchst du die richtige Art von Leuten. Also jemand, der von 8 bis 15 Uhr Software entwickeln möchte und immer Nein sagt, die kannst du halt nicht gut in sowas mitnehmen, weil das schreckt auch andere Bereiche dann ab.

Philipp Deutscher (20:25)
Jetzt hast du eben auch noch erklärt, wie du in die Teamlead-Rolle gekommen bist und was dich dann auch noch Gespräche mit deiner Mutter und sowas, die dich dann da weitergebracht haben, auch die Rolle zu begreifen. Wann kam dann der Punkt, an dem du dann gesagt hast, nee, CTO, das ist es?

Alexander Roddis (20:42)
ist eine gute Frage. Ich will jetzt keine Namen nennen, aber ich hatte einen Kontakt mit einem extrem schlechten CTO. Meiner Meinung nach. Kann man auch anderer Meinung sein. Und da habe ich gedacht, das muss irgendwie besser gehen. Das möchte ich anders gestalten. Und wenn ich irgendwo etwas sehe, was nicht gut funktioniert, dann überlege ich mir, wie könnte das besser gehen. Und dann versuche ich das halt irgendwo an den Start zu bringen. Und ich glaube...

bei Check hat es dann ganz gut funktioniert, aber ich glaube, für mich der größte Beweis, in Anführungszeichen, dass diese Art von Teamführung, diese Art von Kulturaufbau auch in hoch performanten, in sehr stark druckorientierten Environments funktioniert, ist die Quality Globe gewesen. Also wir sind da innerhalb von drei Jahren von 250 Millionen Euro, als ich angefangen habe, auf fast eine Milliarde Euro gewachsen. Das machst du halt nicht einfach irgendwie, indem du da so bisschen Ringelpieces mit anfasst.

und

dann glaubst dass die Leute von selbst laufen. Sondern da musst du eine klare Idee haben, wie du so was aufbaust. Und gerade wenn es kritisch wird, den Leuten auch beweisen, das war nicht alles nur gefaselt, sondern ich glaube daran, dass wir die Entscheidungen zum Beispiel in die äußeren Bereiche der Hierarchie geben, wenn gerade die Bude am Brennen ist. Also, dass da nicht gemicromanaget wird. Und wenn du das irgendwie hinkriegst, das ist nämlich natürlicher Reflex, wenn Panik existiert, dann willst du irgendwie micromanagen.

dann bist du in Kontrolle. Das musst du aber trotzdem irgendwie beherrschen und sagen, ich mach das nicht. Sondern du musst wissen, ich habe die guten Leute positioniert und die werden jetzt reagieren und wann immer sie Hilfe brauchen, wenn ich da und helfe denen, mit was auch immer ich beisteuern kann. Das war für mich so der Beweis, dass das die richtige Art und Weise ist, daran zu gehen. Vorher habe ich immer gedacht, das wird schon so sein, dass man das auch in ganz großen Firmen so machen kann, aber jetzt weiß ich es halt auch.

Philipp Deutscher (22:37)
Der Moment, dem du tatsächlich CTO geworden bist, war das dann eher ein Push? D.h., du hast speziell auf diese Rolle dich hin beworben oder dich auch da hinten ausgerichtet, eine solche Rolle zu bekommen? Oder war es dann eher andere, die das auch schon in dir gesehen haben und dann an deine Tür geklopft haben? Also eher ein Pull.

Alexander Roddis (22:58)
Ich war mal anderthalb Jahre bei GIF-Hits, kurz bevor Corona ausgebrochen ist.

Werbegeschenke gemacht. Ist nicht so geil, wenn man Corona hat und plötzlich keine Messen mehr existieren und keiner mehr einen Kugelschreiber haben möchte. Deswegen sind die dann in Kurzarbeit gegangen und das fand ich so schön. da war das so, da war ich eigentlich Direktor IT, so was in der Richtung. Aber alle haben immer zu mir der CTO gesagt. Ich dachte so, na ja, das geht schon zu jedem. Dann ich, dann pack ich das jetzt in meine E-Mail-Signatur. Und keiner hat sich daran irgendwie gestört. Und dann hab ich von da aus so bisschen einfach...

damit gearbeitet und habe gemerkt, ja das ist genau das was ich machen möchte und habe mich dann bei den nächsten Positionen einfach direkt auf eine CTO Stelle beworben. So ist das gekommen.

Philipp Deutscher (23:39)
Okay, dann hast

du die quasi schleichende Übernahme der CTO-Rolle gemacht.

Alexander Roddis (23:43)
Die von hinten, zack, schnell gegriffen.

Philipp Deutscher (23:47)
Ja, das ist ja dann so bisschen

Henne-Ei-Prinzip. Ganz viele Unternehmen wollen ja einen CTO haben und du musst aber auch einen Track-Record als CTO schon haben, dich für diese Rolle vorzubereiten. Was ja ein bisschen widersprüchlich ist, vor allen Dingen, wenn du in einer Phase wie jetzt, in der sehr viele neue CTO-Rollen gerade entstehen, weil immer mehr Unternehmen sich als Tech-Unternehmen begreifen und eine digitale Führungsstruktur brauchen, irgendwo müssen diese neuen CTOs hierher kommen. Das können ja nicht alles schon gewesen CTOs sein, weil die sind ja meistens auch gerade in irgendwelchen Anstellungen oder genießen ihr Leben.

Du warst dann wirklich in der prädestinierten Rolle eigentlich, diese CTO-Rolle, erst mal auf die Fahne schreiben zu können, ohne dass du ja eigentlich durch einen Prozess musstest, was dir im weiteren Verlauf jede weitere Bewerbung sehr stark vereinfacht hat. Also eigentlich ein unfairer Vorteil.

Alexander Roddis (24:28)
Genau.

Eigentlich war das ganz

smart, stimmt. clever. Dafür, das so zufällig passiert ist.

Philipp Deutscher (24:35)
Naja, wir arbeiten ja auch mit genau diesen Leuten

zusammen, die ja vor der Fragestellung stehen. Ich bin jetzt an der und der Stelle. Wie mache ich denn jetzt diesen einen letzten Schritt? Weil es geht ja immer, es geht natürlich auch Leistung, es geht wahrgenommene Leistung, es geht darum, Glaubenden andere, dass du in der Lage bist, diese Rolle in einem Unternehmen auszufüllen. Und ganz oft ist natürlich so, dass die, die suchen, diejenigen, die suchen, selber gar nicht wissen, was sie dann da eigentlich brauchen. Und dann finden sich ganz viele gute Leute auf einmal in Situation wieder, dass sie

Alexander Roddis (24:53)
Ja.

Philipp Deutscher (25:06)
eigentlich dafür prädestiniert wären, aber trotzdem nicht in diese Rolle reinkommen, was ein bisschen hanebüchen ist oder beziehungsweise widersprüchlich ist. Aber das ist gerade die Situation, die wir da draußen immer mal wieder erleben.

Alexander Roddis (25:18)
Ich glaube, es gibt so zwei Dinge. Zum einen, wenn man sich eine kleinere Firma sucht und anfängt, dann heißt das vielleicht nicht direkt CTO, aber man kann dann sagen, ich möchte es so nennen. Dann einigt man sich mit der Firma ein bisschen, dass ist eine Möglichkeit, da so reinzukommen. Und zum anderen ...

ist in größeren Companies halt auch mal die falsche Vorstellung, was einen guten CTO eigentlich ausmacht. Das ist dann meistens so, das muss die beste Entwicklerin oder der beste Entwickler sein. Aber das ist totaler Quatsch. Also, guter CTO oder eine gute CTOin macht was ganz anderes aus. Es geht darum, dass man die richtigen Leute kennt, dass man Networking hat, dass man weiß, wann was zu tun ist, dass man drei Schritte zurückgehen kann, dass man anderen Leuten den Vortritt lässt und dabei nicht glaubt, man ist schlechter deswegen. Also, ich hab so viele Leute eigentlich

die so massiv besser sind in allem was kreuzunggwer gemacht wird und ich habe deswegen nicht das gefühl dass ich ein schlechteres cto bin deswegen sondern ich bin gerade gut weil ich mich selbst zurücknehmen kann aber die leute kennen die sehr gut in den bestimmten bereichen

Philipp Deutscher (26:18)
Wie oft hast

du in Bewerbungsgesprächen wirklich diese Erwartungshaltung gegenüber gesessen, dass du auch noch quasi der beste Entwickler sein musst?

Alexander Roddis (26:28)
Und immer! Also das ist...

Philipp Deutscher (26:30)
Und wie hast du es dann

aus dem Proze... Du hast ja dann anscheinend eine Überzeugungsarbeit geleistet. Wie hast du diese Erwartungshaltung rausgemanagt aus dem Prozess?

Alexander Roddis (26:40)
Also was immer ein guter Vorteil ist, so will ich ja sagen, mein Bruder sind halt einfach sehr gute Softwareentwickler. Deswegen konnte man das immer zumindest abholen und sagen, wir sind halt sehr gut.

Danach habe ich es einfach gesagt, so, aber diese Dinge sind ja viel wichtiger, darauf konzentriere mich jetzt mehr. Und dann das Recruiting, die Kultur, die habe ich mir dann in Anführungszeichen einfach genommen. Also da habe ich gesagt, das ist das, was ich wichtig finde, das betreue ich jetzt mehr und niemand hat gemackert. So habe ich es in Anführungszeichen rausgemanagt. Ich glaube mit Stefan Zmalla, das ist CEO von der Quality Group gewesen, da habe ich es von Anfang an sehr klar gemacht. war auch ganz anderer Prozess. Also da bin ich damals

von Christoph Röttel, der ehemalige CEO von Chicken20, angesprochen worden. Hey Alex, was machst du denn hier? Wir waren Food ist Tote von denen gekauft. Und da habe ich dann von Anfang an Stefan sehr klar gemacht, das ist, was ich finde, was eine gute Software Abteilung ausmacht in einer Company. Und er hat gesagt, ja, dann...

Das war der einzige Moment, ich gesagt habe, bin nicht der beste Entwickler, das ist meine Vorstellung, das das will ich machen. Und Stefan war groß genug zu sagen, ja, ich weiß das nicht, aber wenn du das sagst, dann wird das so sein. Und so haben wir dann angefangen bei der Quality Group. Das war nochmal ganz anders, als das dann hinten rausschleichend rauszumanagen.

Philipp Deutscher (28:04)
Wenn wir jetzt mal GIFTs mitzählen, dann war das, dann müsstest du mittlerweile schon in sechs oder sieben Unternehmen schon CTO gewesen sein. Gab es denn? Bitte?

Alexander Roddis (28:14)
Ist das

so viel? Ich zähle das eigentlich nicht persönlich mehr.

Philipp Deutscher (28:20)
Ich habe gerade das Vergnügen durch deinen LinkedIn dann durchzuscrollen und das alles dann abzuzählen. Also ich habe Strichlisten gemacht. tatsächlich. Also anscheinend warst du schon bei sehr vielen Unternehmen der CTO. In wie vielen der Unternehmen musstest du dich mit einem CPO auch arrangieren oder durftest mit ihm zusammenarbeiten? Und in wie vielen Unternehmen hast du quasi diese Rolle in Personalunion mit übernommen?

Alexander Roddis (28:26)
Okay.

Das ist eine gute Frage. Sie ist auch noch zwei geteilt. In jedem guten CTO ist bisschen CPO mit drin. das geht gar nicht anders. Du musst halt selbst in das Produkt reingucken, zu wissen, was du da technisch für machen musst. Ich hatte in einer Firma einen dedizierten CPO.

Philipp Deutscher (28:54)
Sehr gut,

Alexander Roddis (29:06)
Das ist bei der Quality Group gewesen. Der hat sich aber nicht auf die Software konzentriert, sondern auf die wirklich haptischen Produkte. Also Proteinriegel, Proteinpulver. Das ist, nicht worauf du hinaus willst. Insofern, bis jetzt eigentlich noch nicht mit einem Chief Product Officer für ein technisches Produkt. Am ehesten würde ich dazu zählen, was im Moment bei uns der CMO macht.

Der kümmert sich quasi mit mir zusammen den Shop, ⁓ die Loyalty-Programme, ⁓ die ganzen Kram, die wir halt bauen, dass das eine geile Brand ist, die man noch erleben kann. Das würde ich am ehesten dazuzählen.

Philipp Deutscher (29:33)
Ja.

Würdest du damit arbeiten können?

mit jemandem, der in einem Unternehmen sagt, ihr teilt euch die Verantwortung auf, unabhängig davon, ob du selber auch Prola kannst, weil wir glauben, es ist besser, wenn ihr euch auf eure Kernkompetenzen fokussiert und dieser Mensch hier ist noch stärker ein Produkt, als wir das von dir denken. Deswegen müssen wir das jetzt aufteilen. Wäre das für dich ein Dealbreaker oder wie würdest du damit umgehen?

Alexander Roddis (30:07)
Das

Ich bin ja ganz schwer, was mit Generalismen und so eingeht. Ich glaube, es kommt auf die Person an, die das lebt und wie sie das lebt. Wenn es jemand ist, der sich sehr gut mit Product auskennt und sagt, ich sehe den User von dieser Perspektive und ich will alles daran setzen, dass das supergeil wird, wenn sie das erste Mal das Produkt benutzt. Das finde ich total wertvoll. Aber so eine Person, wenn die gut ist, die wird auch IT sofort als ihr Hauptkapital sehen. Weil die ja die Leute sind, die das letzten Endes bauen.

die nicht verstehen, was für den Kunden wichtig ist, dann kannst du dann noch so viel irgendwie wollen. Am Ende wird es doch irgendjemand ganz anders umsetzen, als du es eigentlich geplant hast. Aber wenn auch nur in bestimmten Bereichen. Ich glaube, da ist immer sehr viel Kommunikation zwischen einem CPO und CTO wichtig, wenn das gut funktionieren soll. Also insofern, Dealbreaker wäre es nicht. Es kommt aber auf die Person an und wie die das lebt.

Philipp Deutscher (31:00)
Klar, Macht ja auch Sinn und kann die Einschätzung, glaube ich, auch gut nachvollziehen. Wir haben jetzt vor ein paar Minuten auch über das Thema Spielidee gesprochen, was ich immer eine ganz schöne Alliteration finde auf das, auch ein CTO mitbringen sollte. Was ist denn deine Spielidee im Unternehmen? Was macht denn aus deiner Sicht ein echtes High-Performance-Team aus?

Alexander Roddis (31:24)
Ich glaube, da muss man differenzieren, was denn High Performance eigentlich ausmacht. Weil in vielen Firmen zählt, wie viel Feature Releases, wie viel Lines of Code, wie viel whatever die Abteilung dann geschaffen hat und das ist dann irgendwie Nahe Performance Team. Das ist aber Quatsch.

wichtig für ein High-Performance-Team für mich ist, dass die sehen, was wird denn vom Business eigentlich gebraucht und was möchte das Business eigentlich bewirken und dann für Outcome optimiert. Also sich darum kümmert, dass da am Ende auch wirklich Value beim Customer, beim internen Customer, wo auch immer ankommt. nicht, ja, wir haben dieses Feature jetzt released, aber das benutzen vier Leute und es war eine Verschwendung von drei Monaten. Da ist es für mich ein High-Performance-Team,

hinterfragt braucht denn der user dieses feature eigentlich in der art und weise und wie haben wir das validiert und wie können wir das validieren ob das dann wirklich benutzt wird und dann vielleicht im prozess des entwickelns dieses features pivoted und in ganz andere richtung geht und das feature mit dem geschäftsbereich so abwandelt dass es dann wirklich irgendwie auch ein geiles ding ist für den user ich glaube das macht für mich hoch performante teams aus ja das sowieso

Philipp Deutscher (32:34)
Oder erst mal ein MVP entwickelt in dem Bereich, anschließend auf die Telemetriedaten

schaut und dann feststellt, nee, funktioniert nicht. Und dann lasst es uns auch vielleicht lieber abschalten. Vielleicht ist Pivoter die beste Lösung, vielleicht ist Abschalten auch die beste Lösung. Und wie machst du das dann messbar? Also es ist natürlich immer auch leicht, in Anführungszeichen zu sagen, naja, wir müssen uns auch daran ausrichten, was das Business irgendwie braucht. dann gucken wir vielleicht auch auf die Umsatzzahlen oder das Wachstum. Irgendwann kommt doch mal jemand auf den CTO zu und sagt,

Alexander Roddis (32:47)
Ja, ich

Philipp Deutscher (33:04)
Gib mir doch mal in Zahlen aus, wie deine Organisation funktioniert. Oder wie willst du die Performance, den Durchsatz, das Funktionieren deiner Organisation messen? Was antwortest du denen oder wie gehst du damit

Alexander Roddis (33:19)
Lustigerweise ist das bis jetzt noch niemand außer Stefan Smala. Und da war es so, dass wir wirklich ganz technische KPIs benutzt haben. Also Verfügbarkeit der Systeme, der Lagerlogistik und und und und. Das war eine sehr, sehr klinische Herangehensweise. Ich glaube, wenn du wirklich Outcome messen willst.

dann musst du dich mit deinen Teams darüber unterhalten, wie sie das messen wollen. Also wenn ich das sage, wir machen das so und so, dann erfüllen Leute halt immer das, was du denen als KPI mitgibst. Wenn du ihnen sagst, meine KPI für eure Performance ist Deployments, dann wird plötzlich ganz viel deploit.

Philipp Deutscher (34:03)
Aber

erlebst du dann, dass die Teams, wenn du sie mit dieser Fragestellung konfrontierst, erlebst du dann wirklich, dass sie in der Lage sind, dir die Antworten dazu zu geben? Also ich habe ehrlicherweise eher oft erlebt, dass sie noch weniger dann wissen, wie dir eine mögliche Antwort darauf aussieht, weil sie sich noch weniger in das Reindenken können oder wollen, kann ich jetzt gar nicht sagen, was jetzt notwendig ist, ⁓ den Erfolg oder Misserfolg messbar zu machen.

Alexander Roddis (34:32)
Das kommt ganz normal an, wie du es aufsetzt. Wenn du sagst, hier Teams, das mal, und schickst mir per E-Mail, das geht natürlich nicht. Wenn du dich mit Leuten zusammensetzt, moderiert einen Workshop für, das machst du ja nicht tausendmal, das machst du ja einmal, und überlegst dir, wie können wir das jetzt als Outcome sichtbar machen. Dann nimmst du Leute vom Business mit zu, du nimmst Leute aus deiner Entwicklung mit zu, du musst ja nicht alle mit reinnehmen, aber ...

Philipp Deutscher (34:46)
Idealerweise ja.

Alexander Roddis (34:57)
ist aber ein guter Querschnitt und die versuchen dann zusammen irgendwie zu entwickeln, wie man das in der Firma sichtbar machen kann. Ist ja nicht umsonst eines der am wenigsten klar umrissenden Dinge, die es in der IT gibt. Also wie misst man Performance eines IT Teams? Natürlich erwartet man nicht, dass das Team das irgendwie alleine macht, aber du musst halt das Team mit einbeziehen, sonst ignorieren die das halt völlig. Oder schummeln halt in Anführungszeichen, wenn die GAPI so gut dass es halt am Ende auch keine Aussagekraft hat.

Philipp Deutscher (35:20)
Prozent.

Hast du bestimmte Focus Areas, denen du dich als besonders gut wahrnimmst oder dich besonders wohlfühlst? Also der eine sagt vielleicht, ich bin vielleicht ein super Feuerwehrmann, wenn es irgendwo brennt, ich weiß, ich komme rein, ich bringe Strukturen rein, ich helfe den Teams halt da schnell wieder irgendwie Boden unter den Füßen zu kriegen und Traktion zu gewinnen oder Systeme zu fixen. Oder bist du eher der sagt, nee, ich skaliere lieber, ich weiß, wie das geht und ich baue lieber Dinge auf, die ganz starkes Wachstum haben und zwar so, dass sie

Ja, auch nicht unter massiven Wachstum und zerbrechen. Also hast du da bestimmte Vorzüge oder bestimmte Vorlieben?

Alexander Roddis (36:04)
Also ich glaube, was ich auf jeden Fall für mich festgestellt habe, ich bin kein Konzern-CTO oder Konzern-whatever. Das ist kein Umfeld, dem ich mich wohlfühle. Da sind ganz andere Dinge gefordert, die nicht weniger wichtig sind. Konzerne arbeiten halt auch wie sie arbeiten. Ich glaube, ich bin sehr gut da drin. In Companies, die gerade extrem stark wachsen, das kann ich mittlerweile sehr gut. Ich kenne die richtigen Leute, ich weiß, wie man da rangeht. Ich habe das schon ein paar Mal gemacht. Das macht mir auch sehr viel Spaß.

Und in diesem Wachstum dann auch... Ich sag mal, so einen Feuerlöscher brauchst du da halt immer. Also irgendwas ist stark im Wachstum, immer kaputt. Und wie reagiert man in solchen Situationen, dann irgendwie die Firma am Laufen zu halten?

Das kann ich auch sehr gut. Hab ich auch schon mehrfach gemacht. Quality Group, kurz vor Weihnachten bricht das ERP-System zusammen, das uralt ist. Was machst du dann? Das ist lebensgefährlich für die Company. Wie fixst du das? In zwei Wochen. Solche Sachen haben wir gemacht. Da passieren Dinge, und da musst du agieren. völlig unterschiedlich zu dem normalen Habitus, du normalen Companies stark wachsend operierst. Das ist wirklich noch mal was komplett

Philipp Deutscher (37:18)
Ja, das ist interessant. Manche würden ja sagen, Quality Group, wenn ich jetzt noch mal auf den Umsatz schaue, der war ja dann irgendwann bei fast einer Milliarde, hast du gesagt. Dafür brauchst du ja eigentlich oder bist ja fast schon Konzernen. Also du wirst wahrscheinlich dann auch eine Organisationsstruktur haben, die nah am Konzern ist oder wo hättest du da den Threshold gesehen zwischen starkes Scale-Up bis Konzernen?

Alexander Roddis (37:25)
Mmh.

Das ist halt irgendwann, ist das halt auch fließend. Ob du dann Konzern bist oder einfach noch extrem stark wachsendes Unicorn, das ist dann irgendwann Tomato, Tomatotomato. Ich glaube.

Was wichtig ist, ist, dass du versuchst, so gut es geht, ist es natürlich nie möglich, aber so gut es geht, ist diesen Drive, die Konzentration auf deine Superhelden, die Leute wenig Roadblocks in den Weg zu legen, dass du das irgendwie versuchst, so stark es geht, beizubehalten, auf dem Weg zum, in Anführungszeichen, Konzern. Weil Konzerne sind nicht umsonst so langsam. Das ist halt einfach so, da werden Dinge in Place gesetzt, weil viele Leute glauben, das ist gut und das macht man so.

dann immer mehr. Und es traut sich halt selten jemand zu sagen, ne, das machen wir jetzt nicht so, das ist unsinn. Sondern es wird halt gesagt, ja, es wird ein Budget festgelegt, einmal im Jahr und dann wird sich daran gehalten.

Und dann fragst du dich, ich weiß doch jetzt nicht, was ich in einem halben Jahr machen muss. Wir wachsen gerade massiv schnell. Ich muss das entweder in einem ganz anderen Rhythmus machen oder ich muss ein ganz anderes, das gibt es, Beyond Budgeting, das ist ein interessantes Buch, kann man sich durchlesen, da einfach mal eine ganz andere Herangehensweise machen als dieses einmal im Jahr wird Budget festgelegt und wenn man dann einen Prozent drüberlegt, ist ganz doof. Bei der Quality Group hat Stefan das einfach aus dem Bauch rausgemacht. Das hat gut funktioniert, aber einfach gesagt,

Lass uns nochmal mehr skalieren. Scheiß aus Budget. Oder du musst halt irgendwie einen Prozess finden, wo du halt in sehr kurzen Zyklen Übersicht über das Budget kriegen kannst. Das ist das als Beispiel. Jetzt muss nichts zwingend irgendwas Finanzteknisches sein.

Philipp Deutscher (39:21)
Was war denn dein größter

Hebel bei dieser Skalierung von 250 Millionen auf fast eine Milliarde? War es dann eher Strukturen, du mit reingebracht hast? War es Prozesse? War es kulturelle Elemente? Oder was genau war es, damit deine Teams dann auch weiterhin performen konnten, während ihr so Gas gegeben habt?

Alexander Roddis (39:41)
Also ich glaube die Skalierung der Company, die ist einfach passiert, weil Nico einfach sehr gute Produkte entwickelt mit Christian zusammen. Das muss man so sagen. Man kann von den Sachen halten, was man will, aber die Produkte sind einfach geil. Und dass wir da mithalten konnten, ich glaube das Wichtigste war zu wissen, wie macht man High Performance Szenarien, gute Tools zu haben. Also Shopify ist...

Du kommst nicht dran vorbei. du E-Commerce machen willst mit Flash Sales und großen Kustomerzahlen, dann kommst du nicht an Shopify vorbei. Und gleichzeitig musst du aber im Backend dann die Systeme haben, die in der Lage sind, ganzen Shit abzuarbeiten. Weil Shopify sagt dann, ja, gar kein Problem, 600.000 Bestellungen irgendwie in vier Stunden, easy peasy.

Dann sitzt du da mit 600.000 Bestellungen und dein ERP-System sagt, ich nehme irgendwie 1.000 pro Stunde. Du musst dann überlegen, wie setzt du die Backend-Prozesse und Systeme auf, dass sie in der Lage sind, so was abarbeiten zu können. Weil sonst hast du so viel verkauft und deine Kunden werden mega sauer, weil die vier Wochen auf ihrer Lieferung waren. Auch schon gehabt. Als wir angefangen haben, war das so. Da musst du Stück für Stück überlegen, welche Systeme tausche ich aus, wie mache ich das am offenen Herzen.

Das ist glaube ich so die Systemlandschaft ist sehr wichtig und dann als ich angefangen habe bei der Quality-Generation als Beispiel, da waren das 15 Leute in der IT.

Da wurde massiv jahrelang unterinvestiert in Personalsysteme, whatever. Und das musst du dann erst mal aufbauen. Da gibt es dann Möglichkeit, holst du dir Freelancer an, hast du gute Personaldienstleister, wo du schnell Recruiting machen kannst. Aber selbst wenn du Leute findest, gut sind, brauchen die ja auch wieder Monate. Das ist, glaube ich, ein Hebel. Wenn du gute Personaldienstleister kennst und gute Freelancer, dann kannst du zumindest dieses Wachstum einen Moment auffangen, bis du dann Stück für Stück ...

den Unterbau in Festanstellung dazu, Chris. Das sind so, glaube ich, die beiden wichtigsten Hebel.

Philipp Deutscher (41:37)
Speaking about Spotify, Shopify, was würdest du denn da als Maßstab anlegen, Unternehmen zu sagen, geht auf Shopify und ab welchem Moment sollen sie denn weggehen? ihr habt ja jetzt extrem hohe Umsätze machen können oder hättet machen können mit Shopify, wenn nicht euer Backend dann irgendwann in die Knie gegangen wäre. Seid ihr irgendwann von Shopify auch wieder weg oder ich meine, es gibt immer noch die Gefahr des Wender-Lockins oder wie ...

Alexander Roddis (42:05)
Ja, den hast du. Ja, aber ich sag mal, einer gewissen Menge an Umsatz, dann ist das halt so. Dann musst du eher gucken, ich arbeite mit Shopify zusammen, das sind jetzt die Größen am Markt.

Wie können wir mit dem ein vernünftiges Miteinander hinkriegen? Also dann ist der Vendor-Login, ist dir halt irgendwann egal, wenn du weißt, ich benutze die beste Software am Markt und wenn die halt irgendwann zusammenbricht, dann kann man sich damit beschäftigen. Und im Backend kannst du dann halt einfach, ich sag mal, vernünftigen iPass-Plattformen dafür sorgen, dass wenn das dann irgendwann mal kommen sollte, dass dieses Software abgelöst wird, du zumindest Möglichkeiten hast, das zu tun.

So würde ich das sehen. Also du musst dich halt auf den Moment vorbereiten, dass das passieren könnte. Aber eigentlich willst du das nicht. Du willst mit denen ein gutes Miteinander finden. Das ist mit Shopify auch ganz gut möglich. Also ich will jetzt so oft auf Shopify rumladen. Das nur ein Beispiel.

Philipp Deutscher (43:01)
Wenn du jetzt mal die ganzen CTO Rollen anschaust, die du jetzt gemacht hast, was waren denn so die zwei, die sich am meisten voneinander unterschieden haben? Also auch von der Ausprägung, die würden ja nicht alle gleich gewesen sein.

Alexander Roddis (43:14)
Ich glaube...

Ich glaube bei GIF-Hits, da war das eine ganze Menge mehr...

IT-Service-lastiger. Also hier ist ein Laptop, hier ist ein PC. Das irgendwie aufzubauen, das war da sehr händisch noch alles. Das ist auch eine Sache, die musste ich mir dann erstmal aneignen. Wie mache ich sowas eigentlich? Wie setzt man sowas gut auf? Was gibt es da für Tools? Wie kann man automatisiert Installationen verteilen? Patches, bla bla bla, Security. Was ist hier eigentlich für Security wichtig? Firewall-Technik und und und. Das war da sehr stark ausgeprägt.

Und dann Foodist, also komplett anders. Also geiles Software entwickeln, Subscription Modell selber bauen, mit dem damaligen CEO einfach sehr viel brainstormen, wo soll das hingehen. Also eine viel kreativere Part als bei GIFTZ, wo das eigentlich mehr so eine Hausmeistertätigkeit war, Anführungszeichen, hin zu einer Firma, die wirklich Produkte für den Kunden baut und irgendwie Sachen machen möchte.

Philipp Deutscher (44:24)
Streng

genommen war GIF jetzt ja auch die IT Director Stelle, die du meintest, ... der so Stealth-mäßig, Career-mäßig den CTO-Titel dann auch gegeben hast. Ja, sehr gut. Aber so unterschiedliche Geschwindigkeiten, ... beispielsweise zwischen den Unternehmen, ... die hast du jetzt noch nicht so wahrgenommen. die Geschwindigkeiten, die sich dann auch darin festlegen, wie Entscheidungen getroffen werden, ... ... wie überlegt oder unüberlegt, wie

Alexander Roddis (44:34)
Ja.

Philipp Deutscher (44:54)
geschwindig ad hoc orientiert oder wie konsensorientiert diese Entscheidung getroffen worden ist. Das ja alles auch kulturelle Themen in Unternehmen, die sich dann auch maßgeblich auf das auswirken, wie die Geschwindigkeit eines Unternehmens wahrgenommen wird. Hast du da Unternehmen, die sich da ganz massiv voneinander unterscheiden?

Alexander Roddis (45:08)
Mmh.

Also wenn ich jetzt mal ein GIF jetzt außen vor lasse, dann habe ich bis jetzt eigentlich immer in Companies gearbeitet, wo sehr schnell Entscheidungen getroffen wurden. Also das einzige, was ich mir vorstellen kann, ist Axel Springer. war ich aber nicht CTO. Da war das sehr langsam. Da war auch mal der Chefredakteur in Worten mitzusprechen. Das habe ich so nie wieder erlebt in Companies, wo ich mich beworben habe, weil ich, wenn ich mir eine Company angucke, halt immer sehr gut gucke.

Wie funktioniert das da? Wie werden da Entscheidungen getroffen, so gut es geht in einem Bewerbungsgespräch? Bisher habe ich irgendjemanden gehabt.

Philipp Deutscher (45:47)
Sehr gut. Und die Belastung als in der CTO-Rolle, die Verantwortung, es gibt ja viele Menschen, sind sehr begierig darauf, Verantwortung zu übernehmen, fühlen sich bereit dazu und struggle dann doch, wenn sie sie am Ende des Tages haben, weil sie vielleicht ein falsches Verständnis davon hatten oder eine sehr romantische Vorstellung, es da, was es dann bedeutet, CTO zu sein. Aber trotz allem geht man ja auch als CTO durch Belastungsphasen ⁓ der Druck von außen wird dann sehr stark. Wie gehst du persönlich damit

Alexander Roddis (46:16)
Ich glaube, also zwei Sachen. Also zum einen die Dialektik von was ist der Druck von außen und was ist der Druck, du nach innen lässt in deine Teams, in deine Abteilung. Dafür bist du ja letztendlich auch da. Und wie gehst du mit denen ⁓ Da habe ich für mich generell gefunden, ich spiele gerne Computerspiele, wie wir am Anfang kurz mal erwähnt haben. Das hilft mir sehr, mich da so ein bisschen zu entlasten. Ich mache so kleine Mini-Urlaube. Ich gehe einfach irgendwo auf die Galt-Michelin-Seite und so

mehr irgendwas mit dem Bib-Gur-Mor raus oder sowas. vielleicht dahin. Das ist für mich so ein kleines Entspannen. Und dann eben in der Situation selber versuche ich einfach immer erst mal ruhig zu bleiben und zu gucken, was ist jetzt hier eigentlich gerade Panik, was ist Hysterie, was von diesem Druck ist eigentlich wirklich nötig und welcher ist nur künstlich erzeugt, damit andere Leute wahrnehmen, dass hier gerade irgendwas wichtig ist. Wenn irgendwo eine Krise ist, dann hast du ganz viele Leute, die immer schreien Feuer, Feuer!

Okay, aber jetzt müssen wir erstmal gucken, wo ist denn das Feuer und dann mal drei Schritte zurück, warum brennt das eigentlich?

Philipp Deutscher (47:22)
Und wie oft musst du selber

auch mal, ja nicht vielleicht Feuer rufen, aber vielleicht auch mal ein Feuer legen, ganz bewusst vielleicht auch Probleme injizieren in die Organisation oder Druck erhöhen, ⁓ Bewegung zu erzeugen.

Alexander Roddis (47:34)
Ja, also das.

Künstlich etwas zerbrechen lassen. muss man vorsichtig machen. ich glaube, musst manche Leute so ein bisschen wie mit einer Cattle-Prop manchmal so außerhalb der IT so bisschen sagen so hey, wenn ihr mit uns zusammenarbeitet, dann das sind unsere Werte. So wollen wir zusammenarbeiten. Wenn ihr von uns viel, Gutes haben wollt, dann müsst ihr auch so mit uns selber zusammenarbeiten. Und das propagiert dann so bisschen die Kultur Stück für Stück auch außerhalb der IT raus. Und das andere ist eine City-O-Position.

oder generell CXO-Positionen haben immer das Problem, du hast halt oft auch völlig widersprüchliche Anforderungen an dich, die eigentlich zusammen nicht erfüllbar sind. Und trotzdem musst du irgendwie eine Lösung finden, die sinnvoll funktioniert. Und dafür kriegst du dann halt auch eben ein bisschen mehr Geld und ein bisschen mehr Anerkennung. Das ist nun mal so. Damit muss man leben können.

Philipp Deutscher (48:28)
Absolut richtig. Wie oft hast du denn

Leute bei dir an der Tür klopfen, die dann gerne dich fragen, ob wie du denn CTO geworden bist, was du denen mit auf den Weg geben würdest oder die dich gerne sagen, hey da wo du bist, da will ich gerne auch mal hin, wie kannst du mir helfen? Hast du Leute, die aktiv pullen, dich als Mentor zu gewinnen in der Organisation?

Alexander Roddis (48:54)
glaube, das kann man bisschen zweiermaßen sehen. Man kann Leute dahin quasi erziehen, in Anführungszeichen, deine Stellvertretung zu machen. Dann hast du nämlich zweierlei. hast einmal jemanden, der, wenn du nicht da bist, das auch sehr gut macht. Und zum anderen, wenn du irgendwann die Nase voll hast und sagst, ich hab keinen Bock mehr, dann kannst du gehen und jemand ist da, der das dann übernimmt und es zerbricht nicht. Das finde ich ganz wichtig. Und zum anderen musst du immer gucken, was ist denn die eigentliche Motivation der Person? Will die CTO oder Head of oder whatever werden?

weil sie mehr Geld möchte oder möchte sie das werden weil sie wirklich Bock hat darauf mit Leuten zusammen irgendwas zu erreichen. Ich glaube die erste Position nur mehr Geld nur mehr Macht in Anführungszeichen die solltest du nie irgendwo hin begleiten oder bringen. Den kannst du vielleicht noch mal eine Gehaltseilhöhung geben wenn sie sehr gute Entwicklerinnen oder Entwickler sind aber die solltest du nie in die Nähe von Teamleitungen, Head-Off oder whatever lassen. geht ganz schnell schief. Ich glaube so würde ich das sehen.

Philipp Deutscher (49:49)
Hast du irgendwelche Learnings, die du denen auf den Weg gibst, die ambitionierter sind? Also jetzt mal angenommen, sie sind wirklich aus den richtigen Gründen ambitioniert und nicht aus den falschen.

Alexander Roddis (50:00)
Also das Haupt-Learning, was ich Leuten mitgebe, wenn die danach fragen, du hast jetzt gesehen, wie ich das mache, ignoriere, was ich mache, du kannst dir davon Sachen mitnehmen, aber letzten Endes musst du finden, was für dich funktioniert. Nur weil ich sage, Kultur ist wichtig, psychologische Sicherheit ist wichtig, XXXLZ ist wichtig, muss das nicht für dich gelten. Du musst für dich irgendwie deinen Weg finden, wie du Leute motivierst, der für dich sich auch anfühlt, dass du das die nächsten fünf, zehn Jahre machen kannst. So wie ich das ja auch gemacht habe.

Ich habe mit vielen CXO-Personen zusammengearbeitet, wo ich gedacht habe, die machen das total falsch. Nichtsdestotrotz habe ich mir von den Dingen, die sie tun, bestimmte Sachen genommen und überlegt, Mensch, das finde ich aber gut. Das nehme ich mit. Das muss man den Leuten dann auch mitgeben, die das dann irgendwann lernen wollen. Du musst dir dein eigenes Pop-Hörer an Dingen zusammenstellen, die du dann für dich als CTO interpretierst.

Philipp Deutscher (50:57)
Sehr gut. Sehr schön. Alexander, wir sind auch fast am Ende der heutigen Aufnahme schon angelangt. die Zeit ist wie im Pfluge vergangen. Ich habe auch noch ein paar Rapid-Fire-Fragen am Schluss, die ich dir gerne stellen würde, wenn du Lust hast. Was ist denn dein Lieblingstool oder Framework, ohne dass du nicht arbeiten würdest?

Alexander Roddis (51:02)
⁓ fuck, stimmt. ⁓ ich fuck diese.

ganz einfach, Per Pistorum, Symphonie und mittlerweile Oercato.

Philipp Deutscher (51:21)
Das ist schon ewig her, dass ich mit PHP und Symphonie gearbeitet habe, aber kann ich trotzdem irgendwie noch fühlen. Das beste Buch oder die beste Ressource, die dich als CTO geprägt hat.

Alexander Roddis (51:25)
Das höre ich oft.

Es ist ein Kollege, Alan Hollop heißt er. ist so, also Agile Coach ist fieses Wort. Der ist ein unglaublich guter Software-Entwickler und der hat quasi meine Idee von Software-Entwicklung miteinander geprägt. Und Joel on Software.

Philipp Deutscher (51:48)
Wie heißt der gute Mensch?

Alexander Roddis (51:50)
Alan Halb.

Philipp Deutscher (51:53)
Okay, das werde ich mir mal notieren.

Alexander Roddis (51:55)
Und Joel on Software

kennt man glaube ich, das ist ehemalige CEO von Stack Overflow. Der hat auch viele, manchmal kontroverse, aber gute Software-Bits veröffentlicht.

Philipp Deutscher (52:07)
Ein CTO Mythos, den du gerne endgültig ausräumen würdest.

Alexander Roddis (52:12)
Ich bin in C-Level Meetings nicht für die Videokonferenzen verantwortlich.

Philipp Deutscher (52:16)
Das ist gut, den habe ich noch nicht gehört. Sehr schön. Deine

wichtigste Gewohnheit im Alltag als Führungskraft.

Alexander Roddis (52:25)
Einzelgespräche, one on ones.

Philipp Deutscher (52:27)
Sehr gut. Ja, da gibt es ja jetzt aktuell, ja dadurch, dass Jensen Wang von Nvidia gesagt hat, er macht keine One-on-One, springt jetzt hier auf LinkedIn auf den Zug auf und sagt, One-on-Ones sind doof.

Alexander Roddis (52:37)
Ja, finde ich nicht. Kommt immer darauf an, wie man es prägt.

Philipp Deutscher (52:38)
Ja,

guter Punkt, In drei Worten, was macht einen guten CTO aus?

Alexander Roddis (52:44)
Ja.

zur Gewandtheit, Expertise, Flucke.

Philipp Deutscher (52:51)
⁓ sehr schön. Sehr schön. Sehr gute Antwort. Alexander hat mir sehr, sehr viel Spaß gemacht. Das waren echt fantastisch gute und es wirklich mal Rapid Fire Antworten zu meinen Rapid Fire Fragen. Ganz oft atmen die dann auch mal aus, die Antworten. Genau, sehr gut. Hat mich sehr gefreut, Alexander. Ich hoffe, wir hören und sehen uns bald mal wieder. ja, bis bald. Ciao, ciao.

Alexander Roddis (52:56)
Ich hoffe. Ebenso, Philipp.

Hahaha.

Hymn so Philipp.

Bis dann!