#32 Philipp Deutscher Unscripted: Meine CTO-Reise, Fehler, Wendepunkte

In dieser besonderen Sonderfolge von Becoming CTO Secrets werden die Rollen getauscht.
Statt selbst zu hosten, nimmt Philipp Deutscher auf dem Gästestuhl Platz. Die Moderation übernimmt Patrick Heinen, VP Pre-Sales bei Salesforce und Host des Podcasts Prompt zum Erfolg.

Im Gespräch geht es um Philipps persönlichen Weg vom Softwareentwickler über verschiedene Leadership-Rollen bis hin zum Interim- und Fractional CTO. Es ist kein Karriere-Ratgeber im klassischen Sinne, sondern ein offenes, ehrliches Gespräch über Entscheidungen, Frustration, Klarheit, Verantwortung und die Realität moderner Tech-Leadership-Rollen.

Wir sprechen unter anderem über:

• Warum Karrieren selten planbar sind und warum das kein Nachteil ist
• Generalismus vs. Spezialisierung auf CTO-Level
• Klarheit als zentrale Führungsaufgabe in komplexen Systemen
• Empowerment, Entscheidungsdezentralisierung und Leadership-Reife
• Warum viele Leader keine echte Strategie haben
• CTO-Rollen im Spannungsfeld von Technologie, Business und Kultur
• AI, Automatisierung und die reale Zukunft von Engineering-Arbeit
• Warum „die beste technische Lösung“ oft nicht die richtige ist
• Was ambitionierte Entwickler und Tech-Leads heute wirklich blockiert
• Wie man sich auf CTO-Rollen vorbereitet – jenseits von Titeln

Diese Episode ist bewusst ungeschnitten, reflektiert und tief.
 Ein Blick hinter die Rolle – und auf das, was CTO-Arbeit heute wirklich ausmacht.

Transcript

Patrick Heinen (00:07)
Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Becoming CTO Secrets. Mein Name ist Patrick Heinen Ich bin Vice President Pre-Sales by Salesforce ... ... und der heutige Host des Podcasts. Zu Gast bei mir, Philipp Deutscher. Philipp Deutscher ist Interim Fractional CTO und CTO Coach ... und Unternehmer. Und ich werde dich heute mal ein bisschen aus der Reserve locken hier. Grüß dich, Philipp.

Philipp Deutscher (00:31)
Hallo Patrick, ja freut mich. Ist das eine feindliche Übernahme oder?

Patrick Heinen (00:34)
Ach, würde ich nicht so sagen. Man muss ja mal bisschen Variation in die Podcasts reinbringen. wir haben ja miteinander gesprochen und hatten die witzige Idee, dass ich dich heute mal so ein bisschen auf den Pod setze und dass deine Zuhörerinnen und Zuschauerinnen und Gäste auch mal ein bisschen was über dich erfahren.

Philipp Deutscher (00:56)
Sehr gut, bin sehr gespannt, was du für Fragen mitgebracht hast oder auch für Themen. Leg los!

Patrick Heinen (01:00)
Ja, ich glaube, es gibt ein breites Feld. Kommen wir vielleicht erst mal so ein bisschen zu deinem Lebenslauf. meine, deine Zuhörerinnen und Zuschauer haben sich vielleicht schon mal intensiv damit befasst, warum du diesen Podcast eigentlich machst, neben den Themen. Aber vielleicht weiß der eine oder andere gar nicht, wo du so herkommst und wie du eigentlich zu deiner jetzigen Rolle gekommen bist. Und damit würde ich mal einsteigen. Du bist ja Software-Entwickler gewesen in deinen frühen professionellen Jahren.

warst Engineer im Bereich E-Commerce, also selber entwickelt, ein bisschen in die Solution Architektur gegangen, warst Scrum Master und hast Flughafensysteme gebaut, also so Planungssysteme. Und dann bist du schon relativ schnell in Leadership Rollen gegangen, warst Bereichsverantwortlicher bei Tipico und dann

VP Engineering und Managing Director bei TeamViewer. Ist, glaube ich, auch jedem ein Begriff. Ich habe das sehr lange und intensiv benutzt zu meinen Windows Jahren. danach bist du dann in diese Interims CTO-Rolle gegangen. Hast du deinen Werdegang so geplant oder wie ist es dazu gekommen?

Philipp Deutscher (02:19)
Ich glaube nicht. Und wenn wäre es ein sehr schlecht geplanter Werdegang gewesen. Zu vielen Situationen bin ich wie die Jungfrau zum Kind gekommen. Und ganz viel kam aus Neugierde, aus innerem Antrieb zu sehen, naja, was ist denn jetzt da die nächste Ecke? Das Level habe ich jetzt gemeistert und wie geht es jetzt weiter? Und natürlich war auch eine ganze Menge Frustration irgendwann noch dabei, die dann dazu geführt hat, dass die

Der Schmerz an der Stelle zu verharren, in dem man jetzt aktuell ist, der war dann einfach zu groß. das hat dann immer wieder zu Situationen geführt, in denen man sich bewusst nach Veränderungen gesucht hat, nach einer Transformation, nach einer Weiterentwicklung und die dann auch gefunden hat. Also erst mal natürlich raus aus der Engineering-Rolle immer, man sagt ja heute Verantwortung gezogen hat man dann mehr oder mehr Verantwortung übernommen. Das kam dann, als ich dann zu Tipico gewechselt bin und dort den IT Operations-Bereich aufgebaut habe.

Patrick Heinen (02:57)
Mhm.

Philipp Deutscher (03:11)
Und so ging das dann auch immer weiter und irgendwann war auch die Erkenntnis da, ja, ich habe schon eine ganze Menge gemacht und auch du hast mich jetzt eben als Managing Director bei TeamViewer angekündigt. Bei TeamViewer Griechenland war ich der Managing Director. Also ich habe diesen Standort oder diese Entity in Griechenland dann vor Ort aufgebaut und im Endeffekt neben meiner reinen Engineering Rolle als VP Engineering dann auch noch diese sehr generalistische Rolle als Geschäftsführer von der gesamten Landesentität dann übernommen und dann

Patrick Heinen (03:24)
Mhm.

auch noch eine andere

Kultur.

Philipp Deutscher (03:39)
Genau, mit auch noch einer anderen Kultur und das Ganze auch während den Covid-Jahren. der Schwierigkeitsgrad, der war schon recht hoch. Trotz allem habe ich dann irgendwann festgestellt, das ist alles keine Raketentechnologie. Und mir liegt es, glaube ich, ganz gut, auch in den verschiedenen Bereichen zu sein und auch hin und her zu springen. Und dann irgendwann festgestellt, dass das alleine reicht mir nicht mehr aus, also das reine Angestellten-Dasein, sondern ich habe ein sehr hohes Autonomiebedürfnis.

... und kann sehr autonom arbeiten. Das ist natürlich sehr gut, ... man ein Solopreneur ist ... und Unternehmer oder Freelancer oder was auch immer. Das ist aber irgendwann nicht mehr so gut, wenn man sich dann im Angestellten-Dasein ... wiederfindet. Und das war für mich auch der Punkt dann zu erkennen, ... ... ich möchte nicht weiter ... angestellt sein, ich möchte hier ... diesen Bereich erkunden. Und es hat es erstmal auch gedauert, diese Widerstände zu überwinden, die man selber in sich drin hat, um auch den Mut zu finden.

hier rauszugehen aus der Festanstellung und quasi selber zu erkunden, was die Welt da draußen noch so zu bieten hat. Und das ist jetzt vier Jahre her. Ja, fast vier Jahre. Und ich kann nur sagen, das war eine der besten Entscheidungen, die ich nur treffen konnte.

Patrick Heinen (04:40)
Ja.

Weil du jetzt die Flexibilität hast, verschiedene Unternehmen reinzuschnuppern oder was hat dich primär dazu bewogen, neben dem Autonomiegedanken natürlich, was hat dich primär dazu bewogen, das Corporate Life zu verlassen und deine eigene Wege zu gehen?

Philipp Deutscher (05:05)
Also auf der einen Seite schon dieses, there is no one else to blame. Also ich bin tatsächlich für alle Bereiche des Erfolgs oder Misserfolgs selbst verantwortlich. Das ist ein Punkt, aber natürlich auch verschiedene Branchen sehen zu können, verschiedene Unternehmen kennenzulernen in unterschiedlicher Ausprägungsstufe von Start-up zu Scale-up oder aus dem Enterprise-Comic dann ja auch aus dem Umfeld und auch festzustellen.

Patrick Heinen (05:08)
Mhm.

Philipp Deutscher (05:28)
Wo gibt es denn Gemeinsamkeiten, wo sind denn immer wiederkehrende Muster und wo unterscheiden sich die Unternehmen dann doch sehr maßgeblich voneinander? Und ich glaube, das hat mich insgesamt sehr viel besser gemacht. dieses ultra generalistische, du ja immer gefragt, was ist denn so deine Spezialität? Ich bin nicht so dieser Fintech CTO oder der reine E-Commerce CTO. Ich glaube, meine große Stärke ist dieser Supergeneralismus, in den ich mich da selbst auch freiwillig bewegt habe.

Patrick Heinen (05:53)
Jetzt ist Generalismus auf deiner Ebene natürlich sehr wichtig. Ich sehe mich da auch ein Stück weit, weil ich auch verschiedene Phasen in meinem Leben in verschiedenen Bereichen gehabt habe. Wie stark ist für dich die Herausforderung, jetzt in diesem Generalismus den Überblick zu behalten? Wie hoch ist die Herausforderung? Weil du hast natürlich im generalistischen Bereich

musst du ja im Prinzip in der Lage sein, ganz vielen verschiedenen Themenbereichen mitreden zu können. Und da braucht es ja dann neben der Breite auch manchmal eine gewisse Tiefe. Wie gehst du damit

Philipp Deutscher (06:38)
Das ist tatsächlich immer wieder Kern der Herausforderung. Also es betrifft ja nicht nur die fachlichen Themen, sondern auch die unternehmerischen Themen, die es dann geht. Von Sales, von Marketing und dann man macht sein eigenes Business Development. Man muss sich aber in jeden Kontext neu reindenken. Ich glaube, es geht nur über Disziplin, über Systeme, die man sich selber schafft oder auch Habits, die man sich selber angewöhnt, ⁓ mit dieser

Form der Komplexität umgehen zu können. Und ich glaube, das ist ein maßgeblicher Faktor. Also wenn man sich darin nicht wohlfühlt in diesem Potpourri an verschiedenen Themen, dann sollte man das auch nicht tun, man kann es alles managen, die ganze Komplexität. Aber man muss trotzdem bereit sein, das auch anzuerkennen und zu akzeptieren und Möglichkeiten zu finden, das zu reduzieren.

Patrick Heinen (07:27)
Jetzt ist unsere Welt ja gerade im IT Bereich immer komplexer geworden und auch generell glaube ich und das ist für viele Menschen eine Herausforderung. wie würdest du das denn jetzt aus Leader Sicht sehen? Was könntest du hier den Zuhörerinnen und Zuschauerinnen mal für einen Tipp geben, wie man aus Leader Sicht

dieses Thema angehen kann. Du hast Mitarbeiter, die kommen mit Komplexität nicht klar oder die meisten von denen nicht. Fakt ist aber, dass die Welt komplexer wird und ich glaube im IT-Bereich trotz AI und so weiter, ich meine, das ist ja jetzt der Versuch, glaube ich, zu sagen, es wird in Zukunft alles einfacher. persönlich bin der Meinung, es wird noch deutlich komplexer. Und was kannst du...

hier mal für einen Tipp geben, wie man aus Leader-Sicht damit umgehen kann, der Belegschaft die Angst zu nehmen.

Philipp Deutscher (08:28)
Also ich bin 100 % einer Meinung, die Komplexität wächst, aber sie ist ja auch schon längst da. Gerade wenn wir jetzt mal gucken, was ist denn in den letzten 20 Jahren passiert im Bereich der Softwareentwicklung. Da hat man selber ja schon erkannt, ist unwahrscheinlich viel Komplexität. Das anzuerkennen ist der erste Schritt und dazu gibt es ja auch schon Frameworks da draußen, wie ein Agile Framework beispielsweise, die helfen, mit der Komplexität umzugehen, die eine Softwareentwicklung von vornherein mit sich bringt.

Gleichzeitig kann man Komplexität aber auch ganz bewusst reduzieren, indem man beispielsweise mit Modularisierung arbeitet und versucht, bestimmte Einheiten oder Themengebiete in Packages zu klustern, damit umzugehen. Also ich glaube prinzipiell wird die Komplexität manageable sein, wenn man ein paar Grundvoraussetzungen schafft. Natürlich ist die Informationsflut, die wird signifikant höher da draußen. Also man muss in der Lage sein, hier ein Decision Making Framework

für sich oder für andere zu etablieren. Man muss in der Lage sein, Informationen zu filtern, zu priorisieren. Und das hilft natürlich, wenn man Klarheit darüber hat, was man selber dann erreichen möchte. Und was ganz viele verwechseln, ist der Unterschied zwischen Signal und Noise. auf der einen Seite, es gibt da draußen so viel Noise und wenn man nicht weiß, wo man hin möchte, dann muss man sich nicht wundern, wenn man irgendwo anders ankommt.

Diese Klarheit erst mal zu haben, was man denn erreichen möchte, die hilft einem unwahrscheinlich, hier die Unterscheidung zu treffen, was ist denn wichtige Information und was ist tatsächlich nur, ja, weiterer Quatsch, der da durch mein Ex-Feed blubbert oder irgendwelche Newsletter, die wieder in meinen Posteingang reinkommen. Also das ist ein ganz, ganz wichtiger Aspekt. Wir kommen doch wahrscheinlich auch noch zu diversen anderen Themen von, keine Ahnung, Grid und Resilienz. Aber ich glaube allein schon das Informationsthema.

Patrick Heinen (10:16)
Ja.

Philipp Deutscher (10:22)
Solide zu managen und für sich eine Möglichkeit zu finden, damit umzugehen, hilft sich von der Komplexität oder der Informationsglut nicht übermannen zu lassen.

Patrick Heinen (10:30)
Ich könnte dir jetzt auch ein paar Beispiele aus unserem Unternehmen geben, aber was glaubst du denn, wie gut die heutigen Leader oder zumindest die, mit denen du zu tun hattest, Bereich ihrer Strategie und der Kommunikation ihrer Strategie sind?

Philipp Deutscher (10:51)
Das ist super kontextabhängig. Ich würde behaupten, die meisten Leader haben gar keine Strategie. Und dann sind wir wieder bei dem Thema Klarheit. Und wenn ich mit Unternehmern spreche da draußen, wenn ich mit Software-Entwicklern spreche, die an einem Punkt sind, wie ich vielleicht vor vier, fünf Jahren, dann stelle ich fest, sind alle irgendwie unzufrieden und alle wollen nach vorne.

Sie wissen aber gar nicht, was das da vorne überhaupt ist und wo sie da überhaupt hinwollen. ohne diese, ich wiederhole immer ständig den Begriff Klarheit, ich komme mir vor wie ein Esel, aber egal, es geht Klarheit. Und wenn die nicht da ist, dann wirst du einfach ständig hin und her meandern und ständig nach operativen Lösungen suchen für Probleme, die direkt vor deiner Nase sitzen. Aber ob die dich dann an dein Ziel bringen, von dem du ja noch nicht mal weißt, was das genau ist, das weißt du am Ende des Tages nicht.

Patrick Heinen (11:19)
Hm.

Mhm.

Ja.

Philipp Deutscher (11:47)
Und das ist das, was ich immer wieder sehe.

Patrick Heinen (11:47)
Aber die Klarheit

fängt ja aus meiner Sicht auch an mit der ganz klaren Kommunikation einer Strategie. Die kannst du ja oben anfangen, die kann quasi vom CEO kommen, bricht im Prinzip an seiner direkten Berichtskette runter, die brechen das wiederum an ihre Berichtskette runter und wenn du eine Strategie hast und dir überlegst, was brauchen wir,

Philipp Deutscher (11:56)
Richtig.

Patrick Heinen (12:12)
Diese Strategie umzusetzen, erst mal fürs kommende Jahr und für die Folgejahre, das kannst du ja noch mal verschiedenartig klustern, aber wenn du die unmittelbaren Aktionen davon ableitest und dann die Arbeit verteilst, ist das ja eigentlich ein ziemlich simples Framework, was man da anwenden kann.

Philipp Deutscher (12:27)
Normalerweise

schon, ja. Und es braucht natürlich immer ein passendes Narrativ dazu. Also wenn du Ziele formulierst, wenn du über strategische Ziele aussprichst oder strategische Vorgehensweisen, mit der passenden Story, mit dem passenden Narrativ, ist es umso einfacher, zu erreichen, die Leute mitzunehmen, alle auf das gleiche Ziel einzuschweren. Wir sehen es ja da draußen auch in der gesamten Welt, also was jetzt so in USA als Vibe Shift bezeichnet wird.

Patrick Heinen (12:54)
Hm.

Philipp Deutscher (12:54)
Wir sehen ganz viele Veränderungen, geopolitische Konflikte, Wirtschaftskriege, die jetzt stattfinden. So, und das ist alles getrieben von Narrativen, die da draußen gerade bespielt werden. Weiß nicht, ob da immer eine Strategie da hinten dransteckt, aber zumindest ist es mit einer Story und mit einem Narrativ wesentlich einfacher, auf ein gewisses Ziel hinzuarbeiten. Und das sehe ich tatsächlich auch in Unternehmen noch viel zu wenig, dass mit Narrativen und Stories gearbeitet wird. Weiß nicht, wie das bei euch ist.

Patrick Heinen (13:21)
Hm.

Ich glaube, Salesforce hat das ganz gut im Griff. Unser CEO Mark Benioff hat das V2Mann Prinzip entwickelt. V2Mann steht für Vision, Values, Measurements und Obstacles. Anfang des Jahres kommuniziert er die klare Firmenstrategie. Das wird auch in einer schriftlichen Form niedergelegt.

ein Tool dafür und das bricht runter bis auf die unterste Mitarbeiterebene und du kriegst quasi Ziele von oben vorgegeben, musst gucken oder wir nehmen uns Dinge vor, die wir machen wollen, die kommen von oben runter, wir supporten die von von unten natürlich, das heißt es läuft irgendwann zusammen und das ist ein massives Framework.

ist auch öffentlich einsehbar, kannst du dir den mal anschauen. wir brechen das, also in meinen Teams läuft es so, dass ich das Quartalsweise auch messe, an den Performanceplan, mit den Performanceplan kombiniert habe und wir gucken, wie Zahlen, Mitarbeiterentwicklung, Zielerreichung, klar, wir sind im Vertrieb, wir haben Umsatzziele, wie zahlen solche Dinge darauf ein. Und dann kannst du das auch prima in verschiedene Bereiche aufteilen.

die in unserem Ownership lieben, also wie wir quasi die Firma supporten müssen. Und das ist ein sehr starkes Framework. Ist öffentlich einsehbar, man jedem nur empfehlen, sich das anzuschauen. Und wenn man das so klar macht, dann hat man nicht damit zu kämpfen. Wir haben natürlich bisschen mit anderen Themen zu kämpfen, die eigentlich aber immer damit anfangen, hast du Leader, die das auch wirklich so umsetzen. Ja, und...

Philipp Deutscher (15:10)
Hm.

Patrick Heinen (15:12)
Da sehe ich Parallelen auch zu vielen anderen Unternehmen. Ich habe auch viel mit anderen Unternehmen zu tun. Und ich sehe schon, dass wir ...

Ganz viele Leute, also ganz viele, hört sich ja zu allgemein an. Ich sehe schon, dass wir Menschen da draußen rumrennen haben, die tolle Titel haben, aber die ihren Titeln zum einen nicht gerecht werden und die eher persönliche Ziele als Unternehmensziel verfolgen. Und das ist natürlich eine schädliche Kombination. Wenn die Motivation für Mitarbeiterführung nicht da ist und Mitarbeiterführung wird halt oft verwechselt mit, ich gucke, dass ich hier meine Ziele erfülle und ...

Ich lasse quasi oben den Hammer kreisen und unten wird gebuckelt. Das hat mit Mitarbeiterführung nichts zu tun. Ich persönlich bin immer froh, wenn ich eine hohe Fluktuation in den Teams habe, weil das bedeutet, dass die sich weiterentwickelt haben. Und auch wenn ein guter Mitarbeiter das Team verlässt, ist das natürlich in dem Moment schade. Aber zum einen, wenn ich ihn in der Firma gehalten habe und weiterentwickelt habe, dann wird er dort woanders irgendeinen Mehrwert bringen und das macht das Feld wieder auf für

neue Mitarbeiter, von außen reinkommen. Und diese Fluklation in den Teams führt auch dazu, dass du ein gesundes Teamklima hast. Weil halt Dinge ständig in Bewegung sind. Und wo Dinge stagnieren, da wird es aus meiner Sicht problematisch.

Philipp Deutscher (16:27)
Hm.

Was ich auch noch sehe, ist, wo wir beim Thema Komplexität war ja der Ausgangspunkt. Eigentlich ist ja Empowerment ein sehr gutes Mittel, also die Dezentralisierung auch von Entscheidungen ist ein sehr gutes Mittel, ⁓ mit Komplexität umzugehen. Gar nicht den Anspruch zu haben, dass alle Entscheidungen zentral getroffen werden müssen. Jetzt sehen wir aber gerade in der Welt, aber auch in Unternehmen, immer stärkere Zentralisierung von Entscheidungen.

Patrick Heinen (16:49)
Absolut.

Philipp Deutscher (17:03)
Ich weiß, du kennst ja bestimmt auch das Prinzip des War Time und Peace Time CEO bekannt. Und aktuell habe ich eher den Eindruck, dass dieser Peace Time CEO überhaupt nicht gebraucht wird, sondern wir in der Zeit leben mit großen Unwägbarkeiten, Unsicherheiten, Konflikten innerhalb der Unternehmen, aber auch geopolitisch und überall. Und wir eigentlich diese Möglichkeiten, die Empowerment uns bieten oder auch den Teams bieten und den Unternehmen bieten.

Patrick Heinen (17:28)
Hm.

Philipp Deutscher (17:30)
viel zu wenig nutzen und eigentlich gerade in eine komplett andere Richtung gehen. Siehst du das in dem Kontext ähnlich?

Patrick Heinen (17:35)
100 Prozent. Also was ich bei Kunden mitkriege ist, dass in der mittleren Management-Schicht gar keine Entscheidungen getroffen werden bei vielen. Es gibt immer Ausnahmen, wenn ich jetzt so das Gro sehe, das mittlere Management trifft gar keine Entscheidungen. Das hat verschiedene Gründe, die sind auch nachvollziehbar. Wir befinden uns in schwierigen Zeiten und

Keiner hat wahrscheinlich Lust darauf, seinen Job aufgrund einer schlechten Entscheidung zu gefährden. Die Frage, die man sich aus meiner Sicht aber stellen muss, ist, wenn ich aufgrund einer Fehlentscheidung meinen Job verliere, bin ich dann im richtigen Unternehmen. Weil bei uns ist zum Beispiel das Scheitern erlaubt. Ich will nicht sagen gewollt, aber du kannst nicht immer nur richtige Entscheidungen treffen. Und manchmal ...

triffst du halt auch eine schlechte Entscheidung ... und wenn du die als Team triffst, ... ist das ja auch völlig in Ordnung, ... dann hast du halt mal was Neues ausprobiert, ... ... jeder, der versucht, immer an seiner Komfortzone zu bleiben, wird sich auch nicht weiterentwickeln. Das ist meine Meinung dazu. Und deswegen krankt auch die Innovation ... ... in vielen Unternehmen, ... ... weil halt keiner eine Entscheidung trifft ... und weil sich alles auf den CEO

zusammen, weil alles bei ihm zusammenläuft und der muss dann halt ganz viele Entscheidungen treffen, hat vielleicht nicht die Entscheidungsbasis. Dann rollt wieder alles runter und so verlierst du halt extrem viel Zeit.

Philipp Deutscher (19:07)
Absolut. Wir sehen ja auch ganz viele Veränderungen am Arbeitsmarkt, gerade auch durch die Unsicherheit, die jetzt diese neue Komplexität mit sich bringt. ich glaube, ist also ganz viele Menschen, mit denen ich auch zusammenarbeite, die sich auch jetzt für das Thema Coaching interessieren, die sind an dem Punkt, die wissen bis hier hin und jetzt geht es nicht weiter. Entweder stoßen sie intern auf Widerstände.

Patrick Heinen (19:19)
Hm.

Ja.

Philipp Deutscher (19:36)
Oder sie wollen gerne weiter wachsen und da ist eine gläserne Decke und die lässt sie nicht durchkommen. Oder sie haben so viel Frust in sich, dass das System, in dem sie sich aktuell befinden, sie einfach nicht weiter kommen lässt. Und die kommen dann zu mir und überlegen dann, sie sagen, sie wollen jetzt CTO werden oder sie wollen sich irgendwo weiterentwickeln. Und dann arbeiten wir mit denen und stellen immer fest, naja, eigentlich möchten sie sogar noch viel mehr werden. Sie wollen ja vielleicht sogar Unternehmer werden. Sie wollen gar nicht mehr in Unternehmen arbeiten.

Patrick Heinen (19:57)
Hm.

Hmm.

Philipp Deutscher (20:05)
Diese Möglichkeit, dieses Umfeld, in dem wir uns jetzt aktuell befinden, das ist natürlich super komplex und wird immer komplexer werden. Es bietet aber auch verdammt viele, viele Chancen, Gelegenheiten. Natürlich müssen Fehler auch als Chance begriffen werden und das Scheitern als solches darf nicht komplett ausgeschlossen werden aus diesem Prozess. Aber ich glaube, derjenige, der sich jetzt traut, sich selber einer Veränderung zu unterziehen, der hat sehr gute...

Der begibt sich eine sehr gute Ausgangssituation. Das sehe ich vor allen Dingen an denjenigen, die... Ich glaube, so im Jahr 2020, 2021 haben sich sehr viele Softwareentwickler selbstständig gemacht, weil da draußen Leute rumgerannt sind, gesagt haben, sie können halt easy als Freelance-Software-Entwickler 200.000 Euro im Jahr verdienen. Das stimmt ja auch, das hat ja auch damals gestimmt. Nur dann stammen sie ins irgendwie... Die sind halt in den Markt gekommen, der...

Patrick Heinen (20:37)
Hm.

Mhm.

Philipp Deutscher (21:01)
wo sie nichts dafür tun mussten und einen Job hatten als Freelancer. Sie hatten aber null System dafür. Was passiert denn, wenn jetzt auf einmal niemand da durchständig an der Tür kauft und die Recruiter mir nicht die Tür einrennen, um mir gleich den nächsten GK zu verschaffen? Und die sind dann jetzt in 2023, 2024, die sind jetzt reinweise wieder zurück in die Festanstellung, weil sie nicht dafür bereit waren, weil sie nie ein System für sich selber gebaut hatten, dass sie bereit gewesen Sie hatten nicht diese Resilienz und aber auch nicht den

den Durchhalte willen, genau das zu tun. Und die sind jetzt super unzufrieden, befinden sich jetzt wieder in einer Festanstellungsphase. Und deswegen sage ich, genau das ist jetzt aber auch der Grund, warum, wenn Leute sich jetzt in so einer Situation begeben wollen, dass sie das jetzt starten wollen, weil wer in der aktuellen wirtschaftlichen Situation in der Lage ist, sich darauf vorzubereiten und hier die richtigen

Vorkehrungen zu treffen und sich eine gute Positionierung zu überlegen, der ist perfekt darauf vorbereitet, das, was dann später kommt. Und das betrifft einzelne Personen, das betrifft aber auch Leute, die jetzt gründen wollen, die jetzt Unternehmer werden wollen und so weiter.

Patrick Heinen (22:04)
ob Software-Entwickler jetzt der richtige Pfad wäre, weiß ich nicht. Da findet ja gerade eine sehr große Disruption durch KI statt, weil die KI einfach sehr stark in diesem Bereich ist. Und da würde mich auch mal deine Meinung zu interessieren. Ich meine, es gibt immer die zwei Ansichten. Also klar gibt es jetzt einige Mitarbeiter, ...

Ängste haben, dass ihr Job durch KI ersetzt wird. Die Presse tut ja ihr Übriges dazu, ... Nachrichten auch zu verbreiten. Ja, ich stimme dem nicht ganz zu, weil ... ... was ich sehe in den Projekten sind vorrangig Dinge. Also es gibt eigentlich zwei unterschiedliche ... Herangehensweisen. Ja, es gibt Unternehmen, klar, die kommen zu uns und sagen, ... ich möchte jetzt KI einsetzen, ja, im Service-Center-Bereich zum Beispiel und meine ganz klare Voraussetzung dafür ist, dass ich danach

weil sich nicht 30 Prozent der Stellen abbauen kann, weil die KI das besser kann. Das ist die eine Herangehensweise. Die andere Herangehensweise, die wir auch eher forcieren, ist zu sagen, wir geben dir die KI und die KI, die Use Cases, die die KI stark macht, konzentriert sich auf repetitive, einfache Aufgaben, auf die Menschen sowieso keinen Bock haben, die Menschen auch nicht weiterentwickeln, die sie langweilen, die zu Frustration führen.

Das kann eine KI hervorragend erledigen und die Mitarbeiter, die im Service Center-Bereich sowieso eigentlich immer kategorisch überarbeitet sind und die Fälle des Tages gar nicht abarbeiten können, die können sich dann auf die wesentlichen Dinge konzentrieren, wo es einen Menschen benötigt, denn die KI kann auch nicht alles lösen. Und im Software Development sieht es halt ähnlich aus. Du brauchst jetzt heute keinen mehr hinsetzen, der den Code schreibt, was natürlich zeitaufwendig ist, sondern du kannst

mit Sprache schreiben. Das heißt, du hast heute schon Systeme, denen diktierst du mit einem Mikrofon, was du eigentlich entwickeln willst, welche Sprache das sein soll, etc. pp. Und nachher kommt die fertige Lösung raus. Das braucht natürlich noch Quality Insurance und es muss getestet werden und so weiter. Das heißt, Developer werden nach wie vor Aufgaben haben, aber es wird nicht mehr die Masse an Developern benötigt. Und da würde mich...

Deine Sichtweise mal interessieren, weil das setzt natürlich ein Leadership Team auch vor neue Herausforderungen. Denn auch das berühmte Zitat dieses Jahr von Mark Benioff, unserem CEO, der gesagt hat, die jetzigen CEOs werden die letzten CEOs sein, die eine rein menschliche Workforce leiten werden. In Zukunft wird das eine Kombination sein aus Agenten und Menschen. Und wenn du dir jetzt mal überlegst,

dass jeder Mitarbeiter quasi sein Set von Agenten kriegt, die ihm zuarbeiten, dann macht das jeden Mitarbeiter ja auch zu einer Führungskraft.

Wie geht man denn damit

Philipp Deutscher (24:59)
oder zu einem Marionettenspieler.

Patrick Heinen (25:01)
Oder so ja.

Philipp Deutscher (25:02)
Also ja, sehe das. Ich glaube, wir sind alle nicht in der Lage, vorauszusehen, wo uns diese Entwicklung, die jetzt stattgefunden hat mit den LLMs und das, was jetzt losgetreten wurde, wo uns das am Ende des Tages hinführt. Und das bietet natürlich den Nährboten für apokalyptische Endzeitszenarien. jetzt nicht im geopolitischen Sinne, sondern auch schon für alle Engineers werden ausgelöscht werden, weil du brauchst die gar nicht mehr. ⁓

Patrick Heinen (25:15)
Mhm.

Ja. ⁓

Na so weit

würde ich ja gar nicht gehen.

Philipp Deutscher (25:30)
Nee, ich auch nicht. Aber natürlich

setze ich hier auch auf LinkedIn auch mal bewusst einen Gegenpunkt, weil ich finde, man sollte beide Pfade immer im Auge haben und man sollte immer schauen, wo die aktuelle Entwicklung einen hinführt. Weil die Illusion ist ja, dass man das selber unter Kontrolle hat. Und das ist es am Ende des Tages nicht. Also du entscheidest nicht, was AI mit dir oder mit deinen Teams macht oder mit den Unternehmen oder überhaupt mit der gesamten Welt.

Patrick Heinen (25:47)
Hm.

Philipp Deutscher (25:59)
sondern das entscheidet der Markt, entscheidet die Technologie und das entscheidet, wie das Ganze eingesetzt wird. Und das ist gerade ein iterativer Prozess, der vonstatten geht. Und der wird wahrscheinlich weder in dem einen Extrem enden noch in dem anderen Extrem, sondern irgendwo dazwischen. Und trotzdem sind wir...

Patrick Heinen (26:06)
Hm.

Du kannst aber schon

selber entscheiden, was du davon adaptieren möchtest. Es gibt auch Unternehmen, sagen, bleib mir mit dem ganzen Kram weg, ich brauche es nicht. Die stehen dann aber vor der Herausforderung, ob sie aktuelle Technologien zum Einsatz bringen, dadurch bessere Kundenerfahrungen machen. Also es kommt da immer ein bisschen auf das Set an. Aber wenn du jetzt jemand bist, der sagt, ich mache

Philipp Deutscher (26:16)
Das auf jeden Fall.

Patrick Heinen (26:37)
Customer Service so wie ich das immer gemacht habe. Du musst die Hotline wählen, du musst dich durch den Sprachcomputer prügeln und du bist ein B2C-Anbieter und deine Kunden sehen, woanders geht es alles viel einfacher. Dann setzt du dich ja schon der Gefahr aus, dass die Kunden sagen, ja, schöne Produkte, aber das Kundenerlebnis ist mir wichtiger, ich bin dann mal weg.

Philipp Deutscher (26:52)
Absolut.

Ich meine, ich habe eine schöne Analogie. ist der 1905, der Pferdekutscher, der sich dann auch gefragt hat, da kommen jetzt die Autos. Aber ich glaube, die Leute, wollen ja auch den menschlichen Kontakt mit mir. Die Straßen sind ja auch gar nicht für Autos irgendwie gemacht und so weiter. Der hatte ganz viele Gründe, warum das Auto ihm nicht den Job wegnimmt. Und am Ende des Tages ist aber derjenige, der sich bereitgemacht hat für diese neue Entwicklung und sich damit auseinandergesetzt hat,

Patrick Heinen (27:13)
Hm.

Philipp Deutscher (27:25)
Der ist nicht überflüssig geworden, sondern der wurde danach schon höher. Und in zwei Jahren, sehen wir jetzt eigentlich genau das Gleiche. Wir sehen ganz viele Menschen, die auch glauben, das betrifft mich ja alles gar nicht, weil es ist ja alles viel zu kompliziert und individuell, das zu automatisieren. Und die Leute wollen ja immer noch den menschlichen Kontakt haben und so weiter. Können wir uns auch mal in die Zukunft schauen, wann werden diese Bereiche von Support über was auch immer, wann werden die überflüssig werden?

Patrick Heinen (27:29)
Hmm.

Hmm.

Philipp Deutscher (27:54)
Und natürlich ist das eine Entwicklung, die man mitdenken muss und die man aktuell auch mitgestalten muss und sich nicht davon überrollen lassen darf.

Patrick Heinen (28:00)
Ja.

Und wie würdest du das, wir haben ja eingangs über Generalismus und Klarheit gesprochen, was würdest du jetzt einem Tech-Leader empfehlen, wie man sich da aufstellen sollte?

Philipp Deutscher (28:13)
erstmal möglichst viel ausprobieren. Also ich würde meinen Teams Budget dafür geben, ... um mit diesen ganzen Tools umzuprobieren. Wir sehen das ja auch in anderen, ... ... also gerade Startups sind da etwas progressiver, ... was das Thema angeht. Erst letztes mit einem CEO gesprochen, der gemeint hat, naja mein CTO hat jetzt irgendwie ... mehrere tausend Euro im letzten Monat ... für irgendwelche AI-Tools verballert. Wahrscheinlich ist die meiste, das meiste davon am Ende des Tages ... ... wird sich nicht materialisieren, ... nicht direkt, ... aber ...

Patrick Heinen (28:20)
Mhm.

Philipp Deutscher (28:41)
Fakt ist, da passiert gerade so viel. Wir müssen uns einfach aktiv damit auseinandersetzen und das versuchen zu schauen, wo geht die Entwicklung hin? Wie können wir diese Tools aktiv einsetzen in den Entwicklungsprozessen? Wo helfen sie uns schon? Und wo sind sie vielleicht stand jetzt noch nicht gut genug? Aber vielleicht perspektivisch in einem Jahr oder zwei von hier an können wir uns das ganze Thema nochmal anschauen. Also es geht diese diese Open Mindedness zu haben, hier selber auch im Unternehmen disruptiv sein zu dürfen.

Patrick Heinen (28:46)
Mhm.

Ja. Und nicht dazu sitzen, die Hände in den Schoß zu legen und einfach abzuwarten, sondern vorne mitzuspielen.

Philipp Deutscher (29:16)
Das ist der falsche, ja, genau.

Natürlich gehört da auch eine gewisse Portion Pragmatismus dazu. Ja, und auch eine gewisse Neugier oder auch das Bewusstsein zu haben, dass wir Dinge tun, von denen wir gar nicht wissen, ob sie uns was bringen. Aber wie du es ja selber gesagt hast, es ist einfach, sich hinzusetzen, die Hände in den Schoß zu legen und sagen, ja, wir machen dann, wenn es dann mal interessant ist, dann setzen wir uns damit auseinander.

Patrick Heinen (29:32)
Hm.

Philipp Deutscher (29:41)
Das kann dann aber auch schon zu spät sein.

Patrick Heinen (29:42)
Absolut. Und wir haben ja durchaus schon gesehen, wie schnell ganze Branchen disruptiert werden können mit neuen Ansätzen. das kann sich natürlich jederzeit wiederholen.

Philipp Deutscher (29:55)
Richtig. sehen jetzt gerade interessanterweise, letzte Woche, Freitag in der Wirtschaftswoche, war ein größerer Beitrag genau darüber. Also wir nehmen die Folge, was haben wir jetzt Anfang August auf, in der auch klar wurde, im Jahr 2024 gab es ein Plus von 30 Prozent der Arbeitslosen im Bereich der Informatik. Das war die Top-Branche mit Zuwachs an Arbeitslosigkeit.

Und natürlich kann man das jetzt sagen, naja, woran liegt das? Das liegt ja gar nicht alles an AI und das ist ja auch sicher richtig. Aber es ist genauso falsch, dann hinzugehen und zu sagen, ja, das liegt ja überhaupt gar nicht an AI. liegt ja, es waren ja vorher nur 3000 Informatiker, die arbeitslos waren, jetzt sind es halt 3600, so what. Also ich glaube, das ist dann auch die falsche Herangehensweise, wenn man so, wenn man an diese, auf diese Daten blickt. Und ich glaube, man muss hier sowohl vorsichtig sein, als auch eine gewisse Neugierde haben, weil es ist wichtig.

Patrick Heinen (30:35)
Hmm.

Was glaubst du?

spielt Effektivität dabei für eine Rolle.

sagt ja immer so, du musst deine Teams effektiv gestalten ... und die müssen alle ausgelastet sein. Und aus meiner Sicht besteht da eine relativ große Gefahr, ... dass Effektivität mit Aktionismus verwechselt wird, ... dass halt alle was zu tun haben, aber sich die Führungsebene ... auch nicht über Gedanken darüber macht.

Wenn ich jetzt meinen Mitarbeiter acht Stunden am Tag ausgelastet habe, dann hat er vielleicht noch ein bisschen Zeit für Personal Development, sich also selber mit neuen Sachen zu beschäftigen. Aber wenn ich mir nicht Gedanken darüber mache, was hat er eigentlich damit erreicht mit den acht Stunden, dann bist du halt in diesem Aktionismus, kannst nach oben reporten, hier meine Mitarbeiter haben alle total viel gearbeitet, haben alle ganz viel gemacht und so weiter.

Aber dann werden vielleicht auch manchmal nicht die richtigen Fragen gestellt, oder? Wie siehst du das?

Philipp Deutscher (31:46)
Ich glaube schon, dass Effizienz und Effektivität am Ende des Tages ausschlaggebende Faktoren sein können. Wir sehen es auch in den USA, wo jetzt in diesem und im letzten Jahr auch die Magnifigant Seven Leute entlassen haben und zwar nicht, weil sie jetzt aufgrund von Inflation und so weiter jetzt angefangen haben, down zu seisen, sondern weil sie auch zeigen wollen, ihren Investoren und den Aktionären, dass sie

jetzt, wo diese AI-Tools da sind, mehr mit weniger machen können. Also mehr Outcome mit weniger Personal. Und ich weiß nicht, ob das jetzt ein rein amerikanischer Trend ist, ob das jetzt nur ein kurzfristiger Ausschlag ist, ob wir das in Deutschland auch sehen werden. Aber am Ende des Tages interessiert sich ein Unternehmer schon davon. Naja, wenn ich vorher was zehn Entwickler gebraucht habe, den Output zu generieren und jetzt kann ich vielleicht potenziell nur noch

Patrick Heinen (32:21)
Hm.

Philipp Deutscher (32:42)
mit fünf Entwicklern den gleichen Output generieren oder vielleicht sogar nur mit einem, dann wird er da genau hingucken, weil am Ende interessiert ihn, wie viel kann ich denn erreichen mit den Ressourcen, mir zur Verfügung stehen.

Patrick Heinen (32:54)
Mhm.

Ja, stimm ich dir zu. Ich meine, wir haben die Runde auch bei uns durch. Ich würde uns jetzt mal zu den Big Seven dazuzählen. wir hatten kurz nach Covid, hatten wir eine Investorenrunde und als die dabei waren, wurden die Daumenschrauben ziemlich angezogen. Das war auch gut, weil wir unsere Marge sehr, sehr stark steigern konnten. Und das nicht notwendigerweise nur über Entlassungen, die gab es bei uns auch zu der Zeit.

Aber das hat halt auch damit zu tun gehabt, dass wir zu Covid weiter gewachsen sind, ungebremst. Und dass sich unsere Umsatzprobleme dann eigentlich später mit den Problemen unserer Kunden korreliert haben. Also wenn die Kunden nicht mehr kaufen, weil sie halt kein Budget mehr haben, dann trifft es uns halt auch irgendwann. Wir können natürlich immer auch über neue Kunden wachsen, aber

Da war ja eine Zeit lang generell so eine Stagnation mit Investitionen. Das hat ja die ganze Branche erlebt, nicht nur wir.

Philipp Deutscher (34:00)
Absolut. Und vielleicht kannst du das auch bestätigen oder nicht. Die Information, ich habe, auch, dass viele der großen US-Unternehmen gerade im Bereich des Software-Engineering auch Kapazitäten eingestellt haben, die sie unmittelbar gar nicht gebraucht haben, aber nur vor dem Hintergrund, damit der andere sie nicht einstellt.

Patrick Heinen (34:19)
Das kann ich jetzt...

Philipp Deutscher (34:20)
und dass das jetzt vielleicht auch

ein notwendiges gesund strumpfen jetzt auch stattfindet.

Patrick Heinen (34:23)
Ja gut, dass wir uns in vielen Bereichen, das geht von Engineering bis über Pre-Sales-Vertrieb, die gleichen Leute buhlen, das ist auch glaube ich kein Geheimnis. Wir haben aktuell einige Sales-Stellen offen, die nicht besetzt werden, weil wir auch keine Bewerber mehr kriegen. Und die Bewerber, die wir kriegen, die sind von der Qualität nicht da, wo wir sie brauchen.

Und das ist schon ein Problem. dieser Fachkräftemangel, auch im Engineering, ist immer noch da. Deswegen teile ich diese Angst vor Arbeitslosigkeit in der IT auch nicht, weil es gibt immer noch so viel Potenzial, was nicht gehoben ist. Da würde ich mir ehrlich gesagt keine Gedanken machen und jeder, der am Nabel der Zeit bleibt und sich mit aktuellen Themen auseinandersetzt,

Er wird in dem Bereich immer überzeugen und einen Job bekommen.

Philipp Deutscher (35:20)
Normalerweise ja. Es gibt ja auch Gründe, ich springe jetzt mal argumentativ zur Seite. Also es gibt ja auch immer Gründe, warum das auch so kommen kann. Das haben wir im Bereich der Energiegewinnung, der Energieeffizienz sehen wir ja was ähnliches. Nur weil wir jetzt in der Lage sind, effizienter Energie herzustellen und Geräte mit weniger Energie die gleiche Leistung bringen, wird auf einmal nicht weniger Energie benötigt auf dieser Welt, sondern das Gegenteil ist ja der Fall. Es wird ja wieder viel mehr benötigt, weil man irgendwo viel billiger, viel effizienter Dinge bauen kann. Und wahrscheinlich

Patrick Heinen (35:42)
Hmm.

Ja.

Hm.

Philipp Deutscher (35:50)
ist dieser Effekt genauso zutreffend auf das Thema Engineering. Wenn du mit einem Engineer, der halt irgendwie zehn Engineering-Bots oder Agenten administriert, choreografiert, wie auch immer man das nennen möchte, irgendwo auf einmal ein großes Unternehmen damit aufbauen kann, das ist doch das, worauf es dann hinausläuft.

Patrick Heinen (36:10)
Leider haben wir in Deutschland die effizienteste Art Energie zu erzeugen abgeschaltet, aber das ist jetzt ein anderes Thema.

Philipp Deutscher (36:16)
Das ist ein anderes Thema.

Patrick Heinen (36:17)
Gut, was hast du denn in deinen 15 Jahren Tech Leadership so gelernt, was du uns hier mal teilen kannst oder was waren deine wichtigsten Learnings?

Philipp Deutscher (36:26)
Eine der wichtigsten Learnings dass alle, die alle Ingenieure die Universität verlassen und ins Berufsleben einsteigen, mit einer naiven Grundhaltung. Nämlich, dass die beste technische Lösung das ist, worauf es am Ende immer ankommt. Und das mag in ganz vielen Bereichen, mag das ja stimmen.

Also es gibt genug Bereiche, denen the margin for error sehr, sehr gering ist. Raketentechnologie, wenn Hartstransplantationen gemacht werden und so weiter. In den allermeisten Fällen ist das allerdings nicht so, schon gar nicht bei irgendwelchen x-beliebigen E-Commerce oder Software-Asset Service Companies.

Patrick Heinen (36:54)
Ja.

Ich muss gerade

echt lachen, ich kann das eins zu eins unterschreiben. Das ist genau das, wenn wir Studienabgänger, Juniore, Mitarbeiter, die noch nicht viel im professionellen Arbeitsumfeld verbracht haben, wenn wir die bekommen, die sind herausragende Engineers, die sind hoch motiviert. gerade im Pre-Sales

sind wir, ich, oder generell im Vertrieb sind wir in einer Zeit angekommen, wo du halt nicht mehr über Features verkaufen kannst, sondern wenn du den Business Value, also den Mehrwert, dem Kunden nicht aufzeigen kannst, dann ist die Motivation, irgendwas zu kaufen, natürlich relativ gering, weil auch da Budgets werden heute nicht mehr mit breiten Händen verteilt, kommt auch ein bisschen auf die Branchen, aber den meisten Branchen nicht, sondern du brauchst eine Business Justification etc., du kennst das Prinzip.

Und wenn ich Leute im Team habe, die tolle Lösungen bauen und die zeigen, guck mal hier, wir können es ja doch, das ist technisch umsetzbar und ich dann frage, okay, aber nenne mir jetzt einen Grund, warum der Kunde das machen sollte. Was ist für den Kunden drin? Dann guckst du auf erstaunte Gesichter. Die verstehen den Punkt gar nicht.

Weil sein Auftrag war ja, er muss eine technische Lösung umsetzen und sich nicht Gedanken darüber machen, warum das den Kunden interessieren sollte. Aber das ist halt genau auch das. Und da sind wir wieder bei diesem Aktionismus. Nimmst du deine Mitarbeiter unternehmerisch mit, ihnen klar zu machen, dass es nicht darum geht, deine acht Stunden Arbeitszeit zu füllen, sondern mit Dingen zu füllen,

die das Unternehmen weiterbringen und im besten Fall auch dich als Mitarbeiter.

Philipp Deutscher (38:54)
Ich möchte Teams fördern, aber auch fordern in genau dieser Hinsicht, dass sie unternehmerisch mitdenken. Dafür muss ich ihnen allerdings die notwendigen Informationen auch zur Verfügung stellen, dass sie das können. Aber wenn, dann ist das eine implizite Erwartungshaltung, weil wir sind ja wieder bei dem Punkt, die technisch beste Lösung ist im Unternehmenskontext oftmals gar nicht die, die es geht. Weil wir Technologie nicht in Isolation herstellen, sondern immer unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten oder manchmal auch unter rechtlichen Gesichtspunkten und so weiter.

Patrick Heinen (39:17)
Hm.

Ja.

Philipp Deutscher (39:23)
Und

all diese Aspekte spielen eine Rolle und alle haben erst mal eine gleiche Daseinsberechtigung. Sind alle erst mal richtig. Und dann muss die beste Lösung verhandelt werden. Und der sehr gute Techie und der sehr gute Techie, der sich vielleicht auch für höhere Aufgaben dann irgendwann prädestiniert, der hat dann irgendwann gelernt, diese Unterscheidung zu treffen. Und auch zu verstehen, dass ein guter Kompromiss, also der richtige Kompromiss vielleicht die beste Lösung ist.

Patrick Heinen (39:49)
Mhm.

Philipp Deutscher (39:50)
Und nicht die beste technische Lösung, aber sechs Monate länger dauert, aber dann für Millionen, User skaliert, obwohl du noch nicht mehr weißt, ob du 10.000 User haben wirst.

Patrick Heinen (39:57)
Also du hast deine Studienabgänger im Team, du willst ein guter Leader sein. Was sind die richtigen Methoden, ⁓ ein möglichst diverses Team abzuholen?

Philipp Deutscher (40:10)
Das ist für dich ein diverses Team.

Patrick Heinen (40:12)
Diverses Team heißt, du hast sehr juniore Mitarbeiter, du hast seniore Mitarbeiter, ... du hast Leute mit verschiedenen Fähigkeiten. Ich selber glaube total an diverse Teams, ... ... nur die Kombination macht es. Wenn ich zum Beispiel seniore Mitarbeiter im Team habe, die, weiß ich nicht, 10 Jahre im Unternehmen sind, ... ... die wissen alles, die können alles, ... die mögen keine direkten Ansagen, ... die wollen eine gewisse Autonomie haben.

Den kannst du aber Sachen auf den Tisch legen, die die eigenständig lösen. Wenn du jetzt einen Seriöon-Mitarbeiter hast, dann musst du dem halt genau sagen, was er zu tun hat, weil er die Erfahrung einfach nicht hat. Da hat er aber auch gar kein Problem mit der Brauchführung. Ich fasse das immer unter dem Oberbegriff Situational Leadership zusammen. Also du darfst die eigentlich nicht so... Ich glaube, es gibt einige Leader, die versuchen...

Wir machen jetzt mal Regeln hier und diese Regeln kippen wir mit der Gießkanne über das komplette Team aus und die müssen alle befolgen. Das ist aus meiner Sicht schon zu einem Scheitern verurteilt.

Philipp Deutscher (41:14)
Ja, du hast mir gerade auch etwas die Antwort schon vorweggenommen. Natürlich geht es situative Führung und natürlich musst du den Teams einen Rahmen geben. Du musst ihnen vielleicht auch Leitplanken geben innerhalb derer, die sich bewegen können. Und es gibt Requirements, die immer erfüllt sein müssen. Es gibt Dinge, die nicht überschritten werden dürfen und so weiter. Und es muss das Ziel klar sein. Und dann hast du einen Korridor innerhalb dessen, Teams dann bewegen können. Und kannst ja immer sagen, wie breit oder wie eng ist der Korridor? Das ist vielleicht auch dann die Frage von

Patrick Heinen (41:27)
Mhm.

Philipp Deutscher (41:43)
Wie sehr möchtest du deine Teams empowern? Oder wie sehr hast du sie schon empowered? Welchen Reifegrad haben sie schon erreicht? Und auf dem Weg dahin wirst du feststellen, dass du nicht jeden gleichführen kannst. Genau wie du es gesagt hast. Sondern jeder braucht auch eine andere... Der eine hat schon 10 Jahre Berufserfahrung, der braucht eine andere Ansage, wie der Junior, der direkt von der Uni kommt. Das erklärt sich eigentlich von selbst. Aber natürlich kann das auch anstrengend sein.

Patrick Heinen (41:56)
Hmm.

Philipp Deutscher (42:10)
Und man wird immer feststellen, dass man sich mit denjenigen, die eigentlich seiner eigenen Natur am nächsten kommt, wahrscheinlich eher leichter tut, zu führen, als Leute, die eigentlich auf der anderen Seite des Spektrums Aber allein schon das zu erkennen und daran zu arbeiten, hilft, ein besserer besserer Leader zu werden.

Patrick Heinen (42:29)
Und wie siehst du das mit Liedern von Liedern?

Philipp Deutscher (42:33)
Dann wird es irgendwann sehr... Ich kenne das zum Beispiel so, dass da wird irgendwann das Thema Führung findet kaum noch statt, sondern da wird sehr viel KPI getrieben, gearbeitet. Ich weiß nicht, das bei euch ist, aber in vielen Unternehmen, wenn du auf einer gewissen Flughöhe angekommen bist, dann finden auch keine One-on-ones mehr statt. Dann wird es nur noch in... der Jensen Huang von Nvidia hat das ja, glaube ich, auch nochmal so dargestellt und mittlerweile machen das auch recht viele Unternehmen.

Patrick Heinen (42:42)
Mhm.

Philipp Deutscher (43:00)
dass sie auf der Ebene gar nicht mehr über ... fehlt dir denn jetzt noch ... und wie kann ich dir jetzt helfen, das nächste Level zu erreichen, ... sondern da wird dann einfach erwartet, ... du performst. Das ist vielleicht jetzt nicht im mittleren Management so, ... da bist du ja vielleicht auch schon ... ... for Leader in einem großen Unternehmen, ... aber wenn du im Executive Bereich dann angekommen bist, ... dann geht es darum, dass du performst. Natürlich brauchst du auch eine Verbindung ... ... zu den anderen Peers in der Organisation, zu den anderen Executives.

Aber da geht es viel weniger darum, welche Entwicklungsmöglichkeiten brauchst du denn jetzt noch. Sondern dann ist man schon auf einem Level angekommen, wo diese Fragen weniger gestellt werden. Ob das dann gut oder schlecht ist, dass sei mal dahingestellt oder ob dann, ich, da gerade in dem Bereich auch noch sehr viel oder situatives Coaching dann auch noch helfen kann, glaube ich schon. Aber Fakt ist, dass es da viel weniger stattfindet.

Patrick Heinen (43:32)
Hmm.

Ich finde das gar nicht so verkehrt, wenn es funktioniert. Ich habe zum Beispiel... Also du musst das auch da situativ machen. Was hast du für ein Team? Wie stark sind die Lieder? Wie gut abgestimmt ist man? Ich bin ja nicht per se der Fan von One to Wands, weil du kannst ja den Kalender natürlich Wochen Wochen mit One to Wands vollhauen.

Und wenn das alles so geplant abläuft, dann ist auch eigentlich schon vorher klar, was wird in dem Gespräch behandelt. Da kann man sich darauf vorbereiten. bin auch da eher, bei Leader to Leader, von, kontaktier mich, wenn du mich brauchst.

Weil dann hat das Gespräch einen Grund, dann ist es nicht geplant, dann hat das Gespräch einen Grund und dann gibt es einen Topic und es gibt natürlich so ein paar Sachen, über die muss man halt reden. Wenn du jetzt quartalsweise die Ziele durchgehst und so, das sind Dinge, die muss man besprechen, die kann man sich aber auch fest im Kalender einplanen, aber sonst bin ich per se nicht so der Freund von, wir müssen jetzt jede Woche miteinander reden, miteinander geredet zu haben. Also, dass das in den höheren Ebenen stattfinden kann ich bestätigen, aber das hat auch seine Gründe.

Und das hat einfach aus meiner Sicht damit zu tun, dass man seine Leader accountable hält. Dass man sagt, du, ... ist dieses Empowerment, ... du anfangs angesprochen hast, ... du hast die Verantwortung für deinen Bereich, ... lass dich so weit in Ruhe, ... bis es halt nicht mehr funktioniert, ... dann muss ich halt schon mal reingucken, ... aber solange es funktioniert, ... muss ich den Mitarbeiter ja auch nicht ... mit unnötigen Meetings die Zeit rauben ... und mir selber ja auch.

Philipp Deutscher (45:08)
Absolut.

Patrick Heinen (45:35)
sondern wenn wir da gut abgesprochen sind und die Meldung dann kommt, wenn es meine Person erfordert, ist das ja eine Win-Win-Situation.

Philipp Deutscher (45:44)
Absolut. Ich glaube, dann liegt die Verantwortung auch auf beiden Seiten, sowohl beim CEO, als auch dann bei den anderen C-Level Executives, hier eine reifere Form der Kommunikation zu wählen. ich brauche was und deswegen hebe ich den Arm oder ich sehe, dass das läuft in die falsche Richtung und das benenne ich auch so klar. Und dann kann ich mir immer noch überlegen, welche Hilfestellung gebe ich dir mit zur Hand oder was für einen Rahmen gebe ich dir. Interessanterweise, ich hatte vor einigen Monaten Mirko Nowakowicz hier zu Gast.

Patrick Heinen (45:59)
Ja.

Philipp Deutscher (46:14)
ist der CEO von Dash Zero mittlerweile früher, der CEO von Instana. Und das für eine halbe Milliarde, glaube ich, an IBM verkauft, wenn ich das noch so richtig in Erinnerung hatte. Der hat auch einen CTO, den er explizit so ausgewählt hat, weil er sehr visionär ist und ein exzellenter Ingenieur ist. Und weil er das so als ein Counterpart auf C-Level braucht. Der hat aber selber ...

Patrick Heinen (46:15)
Mhm.

Philipp Deutscher (46:38)
gar nicht so das große oder seine Stärken liegen anscheinend nicht in, liegen hauptsächlich in der Technologie und weniger jetzt im People-Management. Eigentlich würde ich jetzt oder würde man erwarten, dann der CEO dann sagt, naja, du musst das aber schon irgendwie hinkriegen, sondern sie haben halt echt eben explizit nochmal einen People-Manager halt noch mit an die Seite gestellt und hier nochmal eine andere Lösung geschaffen, die wahrscheinlich in vielen Unternehmen so nicht getroffen worden wäre.

Patrick Heinen (46:58)
Okay.

Philipp Deutscher (47:04)
die aber dann dadurch entstanden ist, dass man von vornherein sehr offen kommuniziert hat über Erwartungen und über das, was die Stärken und Schwächen des jeweiligen sind und konnte dann damit auch eine Lösung finden, wo in anderen Unternehmen wahrscheinlich dann der CTO ausgetauscht worden wäre. Ich glaube, wenn auf dem Level die Kommunikation stattfindet, dann ist das sehr, hilfreich und dann ist das genau die Form von C-Level One-on-One oder Auseinandersetzung, die es auch braucht.

Patrick Heinen (47:19)
Kommt ja wahrscheinlich.

Ja, aber es ist gut, dass wir jetzt mal auf das Thema CDO kommen, ... ... das ist ja so das Rahmenthema deines Podcasts. Wie bist du denn auf diese Idee gekommen? Also klar, du hast gesagt, ich gehe aus dem Corporate Life raus ... ... und mache diese interim CDO-Geschichte ... ... und gleichzeitig dann noch mit dem Coaching dazu. Was hat dich dazu bewogen?

Philipp Deutscher (47:52)
Es war eine Einanderreihung von mehreren Gedankenexperimenten, ich hatte. Nein, auf der einen Seite war es halt so, ich war ja schon im Corporate-Umfeld schon an einer Stelle, an der ich auch mit diversen anderen CTOs in Kontakt war. Mit meinem eigenen CTO, mit anderen Executives im Unternehmen. Und ich festgestellt habe, A, für mich, ich bin eigentlich schon CTO, auch wenn ich VP Engineering bin, aber ich habe den Titel noch nicht.

Patrick Heinen (48:07)
Mhm.

Mhm.

Philipp Deutscher (48:21)
Ich habe mich aber wie einer gefühlt. Also so von dem, was ich schon an Erfahrungswerten mitgebracht habe. Von dem, was ich auch schon umgesetzt habe. Und dann war für mich in dem Moment, als ich rausgegangen bin, war für mich dann die Punktkompetenz. Also die nächste Rolle wird CTO. Und dann das Ganze dann interimistisch zu machen, war für mich dann nur die Folge aus der Frustration oder aus dem Learning, was ich selber für mich gewonnen habe. Thema

Patrick Heinen (48:44)
Ja.

Klar, musst ja

erstmal den finden, der das genauso sieht wie du und sagt Philipp, herzlichen Glückwunsch, du bist es. Ja.

Philipp Deutscher (48:52)
Genau, aber dann sind wir an dem Punkt. Das

sage ich auch ganz oft denjenigen, die mit mir in Gesprächen sind über CTO-Rollen und so was. Es gibt mittlerweile im Dachraum tatsächlich über 15.000 CTOs. Das ist eine ganz gewaltige Zahl und die wächst stetig weiter. wo kommen dann diese neuen CTOs, die gerade am Markt immer mehr gebraucht werden, wo kommen die dann her? Das sind die VP-Engineerings oder die Director-Engineerings aus Unternehmen A.

Patrick Heinen (49:04)
Mhm.

Philipp Deutscher (49:16)
die gerne weiter wachsen wollen, die vielleicht auch schon das Potential haben, aber auch von dem System, in dem sie sind, vielleicht zurückgehalten werden. Oder es schlicht und ergreifend nicht das Potential gibt, weil da sitzt ein guter CTO vor der Nase. So und diejenigen, die können sich bereit machen für genau solche Rollen. Weil es gibt Statistiken, die besagen, dass in den letzten drei Jahren die Anzahl der ausgeschriebenen CTO Stellen knapp 30 Prozent gewachsen ist.

Patrick Heinen (49:23)
Hmm.

Mhm.

Philipp Deutscher (49:41)
Das ist auch eine enorme Zahl. Natürlich wissen wir beide, dass nicht jede CTO-Rolle ausgeschrieben wird, aber es ist trotzdem ein Trend, also die Dunkelziffer ist weiterhin unbekannt, aber es ist trotzdem ein Trend, sagt, es werden sehr viele CTOs gebraucht. Und die Erklärung, die ich dafür habe, ist, dass immer mehr Unternehmen sich als Tech-Unternehmen verstehen. Dass immer mehr Unternehmen verstehen, ohne Technologie geht es nicht. Und sich natürlich auch jemanden mit ins Boot holen, der in der Lage ist, hier zu navigieren. Und das ist auch für mich die Aufgabe eines CTOs.

Patrick Heinen (50:00)
Mhm.

Philipp Deutscher (50:10)
nicht der beste Techie im Unternehmen zu sein, das gilt vielleicht für einen Start-up, was drei Leute hat, sondern der auch in Lage ist, zu vermitteln zwischen den technischen Anforderungen und dem, was auf der Businessseite gebraucht wird. das ist, ich glaube, ganz viele Menschen, mit denen ich hier arbeite, die sind ja genau an dem Punkt, die sich dann überlegen, naja, wie kann ich denn jemanden davon überzeugen, dass ich jetzt ein guter CTO wäre?

Patrick Heinen (50:15)
Hm.

Philipp Deutscher (50:35)
Der andere muss schon irgendwie das sehen. muss das auf deinem LinkedIn-Profil sehen. Der muss das in deinem Lebenslauf sehen. Der muss das aber auch, wenn er dir zuhört im Gespräch, muss er die Fantasie haben, dich in der Rolle zu sehen, die er dafür vorgesehen hat. Und das heißt am Ende des Tages, du kommst nicht für jedes Unternehmen als CTO-Kandidat in Frage, weil nicht jeder CTO oder nicht jeder Entwickler, Director passt als CTO in jedes Unternehmen. Aber...

Patrick Heinen (50:48)
Ja, absolut.

Hmm.

Philipp Deutscher (51:02)
das richtige Unternehmen dafür rauszufinden, ... ... was zu einem passt zur eigenen Haltung, ... zur eigenen Vision, ... den eigenen ... Themen, in denen man wirksam sein kann. Das ist dann die große Kunst.

Patrick Heinen (51:13)
Ja, ich war überrascht. war neulich bei, hier in Düsseldorf, bei der Firma L'Oreal. Und wir haben, die haben ein CD-Rom, die sind auf dem Weg zum Tech-Unternehmen. Das ist deren klare Strategie. Die haben schon einige Tech-Produkte. Kann man sich jetzt gar nicht so vorstellen bei einem Unternehmen wie L'Oreal. Ich war selber auch überrascht, aber die haben da einen riesen Showroom und haben mir das auch alles gezeigt. Mit denen haben wir so einen Tag oder ...

Philipp Deutscher (51:20)
Sie haben ein CTO?

Patrick Heinen (51:41)
Sie selber haben einen Tag zu KI gemacht und haben quasi die ganze Mannschaft mitgenommen, angeleitet durch den CEO, der auch mit dabei war und das Ganze auch kommuniziert hat, der sich übrigens vorne hingestellt hat, fand ich eine sehr gute Initiativung, gesagt hat, wir wollen, dass ihr euch mit den ganzen Themen befasst und

Garantiere euch, dass das in diesem Unternehmen niemanden den Job kosten wird. Das ist glaube ich eine ganz wichtige Ansage im Zusammenhang. Aber ja, auch eine Firma L'Oreal sieht sich zukünftig als Tech-Unternehmen.

Philipp Deutscher (52:15)
Da bin ich jetzt aber auch neugierig, was machen die im Bereich Technologie? Oder wo sehen sie den Hebel bei sich?

Patrick Heinen (52:20)
Sie sehen den Hebel in der Verknüpfung digitaler Produkte, zum Beispiel für die Hautanalyse. Die entwickeln ganz viele Apps, geben dir interaktive Schminkguides oder wie du dich rasieren sollst oder ähnliches. Also verknüpfen ihre Produkte quasi mit Technologie und entwickeln da ganz viele Sachen selber.

Philipp Deutscher (52:44)
Ja, spannend. Hätte ich nicht gedacht. Aber das bestätigt ja im Endeffekt auch dann den Trend, den wir da draußen sehen. Dass sich immer mehr Unternehmen genau so eine Transformation durch... Ich weiß nicht, nennt man das schon Transformation? Auf jeden Fall erst mal die Erkenntnis zu haben, wir müssen uns mit dem Thema auseinandersetzen. Wir haben das Thema Digitalisierung jetzt vielleicht verschlafen, aber jetzt bei AI steigen wir zumindest ein. Zumindest ist das auch ein Eindruck, den ich gewinne, dass jetzt bei AI auf einmal alle aufspringen.

Patrick Heinen (53:08)
Mmh.

Ja.

Philipp Deutscher (53:13)
wo sie bei Digitalisierung noch gezögert haben.

Patrick Heinen (53:16)
Klar, ich meine, kannst, wenn du in so einen Kiehl's Shop reingehst, Kiehl's gehört ja auch zu L'Oreal, das sind so Pflegeprodukte, Hautpflegeprodukte, dann haben die da so ein Gerät stehen, da hältst du dein Gesicht halt vor und der macht so ein Scan und dann sagt der dir, was du für ein Hauttub bist, kriegst du direkt die Empfehlungen, was du für Produkte nehmen sollst, ist schon sehr interessant. Was brauchst du denn für einen guten CTO?

Philipp Deutscher (53:38)
Das ist

Patrick Heinen (53:44)
Also was musste er mitbringen?

Philipp Deutscher (53:45)
Ich glaube, diese Klarheit über... Also erst mal braucht er ein eigenes Verständnis davon, was seine Mixtur ist aus technischer Tiefe. Wo hat er die noch? Wo hat er sie nicht? Und wie geht er damit ⁓ Er braucht Leadership Skills. Er muss wissen, wie er sich in verschiedenen Kulturen, also auch Unternehmenskulturen, zurechtfindet. Zu welchen passt er? Zu welchen passt er nicht? Ich glaube, das sind so Unterscheidungsmerkmale.

Patrick Heinen (54:02)
Mhm.

Philipp Deutscher (54:13)
Die sind wichtig auch zu verstehen, für welches Unternehmen bin ich dann in guter Fit. Und am Ende des Tages brauchst du natürlich auch eine gewisse Management Maturity. Also habe ich zum Beispiel solche Themen wie Disagree and Commit verstanden. Das ist jetzt erstmal ein Amazon-Management Prinzip, aber trotzdem, es geht nicht darum, dass alle, wenn meine Meinung nicht gehört wurde oder als gehört wurde, aber nicht für gut befunden wurde,

Patrick Heinen (54:18)
Hm.

Ja.

Philipp Deutscher (54:37)
Dann laufe ich rum und erzähle jedem, scheiße die nächste Aktion aus dem Management-Team war. Das sind so grundlegende reife Prozesse, die jemand durchgemacht haben muss, ⁓ sich meiner Sicht für eine solche CTO-Rolle qualifizieren zu können. Wenn er das nicht hat, wenn ich ihm das erst mal noch zeigen muss, dann habe ich eine ganze Menge Kindergartenarbeit zu tun. Als Unternehmer würde ich das nicht wollen, als CEO eines größeren Unternehmens. Das sind Grundvoraussetzungen.

Patrick Heinen (54:56)
Hmm.

Ja.

Aber du brauchst natürlich auch eine gewisse Reife, einfach mal eine andere Meinung stehen lassen zu können. Ich sage immer, let's agree to disagree. Das ist für mich überhaupt kein Problem. Es ist ja durchaus gesund, wenn es verschiedene Ansichten gibt. Aber der grobe Weg, der muss halt für alle klar sein.

Philipp Deutscher (55:12)
Richtig.

Das ist ja das Problem von uns Techies. Ich war da ja früher genauso. Ich bin ja genauso naiv aus der Uni gekommen und dachte, die beste technische Lösung ist das Einzige, das zählt. Aber das wird ja auch von einem System getrieben, was dir nur beibringt, du musst jetzt an der Uni das Datenbankmodell dreimal normalisieren und dann ist es erst schön. Ja, bau das mal so in der Realität, das performt halt irgendwie nicht. Ist zwar natürlich schön normalisiert, aber Ende des Tages völlig nutzlos.

Patrick Heinen (55:34)
Hm.

Philipp Deutscher (55:52)
Genauso ist es bei den anderen Themen auch. Man muss ja erst mal diese Fehler machen, man muss erst mal auf die Nase fallen, dann daraus zu lernen und zu merken, wie es anders geht, wie es richtig geht. Also wir sind ja alle danach gepolt, wir denken, alle Recht haben ist so wichtig. Und darum geht es am Ende des Tages nicht mehr. Es geht ja ⁓ Positionen und Ergebnisse.

Patrick Heinen (56:07)
Hm.

Ja, und ich muss so lachen, weil ich hab das mit meiner Tochter auch oft diskutiert, weil das fing in der Grundschule schon an. Die haben irgendwie unter Mädels miteinander gespielt. Und das Wichtigste war immer, wer der Bestimmer ist. Ich bin heute der Bestimmer und die anderen mussten dann immer alles machen. Das hat sich in vielen Bereichen, glaube ich, bis heute nicht geändert.

Philipp Deutscher (56:38)
Vor allen Dingen habe ich gerade Quatsch erzählt. Ich habe geschrieben, es geht um Positionen. Nein, geht nicht um Positionen. Es geht um Interessen, nicht um Positionen. Gerade um die Positionen geht es ja nicht. So, dann muss ich meinen eigenen Quatsch irgendwie... Ich wollte das Harvard-Prinzip zitieren und bin da voll auf die Nase gefallen. So. Das lasse ich drin. Das gehört, das bleibt drin.

Patrick Heinen (56:53)
alles schneiden.

Haha.

Okay, prima. Vielleicht noch eine Sache, die ich oft sehe, proaktiv zu reaktiv. Ich glaube, das ist für die Rolle des CTOs auch ein entscheidender Bereich. Wo sehe ich schon Dinge hochkochen, die vielleicht nicht im breiten Spektrum aller Mitarbeiter sind, die ich vermeiden kann und ...

Ich sag mal, wenn du in einem Modus bist, ständig die Feuerwehr zu spielen, ⁓ überall die Brände zu löschen, dann kriegst du ja auch das Gesamtunternehmen nicht in dieses ruhige Fahrwasser, dass es einfach mal läuft. Wie oder was, glaubst du, ist das Wichtigste für ein CTO, da den Überblick zu halten und so proaktiv zu leiten, dass diese Brände gar nicht erst entstehen?

Philipp Deutscher (57:54)
Ich weiß gar nicht, ob das immer geht.

Patrick Heinen (57:56)
Okay.

Philipp Deutscher (57:57)
Idealerweise natürlich schon, weil du so gut bist in dem, du kommunizierst, dass du nie die falschen Kompromisse schließt aus technischer Sicht. Fakt ist dann aber auch, du wirst wahrscheinlich hier und da Kompromisse machen, wo du genau weißt, das kommt irgendwann in den Bummerern zurück und du findest einfach keine Zeit im Tagesgeschäft, die Themen aufzuarbeiten. Und dann irgendwann sitzt du halt irgendwie fünf Jahre später da.

Patrick Heinen (58:08)
Hm.

Philipp Deutscher (58:24)
und hast halt einen Inzident nach dem anderen, weil jetzt genau der Punkt erreicht ist, vor dem du vor fünf Jahren gewarnt hast. Und natürlich kann man sagen, ja, das liegt in deiner Verantwortung als CTO, genau so was zu managen. Und das stimmt auch. Aber trotz allem halte ich es auch für vermessen zu glauben, dass du das komplett vermeiden kannst, weil einfach auch die Kräfte in einem Unternehmen oder auch die Entscheidungen, die getroffen werden müssen, die sind manchmal auch zum Nachteil von Technologie.

Patrick Heinen (58:46)
Hmm.

Philipp Deutscher (58:51)
Und das sind immer genau die Punkte, Engineers und Engineering Teams nicht verstehen, weil es ihnen entweder nicht gut genug erklärt wird und die einfach gegen ihr naturell gehen, dass sie einfach gute Technologie bauen wollen. Und dann bist du trotzdem in dieser Feuerwehr-Situation oder Feuerwehrmannensituation und musst hier auf einmal den Karren aus dem Dreck ziehen. Und dann ist auch die Frage, dann bist du als CTO, bist du in dem Wortheim.

Patrick Heinen (59:13)
Hmm.

Philipp Deutscher (59:18)
Modus, weil du musst sehr direktiv dann sein. Du musst vielleicht Prozesse einführen, die du sonst nicht eingeführt hättest. Und du musst die Leute dazu verdonnern. Geht im Deutschen jetzt nicht so dafür, aber gucken, dass du dann auf einmal Pager Duty Rotationen dann einstellst, sodass die Leute halt schiften machen und erschichten machen und versuchen halt, die Situation wieder unter Kontrolle zu kriegen.

Patrick Heinen (59:40)
Letzte Frage, die mich mal persönlich interessieren würde. Was ist denn im Hinblick auf den Tech Stack die größte Herausforderung heute für ein CTO?

Philipp Deutscher (59:53)
dass er nicht zu divers wird. Also ich glaube...

Patrick Heinen (59:59)
Also Best of Breed ist deiner Meinung nach tot.

Philipp Deutscher (1:00:01)
kann man so sehen, Ich glaube, der eigentliche, viel hängt ja daran, viel, welche Programmiersprache, welches Framework, welcher Stack wird jetzt gewählt und ich glaube, dass diese Frage

immer unwichtiger wird, weil du sie wirst nicht beantworten müssen, sondern die AI wird sie dir beantworten. Und aktuell bist du in der Komplexität gefangen, dass du entweder einen Technologie Stack hast, der schon sehr, sehr alt ist und auch in einer Programmiersprache ist, in der du das heute vielleicht nicht wieder neu aufgesetzt hättest. AI-Technologie ermöglicht dir Refactorings von diesen Stacks in einer Rekordzeit.

Patrick Heinen (1:00:23)
Mhm.

Mhm.

Mhm.

Mhm.

Philipp Deutscher (1:00:51)
in der du vorher aufgrund der Komplexität Jahre gebraucht hättest, die kannst du heute mit einer guten Guidance im AI-Bereich, kannst du die in relativ kurzer Zeit machen. Damit wird der eigentliche Technologie-Stack immer unwichtiger, weil du wirst schneller von einem Technologie-Stack zum anderen pivotieren können. Nicht beliebig und natürlich ist es auch mit Aufwand verbunden, mit Risiko verbunden und natürlich kostet das Geld. Von daher sollte man sich trotzdem jede Entscheidung gut überlegen.

Aber am Ende des Tages ist es, musst du dir weniger darüber Gedanken machen, habe ich jetzt noch das React-Knowledge in meinem Frontend-Team. Aber ich habe ja nur Angular-Entwickler eingestellt und die wollen keinen React benutzen. Also ich glaube, dass wir uns von dieser Form des Denkens mehr und mehr verabschieden werden.

Patrick Heinen (1:01:38)
Aber wäre da nicht die logische Schlussfolgerung zu sagen, eigentlich brauchst du gar kein eigenes Development mehr oder kannst das auf ein minimales Pensum reduzieren, wenn du moderne Frameworks und Low-Code-Plattformen einsetzt?

Das in der Microservices-Architektur, du sie beliebig austauschbar machst.

Philipp Deutscher (1:01:57)
Das ist ja der Ansatz von Low-Code und No-Code, dass du genau in diese Richtung gehst. Also Stand heute tun sie das nicht, weil die Lösungen, die ich bisher gesehen habe in dem Bereich, die sind gut für Proof of Concepts, für MVP-Entwicklung. Die sind auch gut in den ersten Jahren, wenn noch kaum Kunden drauf sind, dass man an Stelle weiter baut. Aber irgendwann kommt dann der Punkt, an dem man vielleicht doch migrieren muss und dann doch noch mal das Ganze auf ein anderes Fundament stellen muss. Ich glaube, ganz viele dieser Unternehmen, bitte?

Patrick Heinen (1:02:01)
Ja.

Mhm.

Und warum kommt der Punkt?

Warum kommt der Punkt? Weil sie nicht skalieren oder?

Philipp Deutscher (1:02:30)
Zumindest ist das das Feedback, was wir aus der Industrie kriegen, dass an vielen Stellen dann diese Lösungen nicht so skalieren, wie das andere dann tun. Und weil dann an den Stellen Hand anzulegen, aufwändiger sei, als das dann selber zu machen. Aber das wird auch die Zeit sein. Die Low-Code und No-Code-Lösungen, die werden sowieso auch besser. Also am Ende des Tages wird diese Antwort, die ich gerade gegeben hatte, wahrscheinlich auch von der Realität überholt werden. Und dann bauen wir später wirklich nur noch Low-Code und No-Code.

Patrick Heinen (1:02:57)
Du kannst die Antwort ja nur Stand heute geben. Die Welt dreht sich ja sehr schnell.

Philipp Deutscher (1:03:01)
Also Stand heute würde ich für einen MVP ...

Stand heute würde ich auf einen MVP oder einem Proof of Concept auf jeden Fall so anfangen, weil es die einfachste und billigste Lösung ist, bevor du überhaupt Product Market Fit erreicht hast, weil alles andere kostet dich viel mehr Geld. Früher hast du dann outgesourced, wenn du keine eigenen Entwickler einstellen wolltest, indem du das Ganze an Nearsharing Companies abgegeben hast, was dann dazu geführt hat, dass du noch mehr Kosten hattest. Die waren zwar flexibler ...

Patrick Heinen (1:03:09)
Hm.

Hm.

Philipp Deutscher (1:03:30)
abzubauen als deine eigenen Entwicklungskapazitäten. Aber dafür war es viel teurer. Die Leute haben das nur als Projekt gesehen und waren halt nach ein paar Monaten wieder raus und du hast die ganze Scheiße dann übernommen und musstest damit arbeiten.

Patrick Heinen (1:03:43)
Ja, da wird noch einiges passieren. Philipp, hast du noch was, was du deinen Zuhörerinnen und Zuschauerinnen mitgeben möchtest?

Philipp Deutscher (1:03:53)
Hört deinen Podcast auch noch. Das möchte ich gerne auch sagen. bisschen Werbung für dich machen. Patrick, willst du mal deinen Podcast ein bisschen promoten?

Patrick Heinen (1:04:00)
Ja, das kann ich gerne machen, auch wenn das jetzt nicht abgesprochen war. Aber das können wir jetzt ganz spontan mal reinwerfen. Ich betreibe einen Podcast im Bereich KI und eigentlich der Weg zur KI. Also es ist kein Tech Podcast, wo ihr jetzt was über neueste LLMs und Technologien erfahren könnt, ... ... mir geht es eher die Businessseite. Also wie kann ich denn KI ausrollen?

Wie geht man da vor? Was sind gute Use Cases? Und spreche dazu mit Kunden von uns, mit Experten aus der Branche und auch Experten von Universitäten und stellenweise auch Mitarbeitern und Kollegen von mir, die dann vielleicht doch mal ein bisschen was über die Brücke von der Technologie zum Business erzählen. Und der Podcast heißt prompt zum Erfolg. Kleines Wortspiel.

Und findet ihr überall auf YouTube, Spotify, auf allen Podcast-Plattformen. Vielen Dank dafür, Philipp.

Philipp Deutscher (1:05:01)
Irgendeine Folge,

die du besonders empfehlen kannst?

Patrick Heinen (1:05:04)
Ja, ich hatte eine Folge, wo es ⁓ die rechtliche Betrachtung von KI geht. Ich das beschäftigt einige Unternehmen. Was darf ich denn überhaupt und was darf ich nicht? Ich kann schon mal ein bisschen spoilern. Eigentlich könnt ihr die KI wie eure Mitarbeiter betrachten. Ihr haftet sowieso für alles, was ihr damit macht. Und da kann man auch niemand anders für blamen. Das liegt in der eigenen Verantwortung. Das ist eine sehr spannende Folge.

Und wir haben natürlich einige Folgen. Ich hatte zum Beispiel neulich mit der Firma Accenture eine. Da ging es auch darum, dass die Leaderin in dem Bereich für die KI-Projekte auch mal ihre Sicht darauf gegeben hat, man in dem Bereich, was für Herausforderungen es mit den Kunden gibt. Wir haben sehr viel über KI-Readyness gesprochen.

Denn technologisch gibt es da ohne Ende Lösungen und die entwickeln sich auch mit Riesenschritten. Das siehst du ja, wenn du selber KI nutzt, siehst du ja, wie schnell sich da die Features und Frontends verändern. Das ist ja auf Wochenweise, auf Wochenbasis. Aber was ich halt viel wichtiger finde und deswegen fand ich das L'Oreal Beispiel so gut, ist die Mitarbeiter mitzunehmen. Denn die Presse

tue ja nicht gerade viel dafür, dass man mit Begeisterung an das Thema rangeht. Ich höre sehr viel über Jobängste und Verluste und die apokalypsische Übernahme von KI. Das teile ich überhaupt nicht, weil man kann die KI ...

Philipp Deutscher (1:06:45)
Das ist immer interessant,

weil ich habe eigentlich eher den anderen Eindruck, wenn ich auf der LinkedIn Bubble unterwegs bin und das ist ja so die Business Bubble schlechthin, dann habe ich das Gefühl, da wird eigentlich AI nur abgefeiert und im Endeffekt so die Risiken, die durch die Nutzung von KI auch entstehen können, die werden eigentlich viel zu selten behandelt.

Patrick Heinen (1:06:50)
Ja.

Ja.

Mmh.

Gut, die LinkedIn Bubble repräsentiert, glaube ich, nicht die breite Masse der Bevölkerung. Das ist in unserer Tech-Welt so, aber wir haben ja nicht nur Tech-Unternehmen und wir versuchen ja auch KI bei anderen Unternehmen zu implementieren und da herrscht ganz viel Angst. Und da ist dieses Mitnehmen extrem wichtig. Sich halt vorne hinzustellen und zu sagen, seht doch mal bitte den Mehrwert. Ich habe es im Freundeskreis auch diskutiert, ja. Da gibt es

Da gibt es Beispiele, wo KI genutzt wird. Einige Interessierte, auch Bekannte von mir, nutzen KI intensiv, weil wir uns auch austauschen und ich dann hier und da auch mal ein bisschen was zeigen kann. wenn man das dann unter Kollegen, also es gibt ganz viele Unternehmen, die KI gänzlich gesperrt haben. Ja, JetGBT und andere Plattformen sind da gesperrt.

Das fängt halt damit an, dass sie keine Strategie haben und dass sie schon verstanden haben, dass Datenschutzthemen, ich sag mal, du kannst ja in so einen Prompt eingeben, was du willst. wenn du dann dort personenbezogene Daten eingibst, zum Beispiel deiner Kunden, weil du willst eine E-Mail verfassen und die soll an deinen Kunden gehen und dann sagst du halt hier, ich schreib eine E-Mail an den und den und dann gibst du den ganzen Kontext. Dann darfst du ja nicht alles an Kontext geben. Und da fängt es ja schon an.

Wie klärst du deine Mitarbeiter darüber auf, was sie dürfen, da die Unternehmen sich darüber keine, sie haben keine Strategie, haben sich keine Gedanken gemacht und sagen, das Einfachste ist, das zu sperren. Dann wird es aber eigentlich

Philipp Deutscher (1:08:41)
Und Sam Altman hat

uns ja gerade bestätigt, dass diese Unterhaltungen, die man mit seinem Chatbot in ChatGPT hat, dass die da durchaus Privacy-Issues haben, die noch nicht gelöst sind.

Patrick Heinen (1:08:51)
Ja natürlich,

deswegen haben wir in unseren Enterprise-Produkten ein Trust-Layer. Der Trust-Layer sorgt automatisiert dafür. Also erstmal haben wir für den Datenfluss gesorgt. Bei uns braucht keiner aus seinem Outlook irgendwas in ein Prompt-Window zu kopieren, ⁓ da den Kontext zu geben, sondern wir haben ja die Datenbasis der Kunden.

Die liegt ja im CRM und wir können aus dem CRM über einen vorgefertigten Flow, können wir quasi zum Beispiel das Schreiben einer E-Mail automatisieren und dann braucht der Mitarbeiter nur noch auf den Button klicken und kann dann den Text anpassen. Aber den Rest geschieht alles im Hintergrund. Und unsere Plattform sorgt dafür, dass die Daten, die nicht an die Public LLMs übertragen werden dürfen, anonymisiert werden.

Da gibt es einen Anonymisierungsprozess, da werden die Namen rausgezogen, wird durch was anderes ersetzt, was die KI versteht, dass wir der KI den Kontext geben. Dann kommt die Antwort und dann werden die Namen wieder eingesetzt, dass der Mitarbeiter da nichts mehr machen muss. Aber das muss die Welt auch verstehen, dass es solche Technologien gibt und dass man das natürlich selber entwickeln kann, dass das aber ziemlich aufwendig ist. Ich hatte zum Beispiel einen CIO, der gesagt hat, ich brauche

mich die Eigenentwicklung na KI-Plattform gar nicht zu kümmern, weil das wird in wenigen Monaten alles commodity sein und dann kann ich das fertig kaufen. Ich muss mein Geld in die Adoption und in die Ausbildung der Mitarbeiter investieren, weil meine Produktivität tritt erst dann ein, wenn die Mitarbeiter die Angst verloren haben, die Mehrwerte erkannt haben, das im Unternehmen nutzen. Dann wird da im Prinzip erst ein Business Value draus.

Also spannende Themen. Das gibt alle zwei Wochen eine neue Folge und ihr könnt gerne mal rein.

Philipp Deutscher (1:10:52)
Sehr schön. Vielen lieben Dank, dass du heute bei uns warst, Patrick, und hier den Moderatorenstuhl übernommen hast und mich gegrillt hast.

Patrick Heinen (1:10:56)
Sehr gerne.

Hat mir viel Spaß gemacht und war bestimmt auch für deine Zuschauerinnen und Zuhörer interessant, mal unter die Haube Philipp zu gucken.

Philipp Deutscher (1:11:10)
Das hoffe ich doch sehr. Wenn nicht sehe ich es an den Downloadzahlen, dann runtergehen.

Patrick Heinen (1:11:14)
Dann nehmen wir es einfach nochmal auf.

Philipp Deutscher (1:11:17)
Alles klar, ich komme

auf dich zurück.

Patrick Heinen (1:11:20)
Ja, Philipp hat mich total gefreut, dass ich heute hier Gast sein durfte und in den Moderatorenstuhl sitzen durfte. Hat mir total viel Spaß gemacht. Deinen Zuhörerinnen und Zuschauerinnen wünsche ich mit deinen weiteren Folgen noch ganz viel Spaß. Schaut auch gerne mal in meinem Podcast vorbei und damit wünsche ich dir noch eine wunderschöne Woche.

Philipp Deutscher (1:11:40)
Dankeschön, das wünsche ich dir auch Patrick. Ciao, ciao!

Patrick Heinen (1:11:42)
Ciao.